Voici le troisième et dernier d une série d articles sur. La mesure du rendement dans un service informatique de la fonction publique du Canada

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1 La mesure du rendement dans un service informatique de la fonction publique du Canada Bryan Shane et Gary Callaghan La mise en œuvre d un système de mesure du rendement équilibré exige l adoption d un certain nombre de principes pour mieux déterminer son champ d application et son mode de fonctionnement. Voici le troisième et dernier d une série d articles sur l élaboration et la mise en œuvre d un système de mesure du rendement (SMR) dans un service informatique du secteur public 1. Le premier article présentait une approche conceptuelle de la mesure du rendement fondée sur la méthode d évaluation équilibrée 2, tandis que le deuxième exposait la marche à suivre pour élaborer et mettre en œuvre un SMR. Le présent article illustre la concrétisation d un SMR dans un service informatique du gouvernement du Canada, soit les Services de gestion des applications (SGA) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Les auteurs y Bryan Shane est associé principal à la société BPC Management Consultants. Il offre des services de consultation dans les domaines de la gestion stratégique, de la technologie de l information et du rendement depuis plus de 20 ans à diverses organisations des secteurs public et privé. Il est titulaire d un baccalauréat en sciences politiques de l Université Carleton, ainsi que d un baccalauréat et d une maîtrise en éducation de l Université d Ottawa. Il a également fait des études supérieures en statistique et en évaluation. donnent des précisions sur la mission, les services et les clients des SGA, précisent pourquoi un projet de mesure du rendement est souhaitable et en expliquent le processus d élaboration et de mise en œuvre. Enfin, ils évaluent les avantages et les risques associés à une telle entreprise. Description des SGA Les SGA sont un des secteurs relevant des Services gouvernementaux de télécommunications et d informatique (SGTI), une direction générale de TPSGC. Leur vision est Gary Callaghan est le directeur du bureau des programmes des Services de gestion des applications (SGA) des Services gouvernementaux de télécommunications et d informatique, à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Il compte plus de 20 ans d expérience dans le domaine de la gestion de l information et de la technologie de l information au gouvernement du Canada. Durant les sept dernières années, M. Callaghan a été gestionnaire de projet, et il a consacré les deux dernières années à l élaboration et à la mise en œuvre du cadre de mesure du rendement des SGA. 18 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1 (18-27)

2 d établir des partenariats avec les autres secteurs d activité du Ministère et les organismes de service spéciaux (OSS), afin de maximiser la valeur de TPSGC à titre de fournisseur de services communs. Ils entendent appliquer de façon exemplaire la gestion de l information et la technologie de l information (GI-TI) aux programmes opérationnels et fonctionnels. Étant l un des huit principaux secteurs d activité du Ministère, les SGTI sont reconnus par le gouvernement fédéral comme le principal agent de gestion des services communs et de l infrastructure commune de GI-TI. En effet, les SGTI fournissent une vaste gamme de services de GI-TI à TPSGC, ainsi qu à d autres ministères et organismes du gouvernement du Canada. En fait, 71 p. 100 d entre eux utilisent au moins trois services dont, le plus souvent, les suivants : soutien des applications (84 p. 100); développement des applications (75 p. 100); contextes de développement des applications (41 p. 100); Internet (39 p. 100); entreposage de données (26 p. 100); échange de logiciels (24 p. 100) 3. Les SGA regroupent 418 employés et peuvent compter sur les services d un nombre semblable d experts-conseils. Leur allocation budgétaire annuelle s élève à 42 millions de dollars, et leur inventaire technologique interne est estimé à 300 millions. Leur mission est de fournir aux spécialistes en informatique du gouvernement des services de développement et de soutien des processus administratifs et de formation. Ils offrent des services à valeur ajoutée en travaillant étroitement avec les clients pour réduire les risques opérationnels et augmenter la souplesse et le rendement. 