Coopetition at Work: how firms shaped the airline industry

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1 From the SelectedWorks of Leo- Paul Dana January 2013 Coopetition at Work: how firms shaped the airline industry Contact Author Start Your Own SelectedWorks Notify Me of New Work Available at:

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3 JOURNAL OF Social Management Revue Européenne des Sciences Sociales et du Management Zeitschrift für Sozialmanagement Vol. 11 2nd semester 2013 Vol semestre 2013 Heft Semester 2013 English and French Edition Édition anglaise et française 2/2013 Numéro spécial: Coopétition, stratégies et performances / Special Issue: Coopetition, strategies and performances Sous la direction de / edited by Wojciech Czakon, Anne Sophie Fernandez et Frédéric Le Roy Bertuch

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5 Journal of Social Management Revue Européenne des Sciences Sociales et du Management Zeitschrift für Sozialmanagement ISSN by Bertuch Verlag, Weimar, Germany R É D A C T E U R E N C H E F / E D I T O R - I N - C H I E F Pr. Dr. Ali Smida, Université Paris 13, France C O N S E I L É D I T O R I A L / M A N A G I N G E D I T O R S AD Dr. Dr. h. c. Johann F. Schneider, Universität des Saarlandes, Saarbrücken, Allemagne Pr. Dr. Ali Smida, Université Paris 13, France Pr. Dr. Bernard Cadet, Université de Caen Basse-Normandie, France C O M I T É É D I T O R I A L / E D I T O R I A L C O M M I T T E E Rudolf Dadder, Rechtsanwalt, Frankfurt-Main, Allemagne Dr. Thomas Franke, Geschäftsführer, Weyarn, Allemagne Carmen Fronek, Controllerin, Weimar, Allemagne Andreas Kaplon, Rechtsanwalt und Justitiar, Weimar, Allemagne Dr. Peter Kleinmann, Geschäftsführer Institut für Sozial- und Umweltforschung (ISUF), Weiskirchen/Möglingen, Allemagne Bernd Kröber, Prokurist Alten- und Pflegeheim Hettstedt GmbH, Allemagne Pr. Dr. Krum Krumov, Sofia University St. Kliment Ohridski, Sofia, Bulgarie Reinhard Müller, Landesgeschäftsführer des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes, Landesverband Thüringen, Allemagne Pr. Dali Pardschanadse, Tblisi State University, Tiblisi, Georgie Jörg Rommelfanger, Rechtsanwalt und Geschäftsführer, Halle, Allemagne Falk Stirner, Geschäftsführer, Dresden, Allemagne Joachim Schmidt, Geschäftsführer,Weimar, Allemagne Torsten Steinborn, Geschäftsführer, Landsberg, Allemagne Claude Treyer, Institut de Gestion Sociale, Paris, France 3

6 Dr. Jonny N. Weatherly, Senior Management Trainer, Geschäftsführender Leiter der NEWSTAND Management Akademie sowie von Vita e.v., Berlin, Allemagne C O M I T É S C I E N T I F I Q U E / S C I E N T I F I C C O M M I T T E E Pr. Dr. Mokhtar Amami, Royal Military College, Kingston, Canada Pr. Dr. Aliyus Amin, Nations Unies, Dakar, Sénégal Pr. Dr. Alistair R. Anderson, Director of the Centre for Entrepreneurship at Aberdeen Business School, Robert Gordon University, Royaume-Uni Pr. Dr. Alain Bienaymé, Université de Paris Dauphine, Paris, France Pr. Dr. Bernard Cadet, Université de Caen Basse-Normandie, France Pr. Dr. Didier Chabaud, Université d'avignon, France Pr. Dr. Gérard Chasseigne, Université de Reims, France Pr. Dr. Alexandre Dorna, Université de Caen Basse-Normandie, France Pr. Yves Enrègle, Doyen du Corps Professoral, Institut de Gestion Sociale, IGS Paris, France Pr. Dr. Marc Favier, Université de Grenoble, France Pr. Dr Alina Gomez-Mejia, Pontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombie Pr. Dr. Thierry Jolivet, Université du Mans, France Pr. Dr. Jacques Lauriol, ESC, Rouen, France Pr. Dr. Robert Le Duff, Université de Caen Basse-Normandie, France Pr. Dr. Frédéric Le Roy, Université Montpellier I, France Pr. Dr. Benjamin Matalon, Université de Paris 8, France Pr Dr. Ababacar Mbengue, Université de Reims, France Pr. Dr. Karim Messeghem, Université de Monypellier 1, France Pr. Dr. Caroline Mothe, Université de Savoie, France Pr. Dr. Etienne Mullet, Directeur de Recherche à l École Pratique des Hautes Études, Paris, France Pr. Dr. Gérald Orange, Université de Rouen, France Pr. Dr. Jean-Claude Papillon, Université de Caen Basse-Normandie, France Pr. Dr. Robert Paturel, Université de Bretagne Occidentale, France Pr. Dr. Yvon Pesqueux, Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris, France Dr. Guru P. Prabhakar, Bristol Business School, University of the West of England, Royaume-Uni Pr. Dr. Philippe Robert-Demontrond, Université de Rennes, France 4

7 Pr. Dr. Ricardo Romero, Université Nationale de Colombie, Bogota, Colombie Pr. Dr. Esperanza Ronan, Université Nationale de Colombie, Bogota, Colombie Pr. Dr. Mohammed Saad, Bristol Business School, University of the West of England, Royaume-Uni Pr. Ass. Dr. Nina Slanevskaya, St. Petersburg State University, Russie Pr. Dr. Claude Treyer, Institut de Gestion Sociale, IGS Paris, France. Pr. Dr. Bertrand Urien, Université de Bretagne Occidentale, France Pr. Dr. Jean-Laurent Viviani, Université de Rennes 1, France. ASSISTANCE À LA PUBLICATION / PUBLICATION ASSISTANCE Antje Genth-Wagner Martine Peyrard-Moulard, EBS Paris, France REVISION / REVISION Pr. Ass. Dr. Basile Ganidis, Université de Paris 13, France A B O N N E M E N T / S U B S C R I P T I O N SMalismida@aol.com, agenthwagner.td@twsd.de SM est une revue scientifique à caractère international éditée dans deux séries semestrielles: l une, à vocation académique, publie les articles en Français et en Anglais, l autre à vocation professionnelle, publie les articles en Allemand et en Anglais. Tarifs: Le numéro: 25,00 euros L abonnement annuel: - une série (édition anglaise et française ou édition anglaise et allemande), soit 2 numéros par an: 40,00 euros - les deux séries (édition anglaise/française et édition anglaise/allemande) soit quatre numéros par an : 80,00 euros. É D I T E U R / P U B L I S H E R Bertuch Verlag, Schwanseestr. 101, Weimar /Germany 5

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9 Sommaire Contents Politique éditoriale Editorial aims and scope Présentation du numéro Presentation of the issue Les auteurs The authors Résumés des articles Abstracts of articles Wojciech CZAKON, Leo Paul DANA Coopetition at work: how firms shaped the Airline Industry Famara Hyacinthe SANOU, Frédéric Le ROY Réseaux coopétitifs, comportements concurrentiels et performances Paul CHIAMBARETTO, Emmanuelle RIGAUD Coopétition, hétérogénéité des consommateurs et stratégies de ciblage.. 98 Rhizlane HAMOUTI, Frank ROBERT, Anne Sophie FERNANDEZ, Frédéric Le ROY Quel type de coopétition pour l innovation-produit? Le cas de l industrie des jeux vidéo Laetitia DARI La coordination : niveau relationnel intermédiaire des stratégies de Coopétition Procédure de soumission des articles Articles Submission Guidelines

10 Politique éditoriale Présentation de la revue SM est une revue scientifique à caractère international éditée dans deux séries semestrielles en trois langues (Allemand: Zeitschrift für Sozialmanagement, Anglais: Journal of Social Management, Français: Revue Européenne des Sciences Sociales et du Management) : - une série, à vocation académique, publie les articles en Français et en Anglais. Elle privilégie une ligne éditoriale plus axée sur la recherche mais s appuyant sur des travaux de terrain; - une série, à vocation professionnelle, publie les articles en Allemand et en Anglais. Elle se penche davantage sur les aspects professionnels mais avec un souci de conceptualisation et de modélisation. Les articles qui répondent aux exigences des deux séries peuvent, sur proposition du Rédacteur en chef de SM, être publiés dans les deux séries, après traduction éventuelle. Objectifs de la revue La revue SM vise à produire et à diffuser des connaissances scientifiques dans le domaine académique des Sciences Sociales et du Management. Elle se veut également proche des experts et des praticiens de ces domaines en s appuyant sur le terrain et en diffusant ces connaissances à l intention des professionnels. En ouvrant ses colonnes à la fois aux chercheurs académiques et aux praticiens, tout en encourageant les débats d idées scientifiques, la revue SM se veut un réel lieu de rencontres, donc d enrichissements mutuels entre : - théorie et pratique, - hommes de terrain qui souhaitent mettre en perspective scientifique leur action et hommes de réflexion scientifique qui ont le désir de déboucher sur une pratique. Optant pour un esprit de tolérance, la revue SM veut avoir l ouverture la plus large vers: - les chercheurs de toutes les disciplines de sciences sociales sans exception qui souhaitent enrichir (et s enrichir par) la réflexion dans le domaine du management, - toutes les formes de contributions, quelles que soient leurs méthodes et leurs courants philosophiques, qui permettent de comprendre et de faire avancer les pratiques managériales. 8

11 En résumé, la revue SM valorise la rigueur scientifique pour enrichir les Sciences du Management sur les plans conceptuels, épistémologiques, méthodologiques, théoriques et opérationnels. Pr. Dr. Ali SMIDA, Rédacteur en chef 9

12 Editorial aims and scope Review presentation SM is a scientific review with an international scope. It is published in two six monthly editions in three languages (German: Zeitschrift für Sozialmanagement, English: Journal of Social Management, French: Revue Européenne des Sciences Sociales et du Management): - An edition with an academic vocation, which publishes articles in French and English, favors an editorial line more focused on research, but based on field work. - An edition with a professional vocation, which publishes articles in German and English, is more focused on professional aspects, enhancing conceptualizing and modeling. Articles that meet the requirements of the two editions may be, on proposal of the Editor-in-Chief, published in both editions after potential translation. Aims of the Review SM aims to produce and disseminate scientific knowledge in the academic field of Social Sciences and Management. SM is also meant to be close to the experts and practitioners in these areas, to be based on the field, and to spread this knowledge to the professionals. By opening its columns to both academic researchers and practitioners, while encouraging the discussion of scientific ideas, the journal SM is a real meeting place, and therefore mutual enrichment between: - Theory and Practice, - People of the Field who wish to give a scientific perspective to their actions, and People of the Thought who have the desire to lead a practice. Opting for a spirit of tolerance, the SM review wants the widest opening on: - Researchers in all disciplines of social sciences without exclusivity, wishing to enrich (and enriched by) thinking in the field of management, - All forms of contributions, regardless of their methods and philosophical background, to understand and advance management practice. 10

13 In summary, the SM review promotes scientific rigor to enrich the Management Sciences at the conceptual, epistemological, methodological, theoretical and operational levels. Pr Dr Ali SMIDA Editor-in-Chief 11

14 Présentation du numéro COOPETITION : STRATÉGIES ET PERFORMANCES Les stratégies de coopetition ont été définies une première fois en 1996 par Brandenburger et Nalebuff (1996). Elles consistent à combiner simultanément des relations de compétition et de coopération avec le même partenaire-rival (Bengtsson et Kock, 1999, 2000). Plus de quinze années ont passé depuis les travaux de Brandenburger et Nalebuff, qui ont permis la reconnaissance de la coopétition comme objet de recherche (Dagnino et al., 2007 ; Yami et al., 2010). Les travaux se sont développés dans de multiples directions et la question de l impact de la coopétition sur la performance est un élément central de la recherche. En effet, de façon normative, les travaux pionniers sur la coopétition considèrent que cette stratégie doit devenir une alternative par rapport aux stratégies fondées sur la coopération pure et aux stratégies fondées sur la compétition pure. Bengtsson et Kock (1999, 2000), Brandenburger et Nalebuff (1996), ainsi que Lado et al. (1997) s entendent pour considérer que la coopétition est la stratégie qui recèle le plus fort potentiel de performance pour les entreprises ou, du moins, qui a le plus fort impact sur des variables clairement susceptibles de les rendre plus performantes. Les économies de coûts, le partage de ressources et la stimulation qui favorisent l innovation sont parmi les gains potentiels de cette nouvelle stratégie (Gnyawali et al., 2008). Plus précisément, une entreprise qui suit une stratégie de coopétition se place dans une situation où elle peut bénéficier à la fois des avantages liés à la compétition et des avantages liés à la coopération. La compétition pousse les entreprises à introduire des nouvelles combinaisons productives, à innover, à améliorer leurs produit-services, etc. Elle est donc un facteur de progrès capital pour les entreprises. De plus elle permet aux entreprises d espérer améliorer leurs positions de marché et leurs performances au détriment des rivaux (Lado et al, 1997). La coopération, quant à elle, permet à l entreprise d avoir accès de façon quasigratuite à des ressources, des compétences et des connaissances qui lui sont nécessaires voire indispensables (Lado et al., 1997). Les entreprises qui 12

15 suivent des stratégies de coopétition devraient donc être plus performantes que celles qui ne suivent pas ce type de stratégie. D un autre côté, si la coopétition est porteuse de vertus pour l entreprise et semble incontournable dans certains secteurs, elle n en est pas moins une stratégie risquée. Ces risques sont identifiés assez rapidement, notamment par Hamel (Hamel et al., 1989 ; Hamel, 1991). Les alliances entre concurrents ne sont clairement pas la fin de la rivalité mais une nouvelle forme de concurrence (Hamel et al., 1989). Une entreprise s allie avec un concurrent dans l espoir de s améliorer et donc de l emporter sur ses rivaux, alliés compris. Les alliés les plus coopératifs, ceux qui apportent le plus à l entreprise, sont également les rivaux les plus dangereux de cette entreprise. Les alliances entre concurrents ne font pas disparaître les conflits d intérêts entre les rivaux. Elles intègrent ces conflits et reposent tout autant sur la coopération que sur les rapports de force entre partenaires-rivaux. Vue sous cet angle, la stratégie de coopétition se révèle particulièrement agressive. Chaque coopétiteur tente d apprendre et d appréhender le plus possible, tout en préservant également l accès à ses propres compétences. Dans ce véritable «agenda caché», la coopétition est la traduction de la volonté d absorption du savoir-faire de l autre. La coopétition peut même être envisagée comme l occasion de nuire à un concurrent en captant son savoirfaire et en lui enlevant toute compétence spécifique. La question posée dans ce dossier spécial est celle de la portée des stratégies de coopétition. La théorie de la coopétition est normative. Elle postule que les stratégies de coopétition sont supérieures aux autres types de stratégie en termes de performance. Dans le même temps, la théorie de la coopétition admet les risques spécifiques consubstantiels aux stratégies coopétitives. La normativité de la théorie de la coopétition doit donc être mise à l épreuve. Les résultats obtenus dans les articles présentés dans ce numéro spécial vont plutôt dans le sens d un impact positif de la coopétition sur les performances. Ainsi, Wojciech Czakon et Leo Paul Dana montrent que les compagnies aériennes ont adopté des stratégies de coopétition suite à la dérégulation du secteur. Ces stratégies permettent aux entreprises qui les suivent de devenir des acteurs clés du réseau de valeur dans l aérien. Cette position est essentielle pour la performance des entreprises. Les acteurs qui sont dans les mouvements coopétitifs créent plus de valeur par rapport à ceux qui ne sont pas dans cette dynamique. 13

16 L adoption de ces stratégies de coopétition permet aussi aux entreprises de changer les règles du jeu sur le marché à leur avantage. De ce fait, toutes les entreprises du secteur sont peu ou prou amenées à adopter ce type de stratégie. Dans l article suivant, Famara Hyacinthe Sanou et Frédéric Le Roy étudient les liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. La recherche est menée dans l industrie des opérateurs de téléphonie mobile. Les résultats montrent que la centralité dans les réseaux coopétitifs a un impact positif sur le comportement concurrentiel agressif. Ils montrent également, que la position centrale dans un réseau coopétitif a un effet positif direct sur les performances. Ils montrent, enfin, que le comportement concurrentiel agressif influence positivement et directement la performance de la firme. De façon générale, ces résultats montrent qu être performant dans un réseau coopétitif implique d être à la fois coopératif et agressif. Paul Chiambaretto et Emmanuelle Rigaud étudient le rôle des stratégies de ciblage de clientèle dans l émergence de nouvelles formes de coopétition. Ils montrent, à partir d une étude de cas multiple dans le transport aérien, que l hétérogénéité des consommateurs conduit les firmes à développer de nouvelles formes de stratégies coopétitives. En effet, lorsqu une firme décide de mettre en place une stratégie marketing de couverture de tous les segments, elle ne peut le faire de façon performante qu en développant des stratégies relationnelles complexes mêlant simultanément coopération et coopétition. Cette stratégie de coopétition lui permet de répondre aux besoins spécifiques des différents segments sans se spécialiser. Rhizlane Hamouti, Frank Robert, Anne Sophie Fernandez et Frédéric Le Roy centrent leur recherche sur l impact des stratégies de coopétition sur l innovation-produit. Ils distinguent trois types de coopétition, horizontale, verticale ou à la fois horizontale et verticale, et tentent d évaluer l impact de chacun d entre eux sur l innovation. La recherche empirique est réalisée au sein du secteur de l édition de jeux vidéo. Les résultats montrent que la coopétition horizontale a un impact positif sur l innovation-produit. Ils montrent également, que la coopétition verticale a un impact négatif sur l innovation-produit. Ils montrent enfin, que la coopétition à la fois horizontale et verticale, ou «between brand bundle», est celle qui a l impact le plus fort sur l innovation-produit. 14

17 Le dernier article du dossier est proposé par Laetitia Dari. Cette recherche est focalisée sur l industrie du prêt-à-porter. La question qui est posée est la suivante : Les entreprises de cette industrie ont-elles intérêt à se regrouper et à coopérer pour faire face aux instabilités du marché? Les résultats montrent que les relations inter-organisationnelles dans l industrie ont une double dimension coopérative et concurrentielle. Les entreprises qui décident de poursuivre des stratégies qui leur sont propres risquent à terme de disparaître si l instabilité de l environnement augmente. Les stratégies coopétitives permettent aux entreprises de construire collectivement le milieu dans lequel elles se trouvent afin de réduire l instabilité de ce dernier. La présence d un acteur central coordonnant ces stratégies amène les entreprises à évoluer dans un milieu fortement institutionnalisé. Les preuves empiriques apportées dans ces différents articles alimentent tout un courant de pensée qui fait de la coopétition une stratégie à fort potentiel de performance pour les entreprises (Brandenburger et Nalebuff, 1996 ; Bengtsson et Kock, 1999, 2000 ; Dagnino et al., 2007 ; Yami et al., 2010). Force est alors de constater que ce potentiel semble encore mal connu, voire trop peu reconnu, puisque les recherches sur la coopétition ne sont finalement pas si nombreuses, notamment dans l espace francophone. Ce numéro spécial se veut donc à la fois un apport à la communauté scientifique tout autant qu un appel à cette même communauté pour promouvoir les recherches sur la coopétition. Frédéric Le ROY Anne Sophie FERNANDEZ Wojciech CZAKON 15

18 Presentation of the issue Coopetition: Strategies and Performance In 1996, Brandenburger and Nalebuff (1996) have identified coopetition strategies for the first time. They consist in combining simultaneously both competitive and collaborative relationships with the same partner - rival (Bengtsson and Kock, 1999, 2000). More than fifteen years after Brandenburger and Nalebuff s study, were needed in the literature to recognize coopetition as an interesting research topic (Dagnino et al., 2007; Yami et al, 2010.). The research field followed multiple directions. Among them, the impact of coopetition on firm performance appears as a critical issue. Indeed, in a normative way, initial studies on coopetition consider this strategy as an alternative to both pure competition and pure collaboration. Bengtsson and Kock (1999, 2000), Brandenburger and Nalebuff (1996) and Lado et al. (1997) agree to consider coopetition as the strategy with the highest level of potential performance for the firm, or at least, with the highest impact on variables that could probably increase the firm performance. Cost economies, resource sharing and the stimulation that promote innovation are among the potential benefits of this new strategy (Gnyawali et al., 2008). More specifically, firms adopting a coopetition strategy could benefit from the advantages of the competition and the advantages of the collaboration. On the one hand, competition pushes firms to introduce new productive combinations, to innovate, to improve their products and services, etc. Competition is therefore a key driver for development and growth. Moreover, competition allows companies to improve their market position and performance at the expense of their rivals (Lado et al, 1997). On the other hand, collaboration allows the company to access necessary or critical resources, skills and knowledge (Lado et al., 1997). Firms adopting coopetition strategies are therefore expected to be more successful than those who do not follow this type of strategy. However, even if coopetition is a virtue for the company, a strategic standard in some industries, it remains a risky one. Some risks have been identified quite early in the literature (Hamel et al., 1989; Hamel, 1991). 16

19 Alliances between competitors do not put an end to rivalry, or and end to competition, but instead generate new forms of competition (Hamel et al., 1989). Firms develop alliances with competitors in a strive to improve and to win over competitors, including current partners. The most collaborative partners are those who bring the most to the firm, but they are also the most dangerous rivals. Alliances between competitors do not eliminate conflicts of interest between competitors. On the contrary, these conflicts are inherent to the relationships. Alliances between competitors rely as much on the collaboration as on the balance of power between partners-rivals. Seen from this standpoint, coopetition appears as highly aggressive strategy. Each coopetitor tries to learn and appropriate as much as possible while preserving the access to its own competencies. In this real "hidden agenda", coopetition reflects each partner s will to absorb the partner s know-how. Coopetition can even be seen as the opportunity to harm a competitor, capturing expertise and removing him from any distinctive competence. The issue addressed in this special issue is the purport of coopetition strategies. The coopetition theory is a normative one. It postulates that coopetition strategies are superior, in terms of performance, to other types of strategy. At the same time, the coopetition theory recognizes the specific risks inherent and consubstantial to coopetitive strategies. Thus, the normativity of coopetition theory has to be empirically tested. The results obtained in the papers presented in this special issue suggest a positive impact of coopetition on performance. The first contribution, by Wojciech Czakon and Leo Paul Dana, shows that airlines have adopted strategies of coopetition after the deregulation of the sector. These strategies allow companies to become key players in their value network. Players involved in coopetitive dynamics create more value than the others. The adoption of coopetition strategies helps companies to change market rules and to benefit from these new rules. Therefore, all companies in the sector are more or less induced to adopt coopetition. In the next paper Famara Hyacinthe Sanou and Frederic Le Roy study the links between coopetitive networks, competitive behavior and performance. The research is conducted in the mobile operators industry. The findings show 17

