Daniel Henry et Marc Taillefer Québec,

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1 Daniel Henry et Marc Taillefer Québec, CMMI, Capability Maturity Model, Carnegie Mellon sont enregistrés auprès du U.S. Patent and Trademark Office par Carnegie Mellon University sm CMM Integration, SCAMPI et SEI sont des marques de service de Carnegie Mellon University Agenda 1. Bénéfices à mettre en œuvre les meilleures pratiques du CMMI? 2. Où mettre en place ces processus? 3. Quand / par quoi / où commencer? 4. Quels sont les bénéfices des «certifications» du SEI?

2 CMM_ depuis 20 ans! 2000: CMMI v 1 simplifié, il intègre logiciel et systèmes TI 2002: CMMI v 1.1 Progression d utilisation dans les pays où se fait du logiciel et de l intégration. Bénéfices d affaires Améliorer la satisfaction client Améliorer l efficacité du processus de développement logiciel Améliorer la qualité des livrables Atteindre le niveau 2-5? de maturité CMMI: coûts d opérations Gérer par processus offre un meilleur contrôle et un meilleur encadrement

3 Gestion horizontale ou verticale? Processus #1 Processus #2 Processus #3 Processus # n La haute direction ne sait que répondre concernant la gouvernance et le contrôle des processus TI. (Cefrio 2004) Lockheed Martin: 30 % d amélioration en intégrant ses processus d ingénierie IBM: Time to market diminué de 75% et économise 9 milliards de $ Fonctionner par processus, une culture à développer! Bénéfices à mettre en oeuvre? Pourquoi mettre en œuvre, nous allons pas si mal que cela présentement!! Nous n avons pas tellement de temps pour s améliorer Finalement il n y a personne ne va s en apercevoir!

4 Bénéfices à mettre en œuvre? SEI, mars 2005: 38% de diminution des coûts 50% d amélioration de la rencontre des échéances 50% d amélioration de la productivité 50% d amélioration de la qualité 14% d amélioration de la satisfaction de la clientèle Retour moyen sur investissement de 3:1 Rapport ASQ, avril 2005 Q-100 dépasse de 10% le S&P 500 Où mettre en place ces pratiques? 5 niveaux de maturité organisationnelle: 5- En optimisation (en boucle d ) 4- Gestion quantitative (gestion statistique) 3- Personnalisé (adapté au projet) 2- Discipliné (par projet s ) 1- Chaotique / héroïque! En approche continue

5 Les pratiques génériques 1. Établir une politique organisationnelle traitant de la planification et mise en œuvre du processus 2. Planifier le processus 3. Fournir les ressources 4. Assigner les responsabilités 5. Former les gens qui mettent en œuvre et soutiennent le processus 6. Gérer en configuration 7. Identifier et impliquer les parties prenantes tel que planifié 8. Suivre et contrôler le processus 9. Évaluer la conformité de manière objective 10. Revoir les résultats et le statut du processus avec la haute direction (réf. 1). Étendue d une mise en œuvre Level 5 Optimizing 4 Quantitatively Managed 3 Defined Focus Continuous Process Improvement Quantitative Management Process Standardization Process Areas Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution 2 Managed 1 Initial Basic Project Management Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management (NA) Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management

6 Où commencer? Où commencer? 5 niveaux de maturité organisationnelle: 5- En optimisation (en boucle d ) 4- Gestion quantitative (gestion statistique) 3- Personnalisé (adapté au projet) 2- Discipliné (par projet s ) 1- Chaotique / héroïque! En approche continue

7 Transport Solutions Division Évaluation SCAMPI CMMI de Atype Presented by Daniel Henry SCAMPI A (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) with SW-CMM 1.1 CMMI-SE/SW/IPPD/SS Version 1.1 Staged ou Continuous a Kick off Meeting December 6 th, 2004 Presented by Denis St. Pierre CMMI and CMM Integration are service marks of Carnegie Mellon University. CMM, Capability Maturity Model, and Capability Maturity Modeling are registered in the U.S. Patent and Trademark Office Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) Class A Méthode détaillée et documentée d évaluation de processus Conforme ARC class A Utilise CMMI comme modèle d évaluation

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10 Activités SCAMPI Planning Readiness Review Interviews Notes Forces et Faiblesse Consensus Validation Présentation Présentation finale Cotations

11 Planning: Objectifs d affaires Améliorer la satisfaction client Améliorer l efficacité du processus de développement logiciel Améliorer la qualité des livrables Atteindre le niveau 2-5? de maturité CMMI Planning: Unité Organisationnelle Société, département, projet Sponsor