27 % agents et/ou cadres hiérarchiques FIGURE 1 Clients des SGA 7 % employés de bureau 23 % cadres supérieurs et/ou directeurs Pour réaliser leur mission, les SGA offrent de nombreux services à leurs clients, dont les suivants : soutien des applications services de soutien opérationnel et d amélioration fonctionnelle, surtout pour les applications de TPSGC; développement des applications importants services d amélioration fonctionnelle, de remaniement d architecture et de gestion de projet de TI; contextes de développement des applications services architecturaux et environnementaux, notamment des outils et des techniques standard de développement et la gestion de la qualité, surtout pour les SGA. Les autres services des SGA sont la refonte des processus opérationnels, le soutien des activités liées à Internet, l entreposage de données et l échange de logiciels. La majorité des clients des SGA (87 p. 100) travaillent à TPSGC, et les autres sont de l extérieur du Ministère. La figure 1 donne plus de renseignements sur les clients. La plupart de ceux-ci ont recours à plus d un service des SGA. 43 % cadres intermédiaires Justification TPSGC et les SGTI se sont engagés à examiner et à renouveler les programmes et services fédéraux pour faire en sorte qu ils soient abordables et accessibles et qu ils répondent aux besoins de la population canadienne. Ce nouveau contexte a posé un certain nombre de défis et a fait surgir diverses possibilités sur le plan de la prestation des programmes et des services. Des programmes et des services de haute qualité doivent être offerts partout au pays dans un contexte de restrictions financières permanentes. Les initiatives de réduction des effectifs et des coûts ont favorisé l éclosion d un milieu où les employés ont souvent de la difficulté à gérer leur charge de travail, ce qui influe négativement sur leur moral. Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1 19

3 L occasion se présente de faire place à un leadership plus efficace et à des structures de gestion simplifiées qui permettent d avoir recours, à moindre coût, à d autres formes de prestation de programmes et de services qui seront viables à long terme et fondées sur de nouvelles formes de collaboration entre les directions générales et entre les ministères. On doit trouver un moyen de faciliter la communication des pratiques exemplaires liées à la prestation des programmes et des services. Ces défis et ces possibilités, qui sont directement liés à la prestation efficace de programmes et de services à la population du Canada, ont pris encore plus d importance, du fait que les SGA ne possédaient pas de méthodes de mesure du rendement efficaces. Jusqu à la mise en place de la méthode d évaluation équilibrée, le rendement des programmes et des services n était pas mesuré globalement. À l heure actuelle, la norme reconnue au gouvernement fédéral pour ce qui est de l établissement de rapports sur le rendement se limite à l aspect financier. Cette optique unidimensionnelle fait abstraction des données sur la satisfaction des clients et des employés, la qualité du service ou l amélioration continue. De nombreux SMR ne fournissent pas l information requise pour déterminer si les objectifs sont atteints, et les stratégies, appliquées efficacement. De plus, l information sur le rendement est dans une grande mesure de type réactif plutôt que proactif. Et ces systèmes ne reconnaissent pas non plus le rendement exceptionnel d un groupe ou d un individu, ce qui a généralement pour effet de saper la motivation et le moral dans l organisation. Le fait que seulement une organisation sur six réussisse à mettre en œuvre un programme de mesure du rendement officiel, sur les quelque 10 p. 100 de tous les services informatiques qui en mettent en place, vient compliquer la situation davantage. Élaboration et mise en œuvre Afin de régler ces problèmes, les SGA ont adopté une méthode holistique pour élaborer un SMR et le mettre en œuvre. L objectif était un SMR équilibré et systématique qui permettrait d évaluer l efficacité des activités des SGA sous différents rapports : le rendement financier; la qualité des programmes et des services; la satisfaction de la clientèle; la satisfaction des employés; l amélioration continue. Ainsi, le SMR a été conçu pour fournir une rétroaction à trois niveaux : stratégique, tactique et opérationnel. Il visait également à évaluer l efficacité des stratégies et des plans, à améliorer le processus de prise de décisions, à corriger les problèmes de façon proactive et à promouvoir l amélioration continue dans l organisation. Principes L élaboration et la mise en œuvre d un SMR équilibré exigent l adoption d un certain nombre de principes en vue de déterminer son champ d application et son mode de fonctionnement. Les SGA ne faisaient pas exception. Ces principes sont les suivants : La mise en œuvre d un SMR exige du temps, des efforts, des compétences et, peut-être plus important encore, le soutien actif de la haute direction. Le SMR doit être articulé autour des cycles de planification et de budgétisation du Ministère. Des processus opérationnels de mesure du rendement doivent être créés ou adaptés de façon à permettre la collecte et l analyse de données sur les finances, la qualité du service, la satisfaction des employés et de la clientèle, ainsi que l amélioration continue. Un bureau de la mesure du rendement (BMR) (aux SGA, il s agit en l occurrence du bureau des programmes) doit être établi et chargé de la planification, de la mise en œuvre et du fonctionnement continu du SMR. Le BMR doit relever directement de la haute direction, et celle-ci doit lui apporter son soutien. Le SMR doit être élaboré et mis en œuvre par étapes. Des sources d information simples doivent être utilisées. Il est inutile de mettre en place des méthodes de production de données nouvelles, coûteuses et/ou qui exigent beaucoup de temps. 20 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1

4 Le SMR doit être conçu de façon à ce que de multiples sources de données soient obtenues pour chaque élément à différents niveaux organisationnels et à divers moments. L information provenant d un élément doit être confirmée par un autre élément, de façon à ce qu on obtienne une convergence d information pour appuyer le diagnostic et les mesures à prendre concernant une question. Étapes de l élaboration et de la mise en œuvre d un SMR Comme nous l avons signalé plus haut, le SMR des SGA a été mis en œuvre par étapes. La phase 1 était constituée d un projet pilote réalisé dans trois divisions principales, deux d entre elles offrant des services de développement et l autre, des services de soutien. Le projet a pris de l ampleur à la phase 2, quand on a décidé de l appliquer à tous les projets importants, ceux qui touchaient directement les clients et d autres propres aux SGA. Cette expansion visait la plupart des directions du secteur. Les deux directions non encore visées par le projet le seront pendant la phase 3, actuellement en cours. Les mesures prises lors de l élaboration et de la mise en œuvre de chaque phase du SMR sont brièvement décrites ci-dessous. Étape 1 Orientation du projet La première étape consistait à orienter les membres de la direction et les employés relativement à l approche équilibrée de la mesure du rendement. Des précisions leur ont été fournies sur les rôles et les responsabilités des participants, les étapes de l élaboration et de la mise en œuvre, les délais ou les jalons, les principes sous-jacents à la mesure du rendement, ainsi que les difficultés prévues ou imprévues. montrerait de quelle façon le mandat et les fonctions de l organisation appuient ou renforcent les plans d affaires des SGA, des SGTI et du Ministère. Les responsables de l élaboration du SMR cherchaient des preuves que la direction et les employés appuieraient le projet et que les ressources nécessaires à la réalisation du projet seraient disponibles. L analyse de la réceptivité de l organisation à l élaboration et à la mise en œuvre d un SMR ayant donné des résultats positifs, il restait à choisir des secteurs fonctionnels de base dans lesquels mettre le projet à l essai. Étape 3 Architecture de la mesure du rendement (AMR) La mise au point de l AMR, qui comprend la conception, le contenu et la structure du SMR, représente la troisième étape. On a tout d abord fixé les objectifs opérationnels, puis les objectifs en matière d informatique, qui ont été conçus pour appuyer les orientations stratégiques. On a ensuite établi les mesures et les indicateurs du rendement applicables au service informatique. Tant les mesures que les indicateurs sont objectifs, qualitatifs, quantitatifs et axés sur les résultats, mais ils sont aussi de nature quantifiable. (Pour plus de précisions, voir «Qualité de l information» ci-dessous.) L AMR s est révélée un document en constante évolution, qui changeait au gré de l application des mesures et de la réception de la rétroaction. Une fois que l AMR a été approuvée, elle est devenue l architecture officielle du SMR des SGA (voir le tableau 1), et il était important de suivre son évolution de près (c est-à-dire d étudier attentivement les changements proposés et d obtenir les approbations requises). Étape 2 Évaluation de la réceptivité Il s agissait d évaluer la réceptivité des directions et/ou des divisions des SGA par rapport à l approche équilibrée de la mesure du rendement. Cette évaluation Étape 4 Mise en œuvre Comme nous l avons signalé plus haut, la phase 1 a commencé par un projet pilote dans trois secteurs principaux. Il a été décidé de procéder ainsi pour démontrer la valeur du processus et permettre aux membres de l équipe responsable de la mesure du Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1 21

