Aux nouvelles frontières de l enseignement de la gestion, surgit la glocalisation, là où le local et le global s harmonisent

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1 Communication aux III ème États généraux du management «Nouvelles frontières du management» Fondation Nationale pour l Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) Aux nouvelles frontières de l enseignement de la gestion, surgit la glocalisation, là où le local et le global s harmonisent Le contexte du programme de MBA pour cadres de l École des sciences de la gestion (ESG), Université du Québec à Montréal (UQAM) Robert H. Desmarteau Ph.D. et Lassana Maguiraga Ph.D., Direction du programme de MBA pour cadres de l ESG UQAM Résumé : pertinence managériale Comprendre et composer avec la globalisation constitue l un des défis de l heure pour les écoles de gestion et particulièrement pour les programmes de MBA pour cadres. Au carrefour des connaissances actuelles, le concept de glocalisation émerge de plus en plus comme un outil capable de combattre à la fois l hégémonie de la «globalisation» et l isolement de la «localisation». Suivant un diagnostic où les écoles de gestion peinent à dépasser une offre fragmentée d expériences internationales, cet article fonde et analyse trois expériences d articulation entre le local et le global : l) l appel tunisien d une association bancaire ; 2) un besoin de spécialisation locale en provenance du nord-ouest québécois ; et 3) l utilisation du wiki comme un instrument de la glocalisation. Ces trois expériences participent à la compréhension de la glocalisation comme un tremplin pour augmenter l intelligence culturelle des rapports entre les parties prenantes. Le programme de MBA pour cadres de l ESG UQAM Dans le but de contextualiser nos propos, une brève rétrospective du programme est présentée. La première édition du programme de MBA pour cadres de l ESG UQAM remonte à Jusqu en 1995, le programme a offert un cheminement général via un régime d études à temps complet. À partir de 1996, suivant une réforme majeure du programme, un régime d études à temps partiel fut introduit à raison d une fin de semaine de trois jours par mois (vendredi, samedi et dimanche). Au fil des ans, et en lien avec les orientations stratégiques de la réforme de 1996, des cheminements spécialisés se sont ajoutés. Actuellement, en plus du cheminement général, 8

2 cheminements spécialisés sont actifs : Services financiers, Sciences comptables (programme régulier et exécutif CMA-MBA), Gestion des villes et métropoles, Financement des entreprises, Immobilier, Entreprises collectives, Gestion de la technologie et le tout dernier cheminement, Mode, introduit en Toujours dans la foulée de la réforme de 1996, le programme a développé son envergure à la fois nationale et internationale. Sur la scène nationale, le programme est offert actuellement en collaboration avec trois composantes de l Université du Québec en régions : Abitibi-Témiscamingue, Outaouais et Bas St-Laurent. Sur la scène internationale, en 2012, le programme rayonne dans 14 pays : France, Chine, Équateur, Pérou, Pologne, Algérie, Mali, Maroc, Mexique, République Dominicaine (cheminements général et sectoriel en tourisme), Sénégal, Tunisie (cheminements général et sectoriel en services financiers), Russie et Vietnam. Sur le plan quantitatif, depuis plus de trente ans, le programme de MBA pour cadres ESG UQAM a accueilli près de étudiants, dont environ une moitié au Québec (ESG UQAM et les constituantes de l UQ) et l autre moitié à l international. Spécifiquement, le programme compte dans l ensemble plus de 8500 diplômés à travers le monde, avec un taux moyen de diplomation de 86% sur toute la période de son existence depuis sa création. À la fin de 2011, le comité de programme du MBA pour cadres de l ESG UQAM approuvait la première version d un rapport à la fois détaillé et substantiel portant sur l autoévaluation statutaire du programme 1. L idée de développer la présente problématique reliée à l enseignement de la gestion aux «nouvelles frontières du management» émane dudit rapport. L expérience internationale dans le programme de MBA pour cadres de l ESG UQAM Le programme de MBA pour cadres de l ESG UQAM offre à ses étudiants du Québec, la possibilité de vivre une expérience internationale sur une base facultative. Cette expérience internationale comporte différentes formules : double diplomation UQAM/Université Paris- Dauphine, voyage d études au module 5 dans 4 destinations possibles (Chine, États-Unis, Mexique et Pérou), mobilité individuelle en suivant un cours chez un de nos partenaires, ou bien encore en participant à des classes d été lors de visites d étudiants internationaux. 1 Rapport d autoévaluation du programme de MBA pour cadres, École des sciences de la gestion, UQAM, approuvé au comité de programme pour consultations internes et externes en octobre 2011, 237 pages. 2

3 Réciproquement, pour ses étudiants internationaux, le programme offre annuellement un séjour estival de formation pour un cours et des visites d entreprises à Montréal. Nonobstant le fait que 88% des étudiants et des diplômés consultés au Québec (Rapport d autoévaluation, op.cit) soient favorables au développement de nouveaux partenariats internationaux sanctionnés par une double diplomation, idéalement avec un partenariat américain, près de la moitié d entre eux ne souhaitent pas pour autant que l expérience internationale devienne obligatoire. Implicitement, nous identifions ici des motivations ou encore des dispositions mitigées envers l international de la part de nos étudiants et diplômés. Par ailleurs, selon les commentaires et suggestions des enseignants et des employeurs consultés (Rapport d autoévaluation, op.cit), «l International n est pas assez présent et trop peu intégré dans les activités du programme, qu il s agisse d activités internationales ou du contenu international présenté dans les cours». Bref, et c est ici le message, l expérience internationale ne constitue pas pour nos étudiants ce tremplin stratégique, jugé par plusieurs incontournable à l ère de la mondialisation. En d autres mots, il devient impératif de tenir une réflexion stratégique sur notre ouverture au monde. Quelle en sera la teneur pour nos étudiants et pour nos partenaires nationaux et internationaux? Repenser l ouverture sur le monde Penser stratégiquement une ouverture sur le monde devient incontournable pour un grand nombre d organisations dont bien sûr les établissements d enseignement de gestion qui ont spécifiquement la responsabilité de former des gestionnaires à l ère de la globalisation. À ce jour, déplorent Bruner et al. (2011) 2, le bilan des écoles de gestion se résume pour beaucoup à la mise en place d activités indépendantes, centrées sur des échanges internationaux fragmentés et disparates. Les bénéfices porteurs de valeur de ces activités s en retrouvent alors fortement limités. 2 Bruner F. Robert, Arnoud De Meyer, Pankaj Ghemawat, Jaime Alonso Gomez, Stefanie Lenway, M. Rammohan Rao, Edward A. Snyder, Pierre Tapie, Hildy Teegen, Peter W. Wolnizer, Daniel R. LeClair et Juliane Iannarelli Globalization of Management Education: Changing International Structures, Adaptive Strategies, and the Impact on Institutions. Rapport de AACSB International Globalization of Management Education Task Force. Emerald Group Publishing. 3