20 that the centrality in coopetitive networks has a positive impact on the aggressive competitive behavior. They also show that a central position in a coopetitive network has a direct positive effect on performance. Finally, they show that the simultaneous competitive and aggressive behavior positively and directly influences the firm performance. In conclusion, the results show that the performance in a coopetitive network relies on a simultaneous aggressive and collaborative behavior. Paul Chiambaretto and Emmanuelle Rigaud study the role of customers targeting strategies in the emergence of new forms of coopetition. From a multiple case study in the airline business they show that the heterogeneity of customers encourages firms to develop new forms of coopetition strategies. Indeed, when a firm decides to effectively implement a marketing strategy to target all the market segments, it is forced to develop complex relational strategies mixing simultaneously collaboration and coopetition. This type of coopetition strategy allows the firm to answer the specific expectations of the different segments of customers without specializing. Rhizlane Hamouti, Robert Frank, Anne Sophie Fernandez and Frederic Le Roy focus their research on the impact of coopetition strategies on product innovation. They distinguish three types of coopetition, horizontal, vertical and both horizontal and vertical, and assess the impact of each type of coopetition on innovation. Empirical research is conducted within the video games industry. Findings show that horizontal coopetition has a positive impact on product innovation. They also show that vertical coopetition has a negative impact on product innovation. Finally, they show that both horizontal and vertical coopetition also named as the between brand bundle is the strategy that has the greatest impact on product innovation. Laetitia Dari proposes the last paper of this issue. Her research is focused on the ready-to-wear industry. The question asked is the following: In this industry, do firms have any interest to join their forces and to collaborate in order to face market instabilities? Findings show that inter-organizational relationships have a double dimension, collaborative and competitive. Companies that decide to pursue individual strategies risk to disappear if the volatility of the environment increases. Coopetition strategies allow companies to collectively build their environment in order to reduce its instability. The presence of a central player in coordinating these strategies leads companies to operate in a highly institutionalized environment. 18

21 The empirical evidences provided in this collection of papers contribute to build a theoretical body that demonstrates the potential of coopetition to increase firm performance (Brandenburger and Nalebuff, 1996; Bengtsson and Kock, 1999, 2000; Dagnino et al., 2007, Yami et al., 2010). However, we emphasize that this potential remains little recognized since research on coopetition are that many, more specifically in the Francophone academy. Therefore, this special issue should be considered as a contribution to the scientific community as well as a call to the same community to promote and develop research on coopetition. Frédéric Le ROY Anne Sophie FERNANDEZ Wojciech CZAKON Bibliographie Bengtsson, M., & Kock, S. (1999). Cooperation and competition in relationship between competitors in business network. Journal of Business and industrial Marketing, 14 (3), Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). Coopetition in business networks to cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, 29 (5), Brandenburger, A., Nalebuff, B. (1996). Coopetition, Doubleday. Dagnino, G. B., Le Roy, F & Yami, S. (2007). La dynamique des stratégies de coopétition, Revue Française de Gestion, 33 (76), Gnyawali, D. R., He, J., & Madhavan, R. (2008). Coopetition Promises and Challenges Chapter 38 in C. Wankel (Dir), The 21st Century Management : A Reference Handbook, Sage Publications, (1),

22 Hamel, G. (1991). Competition for Competence and Inter-partner Learning within International Strategic Alliances, Strategic Management Journal, 12 (1), Hamel, G., Doz, Y, & Prahalad, C.K. (1989). Collaborate with your competitors and win, Harvard Business Review, 67 (1), Lado, A., Boyd, N., & Hanlon, S.C. (1997). Competition, Cooperation, and the Search for Economic Rents: a Syncretic Model, Academy of Management Review, 22 (1), Yami, S., Castaldo, S., Dagnino, G. B. & Le Roy, F. (2010). Coopetition: winning strategies for the 21 st century, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA. 20

23 Les auteurs Paul CHIAMBARETTO Professeur assistant en marketing et stratégie au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School et chercheur associé à l Ecole Polytechnique. Ses recherches se concentrent sur les relations inter-organisationnelles entre firmes telles que les stratégies d alliances ou de coopétition. Le secteur des transports aérien et ferroviaire sont au cœur de ses intérêts. Il a déjà publié plusieurs articles sur ces sujets. Wojciech CZAKON Professeur à l Université des Sciences Economiques de Katowice. Il a obtenu son doctorat (2002) et son habilitation à diriger des recherches (2007) dans cette même université. Sa recherche est centrée sur les phénomènes, stratégiques et processus interorganisationnels, notamment la coopétition et les réseaux. Il est chercheur principal sur des projets financés par le 7 Framework Programme de l Union Européenne et du Centre National pour la Recherche polonais. Membre du conseil de L European Academy of Management et Codirigeant de son programme doctoral. Léo-Paul DANA Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier GSCM. Il a obtenu son Doctorat à l Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal et il a enseigné à McGill University jusqu en Après trois années à Singapore où il a rempli la fonction de directeur de programme de l International Business MBA de la Nanyang Business School (Nanyang Technological University), il devient professeur visiting en Entrepreneuriat à l INSEAD. Dans sa carrière, Dr. Dana a publié plus de 150 articles dans des revues à comité de lecture et il a publié 25 ouvrages. Il a été keynote speaker pour plus de 25 conférences. Laetitia DARI Docteur d'etat en Sciences de gestion (option stratégie et logistique), ses recherches portent sur les relations inter-organisationnelles. Ses travaux s intéressent notamment à l influence d acteurs intermédiaires (organismes professionnels, associations, etc.) pouvant inciter les entreprises à s intégrer dans des projets collectifs. Elle a également travaillé sur la faisabilité de projets coopératifs en matière de logistique et d adoption de nouvelles technologies (RFID) dans le secteur du textile-habillement. Ses terrains d étude sont variés et concernent le prêt-à-porter, la perliculture ou encore l industrie du liège en Corse. 21

24 L objectif de ses recherches est d apporter un éclairage sur des secteurs d activité traditionnels, et la nécessité, pour les entreprises évoluant en milieu instable et fortement concurrentiel, de comprendre les enjeux de la mutualisation à un niveau local pour consolider ou relancer leur activité. Laboratoire LEMNA, Université de Nantes (France) Anne Sophie FERNANDEZ Maître de conférences en management stratégique à l université de Montpellier 1 (Institut des Sciences de l Entreprise et du Management ISEM) et membre du laboratoire Montpellier Recherche en Management. Dans ses recherches, elle cherche à comprendre comment des firmes peuvent efficacement manager des stratégies de coopétition. Elle s intéresse donc plus largement au management des tensions et des paradoxes. Les industries de haute-technologie et l innovation comptent parmi ses centres d intérêts. Elle a déjà publié plusieurs articles sur ces sujets. Rhizlane HAMOUTI Doctorante à l université Montpellier 1, membre du laboratoire Montpellier Research in Management (MRM), et ATER (Attachée temporaire de l enseignement et de la recherche) à l ISEM-Université Montpellier1. Ses recherches portent sur le management stratégique, les stratégies interorganisationnelles, les stratégies de coopétition, la performance de l innovation produit, et plus particulièrement dans l industrie des jeux vidéo. Frédéric LE ROY Professeur en sciences de gestion à l Université de Montpellier I (Institut des Sciences de l Entreprise et du Management). Il a publié de nombreux articles scientifiques dans des revues françaises et internationales comme la Revue Française de Gestion, Finance, Contrôle, Stratégie, Management International. Il est aussi auteur et coauteur de plusieurs ouvrages dont Stratégies militaires et management stratégiques chez Economica en1999, La concurrence chez Vuibert en 2002, Stratégies collectives chez EMS en 2007, Coopetition, Winning Strategies for the 21th Century chez Edward Elgar en Emmanuelle RIGAUD Professeur en marketing et stratégie au sein de Neoma Business School et chercheur associé à l Ecole Polytechnique. Ses recherches se concentrent sur les relations inter-organisationnelles entre firmes et les fusions-acquisitions. Elle a déjà publié plusieurs articles sur ces sujets. 22

25 Frank ROBERT Professeur d économie au GSCM-Montpellier Business School (Groupe Sup de Co Montpellier), Il est responsable du département Management des Organisations. Ses recherches portent sur la coopétition et ses différentes formes. Il s intéresse au lien entre cette stratégie et l innovation produit. Ses recherches portent également sur la création d entreprises et les profils des entrepreneurs dans le high-tech. Il est titulaire d un doctorat en Economie de l Université Montpellier. Famara Hyacinthe SANOU Docteur en Sciences de gestion (Management Stratégique). Il est ingénieur de recherche au LabEx (Laboratoire d excellence) ENTREPRENDRE, de l Université de Montpellier I. Ses travaux portent sur l étude des comportements des firmes en situation de coopétition, de coopération horizontale ou de concurrence pure. 23

26 The authors Paul CHIAMBARETTO Assistant Professor in Marketing and Strategy at Groupe Sup de Co Montpellier Business School and a Research Associate at Ecole Polytechnique. His research interests include inter-organizational relationships such as alliance and coopetition strategies. He is specifically interested in air and rail transportation industries. He has already published several articles on these topics. Wojciech CZAKON Professor at the University of Economics in Katowice. He earned his Ph. D. (2002) and his HDR (2007) at this University. His research focuses on interorganizational phenomena, strategies and processes, notably on coopetition and networks. He is lead researcher in projects funded from the 7 Framework Programme and the Polish National Centre for Scientific Research. Board member of the European Academy of Management, and Co-Chair of the EURAM Doctoral Colloquium. Léo-Paul DANA Professor at Groupe Sup de Co Montpellier, GSCM, Montpellier Business School. He earned BA and MBA degrees at McGill University, and a PhD from the Ecole des Hautes Etudes Commerciales HEC-Montreal, and in 1985 served as Expert Witness for the Government of Canada House of Commons Standing Committee on Transport. He holds the honorary title of Adjunct Professor at the University of Regina, in Canada. Among his appointments, he served as Visiting Professor of Entrepreneurship at INSEAD and Deputy Director of the International Business MBA Programme at Nanyang Business School, in Singapore. He has published extensively in a variety of leading journals including the British Food Journal, Cornell Quarterly, Entrepreneurship & Regional Development, Entrepreneurship: Theory & Practice, Journal of Small Business Management, the Journal of World Business, and Small Business Economics. Laetitia DARI PhD in Management (option strategy and logistics), her research covers the domain of inter-organizational relationships. Her works are focus upon the influence of intermediate actors (professional organizations, associations, etc.) able to incite companies to become integrated into collective projects. She also worked on the feasibility of cooperation projects regarding logistics and adoption of new technologies (RFID) in the textile industry. Her studies are varied and concern ready-towear, pearl industry or cork industry in Corsica. The goal of these researches is 24

27 to give a perspective on traditional business industry, and the necessity, for companies evolving in unstable and strongly competitive environment, of understanding stakes of mutualization at a local level to strengthen or boost their activity. University of Nantes (France) Anne Sophie FERNANDEZ Assistant Professor in Strategic Management at the University of Montpellier 1 (Institute of Science of Enterprise and Management - ISEM) and a member of the Montpellier Research in Management research team. Her research focused on how firms effectively manage coopetition strategies, which deals with the management of paradoxes and tensions. She is specifically interested in high-tech industries and collaborative innovation. She has already published several articles on these topics. Rhizlane HAMOUTI PhD candidate in Montpellier 1 University, member of Montpellier Research in Management laboratory (MRM), and temporarily attached to the teaching and research. Her research covers the domain of the strategic management, interorganisational, the coopetition strategies, and the performance of the product innovation, particularly in the video games industry. Frédéric LE ROY Professor of Management at the University of Montpellier I (Institut des Sciences de l Entreprise et du Management). His research has been published in numerous French and international reviews such as la Revue Française de Gestion, Finance, Contrôle, Strategie, Management International. He is also the author and coauthor of several books, including Stratégies militaires et management stratégiques (Economica) in 1999, La concurrence (Vuibert) in 2002, Stratégies collectives (EMS) in 2007, Coopetition, Winning Strategies for the 21th Century (Edward Elgar) in Emmanuelle RIGAUD Professor in Marketing and Strategy at Neoma Business School and Research Associate at Ecole Polytechnique. Her research interests include inter-organizational relationships and mergers. She has already published several articles on these topics. Frank ROBERT Professor of economics at Montpellier Business School (Group Sup de Co Montpellier), he is head of Management department. His research focuses on the coopetition and its different forms. He is interested in the link between this strategy and product innovation. His research is also interested by the relationship between entrepreneurship and the regional 25

28 environment, start-up survival and growth, profile entrepreneurship in the ICT sector. His research has been published in such journals as Journal of Entrepreneurship & Small Business, Journal of Entrepreneurship & Small Business, Revue Sciences de Gestion, Revue Internationale PME. Famara Hyacinthe SANOU PhD in Administration Science (Strategic Management) from the University of Montpellier I. He is Research Engineer in the LabEx (Laboratory of Excellence) Entreprendre at the University of Montpellier I. His research interests lie mainly in the areas of firms behaviours in situation of coopetition, horizontal cooperation or pure competition. 26

29 Résumé des articles Coopétition au travail: comment les firmes la mettent en place dans le transport aérien Wojciech Czakon, Leo Paul Dana La littérature sur la coopétition s est largement développée autour des questions relatives aux caractéristiques et aux résultats de ce type de stratégie. Une attention moindre a été portée à la question de l émergence de la coopétition. Cet article s intéresse aux facteurs exogènes susceptibles d expliquer l adoption d une stratégie de coopétition, au niveau de l industrie. Une perspective évolutionniste est retenue. Les résultats de l étude longitudinale menée au sein de l industrie du transport aérien montrent que la coopétition est un mode opératoire qui vise à orchestrer les relations entre les membres d un réseau de valeur. Les mouvements coopératifs des acteurs clés du réseau représentent un mode efficient de création de valeur. Ces mouvements impliquent également des relations de concurrence au sein du réseau et entre les réseaux. La redéfinition des règles de l industrie est suivie par une forte compétition pour s approprier la valeur créée, ce qui aboutit à une redéfinition du marché. Pour répondre à la course à l imitation, les concurrents doivent réagir et adopter des comportements coopétitifs. Réseaux coopétitifs, comportements concurrentiels et performances Famara Hyacinthe Sanou, Frédéric Le Roy Cette recherche étudie les liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Le terrain d étude est l industrie des opérateurs de téléphonie mobile. L ensemble des entreprises de cette industrie est étudié sur la période La méthode utilisée est l analyse de contenu structuré de leurs actions/réactions concurrentielles et coopératives. Les résultats montrent que la centralité dans les réseaux coopétitifs a un impact positif sur le comportement concurrentiel agressif. Ils montrent, également, que la position centrale dans un réseau coopétitif a un effet positif direct sur les performances. Ils montrent, enfin, que le comportement concurrentiel agressif influence positivement et directement la performance de la firme. De façon générale, ces résultats montrent qu être performant dans un réseau coopétitif implique d être à la fois coopératif et agressif. 27

30 Coopétition, hétérogénéité des consommateurs et stratégies de ciblage Paul Chiambaretto, Emmanuelle Rigaud Cet article étudie le rôle des stratégies de ciblage dans l émergence de nouvelles formes de coopétition. Considérant que les acteurs externes (comme les clients) peuvent contribuer au développement de relations coopétitives, nous essayons d analyser comment les stratégies de ciblage peuvent pousser des firmes à coopérer avec des concurrents. A partir d une étude de cas multiple dans le transport aérien, nous montrons que l hétérogénéité des consommateurs peut conduire les firmes à développer de nouvelles formes de coopération combinant alliances classiques et coopétition. Dans un dernier temps, nous élaborons un modèle analytique en vue de répliquer et d expliquer ces observations empiriques. Quel type de coopétition pour l innovation-produit? Le cas de l industrie des jeux vidéo. Rhizlane HAMOUTI, Frank ROBERT, Anne Sophie FERNANDEZ, Frédéric Le Roy Les recherches antérieures sur l impact des stratégies de coopétition sur l innovation-produit aboutissent à des résultats contrastés. Pour certaines recherches, l impact est négatif alors que, pour d autres recherches, l impact est positif. Afin d expliquer ces différences de résultats, nous proposons de distinguer trois types de coopétition (horizontale, verticale ou à la fois horizontale et verticale) et d évaluer l impact de chacun d entre eux sur l innovation. La recherche empirique est réalisée au sein du secteur de l édition de jeux vidéo en combinant une méthode qualitative et une méthode quantitative. Les résultats montrent que la coopétition horizontale a un impact positif sur l innovation-produit. Ils montrent, également, que la coopétition verticale a un impact négatif sur l innovation-produit. Ils montrent, enfin, que la coopétition à la fois horizontale et verticale, ou «between brand bundle», est celle qui a l impact le plus fort sur l innovation-produit. La coordination : niveau relationnel intermédiaire des stratégies de coopétition Laetitia DARI L industrie du prêt-à-porter a une fonction capitale dans l univers économique, social et culturel de notre société. Néanmoins, le succès de l industrie repose sur la maîtrise de différentes phases : le renouvellement du produit, l adaptation de l outil de production, et une distribution efficace relayant les tendances du marché. La mode peut donc être facteur de profits si l instabilité qu elle génère est maîtrisée. Mais elle peut aussi être une menace pour les entreprises, compte tenu de la multitude des comportements d achat. Un tel contexte à fort degré d incertitude rend indispensable une réflexion sur les stratégies menées par les entreprises. Ont-elles intérêt à se regrouper et à coopérer pour faire face aux instabilités de leur marché? 28

31 Un premier éclairage à travers les stratégies collectives d Astley et Fombrun (1983) semble être pertinent mais peut manquer d ambition. Nous pensons que ce concept peut-être élargi à celui de la coopétition dans la mesure où les relations inter-organisationnelles ont une double dimension. Il peut en effet exister dans une même filière une succession de logiques coopératives et de logiques concurrentielles. L objectif est de comprendre ce qui se passe dans le secteur du prêt-à-porter français. L article, basé sur une étude qualitative, vise à définir les stratégies mises en œuvre par les entreprises, et les positions relationnelles au sein de la filière selon que les firmes coopèrent ou restent concurrentes. L analyse vise également à mettre en avant des niveaux de relations intermédiaires à la coopération et à la compétition, tel que la coordination. 29

32 Abstracts of articles Coopetition at Work: How Firms Shaped the Airline Industry Wojciech Czakon, Leo Paul Dana The literature on coopetition has made a substantial progress in identifying its attributes and outcomes. However, published work has much less to say about the emergence of this strategy. We develop a view on coopetition adoption at industry level, focused on exogenous factors, and seen from an evolutionary perspective. Our longitudinal study of the airline industry development reveals that coopetition is a way of operating, aimed at shaping relationships between value network members. Empirical data suggest that cooperative moves of key players are meant at a more efficient value creation. Yet, those moves involve also intra- and internetwork competition. Industry rules reshaping is followed by competition for the value created, which in turn generates a re-framing of the market game. Rapid imitation suggests that competitors need to react and also adopt coopetitive behaviours. Coopetitive Networks, Competitive Behaviours and Performances Famara Hyacinthe Sanou, Frédéric Le Roy This research explores the relationship between coopetitive networks, competitive behaviour and performance. The field of study is the mobile telephony industry. All the companies in this industry have been studied over the period The method used is the structured content analysis of their competitive and cooperative actions and reactions. The results show that centrality in coopetitive networks has a positive impact on competitive aggressive behaviour. They show also that the central position in a coopetitive network has a direct positive effect on performance. They finally show that the competitive aggressive behaviour directly and positively influences firm s performance. These results show that being performing in a coopetitive network for an enterprise involves being both very cooperative and very aggressive. Coopetition, Paul Chiambaretto, Emmanuelle Rigaud This article examines the role of targeting strategies in the emergence of new forms of coopetition. Considering that external stakeholders (such as customers) can contribute to the development of coopetition relationships, we try to analyze how targeting strategies can push firms to cooperate with competitors. Based on a multiple case study in the air transportation industry, we show that consumer heterogeneity may lead firms to develop new forms of 30

33 cooperation combining traditional alliances and coopetition. In a last step, we develop an analytical model to replicate and explain these empirical observations. Which form of coopetition for product innovation? The case of the video games industry Rhizlane HAMOUTI, Frank ROBERT Currently the impact of coopetition strategies on the performance of product innovation is subject of academic controversy. While some authors state that coopetition has a positive impact on innovation, others state the opposite. We seek to address this debate by linking different types of coopetition relationship with the performance of product innovation. We argue that a distinction of different types of coopetition strategies: horizontal, vertical, or both horizontal and vertical, is fundamental for assessing the performance of innovation. In order to do so, we undertake a mixed methodological approach, using qualitative and quantitative methods for the study of the video games sector. We find out that product innovation can be achieved through a strategy of horizontal coopetition, vertical coopetition or both horizontal and vertical. Additional results show that "between brand bundle" product innovation achieved thanks to a strategy of both horizontal and vertical, is the most efficient form of innovation. Coordination: Intermediate relational level of coopetition s strategies Laetitia DARI The ready-to-wear industry has a major function in the economic, social and cultural universe of our society. Nevertheless, the success of this industry is based on the control of various phases: the renewal of the product, the adaptation of the production tool, and an efficient distribution. Fashion can be a factor of profits if the instability which it generates is well managed. But it can also be a threat for companies, considering the multitude of purchasing behaviors. This context of uncertainty makes essential a reflection on companies strategies. Should they group together and cooperate to face the instabilities of their market? A first lighting through the collective strategies of Astley and Fombrun (1983) seems to be relevant but can be lacking ambition. We think that this concept could be linked with the concept of coopetition. It can exist in the same industry a succession of cooperative and competitive logics. The objective is to understand what is taking place in the French ready-towear industry. The article, based on a qualitative approach, aims is to define the strategies implemented by companies, and relational positions in the industry. The analysis highlights intermediate relations levels between cooperation and competition, such as coordination. 31