5 TABLEAU 1 Architecture de la mesure du rendement des SGA VISION Être le fournisseur privilégié des autres ministères pour les services de développement, de soutien et d intégration d applications administratives et d infrastructure communes et être reconnu par ses partenaires et ses clients en tant qu employeur de spécialistes compétents qui permettent de réaliser des gains d efficacité appréciables grâce à la gestion de l information et de la technologie. Élément finances Élément qualité du service Élément satisfaction des clients Élément innovation et apprentissage Objectifs Assurer la rentabilité des services d application Fournir en temps voulu des services de gestion des applications de qualité au coût le plus bas pour le client Faire en sorte que les clients soient très satisfaits des services de gestion des applications Créer une organisation composée d employés très compétents et consciencieux Instaurer une culture d apprentissage continue au sein de l organisation Mesure du rendement Recettes Dépenses Indice de la gestion de projet Indice de la satisfaction des clients Indice de la satisfaction des employés Investissement en TI Impartition Indice de l amélioration continue Ratios de financement Indicateurs du rendement Recettes réelles par rapport aux recettes prévues Dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues Écart entre les recettes et les dépenses Investissement en TI (% des recettes) Investissement en TI par employé Indice de la gestion de projet : respect des échéances respect du budget respect des spécifications qualité fonctionnelle qualité technique gestion des problèmes Indice de la satisfaction des clients Opinion des clients sur : les produits et services le personnel/les expertsconseils les communications la satisfaction globale Indice de la satisfaction des employés Opinion des employés sur : les buts et objectifs la définition des rôles la prise de décisions/les communications l esprit d équipe l utilisation du personnel les récompense/la reconnaissance l évaluation d ensemble Contrats concurrentiels par rapport aux contrats non concurrentiels Ratio des dépenses de F et E et d ETP * Indice de l amélioration continue la dotation le perfectionnement professionnel les suggestions d amélioration Ratio des salaires et des heures supplémentaires les récompenses/la reconnaissance du personnel * ETP : Équivalent temps plein. 22 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1

6 rendement d acquérir les compétences requises. Après un essai fructueux de trois mois, on entreprenait la deuxième étape. Celle-ci a duré six mois et ne portait que sur des projets de haute priorité des SGA dans le domaine de l informatique. La phase 3, actuellement en cours, porte sur les autres parties de l organisation des SGA. Les activités requises pour mettre en œuvre le SMR des SGA étaient les suivantes. Profil de mesure du rendement (PMR) Un PMR a été élaboré à partir de l AMR afin d évaluer dans quelle mesure les processus opérationnels en place devaient être élaborés davantage ou adaptés pour permettre la mise en œuvre du SMR. Le profil a également indiqué dans quels secteurs l information et les processus liés aux mesures du rendement et aux indicateurs connexes existaient déjà et dans quels secteurs ils devaient être adaptés ou créés (voir l annexe). De plus, il nous renseignait sur la disponibilité des données de base et des points de référence. Stratégie de mise en œuvre Une stratégie de mise en œuvre a été élaborée pour chaque élément de mesure du rendement : l aspect financier; la qualité du service; la satisfaction des clients; la satisfaction des employés; l amélioration continue. Ces stratégies orientent les activités de mise en œuvre en définissant les rôles et les responsabilités des participants, la fréquence des rapports et les méthodes de collecte de données. Elles établissent également les méthodes d analyse, de rapport et d interprétation de l information et permettent de cerner les problèmes qui peuvent entraver l application de chaque élément de mesure du rendement. Processus opérationnels Les différents processus opérationnels auxquels on a