BTS 1 : Communication d entreprise, Management des entreprises Mr Anquetil Jean-François

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1 BTS 1 : Communication d entreprise, Management des entreprises Mr Anquetil Jean-François CHAPITRE I : ENTREPRENDRE ET GERER I) L ENTREPRENEUR 1) Qu est-ce qui caractérise un entrepreneur? 2) Les principaux sens donné à «l entrepreneur» A) A l origine, l entrepreneur a une fonction restreinte B) Un capitaliste pour Adam Smith C) Un organisateur pour Jean-Baptiste Say D) Un innovateur pour Joseph A. Schumpeter 3) Les 5 innovations au sens de Schumpeter II/ LE PROJET ENTREPRENEURIAL 1) Le business plan ou plan d affaires A) L étude de marché B) Le plan de financement 2) Le statut juridique et les options organisationnelles 3) Par qui peut-on se faire aider? III) MANAGER ET/OU ENTREPRENEUR? 1) Le manager indispensable selon Alfred Chandler 2) Des rôles différents mais complémentaires CHAPITRE II : LES FINALITES DE L ENTREPRISE I) LES FINALITES ECONOMIQUES (INTRODUCTION A LA VALEUR AJOUTEE ET AU PROFIT) II) LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE) 1) L origine de la RSE 2) RSE et développement durable (Rapport Brundtland 1987) 3) L enjeu de la RSE III) LE MANAGEMENT DE L ENTREPRISE 1) Qu est-ce que le management? 2) Les 4 séquences du management : finalisation, l organisation, mobilisation des ressources, contrôle des résultats 3) Le management stratégique et opérationnel A) Définitions B) Un exemple de management stratégique : Renault C) Le management opérationnel D) L interdépendance entre les deux 1

2 IV) LA PERFORMANCE 1) Qu est-ce que la performance? 2) Comment mesurer la performance? V) LE TABLEAU DE BORD 1) Le tableau de bord de gestion (Alfred Sloan) 2) Le tableau de bord prospectif (Robert Kaplan et David Norton) CHAPITRE III: DIRIGER ET DECIDER I) LE PROCESSUS DECISIONNEL 1) La diversité des décisions (Igor Ansoff) A) La décision stratégique B) La décision d organisation C) La décision opérationnelle 2) La nature des décisions A) La rationalité objective : John Stuart Mill et l'homo oeconomicus B) La rationalité subjective : Herbert Simon et la rationalité limitée 3) Les étapes du processus décisionnel : Herbert Simon et le modèle IMC 4) Les facteurs de contingence A) La structure de l entreprise B) Les contraintes qui limitent l efficacité des décisions C) La nature de la décision II) LES STYLES DE DIRECTION 1) La diversité des styles de direction (Rensis Likert ainsi que R. Blake et J.-S. Mouton) 2) Les facteurs influençant le style de direction A) La personnalité du leader B) La nature des subordonnés (Maslow, et Mc Gregor) C) Le contexte III) LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS 1) L entreprise : un système ouvert sur l environnement 2) Les parties prenantes internes A) L analyse de R. Cyert et J. March B) L analyse de Michel Crozier C) Les salariés représentés par différentes instances D) Les actionnaires 3) Les parties prenantes externes A) Consommateurs, clients et fournisseurs B) Les acteurs de la société civile 2

3 CHAPITRE IV : ELABORER UNE STRATEGIE I/ LA NOTION DE STRATEGIE 1) Les différentes approches de la stratégie 2) La stratégie : finalités, objectifs en cohérence avec les métiers A) La finalité de la stratégie B) Les types de buts de l entreprise C) Les types d objectifs de l entreprise 3) Le lien entre la finalité et les objectifs 4) Une stratégie en cohérence avec le(s) métier(s) 5) Les stratégies globales et de domaine A) La notion de domaines d activité stratégique ou DAS B) La segmentation stratégique en fonction des facteurs clés de succès (FCS) C) Les stratégies de domaine (business strategy) D) Les stratégies globale ou d entreprise (corporate strategy) 6) La distinction entre stratégie émergente et stratégie délibérée (Henry Mintzberg) A) Le choix entre une stratégie délibérée ou émergente B) La stratégie délibérée C) La stratégie émergente II/ LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE 1) Les étapes de la démarche stratégique A) L analyse de Learned, Christensen, Andreus et Guth (LCAG) B) L intérêt stratégique du modèle LCAG C) Présentation de la matrice FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) D) Les apports de l analyse FFOM 2) La planification et le contrôle de la stratégie A) Le processus de planification B) L intérêt de la planification C) L établissement des budgets D) Le contrôle de la stratégie 3) L aspect contingent de la démarche stratégique A) La démarche stratégique en fonction de la taille B) La démarche stratégique d une entreprise mono ou multiactivité C) La démarche stratégique en fonction des étapes du cycle de vie de l entreprise 3