34 Coopetition at work: how firms shaped the Airline Industry Coopétition au travail: comment les firmes la mettent en place dans le transport aérien. Wojciech Czakon* 1 Leo Paul Dana** *University of Economics in Katowice, Poland **GSCM Montpellier Business School, France Résumé La littérature sur la coopétition s est largement développée autour des questions relatives aux caractéristiques et aux résultats de ce type de stratégie. Une attention moindre a été portée à la question de l émergence de la coopétition. Cet article s intéresse aux facteurs exogènes susceptibles d expliquer l adoption d une stratégie de coopétition, au niveau de l industrie. Une perspective évolutionniste est retenue. Les résultats de l étude longitudinale menée au sein de l industrie du transport aérien montrent que la coopétition est un mode opératoire qui vise à orchestrer les relations entre les membres d un réseau de valeur. Les mouvements coopératifs des acteurs clés du réseau représentent un mode efficient de création de valeur. Ces mouvements impliquent également des relations de concurrence au sein du réseau et entre les réseaux. La redéfinition des règles de l industrie est suivie par une forte compétition pour s approprier la valeur créée, ce qui aboutit à une redéfinition du marché. Pour répondre à la course à l imitation, les concurrents doivent réagir et adopter des comportements coopétitifs. Mots-clés Coopétition, évolution, industrie, stratégie, imitation 1 Corresponding author: Wojciech Czakon, wojciech.czakon@ue.katowice.pl 32

35 Abstract The literature on coopetition has made a substantial progress in identifying its attributes and outcomes. However, published work has much less to say about the emergence of this strategy. We develop a view on coopetition adoption at industry level, focused on exogenous factors, and seen from an evolutionary perspective. Our longitudinal study of the airline industry development reveals that coopetition is a way of operating, aimed at shaping relationships between value network members. Empirical data suggest that cooperative moves of key players are meant at a more efficient value creation. Yet, those moves involve also intra- and internetwork competition. Industry rules reshaping is followed by competition for the value created, which in turn generates a re-framing of the market game. Rapid imitation suggests that competitors need to react and also adopt coopetitive behaviours. Key-words Coopetition, evolution, industry, strategy, imitation 33

36 Introduction Following major shifts in managerial practice and strategic challenges, inter-firm relationships have received increasing academic attention during the past three decades. At the dyadic level of analysis firms were found to enter competitive, collaborative or coopetitive relationships, while some part of them coexist without visible interaction with others (Bengtsson and Kock, 1999). Interfirm relationships are claimed to shape industries, as value networks offer the opportunity to create a bigger value in collaboration and appropriate a larger portion of it, than available through individual action (Brandenburger and Nalebuff, 1996). Viewed from this perspective, coopetition is a strategy designed to achieve better performance levels, and ultimately above average profitability, through cooperation with a firm s competitors (Czakon, 2009). Coopetition implies dynamics, as paradoxical relationships rarely stay in equilibrium for extended periods of time. While the simultaneous appearance of competition and collaboration (Bengtsson and Kock, 2000; Dana, 2000), value creation and appropriation (Lado, Boyd and Hanlon, 1997), or complex dyadic interdependencies (Dagnino and Padula, 2002) have been much emphasised as key traits of coopetition, few empirical studies expressly focused on industry dynamics (Solitander and Tidstrom, 2010) and even less have taken a long term perspective. We adopt the view that coopetition is long term strategy, which shapes the structure of an industry, and in turn plays an important role both in firm performance and in industry evolution (Madhavan et al. 1998). Therefore our study is industry-level and involves long term data, which has so far been vastly missing from the literature. Longitudinal data have the advantage to provide both descriptions of the changing context and capturing causal relationships, which often appear to be discrete or visible over long time span (Jacobides and Winter, 2005). We focus on events that trigger structural change (Koka et al. 2006) in order to identify coopetition emergence. How did coopetition change the airline industry? This study aims at developing coopetition theory by exploring the impact of inter-firm dynamics on the airline industry over a period of four decades. Our data suggest that coopetition is a strategic choice adopted in the industry when competition and collaboration strategies became wide-spread. We argue that the emergence of 34

37 collaborative agreements between competitors, then between networks of competitors is driven by external factors. In sum, we provide an evolutionary perspective on coopetition. The paper is organised in three sections. Firstly, the theoretical background of coopetition and inter-organisational dynamics are discussed. Next, the longitudinal case study of airline industry evolution is introduced. The empirical setting selection is justified, and data triangulation closely observed. Thirdly, results have been presented as an event story, discussed as the industry evolution unfolds. Finally, we draw conclusions on collective action and a pattern of competition-cooperation balance changes, which allows for a more comprehensive definition of coopetition strategy. 1. Theoretical background The assumption of firm s heterogeneity underpins strategic management research. A substantial explanatory power is attributed to endogenous factors such as: resources (Barney, 1991), competencies (Hamel, 1991), routines (Nelson and Winter, 1984), strategies (Eisenhardt, 1997) and more recently to knowledge related concepts of absorptive capacity (Blyler and Coff, 2003) or learning (Grant, 2002). Adopted as preferred theoretical perspective for a majority of strategic management studies, the resource based view of the firm suggests that if an organisation is unable to access or to develop resources it needs individually, then it enters collaborative relationships and thus creates resource pools (Katila, Rosenberger and Eisenhardt, 2008). Collaboration allows also relational rent generation (Dyer and Singh, 1997), as a result of synergistic resource exploitation together with other organisations (Dyer, Singh and Kale, 2008). However, while the RBV explains how additional value is generated, it does not address the process of its distribution among partners. Value appropriation remains a major concern, which is typically addressed through isolation mechanisms or value maximization moves (Hurmelinna-Laukkanen and Puumalainen, 2007). Over thirty years ago cooperative arrangements came into light, and quickly developed into the alliance thread of research. Collaboration complements 35

38 competition in the marketplace. Yet, the competition literature has grown to be considerably larger than the collaborative one. Beyond mere recognition of the alliance phenomenon, researchers have shed light on: the collaboration rationale (Haagedorn, 1993), the alliance process (Kanter, 1994), then shifted to managerial challenges such as proprietary knowledge protection (Hamel, 1991), partner selection (Gulati, 1995), adaptation (Doz, 1996) or instability (Das, Teng, 2000). Collaboration studies have shown that exogenous factors also hold considerable portions of competitive advantage understanding (Dyer and Singh, 1997). Exogenous factors may trigger, frame or direct firm s actions, notably through imitation (Garcia-Point and Nohria, 2002) or as a result of deregulation (Stober, 2003) and thus have an impact also at industry level. This section provides a focused literature review on the coopetition concept, followed by inter-organisational dynamics in order to provide an operational understanding of coopetition and points out to some gaps in extant literature, which are addressed in our study. Coopetition features The term coopetition itself was introduced from a practitioner s standpoint to grasp both collaboration and competition between firms, clearly underlining the relevance of coopetition to managers (Brandenburger and Nalebuff, 1996). Initially, the concept has been described at network level of analysis. It collectively brought into focus the firm, its competitors, its suppliers, its customers and complementors. By introducing this value network perspective Brandenburger and Nalebuff (1996) pointed out to value generation roles and recognized the need to place customers expectation in the centre of strategic thinking. Some key features of the concept are recognized in the literature: (1) simultaneous occurrence of competition and cooperation; (2) dynamics of relationship scope, content or partners; and (3) rent seeking behaviour. The first distinguishing feature of coopetition is that unlike cooperation or competition alone it is not a one-dimensional concept (Dagnino, Le Roy and Yami, 2007). While some authors consider that a sequence of competition and collaboration also falls under the label of coopetition, we will consider only simultaneous occurrence of the two relationships in our study. Mixing 36

39 cooperation and competition refers to bringing opposing forces together in the same relationship. The literature increasingly acknowledge that horizontal alliances preserve the inalienable de facto right to pursue [..] own interests at the expense of others (Gimeno, 2004). Yet, the alliance literature considers competition as a source of conflict (Tidstrom, 2009) or nuisance for the relationship s survival. Therefore, while cospecialized alliances can create value by exploiting efficiencies of mutual specialization and synergistic resource exploitation, the competitive tension (Das and Teng, 2000) remains a threat to actually achieving the collaboration objectives. A gap emerges in the literature as it under-explores the reasons why coopetition can be stable over time regardless of its internal tensions. In our study we focus on the airline industry as a recognized arena of collaboration between competitors, anticipating that this empirical setting enables clear observations. The second peculiar feature of coopetition is that it implies changes in the relationship, making it dynamic as opposed to static or stable concepts. So far, theoretical models avoided paradoxical concepts, proposing rather idealtype situations (Barney, 2001), which offered the opportunity to explore how and to which extent the real life phenomena were not in line with theoretical models. Coopetition brings the paradox into light (Dagnino and Padula, 2002) in order to better match a distinct phenomenon. Change provides a key difference of coopetition vis-à-vis of alliances. Alliances may be seen as collaborative frameworks within which competition sometimes emerges. Stability of alliances is therefore assumed as a precondition for success, while instability a hindrance (Das and Teng, 2000). In turn, coopetition does capture the dynamic change of mutual relationships without privileging collaboration or competition as a framework. As a result, coopetition studies rather explore how the two relationships come into simultaneous existence and how their interplay unfolds over time. In our study, we explore how coopetition strategy emerges and spreads over the airline industry. The third feature of coopetition addresses expressly rents. While value creation is an important academic problem, managers tend to focus on how the firm, for which they are accountable for, is able to get the best share of the value generated on the market (Lado et al. 1997). This brings rent-seeking into light. Monopolistic rent seeking is typical to firms striving for market domination, both dominant on their own markets and unwilling to collaborate. 37

40 Inversely, collaborative rent seeking occurs when the firm is collaboration oriented and unwilling to compete aggressively. There is another, syncretised form of rent-seeking behaviours, which logically brings a collaborative attitude together with competition. If those are distinctive advantages a firm should deliberately seek for both (Le Roy, Marques, Robert, 2007). More than that, the ability to successfully expand available rents and appropriate a substantial portion of them is seen as the core of coopetition strategy (Okura, 2007). Coopetition within inter-firm relationships Inter-organisational dynamics may be considered as the field for studying complex phenomena occurring along and across the value chain of an industry. In the past two decades or so research yielded at least four idealtype theories for explaining them (Van de Ven, Poole, 1997), namely: life cycle, learning, internal tension and evolutionary explanations. The first three theories focus on the firm or the relationship itself, exploring endogenous factors of change. Consequently, interorganizational relationship dynamics are explained either through a living organism metaphor, through learning coupled with adaptation efforts done by partners, or finally through opposing forces instability. Evolutionary theories turn researcher s attention to exogenous factors of change. Following Van de Ven and Poole (1997), we use evolution in a restrictive sense to capture cumulative changes in structural forms within industries. The underlying assumption here is that interfirm relationships are reshaped in order to cope with environmental change (Koka, Madhavan and Prescott, 2006). Previous research shows that major reshaping at industry level occurs when new technologies are introduced (Madhavan, Koka and Prescott, 1998). Co-evolutionary models (Koza and Lewin, 1998) suggest in turn that the moving force, which explains changes in both collective and individual strategies, resides in the close environment. Firms adopt structures, strategies and operating models because their competitors implemented them successfully. In the airline industry alliances between direct competitors are generally not effective (Gimeno, 2004), which suggests that other reasons induce actors to collaborate. Among those exogenous factors, the rival s alliances and networks are pointed out as triggers for industry-wide collaborative arrangements emergence. Authors refer to the Darwinian theory 38

41 that selection mechanisms contribute to retaining most fit variants of species. While the selection mechanism is widely recognized to be competition (Jacobides and Winter, 2005), imitation plays a role in spreading the most fit set of features or at least avoiding failure. In sum, the ideal-type theories have adopted a narrow view of interorganisational relationships, reducing their variety to collaborative ties only. Primarily this is why we should call those theories ideal-type, given that in real life nor collaboration neither competition appears in pure form alone. Theoretically, organisations may remain in four types of relationships: coexistence, competition, collaboration and coopetition (figure 1). Figure 1: Relationships between businesses and their possible dynamics. Coexistence Cooperation Competition Coopetition Source: Czakon, W. (2009) Power asymmetries, flexibility and the propensity to coopete: an empirical investigation of SMEs relationships with franchisors, Frederic Le Roy and Said Yami, Guest Editors, Int. J. Entrepreneurship and Small Business, Special Issue on Coopetition and Entrepreneurship, Vol. 8, No. 1, pp While coexistence is a logical or residual case of no relationship at all, the three remaining suggest differences in actors behaviours in circumstances of overlapping interests. If actors rival for the same objective it is called competition; if they pursue the objective jointly it is called collaboration. Coopetition appears here as a hybrid form, bringing together both rivalry and collaboration in the same relationship. However, the current understanding of inter-organisational dynamics provides grounds for investigating single type relationships. It does not however address the research question: RQ1: Why do firms change from competition to collaboration or coopetition? 39

42 Coopetition should be identifiable through the changes in, or new ways of generating of the market rules in extended periods of time. This issue refers to the dynamics of inter-firm relationships, and requires the study of types of relationships and collateral strategies adopted by industry actors in the long run. In order to address this question, an industry wide and longitudinal study can be of value. 2. Empirical research design The vast majority of published work on coopetition focuses on the firm level, and this within relatively short time spans. Industry or value network changes are claimed to remain beyond the reach of this approach (Jacobides and Winter, 2005). Untangling the black box of coopetitive dynamics requires a longitudinal study (Lorenzoni and Lipparini, 1999), the global airline industry is our empirical setting. We have adopted a qualitative approach (Arino and Ring, 2010) in order to address the research question and contribute to the development of coopetition theory. However, the competitive, collaborative and coopetitive relationships do appear only for some firms, so our data do not cover all firms in the airline industry. Several reasons justify the industry selection. Firstly, airline alliances have been so far studied from the deregulation or alliance or competition standpoints. Most recent studies explored the collective strategic mimesis in forming large alliances (Teo, Wie and Benbasat, 2003). However, those studies have been privileging one facet only of the relationship dynamics which actually occur in the industry. Hence, the airline industry allows for extant theory confrontation and thus achieving the theory development objective (Eisenhardt and Greabner, 2007). Secondly, the global airline industry has gone through major shakeouts in the last four decades or so. Key players had to first adapt to deregulated market operations, then with a growing competition, followed by a market model implementation effort carried out by major companies. Therefore we can reasonably expect both individual and collective strategies to appear. We identify stages of industry development, and delimitate these stages and the behaviours of actors in focus (Langley, 1999). This allows to develop an event- 40

43 based analysis (Langley, 1999), where events trigger structural industry s changes (Madhavan et al. 1998) Thirdly, airlines grant a substantial transparency and relative ease of data collection. Most of the moves done by industry actors are clearly observable, including participatory observation, or are reported in secondary data sources. This allows both for rich insights into the processes under scrutiny, and for data triangulation which is crucial for the credibility of our study findings. We have used several data sources in order to complete this study and ensure its rigor (Gibbert, Ruigrok, Wicki, 2008), including International Air Transport Association (IATA) reports, airline s annual reports and industry overviews (Iatrou and Oretti, 2007). 3. Results We have identified four distinct phases in airline global industry development, where three major shakeouts of existing rules of this market clearly separate the industry development into distinct phases. A first shakeout is connected with deregulation which ended monopolies on national markets, starting in the US in the 1970s. The typical growth and market expansion option has been incremental or mergers, followed by major companies turning to subcontracting. Secondly, the international air traffic regulations relaxation has triggered a rapid increase of bilateral collaboration at global scale due to imitation by competitors. Thirdly, multilateral network alliance competition appeared in the industry, and has also rapidly been imitated by major competitors (figure 2). Interestingly, companies entering into new types of interorganizational relationships did not exit previous ones. 41

44 Figure 2: Airline industry relationship development Airline incremental growth Sub - contracting Dyadic coopetition Network coopetition Phase 1 Incremental growth and quantum mergers under strong regulation It used to be that many governments owned airlines. In some cases, an airline was an instrument of national prestige more than a commercial entity. Many airlines provided public services and were not necessarily in business to make a profit. For instance Trans-Canada Airlines renamed Air Canada in 1965 was government-funded for the purpose of public convenience. Canadian Pacific Airlines served the community of Norman Wells, which had a population of 420 people, with a Boeing 737 that could carry 120 passengers. The state subsidised the industry. It also set the rules of the game, including the destinations, routes, ticket prices, airports and even the equipment. Traditionally, airlines were classified according to the nature of service provided, namely intercontinental, trunk, regional, intra-state, or commuter service (Table 1). 42

45 Table 1. Examples of airline companies classified according to service nature Nature of service provided Examples Intercontinental airline British Overseas Airways Corporation (B.O.A.C.), Northwest Orient Airlines, Pan American World Airlines (Pan Am), and Trans World Airlines (T.W.A.) Trunk Regional Commuter American, Continental, Delta Air Lines, Eastern, National (later absorbed into Pan Am), Northeast (merged into Delta in 1972), and United In the USA, Allegheny (later renamed USAir and currently U S Airways), Frontier, Lake Central, Mohawk, North Central (absorbed into Republic Airlines), Ozark (merged into T.W.A.), Piedmont (merged into USAir), and Southern (merged into Republic). In Europe, British European Airways (B.E.A.), merged with BOAC to create British Airways. Air New England, Delta Air Transport, Florida Airlines, Pilgrim and Provincetown-Boston Airlines (PBA). Today, there is a trend to operate globally, or at least to have a global presence. The traditional, and relatively slow, way for an airline to expand is to add flights to its schedule, using its own equipment and crew. For decades, this was the typical means to expansion. Growth was generally incremental. To cite an example, Qantas - originally Queensland And Northern Territory Aerial Service (Q.A.N.T.A.S.) - started out by providing air service within Australia. In time, it added many international sectors, creating an elaborate route network, for instance, from Bali to Singapore and on to London. Yet, incremental expansion requires time as well as significant capital expenditures. A more quantum approach to expansion is through mergers and/or acquisitions. Mergers have been popular for several reasons (table 2). 43

46 Table 2. Mergers and Acquisitions rationale in airline industry Motivation Lower capital expenditure Larger connections network Better customer value Examples British Airways was created by merging the British Overseas Airways Corporation (B.O.A.C.) with British European Airways (B.E.A.). British Airways later engulfed British Caledonian, the latter itself being a merger of British United (B.U.A.) and Caledonian. Domestic with intercontinental service Single: ticket, carrier, luggage handling In several cases, airlines merged, in order to provide customers with a better offer. Primarily the larger the connection network the better an airline customer offer. Prior to airline deregulation in the United States, Pan Am had an inter-continental route-map with few domestic services. When Pan Am retired its last Boeing 707, all of its remaining fleet consisted of wide-bodied aircraft, designed for long-range flights. An inherent problem was that although Pan Am served the world from New York, the airline lacked a domestic feeder network, i.e., service linking New York to all points within the United States. Therefore, a passenger in St. Louis was more likely to fly T.W.A. from St. Louis all the way to Cairo, rather than use T.W.A. between St. Louis and New York only to transfer to Pan Am at New York s John F. Kennedy Airport (JFK). To strengthen its own domestic network, in November 1986, T.W.A. acquired Ozark Airlines and Ozark Midwest, resulting in another significant merger. Small, regional airlines also wanted to grow, for instance North Central and Southern merged to become Republic Airlines, which also absorbed Hughes Air West. These moves have been mirrored by other industry players. In Canada, Canadian Pacific Air Lines acquired Air Maritime, Eastern Provincial Airways, Nordair and Nordair Metro, as well as equity in Air Atlantic, and Quebecair. In 1986, Pacific Western Airlines (PWA) purchased Canadian Pacific and its subsidiaries. On April 26, 1987, Canadian Airlines International emerged as the fusion of Canadian Pacific, Eastern Provincial, Nordair, Pacific Western, and 44

47 Transair. A few months later, Quebecair, Nordair Metro and Quebec Aviation amalgamated under the name Inter-Canadien, to serve as spokes for Canadian Airlines. In addition, Air Alma, Air Atlantic, Air Labrador, Air St-Pierre, Burrard Air, Calm Air, Canadian Regional Airlines, Norcan Air, North Wright Air, Ontario Express, Pacific Coastal Airlines, Pem Air and Time Air became affiliated with Canadian Airlines International. In January 1989, Maxwell William Ward announced the sale of his airline, Wardair, to PWA. As changes in regulation gave greater importance to market forces, it became evident that passengers also wanted convenience, and it was obviously more convenient to purchase one ticket than to buy several. Also, it is often easier to use one airline, rather than more. In the event of a transfer from T.W.A. to Pan Am at JFK, passengers were required to change terminals and, at the time, it was necessary to pay for transportation between airport buildings. Also, when connections are necessary (changing flights at an intermediary airport), statistics show that the chances of misplacing or delaying luggage increase in proportion to the number of carriers involved. In other words, an one-line (same airline) connection may be preferable over a switch of carriers along the way. Not surprisingly, in order to provide itself with a domestic feeder service, Pan Am bought National Airlines, and both were merged. Pan Am also relied on Empire to feed international departures from New York; this was so until Piedmont acquired Empire and agreed to feed T.W.A. s international departures. Phase 2 Deregulation of the industry boosts codesharing by sub-contractors During the late 1970s, airline deregulation in the United States allowed air carriers to abandon unprofitable routes and to focus on the most lucrative ones. This prompted a vast shakeout of industry structure. Whereas the airline sector was traditionally among the most regulated, the reduction in government intervention made market forces the principal regulator, and competitors shaped the industry amongst themselves, with a growing role of the IATA. First-movers introduced a new business model based on: (1) specialization in terms of routes and equipment; (2) outsourcing routes and connected equipment to other firms; (3) code-sharing with a network of cospecialized partners. 45

48 Although Delta absorbed Northwest and United acquired Continental relatively recently, the trend has been toward co-operative marketing rather than relying on growth by means of capital-intensive expansion or acquisitions. Instead of expanding their own services, airlines have been: (1) connecting with one another, such as to form networks; (2) using networks to maintain market presence during low demand periods; (3) maximizing profits through economies of scale collaborative implementation. Networks include very small firms as well as larger corporations. In addition to using networks as a means to expand, alliances are also being formed in order to maintain market-presence during rough economic times. For instance, when the Asian Crisis led Garuda and Vietnam Airlines to suspend flights to Manila in 1998, both airlines decided that rather than compete with Philippine Airlines, co-operating would be more profitable. It used to be that airlines went out of their way to offer good service, in order to earn customer loyalty. Nowadays, by collaborating with one another, formerly rival firms are working together to maximise their profits. In essence, the suppliers of airline service have managed to increase their power. Economies of scale among emerging alliances have become de-facto barriers to entry. The buyers of airline service have, as a result, a limited choice, among fewer competitors. Also known as outsourcing, sub-contracting involves an agreement in which one company contracts a specific segment of its business operations to another firm. This allows firms to focus on that which they choose to specialise. In the airline industry, larger firms with fleets suitable for longerhaul flights have been sub-contracting short-haul routes to local carriers with turbo-prop aircraft. Each scheduled airline has a two-letter airline identification code, which designates its flights. That is why sub-contracting is also labelled as code-sharing. Significant cost reductions can be achieved in terms of more specialised aircraft. Also, a small carrier may benefit from not being unionised. Allegheny Airlines based in Washington, D.C., pioneered the concept of sub-contracting flights to independent firms, to which it assigned its own twoletter designator. The airline developed a hub in Pittsburgh and introduced new routes. In June 1978, Allegheny upgraded its fleet, to include the Boeing 727, a three-engine jet very suitable for new, longer routes to Florida and beyond. Simultaneously, Allegheny phased out its Convair 580, a turbo-prop ideal for short hops between Pittsburgh and New York. Deregulation allowed Allegheny Airlines to concentrate on its most profitable routes, using jet aircraft; yet, many other routes were still important as they provided feeder traffic and thus enlarged the customer base. Rather 46