12 Une équipe d évaluation SCAMPI est Une équipe de personnes expérimentées qui met en oeuvre un processus d évaluation d une organisation Composée d externes et d internes à l organisation. 4 à 9 personnes, y compris le responsable d évaluation (Lead Appraiser) Membres de l équipe SCAMPI Interne Évaluateur 1 Évaluateur 2 Évaluateur 3 Évaluateur 4 Externe Alain Bret Antoine Nardèze Alcyonix Inc. Daniel Henry (Chef évaluateur)

13 Consensus Pratique essentielle d une équipe SCAMPI A : les décisions d équipe se prennent par consensus Le consensus est un constat acceptable par tous les membres d équipe : tous peuvent le défendre, personne ne s y oppose Consensus Technique: Oui, c est la solution que j aurai choisie moi-même. Ce n est pas ma solution préférée, mais elle est acceptable, je peux vivre avec, et je la supporte. Non, cela ne me convient pas et je vais expliquer pourquoi.

14 Interviewés 3 Chefs de projets 2 Manager senior 6 Concepteurs 8 Développeurs 3 AQ/Support/Processus 1 Ressource humaine 2 Achat Étendue de l évaluation (CMMI SW v1.1 Staged) Level 5 Optimizing 4 Quantitatively Managed 3 Defined Focus Continuous Process Improvement Quantitative Management Process Standardization Process Areas Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution 2 Managed 1 Initial Basic Project Management Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management (NA) Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management

15 Échantillon Projet 3 Projet 1 Projet 2 Mission de l équipe SCAMPI la réalisation d une évaluation SCAMPI classe A Identifier les Forces Identifier les Faiblesse Déterminer le niveau de Maturité/Capicité CMMI La méthode Le Modèle

16 Types de preuve Direct Artifacts Indirect Artifacts Affirmations Practice Implementation Indicators (PIIs) = preuves Les preuves sont des traces laissées par les pratiques (spécifiques et génériques) et démontrent objectivement que la pratique est mise en oeuvre (fournies par les sources ) La méthode SCAMPI est basée sur l analyse des preuves pour vérifier la mise en oeuvre. La vérification consiste en une revue des preuves fournies (base de preuve).

17 Exemples PP SP1.1-1: Establish a top-level work breakdown structure (WBS) to estimate the scope of the project. Direct artifacts: - top-level WBS - task descriptions - work package descriptions Indirect artifacts: - meeting minutes - team charter - WBS development notes Affirmations: - I worked on the WBS team. - We used the WBS to generate the estimates. Caractérisation de la mise en oeuvre d une pratique Fully Implemented (FI) Largely Implemented (LI) Partially Implemented (PI) Not Implemented (NI) Direct artifact présent et approprié Supporté par un indirect artifact et/ou affirmation Pas de faiblesse constatée Direct artifact présent et approprié Supporté par un indirect artifact et/ou affirmation Une ou + faiblesses constatées Direct artifact absent ou jugé non approprié Artifacts ou affirmations démontrent une mise en oeuvre partielle Une ou + faiblesses significatives constatées Toutes situations non couvertes ci-dessus

18 Règle de cotation objectif Un objectif est satisfait (S) si et seulement si Toutes les pratiques associées sont caractérisées au niveau organisation : LI ou FI ET L ensemble des faiblesses n a pas d impact significatif sur l atteinte de l objectif Sinon : l objectif est coté U (Unsatisfied) et l équipe doit pouvoir expliquer comment les faiblesses associées amènent à ce résultat. Satisfaction des PA Satisfied Unsatisfied Si et seulement si tous les objectifs spécifiques et génériques du PA considéré sont S Un ou plusieurs objectifs dans le PA concerné sont U Not applicable Le PA est déclaré hors portée et est considéré non applicable. Not rated Il n y pas suffisamment d information disponible permettant d établir la cotation pour ce PA.

19 Détermination du niveau de maturité Pour atteindre un niveau N : Tous les PA du niveau N et des niveaux inférieurs sont satisfaits ou non applicables. Exemple de profil Optimizing Causal Analysis & Resolution Organizational Innovation and Deployment Quantitatively Managed Quantitative Project Management Organizational Process Performance Defined Decision Analysis & Resolution Risk Management Integrated Project Management Organizational Training Organization Process Definition Organization Process Focus Validation Verification Product Integration Technical Solution Requirements Development satisfied Managed unsatisfied Configuration Management Process & Product Quality Assurance Measurement & Analysis NA not applicable Supplier Agreement Management Project Monitoring & Control Project Planning NR not rated Requirements Management

20 Références Appraisal Requirements for CMMI (ARC), V1.1 SCAMPI Method Definition Document (SMDD), V1.1 CMMI Staged SW v1.1 Un itinéraire fléché vers le CMMI, Richard Basque, Dunod, Paris, 2004 (préfacé par Mike Conrad, co-auteur du CMMI anglais) Interpreting CMMI for Service Organizations, a Systems Engineering and Integration Services Example, SEI, Nov Interpreting CMMI for Operations Organizations, SEI, April 2002 Questions?

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