recours de jour en jour ou de mois en mois ont été élaborés ou adaptés en vue d appuyer la collecte de données pour chaque élément de la mesure du rendement. Collecte des données Une fois que les processus opérationnels de chaque élément de mesure du rendement ont été adaptés ou créés, les données qui en découlaient ont été recueillies en conformité avec les modèles de rapports établis pour chaque élément (p. ex., rapports d étape mensuels, rapports sur les approvisionnements, registres des mesures, etc.). Interprétation Les données sur la mesure du rendement ont été interprétées pour en assurer la validité interne et établir une comparaison avec l extérieur. Plusieurs techniques s offraient à nous pour interpréter l information : systèmes de cotation, données de base, points de référence, expérience acquise dans l organisation et utilisation de sources de données multiples. Rapports Les données mensuelles portent sur le rendement financier et la qualité des services. Un rapport complet sur la mesure du rendement, le Tableau de bord, est publié tous les trois mois. Les rapports mensuels et trimestriels étudient la mission de l organisation de différents points de vue. Ces données cumulées présentent un lien de causalité entre les objectifs de la mission et les questions d ordre stratégique, tactique et opérationnel qui nuisent à l atteinte de ces objectifs. Lorsque des questions sont soulevées, une note d information est établie et présentée à la direction avant l examen mensuel (voir l annexe). Communication Il est de la plus haute importance de communiquer les résultats à la haute direction et aux employés. C est en effet de cette façon que des changements peuvent être apportés. Ceux-ci permettent à l organisation de garder le cap sur sa mission, de souligner et de récompenser les efforts des individus et des groupes, ainsi que d encourager l obtention de résultats positifs. Avantages Les avantages du projet de mesure du rendement aux SGA doivent être évalués de plusieurs points de vue. Les paragraphes qui suivent portent sur les principaux points de vue. Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1 23

7 Transfert des connaissances Il y a eu un transfert considérable des connaissances, des experts au personnel des SGA. Ces connaissances portent notamment sur : la méthode utilisée pour créer des AMR; les moyens d établir les données de base afin de comparer le rendement futur; les méthodes de collecte, d analyse et d interprétation de l information; les moyens d élaborer ou d adapter des processus opérationnels afin qu ils produisent des données liées à tous les éléments de mesure; l utilisation de techniques de facilitation et de modèles provisoires pour accroître le soutien individuel et organisationnel apporté au SMR. De cette façon, les SGA sont relativement autosuffisants sur le plan des connaissances et sont en mesure d exploiter et de mettre à jour le SMR. Culture organisationnelle Les SGA ont réussi à instaurer une culture organisationnelle qui valorise et appuie une rétroaction équilibrée et complète, parce qu elle est un élément essentiel dans l examen des problèmes et la production des données nécessaires à la prise de décisions efficaces. En améliorant la communication, les SGA ont pu en arriver à une compréhension commune des priorités, des contraintes et des possibilités, ainsi que des problèmes liés aux finances, à la qualité des programmes et des services, à la satisfaction des clients et des employés et à l amélioration continue. Le SMR a motivé les employés et amélioré leur moral, car il leur a permis de mieux saisir les questions en jeu et de participer davantage à l établissement de stratégies pour régler les problèmes. Il est maintenant considéré comme un élément essentiel et précieux du modèle de gestion aux SGA, et il a permis d harmoniser de nombreux processus opérationnels du secteur. Prise de décisions En donnant aux gestionnaires un accès à des sources d information multidimensionnelles, le SMR a établi un cadre permettant la prise de décisions sur la rentabilité, l amélioration, la modification ou le maintien des programmes ou des services, ainsi que sur l amélioration de la satisfaction des clients et des employés. Il fournit de l information sur les améliorations à apporter aux programmes et aux services en raison de l évolution des besoins de la clientèle et des employés, ou encore en raison des nouveaux besoins en matière de technologie ou des progrès technologiques réalisés. De plus, il permet de transposer la mission des SGA en objectifs, stratégies et plans concrets dont