49 than discontinue service to minor airports, Allegheny maintained a network of independent carriers that would provide flights, under the brand name Allegheny Commuter on behalf of Allegheny Airlines, under contract. This enabled Allegheny Airlines (later USAir 2 and more recently, US Airways) to focus on expanding its presence, without abandoning low-density routes to smaller communities. This concept proved beneficial, and when Allegheny changed its name to USAir, it kept the Allegheny Commuter network, which eventually became USAir Express. This largely successful model has been replicated widely throughout the industry (table 3). Table 3. Outsourcing networks spreading in the airline industry. 1 2 Network Allegheny Commuter 3 Trans World Express 3 American Eagle 6 4 Delta Connection 5 United Airlines Members Chatauqua Airlines, Fischer Brothers Aviation, 4 Henson, Ransome Airlines, 5 South Jersey Airlines and Suburban Airlines Air Midwest, Resort Air and Resort Commuter, Piedmont Airlines AVAir, Air Midwest, Chaparral Airlines, Command Airways, Executive Air Charter, Metro Express II, Metroflight, Simmons Airlines and Wings West Airlines Atlantic Southeast Airlines, Comair, Ransome Airlines, Rio Airways. SkyWest Airlines and South Central Air operated Western Express for Western Airlines 7 Air Wisconsin, Horizon Air, 8 WestAir, Aspen Airways 2 On December 8, 1986, the announcement was made that Pacific Southwest Airlines (PSA) agreed to be acquired by the USAir Group, helping USAir expand further. A few months later, USAir also absorbed Piedmont Airlines, which formerly had a cooperative marketing agreement with TWA, code-sharing the TW designator. 3 The Allegheny Commuter program was introduced in 1967, at which time it was quite unique. 4 USAir lost Fischer Brothers Aviation when this feeder was acquired by Midway, in May Family-owned Ransome Airlines opted to operate independently as of June The airline subsequently joined forces with Delta Air Lines, Inc. 6 The American Airlines originally opposed the concept, but in November 1984 launched its own outsourcing program. 7 Both networks were combined when Delta Air Lines absorbed Western Airlines on April 1, United lost Horizon when Horizon was acquired by Alaska Airlines 47

50 Deregulation has spread to Canada and Europe, and so the principle of creating an alliance of sub-contractors has been vastly imitated. Code-sharing rapidly gained international popularity. During the mid-1980s, AUA Austrian Airlines provided code-sharing service for T.W.A. passengers in Germany. However, such bilateral agreements were limited in geographic scope; they tended to be short-term in duration and exploratory in nature. In 1998, AUA was code-sharing with Malev, the flag-carrier of Hungary. Such limited agreements can be volatile, simply because there is not much at stake. If, however, equity is involved, a more long-term relationship can be expected. Sub-contracting has proven itself, over the past 30 years, to be an effective means of providing a specialised niche service in the airline industry. It should be noted, however, that sub-contracting also has disadvantages, most importantly, an inherent loss of quality control. Phase 3 Dyadic coopetition within bilateral alliances Strategic alliances are generally characterised in one of two ways with regard to value chain activities. Vertical relationships entail firms co-operating in complementary activities, while horizontal relationships involve co-operation within the same activity. Since the 1980s, airlines have been becoming increasingly involved in horizontal relationships. Firms enter alliances for competitive reasons. Alliances allowed firms to gain economies of scale in production and marketing; they can also overcome regulatory barriers and facilitate access into new markets, fostering international or global expansion. In 1989, KLM Royal Dutch Airlines purchased one fifth of Minneapolisbased Northwest. This joint venture obtained anti-trust immunity and this was the beginning of the first large-scale, international alliance between airlines. An open-sky treaty between the Netherlands and the United States gave both airlines unrestricted rights between their respective countries, and KLM soon became Europe s fastest growing airline company. The two firms embarked in the industry s largest joint marketing programme and in 1994, they introduced World Business Class together, the world s first joint global service. Codesharing allowed each of the two airlines to assign its own airline code to flights operated by the other. Co-operation enabled both airlines to increase efficiency. For instance, KLM had a passenger reservations facility in Montreal, while Northwest had its own in Minneapolis. Rather than retain duplicate activities, in 48

51 1998, KLM re-routed its Montreal reservations to Minneapolis and eliminated 77 jobs in Montreal. In 1998, KLM Royal Dutch Airlines had only 86 aeroplanes of its own. However, its world-wide marketing was linked to that of Northwest Airlines, with 338 aircraft. Meanwhile, KLM s largest partner, Northwest, established its own network, code-sharing with Air UK (a former KLM partner), America West, Asiana, Business Express (originally a Delta Connection carrier), Eurowings, Pacific Island Aviation and Trans State. Consequently, the bilateral alliance increased their relative position versus competitors acting individually. In the same time, this increased pool of customers was generating value, for which each of the alliance parties needed to compete. In some cases, firms may choose to cooperate only with cargo matters. For instance, Qantas and United Parcel Service (UPS) shared a Boeing 747 freighter between Sydney (Australia) and Louisville, Kentucky (the hub of UPS). This helped UPS increase its presence in a market dominated by Memphis-based Federal Express. When Air New Zealand and T.W.A. began code-sharing trans-pacific cargo service, in 1998, it was announced that the two companies might co-operate to a greater extent in the future. Thus, airlines from around the world teamed up to increase their market share. This largely successful model has again been replicated widely throughout the industry. Phase 4 Industry dynamics within and between alliance networks - network coopetition A logical progression after bilateral code-sharing is for these to evolve into multilateral alliances. The European Quality Alliance was a pioneer of multilateral alliances in the airline industry. Air France, Scandinavian Airlines System (SAS) and Swissair formed it in October These airlines agreed to co-ordinate their flights and to co-operate in aircraft acquisition and fleet maintenance. Joint purchasing of aeroplanes and spare parts gives the collective buyers a greater bargaining power when dealing with suppliers. At some airports, partners have relocated in order to be situated in the same terminal, thereby facilitating passenger connections within the alliance network. Even frequent flyer programmes have been streamlined. A collateral of this facilitation has been capturing customers, so that corresponding flights across global alliances became very difficult. 49

52 Table 5. Major airline alliances. 1 Alliance Star Alliance Formation year Sky Team One World 1999 Figures 4,023 aeroplanes, 1,160 airports, 181 countries, 402,208 employees 3,140 aeroplanes, 898 destinations, 169 countries, 316,445 employees 2,203 airplanes, 701 destinations, 136 countries, 293,334 employees Membership Air Canada, Lufthansa German Airlines, Scandinavian Airlines System (SAS), Thai Airways International Ltd., United Airlines Inc. Air Canada, Air Dolomiti, Varig Brazilian Airlines, Air New Zealand Ansett Australia All Nippon Airways Singapore Airlines Ltd., British Midland, Mexican Airlines, Asiana, Spanair, LOT Polish Airlines, US Airways, Blue1 (taken under the SAS umbrella in late 2012), Adria Airways, Croatia, TAP Portugal, South African Airways, Swiss International Air Lines. Air China, Shanghai Air Airlines, Turkish Airlines, Egyptair, Aegean Airlines, Brussels Airlines, TAM. Air France, Alitalia, KLM, China Southern, Delta, Korean Air, Aeroflot, Air Mexico, Air Europa, Czech Airlines, Kenya Airways, Tarom, Vietnam Airlines. American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines, LAN, Malev, Mexicana, Qantas, Royal Jordanian, S7 Airlines. The Star Alliance, announced on May 14, 1997, is the network founded by Air Canada, Lufthansa German Airlines, Scandinavian Airlines System 50

53 (SAS), Thai Airways International Ltd., and United Airlines Inc. Beyond joint marketing in the context of the Star Alliance, Lufthansa and United also cooperate in catering; LSG Lufthansa service/sky Chefs provides most meals on United flights from Europe to the United States. Further, many regional and local carriers joined as to achieve a total membership of 27 by November This model has again spread rapidly throughout the industry (table 5). For large airlines it became increasingly difficult to compete against Star Alliance members, which created a strong mimetic pressure. The collaboration network has become a tool to compete on the global market. Multilateral alliances have contributed to rapidly increase the total value available in the industry (Stober, 2003). In the same time, the value available to partners was relatively stable, and triggered competitive manoeuvring within the network. 4. Discussion Our airline industry longitudinal study has been oriented at answering the research question: Why do firms change from competition to collaboration or coopetition? Our evidence shows that competition and collaboration between air lines during the regulation phase was very limited. Inversely, since the deregulation started in the US and followed in other markets, a wide range of competitive, cooperative and coopetitive moves have been observed in the airline industry. This suggests that all three relationships, i.e. competition, cooperation and coopetition, are present on markets, and that deregulation fosters the dynamics of relationships between firms. When the regulator steps back, industry players step in and aim at shaping the industry along their strategic objectives, which takes the form of interorganizational relationship formation and development. We found evidence that coopetition is a strategy, which firms adopt but not as a first choice option. Firms typically opted for incremental development, using acquisitions in order to foster it. Then firms opted industry-wide for collaborative agreements on marketing and sales, as a response to first-mover 51

54 initiatives. Similarly, the industry has adopted multilateral alliances, competitive both towards other alliances, and within the network itself. Finally firms turned to organizing the industry as to create more value for suppliers, airports and customers. This confirms an event focused approach to industry evolution (Madhavan et al 1998). The data show that all strategies, whether dominant competition or dominant cooperation, reveal to be temporary. Once an industry structure reflected by interfirm relationships exhausted its value generating potential mainly because widespread competitors imitation, firms turn to other options, without dropping immediately competition for collaboration. Contrary to RBV rationale suggesting endogenous resource strive (Katila et al. 2008) and early coopetition literature assuming an internal need to offer increased value to customers (Brandenburger and Nalebuff, 1996), the reasons why coopetition spreads over in the industry are exogenous. Our evidence support the view that coopetition is a dynamic concept, constantly changing and adapting to external contingencies. Proposition 1: Coopetition strategies emerge as a response to exogenous factors, such as deregulation or mimetic pressures. Our study suggests also that firms turn to advantages of organizing the value creation network when simple competitive and collaborative moves have been implemented or adopted as industry standard. Recent years have witnessed the evolution of a variety of joint-marketing strategies in the airline industry. Sub-contracting allows a major airline to maintain an all-jet fleet, while out-sourcing short-haul routes to regional airlines using a specialised turbo-prop fleet. Finally, alliances with former rivals can contribute to competitiveness, by making possible a global presence without heavy capital expenditures. The success of alliances in the airline industry suggests that such co-operative marketing strategies may spread to other service industries. The airline industry development is made of clearly separated four development phases. 52

55 Airlines have opted for different strategic choices and behave differently in all four phases. Our evidence extends the interorganizational relationships typology (Bengtsson and Kock, 2000) by adopting a dynamic view. While we confirm that firms remained in one of the four theoretically possible relationships, we also found that there is a sequence: competition collaboration coopetition. Proposition 2: Coopetition is a strategy adopted by players when competitive and collaborative strategies have been exploited, imitated by competitors and adopted as industry standard. Innovations change the shape of the industry by new ways to create value for the customer. Convenience at airports, global range of destinations, network density on domestic markets, quality of service have been the moving force for competitive advantage achievement. Innovators have impacted a value creating network composed of plane suppliers, airports, long-haul lines, domestic lines to better create value. Increased efficiency does not accrue to the firm alone, but to the whole value creating network. Imitation is an industry-wide competitive move to react to advantage gained by the innovator. This suggests that industry shape innovations have been a strong threat to competitors, and called for alignment. The collaborative advantages are connected to increased efficiency mainly due to economies of scale and specialization effects. In addition to facilitating the marketing function, collaborative relationships allow airlines to share resources such as ground support crew and passenger lounges. This leads to substantial cost savings. In sum, the wide imitation movement makes a type of relationship between firms a standard, and calls for further innovations in order to achieve a competitive edge. Therefore industry structure changes are in line with the features of coopetition strategies, which create both common benefits available to all players, and private benefits which can be appropriated by the individual firm (Khanna, Gulati and Nohria, 1998). Our data confirm that coopetition creates common benefits. 53

56 Proposition 3: Coopetition strategies shape interfirm relationships in the industry in order to create bigger value, through: increased efficiency, better value for the customer and relative better position towards competitors outside the value creating network. The adoption of coopetition follows alliances, which have been recognized in the literature to yield disappointing performance for the firm (Gimeno, 2004). Our study suggests that rent appropriation concerns have been a major reason for interfirm dynamics. Whether competition did not satisfy to the expectations in terms of value appropriation, or collaboration in terms of the value the firm can sustainably get, players choose to act unilaterally in order to increase their share in the pie. In sum coopetition appears here as a collective effort to shape the industry, so that it creates more value than before and in the same time to keep up with competitive pressures. Airline industry development has been marked by both exogenous factors mainly deregulation, and firms decisions relative to resources and the capabilities to use them. The RBV provides explanations for each stage in the industry development. Resource control and resource constraints mark the difference between industry development phases. Notwithstanding, those changes are discrete and happen seldom over long periods of time. Airlines, formerly rivals in a highly regulated industry, have become opportunistic seekers of co-operation. In today s world, mega-carriers and small airlines are working together rather than competing with one another. Forms of co-operation include subcontracting, code-sharing, and the formation of global marketing networks. Such alliances allow firms to focus on their respective core competencies, while drawing the benefits of scale economies. In essence, co-operation among competitors has led to increased competitiveness against other networks. Exogenous factors appear in our study as the glue, which holds firms together even if they primarily did not choose to collaborate, and even if the performance of their interorganizational relationship is disappointing. Therefore we develop extant theory (Dagnino and Padula, 2007) by revealing why the paradoxical coopetitive relationship is stable over time. Our data allow to attribute it to exogenous factors. 54

57 Thus, we also go beyond the dyadic opposing forces metaphor (Das and Teng, 2000) by showing that the centrifugal forces are mitigated by external pressures. If overlapping interests or lower than expected value appropriation might induce managers to reconsider coopetition strategies, competition from other networks and individual players balances those disruptive tendencies. In sum coopetition would not be stable between two isolated actors, but in a complex environment external pressures make it possible: Proposition 4: Collaboration and competition can exist within the same relationship because of external pressures. Our data on the industry shaping shows, that a deregulated market has been followed by a self-regulated one. The tools used to set new rules of the game have been first predominantly mergers and acquisitions, then world-wide alliances. The market is again highly structured by the three global alliances. Competition interestingly appears between them, but what is more surprising also within the alliances. Major players have all adopted a mix of competition and collaboration, making coopetition their business model. This extends theory both by suggesting that coopetition is a normal market relationship, appearing when deregulation allows firms to implement their own strategic choices. Conclusion It used to be that airlines would try to differentiate themselves from their competitors. Each airline had its own distinct brand of service. Currently mimetic processes make airlines adopt breakthrough strategies rapidly. Taken together the industry has moved from strongly regulated national monopolies onto global coopetition networks. This paper offers an exogenous perspective on coopetition and contributes to the literature in several ways. Firstly, it reflects important changes and reveals the weaknesses of mainstream theoretical stances used in the alliance and inter-organisational 55

58 relationships studies. Generally the RBV has been seen as a static approach. While the resource rationale explains why firms form relationships with others, it has been claim to fall short of explaining post-formation dynamics or governance choices. Our study adopted a long time span, which unveils the resource dependency to be a causal mechanism operating over the long term (Jacobides and Winter, 2005). Each phase of industry development is derived from resource-interdependency arguments. In other words we provide evidence for RBV to be a dynamic theory, yet its time span is very long and reaches industry-wide resource base considerations. Secondly, our research demonstrates that short-period or static quantitative methods of analysis yield much less insights into dynamic and complex phenomena. Descriptive studies help to avoid many a priori assumptions, just like the dyadic cooperative linkages instabilities pitfall (Das and Teng, 2000). This widely cited in the literature assumption suggested that each form of market relationship should be expected to be stable, while our empirical evidence suggests that change is a more accurate view of inter-firm dynamics. Longitudinal data has enabled to identify and explain the changes of relationships between market actors. Thirdly, our study provides a longitudinal study of industry-wide alliances in the airline business. Empirical data suggest that since the deregulation process started, firms use competition and cooperation in a balanced way. This extends existing literature which typically focused on single phases of the relationship dynamics, such as alliance formation or disruption. Extant literature provide theoretical framework for explaining vertical industry dynamics (Jacobides and Winter, 2005). However, the framework uses empirical data only to illustrate. Our study extends prior research by providing grounded theoretical propositions. Fourthly, the study extends coopetition theory. It clearly appears as a market relationship, which emerged as soon as the regulator allowed for more market in the industry. Therefore it is justified to believe that coopetition is wherever market is. Inversely, if market forces are absent, coopetition will not appear. Also, coopetition is an option of innovative relationship operation within the industry. Fifth, coopetition here is seen as a rent-seeking strategy, which supports previous theory (Brandenburger and Nalebuff, 1996). So far coopetition has 56

59 been considered as a collective, industry-reshaping strategy in order to increase the pie available to all actors. Our case suggests that this effect has been achieved through multilateral alliances. After the collaboration started to generate additional value, partners tend to unilaterally bargain for the biggest possible part of it. Asymmetry of power reveals to be a strong inducement for alliance big partners to coopete with their own allies. Sixth, our study extends the four inter-organisational relationship model (Bengtsson and Kock, 1999) in several ways. Initially the model identified four relationships, some authors suggested then that firms deliberately choose and change those forms in time (Czakon, 2010). Our study clearly shows that managers choose from available options, but each choice is temporary. In fact, coopetition dominates, regardless of whether partners start by competing or by cooperating with each other. Also coopetition appears here as the result of a sequence: competition collaboration coopetition. Seventh, our evidence shows that any of the four ideal-type theories for explaining interorganizational dynamics are useful in following the dynamics at industry level. We have identified a stable pattern within each industry development phase: innovation imitation convergence. The sequence clearly supports extant literature on competitive dynamics. What is interesting though, is that this competitive pattern brings firms to use collaborative and coopetitive relationships. This supports the simultaneous existence of opposing strategies in coopetition. The limitations of our study are connected with the method and the empirical setting exploited. A theory building approach requires not only methodological rigor, but also further testing. The empirical setting under scrutiny is specific in many ways, detailed in our empirical research design. Therefore, our results may be industry specific and thus biased. Today, buying a ticket for travel with a particular airline is no longer straightforward. As a result of coopetition, flights are operated by franchisees and other partners, causing ambiguity. Furthermore, the lack of brand differentiation marks the industry. Almost all of the major airlines are trying to market themselves as global. Is that enough? In summary, the airline industry has been selling transportation services as a commodity. Should it be? 57

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63 A. Stober (2003), Who Soars in Open Skies? A Review of the Impacts of Anti- Trust Immunity, and International Market Deregulation on Global Alliances, Consumers, and Policy Makers, Journal of Air Transportation, Vol. 8, Nr 1, pp H.H. Teo, K.K. Wei, I. Benbasat (2003) Predicting Intention to Adopt Interorganizational Linkages: an Institutional Perspective MIS Quarterly, Vol. 27, Nr 1, pp A. Tidstrom (2009) 'Causes of Conflict in Intercompetitor Cooperation' Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 24, Nr 7/8, pp A.H. Van de Ven, M.S. Poole (1995) Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, Nr 3, p

64 Réseaux coopétitifs, comportements concurrentiels et performances Coopetitive Networks, Competitive Behaviours and Performances Famara Hyacinthe Sanou 9, Frédéric Le Roy University of Montpellier (France) Résumé Cette recherche étudie les liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Le terrain d étude est l industrie des opérateurs de téléphonie mobile. L ensemble des entreprises de cette industrie est étudié sur la période La méthode utilisée est l analyse de contenu structuré de leurs actions/réactions concurrentielles et coopératives. Les résultats montrent que la centralité dans les réseaux coopétitifs a un impact positif sur le comportement concurrentiel agressif. Ils montrent, également, que la position centrale dans un réseau coopétitif a un effet positif direct sur les performances. Ils montrent, enfin, que le comportement concurrentiel agressif influence positivement et directement la performance de la firme. De façon générale, ces résultats montrent qu être performant dans un réseau coopétitif implique d être à la fois coopératif et agressif. Mots clés Réseaux coopétitifs, centralité, comportement concurrentiel, agressivité concurrentielle, performance Abstract 9 Corresponding author : frederic.le roy@univ-monpt1.fr 62

65 This research explores the relationship between coopetitive networks, competitive behaviour and performance. The field of study is the mobile telephony industry. All the companies in this industry have being studied over the period The method used is the structured content analysis of their competitive and cooperative actions and reactions. The results show that centrality in coopetitive networks has a positive impact on competitive aggressive behaviour. They also show that the central position in a coopetitive networks has a direct positive effect on performance. They finally show that the competitive aggressive behaviour directly and positively influences firm s performance. These results show that being performing in a coopetitive network for an enterprise involves being both very cooperative and very aggressive. Keywords Coopetitive Networks, Centrality, Competitive Behaviour, Competitive Aggressiveness, Performance 63

66 Introduction Si les réseaux ont été l objet d un nombre très important de recherches, les réseaux coopétitifs qui sont les réseaux constitués d entreprises en concurrence dans une même industrie, restent encore mal connus (Gnyawali et al., 2006). Plusieurs recherches antérieures posent la question du comportement concurrentiel des entreprises dans les réseaux coopétitifs. Certains auteurs associent les réseaux coopétitifs à la collusion (Harrigan, 1986 ; Porter et Fuller, 1986). Dans cette approche, le fait que le réseau d une entreprise soit constitué de concurrents conduit nécessairement à une modération de la rivalité entre les membres du réseau. D autres auteurs considèrent, au contraire, que le fait d appartenir à un réseau coopétitif et d y occuper une position centrale augmente l agressivité concurrentielle (Gnyawali et Madhavan, 2001 ; Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007). Le problème posé par ces recherches antérieures est qu elles tentent d établir l impact des réseaux coopétitifs sur les comportements concurrentiels sans tenir compte des performances. Or il semble capital de comprendre, non seulement l impact des réseaux coopétitifs sur les comportements concurrentiels, mais également l impact des réseaux coopétitifs et des comportements concurrentiels sur les performances. Cette recherche se propose de combler ce vide. Précisément, elle se propose de répondre à la question suivante : quelle relation peut-on établir entre la position occupée par une firme dans un réseau coopétitif, son comportement concurrentiel et ses performances? Afin d apporter des réponses à cette question, nous avons mené une étude au sein de l industrie des opérateurs de téléphonie mobile. L ensemble des comportements coopératifs et concurrentiels des entreprises est étudié sur la période La méthode utilisée est l analyse de contenu structuré des mouvements concurrentiels et coopératifs des opérateurs durant cette période (Jaugh et al, 1980 ; Ferrier et al, 2004). Cette méthode permet d identifier les mouvements stratégiques de l ensemble des opérateurs de téléphonie mobile dans des pays et régions différents. La position des entreprises dans le réseau coopétitif est identifiée, ainsi que l ensemble de ses mouvements concurrentiels. 64