4 Quality of the learning experience for students. Unfortunately, present efforts by business schools to globalize typically include a series of independent and fragmented activities. These activities are mostly focused on student and/or faculty diversity and the establishment of cross-border partnerships for student exchange. The Task Force is concerned that business schools are not responding to globalization in a coherent way, i.e., they tend to focus on collecting an array of activities (e.g., exchange programs) with insufficient emphasis on learning experiences and intended outcomes. Accreditors of academic institutions should set standards of excellence consistent with this new world. Nous soulignons, p. 4. À bien des égards, le diagnostic de Bruner et al. (op.cit) valide le contenu du message formulé à l égard de notre programme par les enseignants et les employeurs décrit à la section précédente et dont nous résumons la portée comme suit : l enseignement de l international manque de présence, de spécificité et d intégration. Pour augmenter la qualité des enseignements des pratiques de gestion liées à l International ou la globalisation, le rapport du groupe de travail sur l enseignement de la mondialisation du management de l Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) (Bruner et al. Op. cit.), avance 3 objectifs : préparer les étudiants à être compétents et confiants dans un monde où les défis et la concurrence sont globaux; générer un aperçu des tendances et des bonnes pratiques de gestion globale; tirer avantage de diverses cultures et pratiques en vue d'innover et d améliorer constamment. En intégrant ces trois objectifs, on comprend bien que le défi principal inhérent à l ouverture sur le monde dans les pratiques de gestion est de conférer aux étudiants des compétences pratiques en anthropologie culturelle. Ainsi, selon Srikant et al. (2010) 3, cette «perspective globale» se concrétise chez les étudiants gestionnaires par l atteinte d une «intelligence culturelle» fondée sur une «sensibilité culturelle». First on the list is the desire for a more global perspective. [ ] Executives agreed, zeroing in on the need for students to develop greater cultural sensitivity and cultural awareness. Students, they argued, had to learn to work comfortably and effectively with people who had sharply different values and behaviors. A new set of skills and sensitivities was required, a kind of cultural intelligence the ability to interpret and respond, and behaviors of people from countries and cultures other than one s own. Nous soulignons, p Srikant M. Datar, David A. Garvin and Patrick G. Cullen, «Rethinking the MBA : Business Education at a Crossroads», Harvard Business Press, 2010, Boston, Massachussets ISBN :

5 Pour modéliser l atteinte des objectifs présentés ci-haut et répondre au défi de l ouverture sur le monde dans les pratiques de gestion, Bruner et al. (op. cit.) proposent un principe d ordre supérieur qui consiste à trouver un équilibre entre le «local» et le «global» en fonction du contexte dans lequel évolue l établissement d enseignement et de sa mission. De la sorte, un programme donné combine et intègre les notions essentielles de bonnes pratiques, tant locales que globales. Reste à penser comment modéliser l articulation entre le local et le global tout en se rappelant que notre monde actuel se construit sous l influence décisive des développements d Internet associés aux instruments collaboratifs du Web 2.0 (wikis, blogues et forums). Fourth, business schools seek a balance between local and global dimensions. The schools we studied manage the contradiction that they are at once local and global, seeking to strike an appropriate balance between the two characterizations. That balance, and the means by which it is achieved, varies for each school according to its own mission and context. Nous soulignons, p. 27. Pour explorer les «comment» d une ouverture sur le monde à l aide des dimensions du «local» et du «global» des conditions préalables et des pistes sont avancées. Conditions préalables Un leadership international assumé : Un leadership institutionnel fort au niveau International initié, encouragé et maintenu par la Direction du programme, l École et l Université. L adhésion des professeurs : Miser sur des enseignants démontrant un intérêt manifeste pour l International et valoriser leur participation par des programmes incitatifs. Évaluation et implication des partenaires : Évaluer nos partenaires actuels et choisir nos nouveaux partenaires en fonction d objectifs reliés à des perspectives «globales» et «locales» et en fonction d une pratique démontrée d une «intelligence culturelle». Participation des étudiant(e)s : Encourager énergiquement l expérience internationale auprès des étudiant(e)s à l aide de campagnes ciblées impliquant des étudiant(e)s gradué(e)s, des professeurs et l Association étudiante. Pistes potentielles d action Mobilisation des partenaires : En complément du leadership global offert par l ESG UQAM, solliciter des partenaires ayant un fort leadership local pour qu ils enrichissent la perspective globale à partir d expériences culturelles locales distinctives. 5