4 CHAPITRE V : LE DIAGNOSTIC DE L ENVIRONNEMENT I) L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT GLOBAL DE L ENTREPRISE 1) Les composantes du macroenvironnement A) L analyse du macroenvironnement B) L analyse PESTEL 2) Comment surveiller l environnement global? II) LE DIAGNOSTIC DE L ENVIRONNEMENT IMMEDIAT DE L ENTREPRISE 1) L'analyse de M. Porter : identification de 5 forces en présence A) L intensité concurrentielle B) L influence des nouveaux entrants potentiels C) L influence des produits de substitution D) Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs E) Le pouvoir de négociation avec les clients 2) Les groupes stratégiques III) L ANALYSE DU MARCHE 1) Comment étudier le marché? A) Les outils d analyse B) L analyse de la demande potentielle C) L analyse de la demande D) L analyse de l offre 2) Pourquoi étudier le marché? A) Les apports de l étude de marché B) L importance de l étude de marché CHAPITRE VI : LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES I) LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES 1) La prise en compte de la chaîne de création de valeur (Michael Porter) 2) Le diagnostic de la chaîne de valeur 3) Le diagnostic interne du potentiel de l entreprise 4) La théorie des ressources et des compétences de E. Penrose II. LE DIAGNOSTIC DES COMPETENCES 1) L identification des compétences A) Les compétences individuelle et collective B) Le développement de compétences spécifiques et transversales 2) Le repérage des compétences fondamentales A) La notion de compétence fondamentale (G. Hamel et C.- K. Prahalad) B) L identification d une compétence fondamentale 4

5 CHAPITRE VII : LES STRATEGIES GLOBALES I) STRATEGIE DE SPECIALISATION ET STRATEGIE DE DIVERSIFICATION 1) La stratégie de spécialisation A) Se spécialiser pour se concentrer sur un seul domaine d activité B) Les modalités des stratégies de spécialisation C) Les apports de la stratégie de spécialisation D) Les risques de la spécialisation 2) La stratégie de diversification A) Se diversifier pour changer de domaine d activité stratégique (La matrice d'igor Ansoff) B) La nécessité de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès C) Les modalités d une stratégie de diversification D) Risque et apports de la diversification II) STRATEGIE D INTEGRATION ET STRATEGIE D EXTERNALISATION 1) La stratégie d intégration A) Intégrer pour «faire» en interne B) Les modalités juridiques C) Les types d intégration D) Les apports de l intégration E) Les risques de l intégration 2) La stratégie d externalisation A) Externaliser pour «faire faire» à l extérieur B) Les modalités de mise en œuvre de l externalisation C) Les apports de l externalisation D) Les risques de l externalisation CHAPITRE VIII : LES STRATEGIES DE DOMAINE D ACTIVITES I) LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS 1) Le choix d une stratégie de domination par les coûts 2) La mise en œuvre d une stratégie de domination par les coûts A) En optimisant l organisation B) En recherchant la taille critique C) En favorisant les économies d échelle D) Grâce à l effet d expérience 3) Les enjeux de la domination par les coûts A) Les avantages de la domination par les coûts B) Les risques de la domination par les coûts II) LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION 1) Le choix d une stratégie de différenciation 5

6 2) Les modalités de mise en œuvre d une stratégie de différenciation 3) Les enjeux de la différenciation A) Les avantages de la différenciation B) Les limites de la différenciation III) LA STRATEGIE DE FOCALISATION 1) Le choix d une stratégie de focalisation (M. Porter) 2) La mise en œuvre d une stratégie de focalisation 3) Les enjeux de la focalisation A) Les avantages pour l entreprise B) Les risques pour l entreprise CHAPITRE IX : LES VOIES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE I) LA CROISSANCE DE L'ENTREPRISE 1) La croissance interne (ou organique) A) Les raisons et les modalités de la croissance interne B) Intérêts et limites de la croissance interne 2) La croissance externe A) Les raisons et les modalités de la croissance externe (OPA, OPE) B) Intérêts et limites de la croissance externe 3) La croissance conjointe A) Les raisons et les modalités de la croissance conjointe (OPA, OPE) B) Intérêts et limites de la croissance conjointe II) L'INTERNATIONALISATION DE L'ENTREPRISE 1) Les raisons de s'agrandir en s'internationalisant A) Baisser ses coûts de production B) Préserver sa position concurrentielle C) Profiter des différentes phases du cycle de vie d'un produit 2) Les modalités de l'internationalisation : une démarche progressive 3) L'internationalisation et l'évolution de la forme de l'entreprise 4) Intérêt et limite de la croissance internationale 5) L'internationalisation et l'emploi : délocaliser ou relocaliser? 6

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