67 Les résultats montrent, tout d abord, que la centralité dans les réseaux coopétitifs a un impact positif sur le comportement concurrentiel agressif. Ils montrent, également, que la centralité dans les réseaux coopétitifs a un impact positif direct sur la performance de marché. Ils montrent, enfin, qu un comportement concurrentiel agressif a un impact positif direct sur les performances de marché. La centralité dans les réseaux coopétitifs a donc un double impact sur la performance : un impact positif direct et un impact via le comportement concurrentiel agressif. De façon générale, ces résultats montrent qu être performant dans un réseau coopétitif implique d être à la fois coopératif et agressif. Nous abordons cette recherche en exposant dans une première partie, ses fondements théoriques majeurs. Notre approche mobilise plusieurs courants théoriques pour appréhender l impact des réseaux coopétitifs et du comportement concurrentiel sur la performance. Dans cette partie, nous définissons les concepts clés de cette recherche que sont les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et coopératifs et présentons les hypothèses de recherche en tentant d établir la relation entre les choix comportementaux envisageables par l entreprise dans un réseau coopétitif et ses performances. Ensuite la méthodologie d étude que nous adoptons est présentée en seconde partie. Les principaux résultats de la recherche font l objet d une troisième partie. Enfin, nous nous attachons à discuter les principaux résultats obtenus. 1. Fondements théoriques 1.1. Les réseaux coopétitifs La littérature sur les réseaux est fondée sur le concept d encastrement popularisé par Granovetter (1985). Le concept d encastrement fait référence à la nature contingente de l action économique. Loin d être des entités atomistiques, libres de prendre des décisions qui dépendent uniquement de leurs propres ressources, les entreprises font partie d un réseau de relations qui influencent leurs comportements et leurs performances (Nohria, 1992 ; 65

68 Burt, 1992 ; Baum et Dutton, 1996 ; Gulati et al., 2000, Hakanson et Snehota 2005). Ce réseau apporte des ressources à l entreprise et contraint plus ou moins fortement son comportement. Le concept de réseau est très large et accepte des formes d organisation très différentes et très variées. Les recherches sur les concepts d encastrement et de réseau sont multidimensionnelles. Elles portent sur la taille du réseau, sa structure, sa dimension cognitive, ses aspects politiques, ses processus interactionnels, etc. (Zukin et Di Maggio, 1990 ; Coviello, 2006). Cette recherche est centrée sur un type particulier de réseau : les réseaux coopétitifs. La coopétition est une relation spécifique qui consiste à être simultanément en situation de rivalité et de coopération avec le même partenaire/adversaire (Brandenburger et Nalebuff, 1996 ; Bengtsson et Kock, 1999, 2000 ; Ritala, 2012). Les réseaux coopétitifs sont les réseaux qui sont composés d entreprises en concurrence dans une même industrie (Gnyawali et Madhavan, 2001 ; Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007). Comparativement à des réseaux non coopétitifs, les réseaux coopétitifs ont la particularité d impliquer des entreprises qui sont en situation de coopétition ; c est-à-dire qui coopèrent tout en étant rivales sur les mêmes marchés. C est cette simultanéité de la compétition et de la coopération qui conduit à les qualifier de réseaux coopétitifs (Gnyawali et al., 2006). Une des premières contributions de la théorie des réseaux est l identification de l acteur le plus important au sein du réseau (Wasserman et Faust, 1994). C est pour exprimer cette idée que le concept de centralité a été introduit par Jordan et repris par de nombreux auteurs (Hage et Harary, 1995). La centralité est un des concepts les plus utilisés dans l analyse des réseaux (Borgatti, 2005). Elle fait l objet de plusieurs définitions au sein de la littérature (Wasserman et Faust, 1994 ; Galaskiewicz et Wasserman, 1994). De façon générale, la centralité fait allusion à l importance de la position d un acteur individuel au sein d un réseau. Elle permet de déterminer la mesure dans laquelle cet acteur focal occupe une position stratégique importante au sein du réseau, à travers l entretien de liens significatifs avec les autres acteurs du réseau (Wasserman et Faust, 1994). Une firme est considérée comme centrale dans son réseau si elle a un grand nombre de connexions avec les autres acteurs du réseau, que ces connexions soient directes ou indirectes (Scott, 1991). 66

69 Au sein de l analyse par les réseaux, il existe plusieurs niveaux d analyse de la centralité. A chaque niveau correspondent des propriétés et méthodes qui lui sont associées (Wasserman et Faust, 1994). Ces différents niveaux sont les suivants : le niveau d analyse par acteur, le niveau d analyse dyadique, le niveau d analyse par paires d acteurs, le niveau d analyse triadique, le niveau d analyse par sous-groupe et le niveau d analyse pour l intégralité d un groupe. Le niveau nodal, ou niveau d analyse par acteur, est celui qui est retenu de cette étude. La centralité d un acteur est définie par sa capacité à être actif dans le réseau (degré de centralité). La centralité dans un réseau coopétitif est définie ici comme la capacité d une entreprise à être un acteur nodal au sein d un réseau constitué d entreprises appartenant à la même industrie et étant en situation de compétition. Plus une entreprise se situe en position nodale dans le réseau coopétitif, plus elle entretient des liens coopératifs avec les concurrents de son industrie Le comportement concurrentiel Le concept de comportement concurrentiel a été développé dans les recherches qui considèrent la stratégie comme un ensemble d actions et de réactions concurrentielles (Young et al, 1996 ; Grimm et Smith, 1997 ; Smith et al, 1997 ; Ferrier et al., 1999). Le comportement concurrentiel est défini par le nombre d actions concurrentielles initiées par une entreprise, leur variété, leur caractère imprévisible ainsi que leur vitesse de mise en œuvre (Smith et al 1991 ; Chen et Mac Millan, 1992 ; Chen et Hambrick, 1995 ; Ferrier et al, 1999). Une entreprise est jugée agressive, au cours d une période donnée : 1) si elle initie un plus grand nombre d actions et de réactions concurrentielles que ses rivales (Ferrier et al, 1999), 2) si elle répond plus rapidement aux actions concurrentielles de ses rivales (D Aveni, 1995), 3), si son répertoire d actions concurrentielles est plus complexe (Ferrier et al, 1999 ; Gnyawali et al, 2001), 4) si ses actions concurrentielles sont plus imprévisibles (Miller et Chen, 1996). 67

70 Il est rare que les recherches englobent simultanément ces quatre caractéristiques du comportement concurrentiel. La plupart du temps, comme le font Andrevski et al. (2007) ainsi que Gnyawali et al, (2006), deux caractéristiques sont retenues : la fréquence et la diversité des actions et réactions concurrentielles. Conformément à ces recherches, nous avons circonscrit le concept de comportement concurrentiel à deux variables principales les plus courantes: 1) l activité concurrentielle de l entreprise, c est-à-dire la propension de l entreprise à initier un grand nombre d actions concurrentielles et à répondre aux actions concurrentielles de ses rivales et 2) la variété de l activité concurrentielle de la firme, c est-à-dire la mesure dans laquelle la firme initie des actions et réactions concurrentielles de nature différente. Plus une entreprise a une propension forte à initier des actions concurrentielles et plus ses actions sont variées, plus cette entreprise est considérée comme agressive Centralité dans les réseaux coopétitifs et comportement concurrentiel Dans la théorie des réseaux, l encastrement des firmes dans des alliances coopératives a un profond impact sur leurs comportements et sur leurs résultats économiques (Granovetter, 1985 ; Oliver, 1991 ; Gnyawali et Madhavan, 2001). Les contextes sociaux et économiques dans lesquels sont encastrées les firmes influencent leurs comportements, leurs actions et leurs choix stratégiques (Granovetter, 1985 ; Burt, 1992 ; Borgatti et al. 2009). Quel effet peut alors avoir l encastrement d une firme au sein d un réseau cooopétif sur son comportement concurrentiel? Deux points de vue divergent quant à l impact des réseaux coopétitifs sur le comportement concurrentiel agressif de la firme (Gnyawali et Madhavan, 2001). Dans une première approche, une forte centralité de la firme au sein d un réseau réduirait sa capacité à être agressive (Harrigan, 1986). Le nombre de liens dans lesquels la firme est impliquée reflète sa dépendance vis-à-vis de ses partenaires (Gnyawali et Madhavan, 2001). Si ces partenaires sont ses concurrents, cela diminue la capacité à interagir de façon agressive. De même, chaque lien dans le réseau peut être perçu comme un point de fuite 68

71 potentielle, notamment d information (Harrigan, 1986). Or l information est un des déterminants de la propension des concurrents à réagir à une attaque concurrentielle. Entretenir de nombreux liens dans un réseau coopétitif peut donc rendre l entreprise plus vulnérable aux réactions de ses rivaux. Dans une seconde approche, il existe un impact positif de l encastrement sur le comportement concurrentiel. Le cœur de cette thèse repose sur le concept de capital social. Pour Burt (1992), le capital social est défini comme «l ensemble des informations et ressources provenant des autres acteurs d un réseau et exploitables par la firme». Un acteur au sein d un réseau dispose d un capital social à exploiter qui détermine sa capacité à être compétitive. Ainsi, la firme centrale dans son réseau a une plus grande facilité d approvisionnement, un meilleur accès aux ressources, une meilleure capacité informationnelle et un pouvoir de dissuasion qui lui permettent d avoir de nombreuses opportunités (Galaskiewicz, 1979 ; Wernerfelt, 1984 ; Gulati et al, 2000). Elle bénéficie alors d une asymétrie positive de ressources (Gnyawali et Madhavan, 2001). Or l initiation d actions concurrentielles est fortement dépendante des ressources dont dispose l entreprise. La capacité d une entreprise à initier des actions concurrentielles agressives est d autant plus forte qu elle dispose d avantages en ressources (Gnyawali et Madhavan, 2001). Pour Chen (1996), le fait de disposer de ressources supérieures à ses concurrents encourage l initiation d actions concurrentielles, et dissuade également les concurrents de riposter ou de répondre aux actions concurrentielles. De ce fait, la position centrale d une entreprise est susceptible de lui procurer plus de ressources que ses concurrentes. Ces ressources supplémentaires lui permettent d être plus agressive que ses rivales. De plus, du fait de leur position moins centrale, les firmes concurrentes ont plus de difficulté à interpréter correctement les causes et conséquences des actions concurrentielles (Chen, 1996). Elles ont du mal à prédire les actions concurrentielles de la firme centrale qui leur semblent complexes et imprévisibles, ce qui accroit leur vulnérabilité. Les chances pour qu une firme initie une action concurrentielle sont d autant plus élevées qu elle dispose d informations concernant ses concurrents et d un avantage en ressources (Smith et al, 1991 ; Chen, 1996), et que la probabilité pour que les concurrents répondent est faible (Chen et Miller, 1994). La coopération donne la capacité d initier plus d actions concurrentielles 69

72 du fait de l accès aux ressources qu elle permet (Koh et Venkatraman, 1991 ; Young et al, 1996). Une entreprise sera d autant plus agressive qu elle entretient des relations de coopération. H1a : Plus une entreprise occupe une position centrale dans un réseau coopétitif, plus son activité concurrentielle est forte H1b : Plus une entreprise occupe une position centrale dans un réseau coopétitif, plus son activité concurrentielle est variée 1.4. Centralité dans les réseaux coopétitifs et performances De nombreuses recherches mentionnent les effets du réseau sur les entreprises et leurs performances (e.g. Ahuja, 2000). Sous l angle de la théorie de l encastrement, les recherches montrent que les liens inter-entreprises aident les entreprises à développer et à absorber des technologies (Powell et al, 1996 ; Ahuja, 2000), à résister aux chocs technologiques et environnementaux et, surtout, à accroître leurs performances financières (Hagedoorn et Schakenraad, 1994 ; Zaheer and Zaheer, 1997). Le contexte économique et social dans lequel les firmes sont encastrées influence leurs actions économiques (Granovetter, 1985 ; Gnyawali et Madhavan, 2001). En effet, ce contexte induit l accès à l information et aux ressources qui bénéficient aux entreprises qui s y trouvent (Burt, 1992 ; Borgatti, 2006). Les firmes centrales sont celles qui bénéficient du meilleur accès à l information et aux ressources (Ibarra et Andrews, 1993). Un fort degré de centralité crée des bénéfices et opportunités, ce qui n est pas le cas pour les firmes moins centrales (Ibarra et Andrews, 1993 ; Mc Dowell et Voeckler, 2008). Pour Borgatti (2002), la différence de centralité entre entreprises au sein d un réseau justifierait la différence de performance. L aperception générale est qu un acteur central connaît de meilleures performances économiques qu un acteur non central (Mc Dowell et Voeckler, 2008). Une firme très centrale dans un réseau utilisera cette position comme une source d information et un lieu d approvisionnement en ressources. Cela lui permet d obtenir des 70

73 informations plus rapidement et plus efficacement (Mc Dowell et Voeckler, 2008). Ainsi, les bénéfices issus des alliances sont d autant plus élevés que la firme s engage et maintient de nombreuses alliances (Zahra et al, 2001). Forts de cette argumentation, nous pensons que les propriétés associées à l ensemble des réseaux sont d autant plus vraies pour les réseaux coopétitifs qu une entreprise qui est centrale dans son réseau coopétitif, c est-à-dire dans l ensemble des relations de coopération qu entretiennent des entreprises en concurrence dans une industrie, tirera des avantages en termes de ressources de ce réseau ; donc devrait être plus performante. Ceci conduit à formuler l hypothèse suivante : H2 : Plus une entreprise occupe une position centrale dans un réseau coopétitif, plus elle est performante 1.5. Comportement concurrentiel et performances L un des consensus majeurs auxquels aboutissent les études sur le comportement concurrentiel est le lien entre l adoption d un comportement agressif et la performance. Les recherches convergent pour montrer l impact positif d un comportement agressif sur la performance (Chen et Mac Millan, 1992; Chen et Hambrick, 1995 ; Miller et Chen, 1996 ; Makadok, 1998 ; Ferrier et al, 1999 ; Ferrier, 2001). Elles montrent l existence d une relation positive entre la performance et plusieurs aspects du comportement concurrentiel (Miller et Chen, 1996), comme le volume des actions concurrentielles (Ferrier, 2001), la durée de l activité concurrentielle (Ferrier, 2001), la complexité de la séquence d actions concurrentielles (Ferrier, 2001) et l imprédictibilité de ces actions (D Aveni, 1995). Les entreprises qui sont les premières à initier un grand nombre d actions concurrentielles en peu de temps connaissent de meilleures performances en termes de part de marché et de profitabilité (Chen et Mac Millan, 1992; Smith and al, 1992; Chen et Hambrick, 1995 ; Young et al, 1996 ; Ferrier et al, 1999 ; Ferrier et al, 1999; Ferrier, 2001). Les entreprises qui initient une grande variété d actions concurrentielles sont vues comme ayant une plus grande profitabilité ou obtenant de meilleures 71

74 parts de marché que celles qui se cantonnent à des gammes moins variées d actions concurrentielles (Smith, Grimm et Gannon, 1992 ; Ferrier, 2001). Les firmes qui entreprennent des actions concurrentielles plus complexes que leurs rivales retardent les réponses des concurrents, ce qui leur laisse un temps de répit pour bénéficier de l avantage concurrentiel créé et avoir de bonnes performances financières. Nous poserons donc l hypothèse suivante (figure 1): Figure 1 : Modèle de recherche H3a : Plus l activité concurrentielle d une entreprise est forte, plus elle est performante H3b : Plus l activité concurrentielle d une entreprise est variée, plus elle est performante Centralité dans les réseaux coopétitifs H1a H1b Activité conc. Variété activité conc. H3a H3b Performances H2 2. Méthode 2.1. Collecte des données Le secteur étudié est celui des opérateurs de téléphonie mobile. Les données sur les actions stratégiques ont été collectées de 2000 à 2006 à partir des numéros du Global Mobile et du 3G Mobile devenu 3GWireless. Le Global Mobile et le 3G Wireless sont deux bimensuels, de 12 à 30 pages, qui paraissent de façon alternée. Ils nous ont renseignés chaque semaine sur les mouvements stratégiques pendant la période d étude. 72

75 Les indicateurs concernant les marchés domestiques des opérateurs été obtenus à partir du World Telecommunication International Data (WTID). L étude est focalisée sur les actions stratégiques des opérateurs mobiles. Nous avons voulu éviter de circonscrire notre étude à une seule région géographique et avons répertorié les actions stratégiques des opérateurs mobiles d Europe de l Ouest, d Europe de l Est, d Amérique du Nord, d Amérique Centrale et du Sud, d Asie/Pacifique et de la région Afrique/Moyen Orient. Environ 6300 pages ont été analysées. Les opérateurs mobiles retenus sont ceux qui ont été visibles sur la période concernée, c est à-dire ceux qui ont initié au moins une action concurrentielle ou coopérative dont on a pu obtenir les données sur le marché domestique (pays d origine) et sur les performances. Finalement, 193 opérateurs mobiles de 70 pays différents ont été retenus. Nous avons procédé par analyse de contenu structuré et détaillé (Jaugh et al, 1980 ; Ferrier et al, 2004) de tous les articles parus dans le Global Mobile et le 3G Wireless pour détecter les actions et réactions concurrentielles des opérateurs mobiles, ainsi que leurs actions coopératives. Cette méthode est recommandée pour explorer les processus stratégiques d un large échantillon multivarié (Ginsberg, 1988). Nous avons dans un premier temps construit un répertoire annuel des opérateurs traditionnels dans chaque pays. Nous avons ensuite procédé à la recherche, par nom des opérateurs en détectant toutes les actions stratégiques dans lesquelles ils étaient impliqués, ainsi que des dates auxquelles ces actions ont eu lieu. Nous nous sommes spécifiquement intéressés aux actions concurrentielles des opérateurs mobiles. Nous avons fait la distinction entre les actions stratégiques des opérateurs mobiles et celles de leurs opérateurs télécom de tutelle. Par exemple, nous avons comptabilisé les actions concurrentielles de Telefonica Moviles de Espana et non celles de Telefonica, qui est son opérateur télécom de tutelle, et qui dispose aussi de ligne fixe, et fournit d autres prestations de services. De même pour les opérateurs ayant changé d appellation au cours de la période d étude, nous avons retenu la nouvelle nomination de l opérateur, tout en comptabilisant les actions stratégiques qui ont été faites sous l ancienne appellation. 73

76 Une fois les actions stratégiques identifiées, nous avons ensuite fait la distinction entre actions coopératives et concurrentielles. L objet était de mettre en évidence les relations de coopération horizontale, qui mettent en situation deux ou plusieurs firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes (Young et al, 1996). Les actions coopératives retenues sont celles qui mettent en relation au moins deux opérateurs mobiles. Elles comprennent aussi bien la participation à des associations commerciales, les consortia technologiques; les jointventures, etc. dont nous avons fait une typologie. Une action coopérative incluant plusieurs opérateurs a été comptabilisée comme une action coopérative de chacun des opérateurs y prenant part (Fjeldstat et al, 2004). 706 actions coopératives ont été identifiées. Les actions concurrentielles ont été classées en six catégories, conformément à la classification des recherches antérieures (Ferrier et al, 2002). Les actions stratégiques comme les fusions-acquisitions entre deux opérateurs ont été considérées à la fois comme agressives et coopératives. Dans le cas d une fusion-acquisition, nous avons considéré les deux opérateurs en présence comme ayant chacun initié une action coopérative. Ensuite, l opérateur qui acquiert a été crédité d une action concurrentielle en plus actions et réactions concurrentielles ont été détectées Mesures des variables La centralité dans les réseaux coopétitifs Le réseau coopétitif considéré dans cette étude est composé de l ensemble des relations coopératives horizontales tissées par les opérateurs mobiles dans le monde de 2000 à Afin de mesurer la centralité de l entreprise dans ce réseau, nous avons calculé la centralité de chaque opérateur de téléphonie mobile au sein de l ensemble des actions coopératives ayant eu lieu dans le secteur pendant la période d étude. Nous avons mesuré la centralité de la firme par une des mesures les plus consensuelles, usuelles et disponibles : la «degree centrality». 74

77 La «degree centrality» montre l ensemble des liens directs noués par un opérateur mobile avec d autres opérateurs mobiles pendant la période d étude. Les mesures ont été obtenues à partir d'ucinet et de Netdraw (Borgatti, et al., 2002). Le comportement concurrentiel Il existe plusieurs dimensions et mesures du comportement concurrentiel (Ferrier et al, 1999 ; Lumkin et Dess, 1996). Une action concurrentielle est définie comme un mouvement externe direct, spécifique et observable, initié par une firme afin d accroître ou de défendre sa position concurrentielle (Smith et al., 1991 ; Miller et Chen, 1996 ; Grimm et Smith, 1997 ; Ferrier et al., 2004). La réaction est un mouvement pris pour contrer une action concurrentielle initiale d un concurrent (Chen, 1996 ; Grimm et Smith, 1997). Conformément à Andrevski et al. (2007), Gnyawali et al. (2006) ou encore Basdeo et al. (2006), nous le définissions par deux caractéristiques: la fréquence et la diversité des actions et réactions concurrentielles. Nous mesurons donc le comportement concurrentiel de la firme : 1) par l activité concurrentielle, qui correspond au nombre d actions et de réactions concurrentielles de l entreprise au cours de la période d étude Activité concurrentielle de l entreprise ou Concurrence = Σ NTL avec NTL = Nombre d actions concurrentielles et de réactions concurrentielles de l entreprise 2) par la variété de l activité concurrentielle, qui correspond à la mesure dans laquelle une entreprise initie des actions et réactions concurrentielles de nature différente. Variété de l activité concurrentielle = 1 - / Σ (Na/NTL) 2 Avec Na= Nombre d actions/réactions concurrentielles de l entreprise dans la ième catégorie dans l année et NTL = Nombre total d actions/réactions concurrentielles de l entreprise dans l année ou encore activité concurrentielle totale 75