6 Approches pédagogiques et contenus Traiter dans un rapport d influence réciproque les perspectives «locale» et «globale» dans les modules du programme. Multiplier les opportunités d offrir aux étudiants locaux, nationaux et internationaux la possibilité de résoudre des problématiques locales, nationales ou internationales soumises par nos partenaires locaux, nationaux et internationaux. Mise à profit des réseaux de partenaires et d association Développer chez nos partenaires nationaux et internationaux des «cours» qui répondent à des besoins «globaux» et «locaux» en termes d enjeux et de défis spécifiques et généraux. Miser sur des opportunités associées à des passerelles et aux doubles diplomations entre programmes de l École, de l UQAM et de partenaires académiques à l International. Miser sur le développement et le maillage avec des associations locales, nationales et internationales. Capitaliser sur le web Valoriser des projets d intégration impliquant des étudiant(e)s sur deux continents et plus, en multipliant les opportunités d utiliser les instruments du Web 2.0 (blogues, forums et wikis) L idée de la glocalisation est-elle soutenable? Plusieurs des pistes avancées convergent pour mettre en évidence un tremplin stratégique qui consiste à miser à la fois sur le milieu local et le milieu global pour penser une nouvelle ouverture sur le monde. Pour modéliser ce tremplin stratégique, nous introduisons les propos de l anthropologue Robertson 4 qui, dès 1992, avance le concept de glocalisation en précisant son origine nippone «dochakuka» construite sur le sens du mot indigène : 4 ROBERTSON S, Roland Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, ISBN , 215p. 6

7 The term glocalize has primarily been derived from the Japanese word dochakuka, meaning global localization, or, more accurately, indigenization. Nous soulignons, p Pour expliciter la portée stratégique de la proposition de Robertson (op.cit), Dimitrova (2005) 5 met en évidence où un rapport dialectique dans la signification du concept de glocalisation : Il faut souligner que le rapport entre le local et le global n est jamais direct et qu il passe toujours par des processus d adaptation et d interprétation. Pour illustrer l interpénétration du global et du local, Roland Robertson propose le néologisme de «glocalisation» qui conjugue les deux termes en insistant sur le fait que le rapport entre eux est toujours une dialectique entre «particularisation de l universalisme» et «universalisation du particularisme» Nous soulignons. De ce fait, il vaut mieux considérer la dialectique entre le local et le global comme un jeu perpétuel entre deux composants interconnectés et interdépendants. Une telle dialectisation, faisant contrepoids au modèle classique de la mondialisation, prouve qu il n existe pas de fossé entre le local et le global et qu il faut toujours les percevoir comme intrinsèquement liés. Nous soulignons. La portée dialectique proposée entre le particularisme et l universalisme pour façonner de nouvelles ouvertures sur le monde constitue aujourd hui un ancrage fort des penseurs de la glocalisation, comme le souligne Ritzer, Concrètement, il s agit ici d un véritable tremplin pour penser la modélisation de nos rapports avec la globalisation. Pour guider notre pratique dialectique de la glocalisation, Roman reprend l entendement de Robertson (op.cit) où les objectifs de globalisation et de localisation doit être en interaction constitutive : Following Anthony Giddens (1985: 290), Robertson expresses concern over the dichotomy between macro-sociologies and micro-sociologies, with the latter being relegated to the study of novelties or agency minus the structures studied by macrosociologists. He argues that any focus on the global must have a focus on the local for the two are mutually constitutive of each other; it is not as simple as the global being proactive and the local being reactive. Nous soulignons, p. 2 5 DIMITROVA, Anna «Le «jeu» entre le local et le global : dualité et dialectique de la globalisation», Socio-anthropologie [En ligne], N , mis en ligne le 24 novembre 2006, Consulté le 09 mai URL : 6 RITZER, Georges Rethinking Globalization: Glocalization/Grobalization and Something/Nothing, in Sociology Theory 21:3 September. 7 RITZER, Georges Introduction in The Blackwell companion to globalization, Malden, Blackwell Publishing, ISBN , 731p. 8 The Three Uses of Glocalization, Joseph Roman, 2006, (78 Conference of the Canadian Political Science Association 7