on peut assurer le suivi et l adaptation constante aux changements survenant dans le milieu. Enfin, il fournit un cadre de référence grâce auquel la direction et le personnel peuvent unir leurs efforts pour maintenir et promouvoir l excellence dans la prestation des programmes et des services à leurs clients. Qualité de l information L utilisation d indices amplifie la complexité de l information produite sur l un ou l autre des éléments de mesure du SMR. Aux SGA, le SMR comprend quatre indices : gestion de projet; satisfaction des clients; satisfaction des employés; amélioration continue. L utilisation de ces indices permet de combiner des données qualitatives et quantitatives et même de quantifier ces deux types de données, de façon que toutes les mesures soient axées sur les résultats. Ainsi, l indice de la gestion de projet fournit une évaluation des mesures qualitatives et quantitatives des projets hautement prioritaires mis en œuvre pour offrir des services aux clients. Les mesures quantitatives portent sur le respect des échéances, du budget, des spécifications ainsi que sur le respect de toutes les exigences fonctionnelles et techniques relatives à la qualité. Les mesures qualitatives portent, quant à elles, 24 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1

8 sur l utilisation efficace des estimations, la gestion des risques, les méthodes et les outils, la qualité de la participation des utilisateurs, ainsi que l utilisation efficace du personnel et des experts-conseils. Ces dimensions de l élément de la gestion de projet ont été élargies ou diminuées pour tenir compte des conditions changeantes ou des nouvelles expériences. L utilisation d un indice a permis de ramener ces mesures à un score commun global représentant toutes les dimensions de la gestion de projet. On voit donc que, aux SGA, les indices constituent un outil puissant et souple pour fournir des données complètes sur les secteurs mentionnés. Interprétation de l information Plusieurs techniques sont utilisées pour accroître la rigueur d interprétation de l information fournie par le SMR des SGA. Des systèmes de cotation, des données de base, des points de référence, les connaissances organisationnelles et des sources de données multiples sont utilisés pour s assurer que les questions mises au jour par le SMR sont bien interprétées. Les données doivent être validées à l interne et permettre d établir une comparaison avec l extérieur. Leadership La mesure du rendement exige le soutien actif de la direction, qui doit faire connaître le bien-fondé et les avantages du système; une telle intervention contribuera à vaincre la résistance organisationnelle et individuelle. Sans l appui actif et continu de la direction pour promouvoir le SMR et utiliser l information de façon à améliorer le fonctionnement de l organisation, le SMR aurait été considéré comme une autre fonction auxiliaire inutile. De plus, même si les cadres des SGA appuient sans réserve la notion de mesure continue du rendement, le risque que les données recueillies ne fassent pas l objet d un examen détaillé aux rencontres mensuelles et trimestrielles est toujours présent. Ressources L élaboration et la mise en œuvre d un SMR exigent du temps, des efforts et de l argent. Il a fallu un peu plus d une année pour mettre en place les processus et le cadre requis aux SGA. Les services d experts-conseils ont dû être retenus pendant la majeure partie de cette période, jusqu à ce que le processus devienne autonome. Il a notamment fallu que le personnel déjà surchargé de travail apporte son aide. Mise au jour des meilleures pratiques Le SMR a également mis au jour un certain nombre de meilleures pratiques appliquées dans les projets et dans les secteurs. En faisant connaître ces meilleures pratiques aux employés, les SGA leur ont donné les connaissances et les compétences requises pour offrir des programmes et des services dans un environnement de GI-TI en constante évolution. Risques et menaces L élaboration et la mise en œuvre d un SMR aux SGA présentaient un certain nombre de risques. Contexte organisationnel Le SMR a été instauré au niveau d un secteur, mais il s harmonise avec le cadre de planification et d établissement de rapports (Structure de planification, de rapport et de responsabilisation) des SGTI et de TPSGC. De nombreux systèmes d information sur les questions financières, les ressources humaines, etc., ne produisent pas les données requises au bon moment ou au niveau de qualité voulu. Dans ce projet, on a compté également sur les membres du personnel à l extérieur du secteur, ceux de l «organisation virtuelle», pour produire certaines données sur le rendement. Pris ensemble, ces éléments ont eu tendance à restreindre la capacité des responsables du SMR de produire des rapports à la fréquence et de la qualité qui auraient été nécessaires pour respecter les cycles opérationnels et financiers du Ministère. Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1 25