78 La Performance La performance des opérateurs mobiles est calculée par le nombre d abonnés et par la variation moyenne du nombre d abonnés de l opérateur sur son marché d origine. La variation du nombre d abonnés de l opérateur prend aussi bien en compte les gains en nombre d abonnés que les pertes. Les variables de Contrôle Plusieurs variables de contrôle ont été introduites dans la recherche. Deux variables qui sont communément utilisées dans les recherches en dynamique concurrentielle et relatives au secteur : la première est la concentration industrielle du marché domestique de l opérateur, la seconde est la maturité du marché domestique de l opérateur, considérées dans les recherches en dynamique concurrentielle (e.g. Ferrier et al, 1999 ; Fjeldstad et al, 2004 ; Luo, 2007) comme ayant un impact à la fois sur les comportements des firmes et sur leurs performances. La concentration industrielle est évaluée, à la suite de Fjeldstadt et al (2004) par un indice Herfindhal des parts de marché des opérateurs d un même pays et par an. Concentration = Si Avec Si = la part de marché de chaque opérateur La maturité du marché domestique de l opérateur est mesurée par le taux de pénétration du marché d origine (pays) dont il est issu. Les marchés matures sont ceux qui présentent un taux de pénétration élevé. Deux autres variables de contrôle ont été introduites. La première est l implantation géographique. Ce choix de variable est lié au fait que les opérateurs sont situés dans des zones géographique très différentes. L implantation géographique correspond à six régions géographiques d implantation: Europe de l Ouest, Europe de l est, Afrique/Moyen Orient, Amérique du Nord, Amérique Centrale et du Sud, Asie/Pacifique. 76

79 La seconde variable est le temps. En effet, les données sont collectées sur plusieurs années et il fallait donc en tenir compte. Le temps est représenté par les différentes années de notre étude. 3. Résultats 3.1. Résultats pour les hypothèses H1a et H1b L hypothèse H1a suppose un lien positif entre la centralité dans le réseau coopétitif et l activité concurrentielle. Le tableau 1 montre que la centralité (degree) dans les réseaux a un impact positif significatif sur la fréquence des actions concurrentielles dans le secteur. Plus l opérateur est central, plus il initie un grand nombre d actions concurrentielles et plus il répond promptement aux actions concurrentielles de ses rivales (modèle 3 ; p < 0.01). L hypothèse H1a est donc validée. 77

80 Tableau 1 : Centralité et activité concurrentielle Variable dépendante : Activité concurrentielle de la firme geo Modèle 1 Modèle 2 Modèle *** (0.05) (0.06) (0.05) time * (0.05) (0.06) (0.05) concentration * (0.57) (0.46) maturity 0.011** (0.01) (0.01) degree 0.451*** (0.02) constant 2.172*** 1.753*** 0.977** (0.26) (0.39) (0.32) R-sqr dfres BIC *p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < En ce qui concerne les variables de contrôle, le tableau 1 montre que la fréquence des actions et réactions concurrentielles de l opérateur n est pas influencée par son implantation géographique (geo). Il montre, cependant, que la fréquence des actions et réactions concurrentielles de l opérateur est négativement influencée par la période temporelle (temps) pendant laquelle l agressivité est mesurée (p < 0.05). L hypothèse H1b suppose un lien entre la centralité dans un réseau coopétitif et la variété de l activité concurrentielle. Le tableau 2 montre que la centralité dans les réseaux a un impact positif significatif sur la variété des actions concurrentielles de la firme (modèle 6 ; 78

81 p < 0.001). Plus l opérateur est central, plus il initie une grande variété d actions concurrentielles. Ce résultat valide l hypothèse H1b. Tableau 2 : Centralité et variété de l activité concurrentielle Variable dépendante : Variété de l activité concurrentielle de la firme geo Modèle 4 Modèle 5 Modèle *** (0.00) (0.00) (0.00) time * (0.00) (0.00) (0.00) concentration ** * (0.05) (0.04) maturity 0.001* (0.01) (0.01) degree 0.023*** (0.00) constant 0.176*** 0.176*** 0.130*** (0.02) (0.03) (0.03) R-sqr dfres BIC *p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < En ce qui concerne les variables de contrôle, le tableau 2 montre que la variété des actions concurrentielles de l opérateur n est pas influencée par son implantation géographique. Il montre aussi que la variété des actions concurrentielles de l opérateur est négativement influencée par la période temporelle pendant laquelle l agressivité est mesurée (p < 0.05), de même que par la concentration du marché domestique de l opérateur (p < 0.05). 79

82 3.2. Résultats pour les hypothèses H2, H3a et H3b Résultats pour le nombre d abonnés L hypothèse H2 suppose un lien positif entre la position centrale dans les réseaux coopétitifs et les performances. Le tableau 3 montre que la centralité est liée positivement au nombre d abonnés (modèle 9, p < 0.001). L hypothèse H2 est donc validée quand la performance est mesurée par le nombre d abonnés. L hypothèse H3a suppose un lien positif entre l activité concurrentielle (compétition) et les performances. Le tableau 3 montre l existence d un lien significatif positif entre l activité concurrentielle de l opérateur et le nombre d abonnés (modèle 10, p < 0.001). L hypothèse H3a est donc validée pour le nombre d abonnés. 80

83 Tableau 3 : Centralité, agressivité et nombre d abonnés Variable dépendante : Nombre d abonnés Modèle 7 Modèle 8 Modèle 9 Modèle 10 Modèle11 geo time ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) *** *** *** *** *** ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) concentration * maturity degree competition competdiv constant ** ( ) ( ) ( ) ( ) ** *** *** *** ( ) ( ) ( ) ( ) ** *** ( ) ** *** ( ) ** *** ( ) ** ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) R-sqr dfres BIC *p < 0.05, ** p < 0.01***, p < L hypothèse H3b suppose un lien positif entre la variété de l activité concurrentielle (competdiv.) et les performances. Le tableau 3 montre l existence d un lien positif significatif entre la variété de l activité concurrentielle de l opérateur et le nombre d abonnés (modèle 11, p < 0.001). L hypothèse H3b est donc validée pour le nombre d abonnés. En ce qui concerne les variables de contrôle, le tableau 3 montre que le nombre d abonnés est positivement influencé par la période temporelle 81

84 pendant laquelle le comportement de l entreprise est mesuré (p < pour tous les modèles). Le tableau 3 montre aussi que la concentration du marché domestique de l opérateur impacte peu le nombre d abonnés de l opérateur (p < 0.05, modèle 5). Le tableau 3 montre, enfin, que le nombre d abonnés est négativement influencé par la maturité du secteur (p < 0.01). Résultats pour la variation du nombre d abonnés L hypothèse H2 suppose un lien positif entre la position centrale dans les réseaux coopétitifs et les performances. Le tableau 4 montre que la centralité est liée positivement à la variation du nombre d abonnés (modèle 14, p < 0.001). L hypothèse H2 est donc validée quand la performance est mesurée par la variation du nombre d abonnés. L hypothèse H3a suppose un lien positif entre l activité concurrentielle et les performances. Les résultats du tableau 4 montrent l existence d un lien significatif positif entre l activité concurrentielle de l opérateur et la variation du nombre d abonnés (modèle 15, p < 0.001). 82

85 Tableau 4 : Centralité, agressivité et variation du nombre d abonnés geo Variable dépendante : Variation du nombre d abonnés Modèle 12 Modèle 13 Modèle 14 Modèle 15 Modèle *** ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) time concentration maturity degree competition competdiv constant *** *** *** *** ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) * * ( ) *** ** ( ) *** ** ( ) *** ** ( ) *** ( ) ( ) ( ) ( ) * *** ( ) * *** ( ) * *** ( ) * ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) R-sqr dfres BIC *p < 0.05, ** p < 0.01***, p < L hypothèse H3b suppose un lien positif entre la variété de l activité concurrentielle et les performances. 83

86 Les résultats du tableau 4 montrent l existence d un lien significatif positif entre la variété des actions concurrentielles de l opérateur et la variation du nombre d abonnés (modèle 16, p < 0.001). L hypothèse H3b est donc validée quand la performance est mesurée en variation du nombre d abonnés. En ce qui concerne les variables de contrôle, le tableau 4 montre que la variation du nombre d abonnés est influencée par la période temporelle pendant laquelle l agressivité est mesurée (p < 0.001). Le tableau 4 montre, aussi, que la variation du nombre d abonnés est influencée par la concentration (p < 0.05 et p < 0.01). Le tableau 4 montre, enfin, que la variation du nombre d abonnés est négativement influencée par la maturité du secteur (p < 0.001). 4. Discussion Cette recherche est consacrée à l étude des relations entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Les recherches antérieures traitent essentiellement des liens entre les réseaux coopétitifs et les comportements concurrentiels. Deux thèses s opposent. Dans la première, les réseaux coopétitifs diminuent la rivalité (Harrigan, 1986 ; Porter et Fuller, 1986). Dans la seconde, au contraire, le fait de coopérer dans des réseaux coopétitifs augmente l agressivité (Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007). Ces recherches ont en commun de ne pas intégrer les performances dans l analyse. Il a donc été considéré comme nécessaire de mener une recherche reliant les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Les résultats obtenus ici permettent de confirmer un certain nombre de recherches antérieures et de mettre en évidence des éléments nouveaux. Les résultats montrent, premièrement, qu il existe un lien positif entre la centralité dans les réseaux coopétitifs et le comportement concurrentiel. Ces résultats sont concordants avec ceux obtenus par Gnyawali et al. (2006) et par 84

87 Andrevski et al. (2007). Plus une entreprise occupe une position centrale dans un réseau coopétitif, plus elle augmente la fréquence de ses actions concurrentielles et leur diversité. Le fait d occuper cette position centrale est bien un moyen d augmenter l accès aux ressources, ce qui permet ensuite d être plus agressif. Ces résultats contredisent donc les recherches plus anciennes qui assimilent la coopération entre les concurrents à l entente (Harrigan, 1986 ; Porter et Fuller, 1986). Les résultats obtenus ici montrent l inverse. Plus une entreprise coopère avec ses rivaux, plus elle est agressive avec ces mêmes rivaux. Les résultats, montrent, deuxièmement, qu il existe un lien direct entre la centralité dans les réseaux coopétitifs et la performance. Dans la théorie structurale des réseaux, le fait d être en position de centralité dans un réseau est en soi un facteur de performance (Wasserman et Faust, 1994 ; Galaskiewicz et Wasserman, 1994 ; Borgatti, 2005 ; Borgatti, 2006). Les résultats obtenus ici confirment cette théorie pour un type de réseau particulier, en l occurrence les réseaux coopétitifs. C est, à notre connaissance, la première fois qu une relation positive entre la position centrale dans les réseaux coopétitifs et les performances est mise en évidence empiriquement. Cela signifie que la théorie des réseaux s applique tout aussi bien aux relations entre entreprises qui ne sont pas concurrentes qu aux relations entre entreprises qui sont en concurrence. Même quand les entreprises qui constituent le réseau sont en concurrence, le fait d être en position centrale dans le réseau procure des ressources supplémentaires, ce qui permet aux entreprises qui sont dans cette position d avoir de meilleures performances que celles qui sont dans des positions plus marginales. Les résultats montrent, troisièmement, qu il y a un lien direct entre l adoption d un comportement concurrentiel agressif et la performance de marché. Dans la théorie de la dynamique concurrentielle, le fait d être agressif est en soi un facteur de performance (Ferrier et al, 1999 ; Ferrier, 2001). Cette affirmation est confirmée dans le contexte des réseaux coopétitifs. L industrie de la téléphonie mobile est bien une industrie dans laquelle les comportements concurrentiels agressifs permettent une meilleure performance de marché. Considérés ensemble, les résultats obtenus ici permettent une lecture originale des relations entre la position dans les réseaux coopétitifs, le 85

88 comportement concurrentiel et les performances. En effet, il est possible de considérer que la centralité dans les réseaux a un double impact sur la performance de marché. Elle a un impact direct et un impact indirect, via le comportement concurrentiel agressif. Obtenir une position centrale dans les réseaux dans l industrie des opérateurs de téléphonie mobile est donc décisif. Cela permet d avoir des ressources qui impactent directement la performance, et cela permet également d être agressif, autre facteur qui a une influence directe sur la performance. Dans cette perspective, la théorie des réseaux devient un antécédent de la théorie de la dynamique concurrentielle. Une entreprise qui souhaite être performante dans son industrie doit s attacher tout particulièrement à occuper une position centrale dans les réseaux coopétitifs. Sa capacité à nouer des relations d alliance avec ses rivaux est alors essentielle. Ces relations d alliance lui procurent des ressources supplémentaires, ce qui lui permet d avoir un plus grand nombre d actions concurrentielles et plus variées. Les deux théories ne s opposent donc pas mais se complètent pour expliquer la performance de l entreprise. Conclusion Cette recherche pose la question des liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Les recherches antérieures traitent essentiellement du lien entre les réseaux coopétitifs et les comportements concurrentiels (Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007). La question de la performance n est pas abordée. Afin de combler ce vide, une étude empirique est menée dans l industrie de la téléphonie mobile. Les résultats montrent un lien positif entre la centralité dans les réseaux et le comportement concurrentiel agressif, un lien positif entre la centralité dans les réseaux et les performances de marché et un lien positif entre le comportement concurrentiel agressif et les performances de marché. Ces résultats confirment les recherches antérieures menées par Gnyawali et al. (2006) et par Andrevski et al. (2007). Il y a bien un lien positif entre la position centrale dans les réseaux et le comportement concurrentiel agressif. 86

89 Ces résultats confirment également la validité de la théorie des réseaux (Burt, 1992 ; Nohria, 1992 ; Baum et Dutton, 1996 ; Gulati et al., 2000) pour les réseaux coopétitifs. Etre en position centrale dans les réseaux composés de firmes concurrentes permet bien d accéder à des ressources supplémentaires et donc à des performances supérieures. Ces résultats confirment, enfin, la théorie de la dynamique concurrentielle (Ferrier et al., 1999 ; Ferrier, 2001) dans des contextes de réseaux coopétitifs. Dans les industries où se développent des réseaux coopétitifs, le fait d être plus agressif que ses concurrents conduit à des performances supérieures. Ces trois résultats combinés permettent une nouvelle explication des liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Dans les réseaux coopétitifs, occuper une position centrale de réseau a un impact direct sur la performance. Cela permet également d avoir accès à un certain nombre de ressources, ce qui conduit à augmenter son degré d agressivité. Cette propension à être plus agressif se traduit à son tour par une augmentation des performances de marché. La centralité a donc à la fois un impact direct sur les performances et un impact indirect, par le fait qu elle permet d augmenter l agressivité, qui ellemême augmente la performance. Ces résultats ne doivent cependant être compris que relativement aux limites de la recherche. La principale limite vient du fait que les mesures du comportement concurrentiel et de la centralité peuvent apparaître comme un peu restrictives, relativement à la littérature abondante sur ces deux sujets. Le temps, la complexité de la séquence d actions concurrentielles et/ou l imprédictibilité du type d actions concurrentielles de la firme sont autant de mesures mobilisées pour définir le comportement concurrentiel, qui, si elles étaient utilisées enrichiraient les résultats. La centralité de l entreprise va également au-delà des seuls liens directs de la firme. Une entreprise peut être très coopérative parce qu elle a des activités d intermédiation forte au sein de son secteur, ou parce qu elle entreprend des relations coopératives avec d autres firmes qui sont très coopératives à leur tour. 87

90 La prise en compte d autres dimensions de la centralité telles que la «betweeness centrality», la «closeness centrality» ou «l eigenvector centrality» ou de sa nature permettrait une meilleure compréhension et une plus grande généralisation des impacts de la centralité à la fois sur le comportement agressif et sur les performances de la firme. Une autre limite tient au fait que la recherche est menée au sein d une seule industrie : l industrie de la téléphonie mobile. Les résultats obtenus sont donc contingents à cette industrie. Il se pose alors la question leur généralisation à d autres industries. A la suite de cette recherche, il conviendrait donc de mener des études similaires dans d autres industries, pour déterminer s il y a une stabilité des résultats ou s ils ne peuvent s observer que dans l industrie de la téléphonie mobile. Les résultats font émerger autant de questions sur le phénomène étudié, représentant autant de pistes de recherche plus ciblées. Nous nous sommes focalisés dans un premier sur les variables d adoption du comportement agressif dans un réseau coopétitif. A ce niveau, seule la centralité de la firme a été considérée comme variable ayant un impact direct sur l adoption du comportement agressif. Or le comportement concurrentiel de la firme, même dans un réseau coopétitif, ne saurait être expliqué dans son intégralité uniquement par sa position centrale dans le réseau. Quels sont donc les variables autres que la centralité susceptibles d expliquer le comportement agressif de la firme dans un réseau coopétitif? De plus, les seuls effets des stratégies coopératives et agressives que nous montrons sont leur impact sur les performances des firmes. Il est cependant évident que la performance ne peut être la seule implication de la centralité et l agressivité de la firme. Quelles peuvent en être les autres effets sur la firme? Enfin, alors que l analyse des réseaux sociaux comprend plusieurs niveaux, dans cette recherche, nous nous sommes focalisés sur un seul niveau d analyse, celui de la firme. Quels peuvent être les effets de l adoption des comportements coopératifs et ou agressifs sur le réseau dans son intégralité? Ces questions jusque- là sans réponse laissent penser que l étude des liens entre la centralité dans les réseaux coopétitifs, le comportement 88

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99 97

100 Coopétition, hétérogénéité des consommateurs et stratégies de ciblage Coopetition, consumer heterogeneity and targeting strategies Paul Chiambaretto 10 *, Emmanuelle Rigaud** *Groupe Sup de Co Montpellier Business School/Ecole Polytechnique **Reims Management School / Ecole Polytechnique Résumé Cet article étudie le rôle des stratégies de ciblage dans l émergence de nouvelles formes de coopétition. Considérant que les acteurs externes (comme les clients) peuvent contribuer au développement de relations coopétitives, nous essayons d analyser comment les stratégies de ciblage peuvent pousser des firmes à coopérer avec des concurrents. A partir d une étude de cas multiple dans le transport aérien, nous montrons que l hétérogénéité des consommateurs peut conduire les firmes à développer de nouvelles formes de coopération combinant alliances classiques et coopétition. Dans un dernier temps, nous élaborons un modèle analytique en vue de répliquer et d expliquer ces observations empiriques. Mots-clés Coopétition, hétérogénéité des consommateurs, stratégies de ciblage, industrie du transport aérien Abstract 10 Corresponding author : paul.chiambaretto@univ-monpt1.fr 98

101 This article examines the role of targeting strategies in the emergence of new forms of coopetition. Considering that external stakeholders (such as customers) can contribute to the development of coopetition relationships, we try to analyze how targeting strategies can push firms to cooperate with competitors. Based on a multiple case study in the air transportation industry, we show that consumer heterogeneity may lead firms to develop new forms of cooperation combining traditional alliances and coopetition. In a last step, we develop an analytical model to replicate and explain these empirical observations. Key-words Coopetition, consumer heterogeneity, targeting strategies, air transportation industry 99

102 Introduction La multiplication rapide des alliances et en particulier des accords de coopétition, c est-à-dire des alliances entre firmes concurrentes, a soulevé le problème du rôle des clients dans l émergence de tels accords. En effet, si de nombreux déterminants de la coopétition, tant au niveau individuel que de l industrie, ont été étudiés en profondeur, la question du rôle des acteurs externes a jusque-là été relativement peu traitée (Fernandez, 2011). Ainsi, à l exception de quelques contributions comme celles d Ancarani & Costabile (2010) ou de Depeyre & Dumez (2007, 2010), la problématique du client comme catalyseur de relations coopétitives n a été que peu analysée. Si ces contributions ont posé les premières pierres d une analyse des clients dans le processus de coopétition, elles présentent deux points communs qui en sont leurs principales limites. La majorité des articles sur le rôle des acteurs externes (et donc a fortiori des clients) se concentrent sur des relations de type Business-to-Business (B2B). Dans ces configurations, le client est puissant du fait de sa relative rareté (il est parfois unique comme dans le cas de la défense), de sorte que l offre qui sera créée pour lui sera souvent faite sur mesure (Malaval & Benaroya, 2005). On comprend aisément que le rapport de force en faveur du client peut pousser les firmes à accepter de coopérer avec des concurrents pour satisfaire ces clients importants. Une seconde limite vient du passage d une logique B2B à une logique Business-to-Consumers (B2C), car elle pose la question de l hétérogénéité des consommateurs. Dans une logique B2B, chaque client peut être traité quasiindividuellement. A l inverse, une telle démarche n est pas viable dans une logique B2C et les méthodes de segmentation traditionnelles permettent de regrouper les consommateurs aux comportements homogènes. Une fois ces différents segments identifiés, la firme doit décider de la stratégie adopter : se focaliser sur un seul d entre eux, créer une offre adaptée à chaque segment ou encore contre-segmenter. 100

103 La question qui se pose alors est celle de savoir si ces différentes stratégies de ciblage peuvent conduire les firmes à adopter simultanément des stratégies coopératives et compétitives. D où notre question de recherche : Comment les stratégies de ciblage permettant de gérer l hétérogénéité des consommateurs peuvent-elles pousser des firmes à adopter des modes coopératifs plus ou moins complexes? Notre article sera structuré autour de 5 grands axes. Tout d abord, nous rappellerons le cadre théorique de la coopétition et de ses déterminants, afin de faire émerger un gap théorique sur le rôle des clients et les stratégies de ciblage. Dans un second temps, nous préciserons notre méthodologie et notre démarche de recherche. Ensuite, nous présenterons la narration de nos trois cas afin d en extraire un certain nombre de conclusions. Dans un quatrième temps, nous élaborerons un modèle d analyse afin de pouvoir mettre en évidence de manière plus systématique le rôle des clients et du ciblage dans la structuration des relations coopératives d une firme. Enfin, dans un cinquième et dernier temps, nous discuterons de la portée de nos résultats. 1- Cadre théorique Avant d étudier en profondeur le rôle des stratégies de ciblage dans l émergence de la coopétition, il est nécessaire de commencer par un bref retour historique sur la coopétition, tant du point de vue de ses définitions que de ses débats. Une fois les termes du sujet clairement définis, nous nous intéresserons de plus près à la question des déterminants de la coopétition. Dans un troisième temps, ayant constaté que les contributions sur les déterminants de la coopétition identifiaient un vide théorique, nous proposerons d analyser plus en détail le rôle que les clients peuvent jouer dans l émergence de comportements coopétitifs. 101