8 En guise d illustration pédagogique de cette pratique dialectique du concept de glocalisation, il devient utile d emprunter les propriétés d un hologramme où la partie est dans le tout et le tout dans la partie. Ainsi, par analogie, une stratégie de glocalisation consiste à faire vivre le global dans le local et réciproquement, le local dans le global. C est une stratégie «gagnante-gagnante» dans laquelle les deux entités participent à un jeu perpétuel où la réussite est tout autant dans la particularisation de l universel que dans l universalisation du particulier. Concrètement, dans le but de modéliser les pratiques internationales du programme de MBA pour cadres de l ESG UQAM vers la glocalisation, une adaptation de la représentation des enseignements de Bruner et al. (op. cit.) est proposée à la figure 1.0. Ladite modélisation présente trois possibilités : l insertion, la fusion et l entremêlement d activités de globalisation dans le programme. L insertion correspond à l identification dans le programme d un module «global» dédié en juxtaposition aux 4 modules réguliers dits «locaux». L infusion, quant à elle, implique un mélange homogène d enseignements locaux et globaux tout au long du programme. Ce que l on note, c est qu avec l insertion le risque d isolement ou encore de coexistence séparée est très grand, alors que pour l infusion, l atteinte d un très fort niveau d intégration est telle que les deux entités fusionnent jusqu à perdre leur identité propre. Relativement à la troisième possibilité, soit «l entremêlement», Bruner et al (op. cit) la présentent comme un mode d intégration optimal qui permet aux deux perspectives de conserver leur identité tout en s influençant réciproquement. Il ne s agit donc pas là d un compromis entre l insertion et l infusion mais bien d une combinaison distincte de perspectives à l enseigne d une mutualité complémentaire ou encore d une authentique harmonisation de deux réalités distinctes. The limitations of both insertion and infusion as models for curricular globalization suggest a third model, interlock, in which a globalization course provides a crossfunctional platform for talking about the phenomenon that is used, to at least some degree, by the functional courses (see Figure 4.2). Nous soulignons, p. 127 Figure 1.0 Adaptation : «Models oc Curricular Globalization» (Figure 2.3 p. 127 in Bruner et al (op.cit)) 8

9 Trois exemples d articulation du local et du global La stratégie du programme MBA pour cadres de l ESG UQAM se veut à l enseigne l envergure de produits (spécialisations) et l envergure de marchés géographiques au national et à l international pour créer, capter et partager de la valeur. Les trois exemples ci-dessous décrivent le concret de notre pratique stratégique au cours des dernières années : l) l appel tunisien d une association bancaire, 2) un besoin de spécialisation dans le nord-ouest québécois et 3) l utilisation du wiki comme un instrument de la glocalisation. L appel tunisien d une association bancaire Dans la foulée d un accord existant entre la Faculté des sciences économiques et de gestion de Tunis (FSEGT) de l Université de Tunis El Manar et le programme MBA pour cadres de l ESG UQAM, l appel de l Association Professionnelle Tunisienne des Banques et des Établissements Financiers ( APTBEF ) a conduit au printemps de 2010 à la ratification d un protocole sur la création d un programme de MBA pour cadres spécialisé en services financiers. L expérience de glocalisation reprend le design d une double diplomation où les 8 cours de l ESG UQAM associés à la perspective global dont un cours se déroulera à Montréal. (exemples : «stratégie et concurrence ; marketing international et direction générale») s entremêlent aux sept cours locaux (exemples : «marketing ; comptabilité : et contexte socioéconomique et politique», offert par l Université Tunis El Manar. De plus, l APTBEF concrétise le recrutement des candidats soumis à la direction du programme et pourvoie à la mise en place des infrastructures présentielles et virtuelles. Ajoutons que la réalisation du programme repose sur trois coordonnateurs : deux académiques (ESG UQAM ; FSEGT) et un coordonnateur administratif (APTBEF). Ce modèle d articulation du global et du local correspond au type de glocalisation entremêlée décrit par Bruner et al. (op.cit) et ce, en misant sur la répartition des cours «globaux et locaux» dans chacun des modules et en conduisant à la double diplomation des étudiants via le principe de la reconnaissance d équivalences par les deux universités : (UQAM et FSGET). Ajoutons, que lors de leur prochaine visite à Montréal, les étudiants tunisiens rencontreront des étudiants 9