9 Mise au jour En publiant des rapports mensuels et trimestriels sur la mesure du rendement, les SGA brossent le tableau complet, pour la période visée, des finances, de la qualité des services, de la satisfaction des clients et des employés, ainsi que de l amélioration continue. En mettant plus en évidence les points forts et les points faibles de l organisation, les SGA cernent non seulement les problèmes, mais aussi les mesures à prendre pour les régler. Bien que cette façon de procéder soit avantageuse pour une organisation proactive comme les SGA, elle pourrait être préjudiciable si aucune mesure n était prise ou si les problèmes ne pouvaient être réglés qu à l échelon de la Direction générale ou du Ministère. Conclusion Le SMR des SGA est maintenant bien enclenché et progresse à un rythme acceptable. Il continue de fournir les données nécessaires pour aiguiller les SGA vers la réalisation de leur mission. Il fournit aussi de l information dont peuvent se servir d autres organisations qui souhaitent élaborer et mettre en œuvre de façon harmonieuse un SMR équilibré. En effet, celui-ci est transférable et peut fort bien être appliqué à d autres services informatiques. À ce jour, l expérience permet de conclure ce qui suit. L élaboration d un SMR équilibré doit supposer l adoption d un processus adapté aux besoins uniques de chaque organisation, en ce qui a trait aux mesures particulières à prendre, au calendrier d exécution, à l ordre des activités et au transfert des connaissances. Il est nécessaire de lancer des projets pilotes pour prouver l utilité de la mesure du rendement, pour faire accepter et appuyer un projet, ainsi que pour acquérir l expérience voulue qui permettra de bien adapter le SMR aux besoins de l organisation et de ses éléments constitutifs. La mise en œuvre d un SMR équilibré exige l appui total de la direction. Celle-ci doit s engager à communiquer la nécessité et l importance du SMR et à fournir des ressources suffisantes. L élaboration d une AMR doit commencer aux échelons supérieurs de l organisation. L AMR doit ensuite être mise en œuvre aux échelons inférieurs. Pour élaborer et mettre en œuvre un SMR, il faut éviter les techniques coûteuses de collecte de données et de mise en œuvre. Il faut adopter une approche pratique au regard des sources d information existantes, établir des stratégies de rechange et avoir recours aux méthodes disponibles pour interpréter les résultats et maintenir l impulsion. Une fois établi, le processus de mesure du rendement a tendance à se corriger de luimême et à être autonome. Plus important encore, les données sur le rendement ainsi que les analyses connexes doivent être utilisées pour prendre des mesures correctives sous forme de stratégies et de plans. C est ainsi que l organisation pourra aplanir les difficultés qui nuisent à la réalisation de sa mission. Notes 1. Le premier article de la série, «Mieux mesurer le rendement pour offrir de meilleurs services», a été publié dans Optimum, vol. 27, n o 4, p Le deuxième article, «La mise en œuvre d un système de mesure du rendement dans un service informatique du secteur public», a été publié dans Optimum, vol. 28, n o 3, p R.S. Kaplan et D.P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, Pourcentage total dans les cas de sélections multiples. Il ne s agit en aucun cas d un total cumulatif. 26 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1

10 Annexe : Profil de mesure du rendement aux SGA et question d intérêt commun Note d information SGA PROFILE DE MESURE DE RENDEMENT Mesure du rendement : Indicateur du rendement : Source d'information : Définition : Algorithme : Type de rapport : Groupe visé : Responsabilité : Fréquence des rapports : Données de base : Points de repère : SGA Numéro : NOTE D'INFORMATION Titre : Date (A/M/J) : Bureau de première responsabilité : Nom de la personne : Autre bureau intéressé : Nom de la personne : Observations : Description du problème (aperçu, valeur estimative, durée) : Répercussions (à court et à long terme) : Solution possibles : Solution 1 Solution 2 Solution 3 Recommandation : Décisions requises : Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 29, n o 1 27