104 1-1 La coopétition : historique et définitions On attribue généralement à Ray Noorda, le fondateur de Novell (une entreprise informatique), la paternité du terme «coopétition» dans les années Il faut attendre le milieu des années 1990 avec les travaux de Brandenburger & Nalebuff (1996) pour voir une première théorisation des stratégies coopétitives. Néanmoins leur démarche est considérée avec scepticisme par la communauté scientifique qui se lance alors dans un travail de reconstruction et de réappropriation du concept de coopétition (Chiambaretto, 2011). Ainsi, on considère généralement que les premiers travaux sur la coopétition sont ceux de Lado & al. (1997), de Bengtsson & Kock (1999, 2000) ou encore Dagnino & Padula (2002). Cependant, dès ces premières contributions, il apparait que la coopétition peut prendre plusieurs formes, rendant ainsi son étude plus complexe. En effet, les stratégies de coopération entre concurrents peuvent se faire selon différentes modalités, posant ainsi des problèmes de définition. La majorité des contributions sur la coopétition tendent à mobiliser les mêmes définitions. Il s agit de définitions consensuelles, suffisamment globales, pour se positionner au-dessus des débats sur les frontières de la coopétition. Plus les années passent, plus des définitions larges sont adoptées afin de prendre en compte les apports des nouvelles contributions. A titre d exemple, nous fournissons trois définitions (par ordre chronologique) pour montrer cette évolution. La première est celle de Bengtsson & Kock (2000) qui, s appuyant sur les activités et les ressources, définissent la coopétition comme la «relation dyadique et paradoxale émergeant quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition sur d autres activités». Tentant d aller au-delà de la question des activités et des relations dyadiques, Dagnino & Padula (2002) voient dans la coopétition «un système d acteurs qui interagissent sur la base d une congruence partielle des intérêts et des objectifs». La question du nombre d acteurs est donc posée et parler de système permet d envisager la possibilité de relations coopétitives entre plus de deux acteurs. 102

105 Enfin, comme troisième définition, nous proposons celle de Gnyawali & al. (2008), à savoir «la coopération et la concurrence simultanées entre différents acteurs individuels ou organisationnels». On observe ici un élargissement permettant de prendre en compte des relations de coopétition différentes : entre individus, horizontales/verticales, Du fait du relatif jeune âge de ce champ de recherche, de vifs débats demeurent sur la nature de la coopétition. Faisant une synthèse des principaux travaux sur la coopétition, Le Roy & al. (2010) considèrent que la coopétition implique deux éléments : la simultanéité des relations et leur horizontalité (puisque les organisations en présence doivent être en concurrence). Or ces points sont loin de faire l unanimité. Des auteurs comme Dumez & Jeunemaître (2005) ou Pellegrin-Boucher & Fenneteau (2007) insistent sur la possibilité de retrouver les caractéristiques des relations coopétitives lorsque deux acteurs alternent fréquemment les relations de concurrence et coopération. La question de la structure des relations coopétitives fait aussi débat (Depeyre & Dumez, 2010 ; Gnyawali & al., 2008 ; Lacoste, 2012). Nous proposons de retenir une définition de la coopétition relativement consensuelle en vue d englober l ensemble de ces débats : «la coopétition fait référence à la coopération et la concurrence simultanées entre différents acteurs individuels ou organisationnels» (Gnyawali & al., 2008) Les déterminants de la coopétition Pour justifier le recours à cette stratégie «contre-nature» (Fernandez & Le Roy, 2010), toute une réflexion a été entamée sur les déterminants de la coopétition. Différentes approches ont ainsi été mobilisées, mobilisant tant des facteurs internes qu externes. Du point de vue des déterminants internes, la première justification de cette stratégie vient de Brandenburger & Nalebuff (1996) qui mobilisent la théorie des jeux. La coopétition est alors une façon de passer d une situation «winlose» (modèle concurrentiel classique) à une situation «win-win». Pour reprendre leur métaphore du gâteau, la dimension coopérative permet de faire croître la taille du gâteau qui devra être partagé au cours de la phase concurrentielle. Cette justification par la théorie des jeux a été rapidement 103

106 complétée par une approche par les ressources. Avec les travaux de Lado & al. (1997) ou de Bengtsson & Kock (1999,2000), la coopétition est alors vue comme une opportunité d avoir accès à des ressources détenues par d autres firmes. On retombe alors dans le paradigme de la «relational view» (Dyer & Singh, 1998), avec une nuance importante: le maintien d une relation de concurrence qui assure la supériorité de la coopétition sur les alliances classiques (i.e. purement coopératives). La coopération permet certes d obtenir les ressources manquantes, mais le maintien d une forme de concurrence sert de pression en faveur de l innovation et de comportements plus offensifs sur le marché. Enfin, une dernière justification interne de la coopétition consiste à voir en elle une opportunité d apprentissage pour la firme (Baumard, 2010). Un peu selon la même logique que pour les ressources, la coopétition est une opportunité pour une firme d apprendre de ses concurrents sur certaines activités (souvent non-stratégiques) tout en restant en concurrence sur le reste de ses activités. En parallèle, une série de déterminants externes peuvent favoriser l émergence des stratégies de coopétition entre firmes d un secteur donné. Selon Bonel & Rocco (2007) ou Gnyawali & Park (2009), les caractéristiques ou la structure d une industrie peuvent expliquer l attrait des stratégies de coopétition. Ainsi, l importance de la technologie, les dépenses de R&D élevées, le raccourcissement du cycle de vie des produits auraient tendance à conduire des firmes concurrentes à coopérer entre elles. Au-delà des caractéristiques de l industrie, d autres facteurs externes peuvent jouer. En effet, le choix d un tel mode relationnel ne dépend pas seulement des acteurs en jeu dans la dyade ou le réseau : les parties prenantes peuvent jouer un rôle dans l émergence de ces stratégies. Ainsi, des acteurs externes peuvent contribuer au développement de la coopétition en façonnant les relations entre les membres d une industrie (Jacobides & al., 2006). Ils peuvent par exemple avoir une certaine vision de l industrie et contribuer à l essor de tout un écosystème autour d eux (Gueguen, 2009). L Etat aussi peut favoriser les relations de coopération entre concurrents pour améliorer la compétitivité d un secteur par exemple (Breznitz, 2009 ; Rusko, 2011). Parmi ces acteurs externes, on retiendra plus particulièrement les clients. Ils peuvent pousser à la coopétition de plusieurs manières. La convergence des industries et la demande des clients pour des solutions intégrées (ordinateur + imprimante) peuvent conduire des firmes concurrentes 104

107 à coopérer sur certains marchés pour proposer des produits complets souvent dans le cadre de bundles (Ancarani & Costabile, 2010 ; Chiambaretto & Dumez, 2012). Par ailleurs, dans les secteurs où les clients sont des firmes (donc dans une relation B2B), les clients possèdent généralement un pouvoir de négociation très fort. Ils vont donc pouvoir utiliser ce pouvoir de force pour pousser des concurrents à coopérer afin d obtenir un produit répondant parfaitement à leurs besoins (Depeyre & Dumez, 2010 ; Fernandez, 2011). On voit donc que les relations coopétitives sont généralement le résultat de plusieurs facteurs, tant internes qu externes. 1-3 Gap théorique L objet de cet article de recherche est d analyser de plus près le rôle des clients et des stratégies de ciblage dans l émergence de nouvelles formes de coopétition. Si l on fait une synthèse des contributions précédentes, on observe que la plupart de ces travaux insistent sur la possibilité pour le client de pousser des entreprises concurrentes à coopérer autour d un projet spécifique. Un point important doit cependant être souligné : l ensemble de ces articles s intéressent à des cas où les clients sont des firmes, c est-à-dire à des relations Business-to-Business (B2B). Dans ces configurations, le client est puissant du fait de sa relative rareté (il est parfois unique comme dans le cas de la défense), de sorte que l offre qui sera créée pour lui sera faite sur mesure (Malaval & Benaroya, 2005). On comprend aisément que le rapport de force (en faveur du client) puisse pousser les firmes à accepter de coopérer avec des concurrents pour satisfaire ces clients. Une première question se pose donc : peut-on observer des phénomènes similaires dans des configurations du type Business-to- Consumers (B2C)? En effet, dans une relation B2C, le client a individuellement moins de pouvoir et a donc moins de marge de manœuvre pour pousser des firmes concurrentes à coopérer. Un deuxième point doit être noté. Le passage d une logique B2B à une logique B2C pose la question de l hétérogénéité des consommateurs. 105

108 Dans une logique B2B, chaque client peut être traité quasi-individuellement de sorte que l on peut arriver à des cas extrêmes avec autant de produits que de clients (comme dans l aérospatiale par exemple). A l inverse, une telle démarche n est pas viable dans une logique B2C et les méthodes de segmentation permettent de regrouper les consommateurs aux comportements homogènes. La question qui se pose est donc de savoir si ces différents segments peuvent conduire les firmes à adopter simultanément des stratégies coopératives et compétitives. En d autres termes, peut-on observer des situations où une partie de la clientèle va pousser la firme à la coopération avec un concurrent tandis que l autre partie de la clientèle va préférer la solution interne? Néanmoins, il nous faut observer dans un troisième temps que l hétérogénéité des consommateurs n est pas nécessairement synonyme de coopétition. En effet, si la majorité des marchés sont caractérisés par une clientèle hétérogène, on ne voit pas pour autant des stratégies de coopétition émerger sur chacun d entre eux. La problématique de l hétérogénéité des clients renvoie en fait aux stratégies de ciblage, c est-à-dire au choix fait par la firme de s adresser à certains segments spécifiques. Parmi les options de ciblage à sa disposition, une firme peut décider de se concentrer sur un segment en particulier ou au contraire d en servir plusieurs à la fois (avec un seul ou plusieurs produits différents). Compte-tenu des conséquences organisationnelles propres à chaque segment, on peut imaginer que suivant la stratégie de ciblage adoptée, différentes formes de coopétition pourront émerger. D où notre troisième question : comment les stratégies de ciblage peuvent-elles contribuer au développement de nouvelles formes de coopétition? Notre apport se positionnera donc à deux niveaux : d une part, nous étudierons le rôle des clients sur le développement de la coopétition du fait de leur capacité à faire coopérer des concurrents et cela même dans une logique B2C. D autre part, nous montrerons comment les stratégies de ciblage peuvent être à l origine de nouvelles formes organisationnelles. 106

109 2 Méthodologie Notre étude cherche à comprendre en quoi les stratégies de coopétition peuvent être guidées par les besoins des clients ou les impératifs de marché. Elle se positionne comme une étude qualitative, puisque nous cherchons à explorer des manœuvres stratégiques de façon détaillée et en profondeur (Miles et Huberman, 1994), afin de mieux comprendre certains processus de décisions difficiles à extraire par un autre type de méthodologie. Plus précisément, nous avons décidé de procéder à l aide d une étude de cas multiple. Le recours à l étude de cas multiple ne relève pas d une logique de répétition (au sens du «sampling»), mais au contraire d une logique de réplication (Yin, 2009). L objectif n est donc pas de constituer un échantillon représentatif, mais au contraire d utiliser les études de cas multiple pour émettre des hypothèses. Yin (2009, p. 54) explique ainsi : «Each case must be carefully selected so that it either (a) predicts similar results (a literal replication) or (b) predicts contrasting results (a theoretical replication)». Le choix des cas est clairement lié à celui du secteur. Nous souhaitions étudier de près un secteur caractérisé par des transactions de type B2C et dans lesquelles de nombreuses formes d alliances (purement coopératives ou coopétitives) coexistaient. Depuis la fin des années 1980, le secteur du transport aérien a été caractérisé par l émergence d un très grand nombre d alliances avec des formes organisationnelles variées (Iatrou & Oretti, 2007). Les compagnies aériennes ont même créé des alliances avec des opérateurs ferroviaires, repoussant ainsi les frontières de leur marché (Givoni & Banister, 2006, 2007). Considérant ce secteur, nous avons donc décidé de nous concentrer sur trois cas. A partir de ces cas, des méthodes de comparaison ont alors pu être utilisées pour mettre en place notre analyse inter-cas. Nous appuyant sur une approche relativement similaire de celle développée par De Man & al. (2010), nous sommes partis de la narration des cas pour établir des observations empiriques. A partir de ces observations, nous avons élaboré un modèle en vue de répliquer nos observations et mieux en comprendre les enjeux. 107

110 Puis, grâce à ce modèle, nous avons essayé de développer plusieurs résultats sur l influence des clients dans le choix des modes relationnels. Notre étude de cas multiple peut ainsi être assimilée à un «hypothesis-generating case study» au sens de Lijphart (1971). Pour obtenir des éléments sur chaque cas, plusieurs sources ont été recoupées. Nous avons tout d abord réalisé une série d entretiens semidirectifs avec l ensemble des responsables des alliances en question, et cela pour l ensemble des firmes présentées (afin d éviter tout biais d interprétation). Pour assurer une pluralité de points de vue, d autres acteurs ont été interviewés : concurrents, régulateurs (DGAC), associations de professionnels (IATA), ainsi que des journalistes spécialisés. Pour s assurer de la validité de nos données, nous avons procédé par triangulation en multipliant les sources secondaires. Nous avons pour cela recensé et analysé les articles de presse concernant ces alliances dans les quotidiens nationaux (Le Monde, Le Figaro, ), les quotidiens économiques (Les Echos, La Tribune) et la presse spécialisée (Airline Business, Flight International, ). Ces faits étant recoupés par l étude de rapports d activités et livres spécialisés sur le sujet. 3 Trois études de cas sur les alliances aériennes et intermodales Dans cette partie, nous allons commencer par donner quelques éléments de contexte sur les alliances aériennes et intermodales, afin de mettre en perspective les trois cas qui seront analysés par la suite. 3-1 Cadre empirique A l exception de quelques compagnies aériennes se concentrant sur des marchés de niches, la plupart des compagnies aériennes tentent de créer un réseau global, couvrant le maximum de destinations, tant pour minimiser les 108

111 coûts unitaires que pour maximiser les recettes (Holloway, 2008 ; Shaw, 2011). Néanmoins, cette volonté de créer un réseau global est confrontée à une réalité beaucoup plus complexe. En effet, au-delà de la question des ressources nécessaires à la création d un tel réseau, il s avère qu une compagnie aérienne ne peut accéder directement à toutes les villes dans le monde, essentiellement du fait de restrictions sur les droits de trafic (Park, 1997 ; Odoni, 2009). Afin de contourner ces barrières matérielles et légales, les compagnies aériennes vont donc créer des alliances avec des compagnies aériennes locales pour mettre en place un réseau virtuellement global, sans avoir à en assumer les coûts (Iatrou, 2004). Elles utilisent pour cela des accords dits d interlining ou de partage de code (code-share en anglais) pour étendre artificiellement la taille de leur réseau dans les systèmes de réservation. Par exemple, alors qu Air France ne sert que réellement une dizaine de villes aux Etats-Unis, son partage de code avec Delta Airlines lui permet de proposer des vols sur plus d une cinquantaine de villes à travers le pays. Le fait d apposer son «code» sur le vol d une autre compagnie aérienne permet d être proposé en priorité dans les systèmes de réservation et donc accroit la probabilité d être choisi par un voyageur (EC DG Comp, 2007). Ces accords de partage de code ont véritablement explosé à partir de la fin des années 1980 et on en recense plus de 800 à ce jour (Mills, 2011). Il s agit d une forme de coopération moyenne : bien que les compagnies aériennes coopèrent sur l affichage des vols (souvent dans le cadre d un accord réciproque), elles restent concurrentes sur la vente des sièges. Généralement, ces accords de partage de code ont lieu entre compagnies aériennes. Néanmoins, avec l essor des trains à grande vitesse en Europe, des accords de coopération ont été signés entre compagnies aériennes et opérateurs ferroviaires. On appelle ces partenariats des alliances intermodales air-fer (Givoni & Banister, 2006, 2007). Concrètement, un passager souhaitant faire un Marseille Hong Kong dans le cadre d un billet combiné fera le trajet Marseille Roissy en train (où le trajet en train aura un numéro de vol) et le Roissy Hong Kong en avion. On distingue alors différentes formes d alliances intermodales suivant qu il s agisse de remplacer des vols existants - comme Air France qui remplace certains vols par des TGV sur le Paris-Lyon - ou d accroître son réseau dans les villes de province que l on ne sert pas - comme l accord de Cathay Pacific avec la SNCF qui lui donne accès à 20 villes de 109

112 province alors qu elle ne sert que Paris en avion - (Chiambaretto & Decker, 2012). Ces alliances intermodales sont souvent utilisées par les compagnies nonalignées (c est-à-dire n appartenant pas à une alliance globale comme Star Alliance ou Skyteam) afin de concurrencer la compagnie nationale du pays. L idée est simple : si une compagnie n a pas accès à une ville de province (sur laquelle la compagnie nationale a un quasi-monopole), elle peut s allier avec un opérateur ferroviaire et servir virtuellement cette ville et donc se rendre plus attractive auprès de ces passagers régionaux souhaitant partir à l étranger. Afin de mieux comprendre les différentes stratégies de ciblages décrites dans les cas, il convient de décrire la nature de la clientèle aérienne. On distingue généralement deux types de clientèles aériennes (Belobaba & al, 2009; Shaw, 2011) : la clientèle loisirs et la clientèle affaires (aussi appelée «pro» ou «business»). La clientèle dite «loisirs» est essentiellement composée de personnes se déplaçant dans le cadre des vacances pour visiter de nouveaux lieux ou rendre visite à leur famille. Payant eux-mêmes le prix du billet d avion, ils sont fortement sensibles aux variations de prix. En revanche, puisqu ils ne voyagent pas souvent, ils sont beaucoup moins sensibles à l heure ainsi qu à la durée du trajet. A l inverse, la clientèle «affaires» est composée de professionnels voyageant dans le cadre de leur travail. Leur billet étant payé par leur entreprise, ils sont caractérisés par une plus faible sensibilité aux variations de prix. En revanche, parce qu ils sont souvent en déplacement, ils cherchent à minimiser le temps de trajet total. Les caractéristiques de ces deux principaux segments sont résumées dans le tableau 1 ci-dessous. Tableau 1. Caractéristiques des clientèles «loisirs» et «affaires» dans le transport aérien Segment Sensibilité au prix Sensibilité au temps Loisirs Forte Faible Affaires Faible Forte 110

113 Ces éléments de contexte en tête, nous décrivons trois cas d alliances aériennes et/ou intermodales, afin de mieux comprendre la relation entre les clients et le choix de la coopétition. 3-2 Le cas Corsair International et SNCF La compagnie aérienne Corsair International (ex Corsairfly) est créée en 1981 avec pour objectif d effectuer des vols à la demande des tour-opérateurs. Petit à petit, en parallèle de son activité charter, la compagnie aérienne développe ses vols réguliers et devient un acteur majeur des vols vers les Antilles dans les années Un des atouts de la compagnie aérienne a longtemps été de proposer des vols directs vers les Caraïbes au départ des villes de province. A ce jour, Corsair International est la deuxième compagnie aérienne régulière française, tant par le nombre de sièges offerts que par son chiffre d affaires. En 2011, un changement majeur dans la stratégie de Corsair intervient. Face à la concurrence croissante des compagnies françaises sur ces routes, la compagnie Corsair décide de revoir totalement sa stratégie. Un des axes importants de cette nouvelle stratégie est la reconfiguration du réseau. Bien qu attractifs aux yeux des consommateurs, les vols directs au départ des villes régionales ne sont pas rentables. Le réseau est donc reconfiguré de sorte que tous les vols outre-océan seront au départ et à direction de Paris-Orly. Les passagers régionaux seront donc pré-acheminés en train jusqu à Orly et feront le reste du trajet en avion. En février 2011, un accord de partage de code est donc signé avec la SNCF, permettant à Corsair International de rester compétitif face à Air France. La Figure 1 illustre cet accord. 111

114 Figure 1. Accord de coopération entre Corsair International et Air France Stricto sensu, il ne s agit pas d un accord de coopétition. Pour reprendre la typologie proposée par Fernandez & Le Roy (2010), il s agit d un simple cas d intégration avec deux partenaires non-concurrents. En d autres termes, nous sommes face à une relation verticale classique où la SNCF joue le rôle de fournisseur pour Corsair International en lui fournissant des passagers à l aéroport de Paris. Maintenant, analysons les conséquences de cet accord pour Corsair International. Pour cela, comparons les gains et coûts de cette alliance par rapport à la situation où Corsair faisait tout le trajet toute seule. L objectif initial de cet accord était de réduire les coûts d exploitation pour les passagers au départ de province, de sorte que cet accord se traduise par une baisse de prix pour les passagers. Cependant, cet accord présente des inconvénients pour les passagers : passer d un TGV à un avion ne se fait pas de manière aussi fluide qu une correspondance entre deux vols (et a fortiori qu un vol direct). Cet accord est donc synonyme d une baisse des prix, mais d une augmentation des coûts de transaction (complexité, temps, ). Cette approche semble donc particulièrement pertinente pour une clientèle peu sensible au temps et à la complexité, mais en revanche caractérisée par une forte élasticité-prix. En d autres termes, pour reprendre la typologie loisirs/affaires propre au transport aérien (Shaw, 2011), ce type d alliance est très attractif pour une compagnie aérienne ayant décidé de cibler en priorité une clientèle «loisirs». 112

115 3-3 Le cas Air Canada et Air France Le marché transatlantique est un des plus gros et plus concurrentiels au monde. Air France et Air Canada rivalisent pour essayer d attirer le plus de voyageurs sur leurs routes entre l Europe et l Amérique du Nord. La pression concurrentielle y est très forte et les marges sont réduites au strict minimum. Alors même que ces deux compagnies sont de féroces concurrents, elles ont décidé de signer contre toute attente un accord de coopération en Septembre 1992 (et renouvelé à plusieurs reprises depuis). Il s agit d un accord d interlining autorisant Air France à vendre des billets d Air Canada à ses propres clients sur des vols entre Montréal et d autres villes canadiennes (en continuité de l un de ses vols reliant la France à Montréal). Symétriquement, Air Canada peut vendre des billets d Air France à ses propres clients sur des vols entre Paris et la province (en continuité d un vol reliant le Canada à Paris). L objectif de cet accord est de lier les deux réseaux, mais le niveau d intégration et de coopération reste faible. D un point de vue structurel, la présence simultanée d une composante verticale pour la coopération et d une composante horizontale pour la compétition fait que l on retombe dans une configuration de type coopétition orthogonale (Chiambaretto, 2011). On propose une représentation graphique de la relation entre Air France et Air Canada dans la Figure