10 montréalais de la spécialisation en services financiers et seront sollicités pour développer des projets conjoints d intégration à l aide d un wiki sur un site web dédié. Un besoin de spécialisation locale en provenance nord-ouest du Québec Suivant une démonstration probante du besoin, l ESG UQAM a accepté de réaliser un projet pilote à partir de l automne Concrètement, la spécialisation est construite à partir d un tronc commun de trois modules de 27 crédits (9 cours génériques) associé à la composante «nationale» du programme MBA pour cadres (mimant ici le rôle du global) auquel s ajoute, en fin de parcours, deux modules de spécialisation dédiée à la composante locale (6 cours spécialisés : «Économie et géopolitique des ressources minérales»; «Stratégie d'entreprises minières»; «Évaluation de projet minier»; «Culture, communication et développement minier»; «Gestion d une entreprise de l industrie minérale» ; et Processus de développement minier». Dans sa première phase, ce modèle d articulation du national (global) et du local rejoint l insertion décrit par Bruner et al. (op.cit) où des modules sont mis en juxtaposition : ici Sans présager des résultats du projet pilote, il est dores et déjà envisagé par les prometteurs d internationaliser la spécialisation par le développement de liens hybrides (présentiels et virtuels) avec un partenaire actuel du programme MBA pour cadres de l ESG UQAM, soit : «The China University of Mining and Technology (CUMT), Xuzhou, China.» et d évoluer ainsi vers le modèle de l entremêlement ou encore de la glocalisation en articulant, le national, le local et le global. L utilisation du wiki comme un instrument de la glocalisation. À la question est-il possible de réunir en même temps des étudiants de Shanghai, de Chicoutimi et Paris, de Tunis et de Montréal pour partager une expérience à la fois locale et globale d apprentissage dans le cadre d un cours hybride dédié à un projet d intégration? La réponse : miser sur le wiki. Un wiki est site web dont les pages sont modifiables par les visiteurs afin de permettre l écriture et l illustration collaboratives des documents numériques qu il contient. Les wikis sont utilisés pour faciliter l'écriture collaborative de documents avec un minimum de contraintes. Ils ont été inventés en 1995 par Ward Cunningham, pour une 10

11 section d un site sur la programmation informatique qu'il a appelée WikiWikiWeb. Le mot «wiki» vient du redoublement hawaiien wiki wiki, qui signifie «rapide». Source : Grâce à la technologie wiki, il est donc possible d orchestrer la participation d intervenants en provenance de quatre continents dans un cours hybride comportant des séances virtuelles en ligne et des séances en visioconférence ou en présentielles. Au cours des deux dernières années un projet pilote à été réalisé à partir d un site expérimental qui sera officiellement en ligne au début de Chaque participant reçoit les consignes suivantes : Rédiger en ligne trois résumés d un des chapitres de trois ouvrages dédiés à la pratique de la stratégie et de soumettre lesdits résumés à la critique des ses pairs. À titre d exemple de substrat cognitif utilisé, l ouvrage de Pat Dorsey, (2008) 9 : «The Little Book That Builds Wealth» Compléter en co-création un canevas portant sur la création d un modèle d affaires en suivant les préceptes d un maître à penser, Chesbrough, (2006) 10 ou Osterwalder, et Pigneur, (2010) 11 et de soumettre chacune des composantes rédigées à la critique de ses pairs, d abord en ligne et par la suite en visioconférence ou encore en présentiel. Confectionner un carnet de voyage pour guider l accompagnement de son modèle d affaires vers une destination étrangère à l aide de l ouvrage «Understanding Global Culture» de Gannon (2009) 12 qui présente 32 métaphores à l intention des stratèges globe-trotters. De plus, ici aussi, chaque participant doit agir comme critique auprès d un de ses collègues ayant rédigé une autre section du carnet de voyage. Suivant les premiers résultats du projet pilote, quatre bénéfices émergent de façon distinctive : la rédaction conjointe facilitée, l augmentation de la capacité d assimilation de connaissances, l obtention d un support de présentation des travaux très convivial et exportable et l atteinte d un 9 DORSEY, Pat The Little Book That Builds Wealth, Wiley, Hoboken, New Jersey ISBN CHESBROUGH, Henry. W. (2006). Open Business Models: How To Thrive In The New Innovation Landscape. Boston, Mass : Harvard Business School Press 11 OSTERWALDER, Alexander. & Yves Pigneur,. (2010). Business Model Generation. Self Published, BusinessModelGeneration.com. ISBN GANNON, Martin, J Understanding Global Culture, Sage Publications, 4th éd., Thousand Oaks, ISBN

12 très haut niveau d émulation chez les participants. Le wiki, en tant qu instrument d écriture collaborative, facilite la rédaction conjointe où tous les membres d une équipe participent à des exercices portant sur des pages facilement modifiables et entreposées chronologiquement. Le tout sur une plateforme Web en substitution au document écrit, et ce, sans l utilisation de la messagerie électronique. Les attributions spécifiques de rédacteurs et de critiques (avocats du diable) en ligne sur des espaces dédiés dans le wiki font que les lectures ne sont pas seulement faites mais déjà grandement assimilées avant les discussions en présentiel ou lors des visioconférences. L utilisation d un wiki comme un support virtuel pour la présentation et la discussion des travaux en classe et pour l exportation de ses contenus sur les sites des entreprises où œuvrent les étudiants. C est ici un bénéfice très prisé par ces étudiants gestionnaires qui en découvrent la grande mobilité. L obtention d un niveau inattendu d émulation entre les équipes de travail. Plus explicitement, l accès à un wiki peut être restreint à une équipe ou encore ouvert à toutes les autres équipes pour fins de visionnement et de critique constructive. En choisissant le mode ouvert, les pages wiki deviennent des tremplins pour concrétiser l atteinte d un très fort degré d émulation mutuelle. Tous ces bénéfices sur l utilisation d un support wiki dans les contenus des cours et des modules participent distinctement à un mode d articulation du global et du local qui tend à bien des égards au type de glocalisation associé à l entremêlement tel que décrit par Bruner et al. (op.cit). Conclusion À la question existentielle, la glocalisation est-elle soutenable? Nous avançons avec confiance une réponse positive fondée sur une épistémologie d ouverture au monde à l enseigne de la dialectique pour construire des représentations du nouvel équilibre entre le «local» et le «global». C est ici une stratégie gagnante-gagnante à qui l on donne le nom de «glocalisation» pour revitaliser la création de valeur à la fois auprès de nos partenaires académiques et de nos étudiants gestionnaires. Pour nos partenaires académiques, c est la reconnaissance de besoins spécifiques comme «l appel tunisien» ou encore «le besoin d une spécialisation locale dans le nord-ouest du Québec». Pour nos étudiants des quatre horizons, la valeur ajoutée réside dans le développement d une «intelligence culturelle» des phénomènes associés à la fois au «global» 12

13 et au «local», dans la capitalisation de bénéfices liés à la mutualisation de compréhensions et à l apprentissage de techniques branchées sur le Web 2.0 qui facilitent la rédaction conjointe et la présentation de visuels et ce, dans un cadre formateur ouvert porteur d un haut niveau d émulation. Bien évidemment, tout n est pas idéal, et nous avons en tête ces nombreux chocs culturels, qui choc après choc, nous forcent à innover pour composer avec la dialectique «du local et du global», ou encore ces multiples facettes de la réalité verticale de nos cadres mentaux qui interpellent le fonctionnement horizontal du wiki. Toutefois, le défi est à l hauteur de l enjeu. Il est porteur ultimement d une plus grande harmonie entre le local et le global. Reprenant le thème de l atelier : «L enseignement de la gestion dépasse-t-il les bornes?» Non, il apprend à mieux les connaître pour mieux servir ses clients. À bon entendeur, salut. 13

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