116 Figure 2. Relations entre Air France et Air Canada A première vue, on peut se dire que cet accord est contre-intuitif. Si l on se place du point de vue du marché français, la présence d Air France dans les villes régionales est un véritable atout qui la différencie de ses concurrents pour ses vols transatlantiques. A priori, la compagnie française n a donc aucun intérêt à donner accès à ce marché privilégié à un de ses concurrents. Pourtant, cet accord s avère rentable pour Air France car il lui permet d accroître le taux de remplissage de ses vols régionaux (et donc ses revenus pour un coût marginal très faible), mais aussi de facturer les sièges à Air Canada à un prix supérieur à celui pratiqué individuellement. Quelles sont les conséquences pour Air Canada? Cet accord lui permet d offrir un accès à un plus grand nombre de villes régionales en France, et cela dans le cadre d une offre de transport complémentaire et compatible. Du point de vue du prix, cette solution est coûteuse car elle implique souvent un prix de facturation interne élevé. En revanche, cet accord d interlining permet d offrir une solution avec de faibles coûts de transaction pour les voyageurs (temps de transport minimal, gestion intégrée des bagages, ). D ailleurs, le prix élevé est souvent justifié par l ensemble de ces prestations intégrées. Cette démarche semble donc particulièrement pertinente pour une compagnie aérienne comme Air Canada, essentiellement si elle vise une clientèle caractérisée par une faible élasticité-prix et une forte sensibilité au temps et à la complexité. 114

117 Autrement dit, cette offre est pertinente pour la clientèle «affaires». D ailleurs, on observera que cette offre est relativement confidentielle chez Air Canada et qu elle n est pas proposée directement sur le site internet, mais uniquement auprès du service clients d Air Canada. Pourtant, il s agit d une offre qui rencontre un grand succès auprès des voyageurs «affaires». 3-4 Le cas Qatar Airways, Air France et SNCF Ce troisième cas mérite toute notre attention car il s agit d un cas hybride, au sens qu il résulte d une combinaison des deux cas précédents. La compagnie aérienne Qatar Airways a été fondée en décembre 1993 à Doha. Après quelques années de balbutiements, elle se lance dans une stratégie d expansion sur les marchés mondiaux à partir de Caractérisée par un taux de croissance annuel supérieur à 35% au cours des dix dernières années, la compagnie aérienne qatarie est très vite passée du stade d outsider à celui de challenger sur de nombreux marchés. A ce jour, elle dessert plus de 120 destinations à travers le monde et a transporté plus de 16 millions de passagers au cours de l année financière 2010/2011. Dès les premières années de son existence, Qatar Airways a noué des partenariats (à l aide d accords de partage de code) avec des compagnies aériennes nationales, tant pour accroître son réseau que pour bénéficier de leur réputation locale. Au début des années 2000, Qatar Airways commence à servir le marché français (d abord indirectement via l Allemagne, puis directement). Elle ne vole alors que vers Paris-CDG. Afin de se développer sur le marché français, Qatar Airways entame des négociations avec Air France pour un accord de partage de code. Air France, considérant la menace que représente cette compagnie aérienne, refuse de signer un partenariat avantageux et accepte tout au plus la création d un accord d interlining entre les deux compagnies, sans aucun tarif préférentiel. En d autres termes, si un passager de Qatar Airways veut accéder à une ville régionale à l aide d un vol Air France, Qatar Airways a le droit d émettre ce billet, mais elle ne dispose d aucun tarif préférentiel. Ces offres sont alors essentiellement proposées à une clientèle professionnelle souhaitant arriver rapidement à destination et cela peu importe le prix. 115

118 Cependant, conscients que cette situation n était pas tenable pour une clientèle «loisirs» (qui représente la majorité des passagers de Qatar Airways), les responsables de Qatar Airways ont cherché une alternative. Fin 2004, un accord de partage de code est signé entre la SNCF et Qatar Airways, permettant à la compagnie qatarie d accéder à une dizaine de villes en France via le réseau TGV. Cet accord est essentiellement destiné à une clientèle loisirs, peu sensible au temps de trajet mais beaucoup plus sensible au prix. Près de huit ans après la signature, Qatar Airways conserve ces deux partenariats de manière simultanée. On se retrouve alors face à une configuration organisationnelle complexe (Figure 3). Figure 3. Relations entre Qatar Airways, Air France et la SNCF Sur le marché français, nous avons d une part un cas de compétition avec intégration de deux partenaires non concurrents («SNCF + Qatar Airways») en vue de concurrencer Air France sur le segment «loisirs». Cet accord présente l avantage d offrir des préacheminements jusqu à Paris à un prix raisonnable, mais pose le problème de la compatibilité TGV-avion et donc de l augmentation des coûts de transaction (temps de trajet, complexité pour les passagers, ). En parallèle, nous avons un cas de coopétition orthogonale (Qatar Airways et Air France) mise en œuvre uniquement pour le segment «business». Ici, l enjeu est de créer une offre intégrée avec une minimisation des coûts de transaction (temps de trajet minimal, correspondance purement 116

119 aérienne, ) mais en faisant payer un prix plus élevé aux passagers choisissant cette offre. Le suivi en parallèle de ces deux alliances (avec des degrés de coopération nettement différents) correspond à la volonté pour Qatar Airways de couvrir l ensemble du marché. Contrairement aux cas précédents où un seul segment était ciblé, l objectif ici est de répondre aux besoins hétérogènes. Puisque ces besoins sont différents, ils impliquent des combinaisons de ressources différentes et donc des alliances différentes. 3-5 Analyse inter-cas A partir de nos trois cas, nous pouvons faire quelques remarques. Ces observations serviront ensuite de base pour la construction du modèle analytique (dans la partie suivante). Si l on analyse la coopétition sous l angle des ressources (Fernandez & Le Roy, 2010) et que l on considère les destinations servies comme des ressources (Gimeno, 2004 ; Mitsuhashi & Greve, 2009), on observe que la non-substituabilité parfaite des ressources joue un rôle primordial dans les comportements coopératifs. En effet, les ressources permettant d accéder à Marseille en avion ou en train ne sont pas parfaitement substituables aux yeux des clients: elles ont des coûts mais aussi des degrés de compatibilité différents. Le caractère idiosyncratique des ressources (Barney, 1991) est donc fondamental dans l explication de comportements coopétitifs. Une firme pourra être poussée à coopérer avec un concurrent si la ressource parait non-substituable aux yeux des clients. D où notre première observation : Observation 1 : Le choix de la coopération avec un concurrent (plutôt qu avec un partenaire non-concurrent) est d autant plus grand que les ressources possédées par celui-ci apparaissent comme non-substituables aux yeux des clients ciblés. Comme nous l avions souligné précédemment, une de nos contributions est de prendre en compte l hétérogénéité des clients et les stratégies de 117

120 ciblage. Pour rappel, dans le cas du transport aérien, la segmentation est la suivante (Shaw, 2011): des clients «loisirs» (forte élasticité-prix / faible élasticité-temps) et des clients «affaires» (faible élasticité-prix / forte élasticité-temps). Nous proposons de croiser cette segmentation de la clientèle avec le comportement coopératif d une firme. Si l on insiste généralement sur les avantages des alliances, celles-ci présentent de nombreux risques, en particulier du fait du partage de la valeur ajoutée et du risque d opportunisme (Baum & al, 2000). Ce risque augmente d ailleurs lorsque le partenaire en question est un concurrent comme c est le cas dans le cadre la coopétition (Czakon, 2010). Une entreprise concurrente possédant des ressources non-substituables souhaitera donc se prémunir contre tout risque de la part de son partenaire en lui faisant payer un «price premium» élevé pour accéder à ses ressources. Ainsi, seuls les clients les moins sensibles aux variations des prix trouveront cette alliance avantageuse. D où l observation 2 suivante : Observation 2 : Plus un client est caractérisé par une faible élasticité-prix, plus il a la possibilité de pousser des concurrents à coopérer (du fait de sa capacité à payer le «price premium» induit par la coopétition). Notre dernière remarque est liée à la stratégie marketing des firmes en question. Face à un marché segmenté, une firme peut adopter trois grandes stratégies de ciblage : une stratégie de couverture (en offrant un produit différent pour chaque segment), une stratégie de concentration (en offrant un produit à un seul segment) et enfin une stratégie de contre-segmentation (en offrant un produit unique à l ensemble des segments). Les deux premiers cas d alliances (Corsair International et Air Canada) correspondaient à des stratégies de concentration, où les partenariats visaient seulement un segment. Le troisième cas nous parait plus riche en enseignements car il met en évidence le lien entre stratégie de couverture et complexité des modes coopératifs d une firme. D où notre dernière observation : Observation 3 : La mise en place d une stratégie marketing de couverture peut conduire une firme à adopter différents comportements concurrentiels simultanément. 118

121 Considérant l ensemble de ces observations, nous proposons dans la dernière partie de cet article un modèle permettant de montrer dans quelles circonstances la segmentation de la clientèle peut pousser une firme à adopter des comportements coopératifs simples ou complexes. 4 Proposition d un modèle analytique L objectif de ce modèle est de déterminer, compte-tenu de segments donnés a priori, si une firme doit (a) coopérer avec un partenaire nonconcurrent, (b) entrer dans une relation de coopétition avec un concurrent ou (c) combiner les deux modes relationnels. On étudie spécifiquement le cas d une firme souhaitant répondre aux attentes de l ensemble des segments. Dans un premier temps, nous fixons un ensemble d hypothèses et de notations pour élaborer notre modèle. Puis, nous formulons le modèle et les règles de décision pour en présenter les principaux résultats. 4-1 Hypothèses et notations Hypothèses et notations sur les ressources On se place du point de vue d une firme focale i. La stratégie marketing de cette firme consiste en une stratégie de couverture, c est-à-dire qu elle souhaite servir l ensemble des segments en adaptant son offre en fonction des besoins de chaque segment. Par ailleurs, cette firme doit accéder à des ressources pour être présente sur un marché. Elle a alors le choix entre deux entreprises qui peuvent lui fournir des ressources imparfaitement substituables. L entreprise k peut lui fournir la ressource R k et l entreprise m peut fournir la ressource R m. Ces ressources ne sont pas totalement substituables pour les clients de la firme i, car combinées avec la ressource R i (de la firme i), elles donnent des résultats différents. 119

122 Ainsi, si l on considère les deux prix et les durées de trajet comme des paramètres fixes, alors la combinaison des ressources donne les outputs suivants: et Par ailleurs, au-delà de la question des ressources, les entreprises sont elles-mêmes de nature différente. L entreprise m est un concurrent de l entreprise i, tandis que l entreprise k n est pas un concurrent. Afin de rendre notre propos plus clair, nous illustrons nos notations. La firme i correspond à une compagnie aérienne étrangère souhaitant desservir des villes régionales en France. Elle peut s associer avec une entreprise non concurrente k (la SNCF) qui peut lui donner accès à ces villes pour un faible prix total p mais avec un temps de transport élevé T. L alternative qui s offre à elle est de coopérer avec la compagnie aérienne nationale qui est sa concurrente (Air France) en payant un prix plus élevé p en contrepartie d un temps de transport plus faible t. On peut donc synthétiser les combinaisons de ressources dans le tableau suivant (Tableau 2). Tableau 2. Effets des combinaisons des ressources avec celles de l entreprise Nom de l entreprise Entreprise Entreprise Statut Prix total Temps de trajet total Non-concurrent Concurrent Hypothèses et notations sur la demande On pose l hypothèse que le marché est composé de deux segments aux caractéristiques très différentes : - Un segment «loisirs», noté l, avec o Une forte sensibilité au prix o Une faible sensibilité au temps 120

123 - Un segment «business», noté b, avec o Une faible sensibilité au prix o Une forte sensibilité au temps Afin de préciser notre fonction d utilité, nous introduisons les notations suivantes : - La variable de prix peut prendre les valeurs ou. - La variable de temps peut prendre les valeurs ou. D où la fonction d utilité suivante pour un segment lorsque la firme coopère avec la firme. est une constante positive. mesure la sensibilité au prix du segment. mesure la sensibilité au temps du segment. Par ailleurs, compte-tenu des caractéristiques sur les sensibilités au prix et au temps des différents segments, on a les relations suivantes : et. 4-2 Modèle et résultats Elaboration de la règle de décision Ce modèle s intéressant essentiellement au rôle des clients dans le choix des modes relationnels, nous nous demandons quelles sont les circonstances dans lesquelles les clients vont préférer tel ou tel type de coopération. Nous proposons de définir la fonction mesurant l écart d utilité pour un individu du segment entre la coopération avec la firme et la coopération avec la firme. 121

124 Si l on note et, alors on peut définir la fonction comme suit : Nous pouvons alors fixer la règle de décision suivante : - Si, alors le client du segment préfèrera l accord avec l entreprise à celui avec l entreprise. - Si, alors le client du segment préfèrera l accord avec l entreprise à celui avec l entreprise. - Si, alors le client du segment sera indifférent entre les deux accords De la règle de décision au choix des modes relationnels A partir de la règle de décision, on peut déterminer des droites d indifférences pour chaque segment. Ces droites permettent de définir des zones où les différents modes coopératifs sont préférés. Ainsi, pour le segment «loisirs», la droite d indifférence est caractérisée par l équation. Symétriquement, pour le segment «business», l équation de la droite d indifférence est. Si l on représente graphiquement ces droites d indifférences dans un repère avec en abscisses et en ordonnées on observe que, compte-tenu des coefficients, la droite d indifférence des passagers du segment «business» se trouve au-dessus de celle du segment «loisirs». Graphiquement, l accord purement coopératif (c est-à-dire l accord avec la firme ) sera préféré par le segment pour tout point appartenant à l aire audessus de la droite d indifférence. 122

125 Ainsi, la zone grisée sur la figure 4a représente l ensemble des points pour lesquels le segment «loisirs» préfère un accord avec la firme. De même, sur la figure 4b, la zone grisée correspond à l ensemble des points pour lesquels le segment «business» préfère un accord avec la firme. Ces différentes aires sont représentées sur la Figure 4. Figure 4. Zones de préférence pour les différents modes relationnels pour chaque segment La figure 4c mérite plus d attention de notre part. On y distingue 3 zones, correspondant à trois ensembles de points. - La zone 1 correspond à un ensemble de points (caractérisés par une faible différence du prix et une forte hausse du temps entre les deux alternatives) qui poussent les deux segments à choisir la mise en place d un accord avec la firme concurrente. - La zone 2 regroupe des points avec une très importante différence de prix et un faible écart de temps entre les deux alternatives, conduisant 123

126 les deux segments à choisir la coopération avec la firme nonconcurrente. - La zone 3 est caractérisée par une situation intermédiaire où le segment «loisirs» préfère la coopération avec la firme non-concurrente, tandis que le segment «business» préfère une coopération avec la firme concurrente Les résultats associés à ces trois zones sont résumés dans le tableau suivant (Tableau 3). On y observe clairement que certaines formes de coopétition hybrides (mêlant des stratégies de coopétition et des stratégies purement coopératives) sont explicables par les préférences hétérogènes des différents segments du marché et les stratégies de ciblage associées. Tableau 3. Synthèse des modes relationnels préférés par les différents segments Numéro de la zone 1 Mode relationnel préféré par le segment «loisirs» Coopération avec la firme concurrente Mode relationnel préféré par le segment «business» Coopération avec la firme concurrente Configuration organisationnelle Coopétition avec la firme concurrente 2 Coopération avec la firme nonconcurrente Coopération avec la firme nonconcurrente Coopération avec la firme nonconcurrente 3 Coopération avec la firme concurrente Coopération avec la firme nonconcurrente Coopétition hybride Nous avons donc réussi, grâce à ce modèle, à reproduire le rôle de la segmentation des clients dans l émergence de modèle coopératifs plus ou moins complexes. 124

127 5 Conclusion L objectif de cet article était d étudier plus en profondeur l impact de l hétérogénéité des clients et des stratégies de ciblage dans le choix de certains modes relationnels et donc dans l émergence de la coopétition. Notre contribution se joue à deux niveaux. D une part, nous avons étudié le rôle des clients dans le cadre de relations de type B2C et non dans des relations B2B comme dans les travaux précédents. Nous avons ainsi pu montrer que même dans une configuration où une firme est face à de nombreux clients, ceux-ci peuvent jouer un rôle dans l émergence de certaines formes de coopétition. D autre part, nous avons essayé de relier les problématiques de segmentation et de ciblage du marché avec la diversité des formes relationnelles. En d autres termes, nous avons montré que les stratégies de ciblage peuvent pousser les firmes à coopérer avec des firmes concurrentes ou non. Plus spécifiquement, que ce soit avec nos cas ou avec le modèle, nous avons montré que lorsqu une firme décide de mettre en place une stratégie marketing de couverture (c est-à-dire de servir tous les segments), elle peut développer des stratégies relationnelles complexes mêlant simultanément coopération et coopétition pour répondre aux besoins des différents segments. L originalité de cette contribution réside à la fois dans la méthode utilisée (avec l utilisation d une étude de cas multiple pour élaborer un modèle algébrique) et dans les résultats obtenus. A travers le troisième cas, nous avons mis en évidence la possibilité pour deux firmes de développer simultanément des relations de coopétition et de coopération suivant le segment considéré. Ce type de stratégie, appelé coopétition hybride, peut être expliqué par une stratégie de ciblage visant à couvrir des segments aux préférences hétérogènes. Notre contribution peut cependant être améliorée de plusieurs manières. D une part, un inconvénient majeur de ce travail est de s être concentré uniquement sur les revenus associés à de tels modes relationnels. Ainsi, si l on pousse la logique du modèle jusqu au bout, toutes les firmes ont intérêt à mettre en place une stratégie de couverture, pour servir tous les segments et 125

128 donc maximiser ses recettes. Les stratégies de concentration sur un seul segment ne «feraient donc pas sens». Or la réalité est plus complexe et ces stratégies de concentration ou de contre-segmentation «font précisément sens» si l on intègre la problématique des coûts. Développer autant de produits que de segments est coûteux pour la firme. Quand bien même ces produits ne seraient pas développés en interne, mais seraient le fruit d une collaboration, la multiplication des alliances entraînerait une forte augmentation des coûts de coordination. Ainsi, notre démarche et notre modèle gagneraient en pouvoir explicatif s ils intégraient cette problématique des coûts dans la réflexion sur le choix des modes relationnels. Cela permettrait entre autres de pouvoir établir des recommandations en termes de types de stratégie marketing (couverture vs concentration) à mettre en place. D autre part, un deuxième axe d amélioration consiste à renforcer la réflexion sur la nature de nos segments. Le cas étudié ici (le secteur aérien) est associé à une segmentation relativement simple et connue de tous. Nous étions ici dans une configuration où nous avions deux segments dont nous connaissions déjà les caractéristiques. Deux voies d améliorations sont donc envisageables. La première est de réfléchir à la robustesse de nos résultats si les firmes ne peuvent pas définir de segmentation a priori. Comment une firme peut-elle choisir son mode relationnel si elle ne sait pas selon quels critères segmenter son marché? La seconde voie consiste à se demander si la multiplication des segments (trois, quatre, cinq, ) va conduire à une multiplication des formes d accord ou à une saturation. En d autres termes, cinq segments conduisent-ils à cinq formes relationnelles différentes ou observe-t-on un plafonnement à quelques formes relationnelles traditionnelles? Cet article a donc été l occasion d analyser plus en profondeur le rôle des clients et des stratégies de ciblage dans l émergence de nouvelles formes de coopétition. Néanmoins, d autres pistes de recherche sont apparues au cours de notre analyse et nous restons persuadés que l étude du rôle des acteurs 126

129 externes dans l émergence de la coopétition demeure un champ de recherche fertile. Références Ancarani, F., Costabile, M. (2010) Coopetition Dynamics in Convergent Industries: Designing Scope Connections to Combine Heterogeneous Resources, in Coopetition: Winning Strategies for the 21st Century, Edward Elgar: Cheltenham. Barney, J. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), Baum, J.A.C., Calabrese, T., Silverman, B.S. (2000) Don t go it alone: alliance network composition and startups performance in Canadian biotechnology, Strategic Management Journal, 21(3), Baumard, P. (2010) Learning in Coopetitive Environments, in Coopetition: Winning Strategies for the 21st Century, Edward Elgar: Cheltenham. Bengtsson, M., Kock, S. (1999) Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks, Journal of Business & Industrial Marketing, 14(3), Bengtsson, M., Kock, S. (2000) Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management, 29(5), Bonel, E., Rocco, E. (2007) Coopeting to Survive; Surviving Coopetition, International Studies of Management and Organization, 37(2), Brandenburger, A.M., Nalebuff, B.J. (1996) Co-Opetition: 1. A Revolutionary Mindset That Redefines Competition and Cooperation; 2. the Game Theory Strategy That s Changing the Game of Business, Doubleday: New York. 127

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134 Which form of coopetition for product innovation? The case of the video games industry Quel type de coopétition pour l innovation-produit? Le cas de l industrie des jeux vidéo. Rhizlane Hamouti*, Frank Robert**, Anne Sophie Fernandez*, Frédéric le Roy** 11 * Université Montpellier I ** Sup de co Group - Montpellier Business School Résumé Les recherches antérieures sur l impact des stratégies de coopétition sur l innovation-produit aboutissent à des résultats contrastés. Pour certaines recherches, l impact est négatif alors que, pour d autres recherches, l impact est positif. Afin d expliquer ces différences de résultats, nous proposons de distinguer trois types de coopétition (horizontale, verticale ou à la fois horizontale et verticale) et d évaluer l impact de chacun d entre eux sur l innovation. La recherche empirique est réalisée au sein du secteur de l édition de jeux vidéo en combinant une méthode qualitative et une méthode quantitative. Les résultats montrent que la coopétition horizontale a un impact positif sur l innovation-produit. Ils montrent, également, que la coopétition verticale a un impact négatif sur l innovation-produit. Ils montrent, enfin, que la coopétition à la fois horizontale et verticale, ou «between brand bundle», est celle qui a l impact le plus fort sur l innovation-produit. 11 *Correspondance : rhizlane.hamouti@gmail.com; f.robert@supco-montpellier.fr; Annesophie.fernandez@univ-montp1.fr; frederic.le_roy@univ-montp1.fr 132

135 Mots Clés Coopétition horizontale, coopétition verticale, coopétition double, innovation-produit, bundle, jeux vidéo Abstract Currently the impact of coopetition strategies on the performance of product innovation is subject of academic controversy. While some authors state that coopetition has a positive impact on innovation, others state the opposite. We seek to address this debate by linking different types of coopetition relationship with the performance of product innovation. We argue that a distinction of different types of coopetition strategies: horizontal, vertical, or both horizontal and vertical, is fundamental for assessing the performance of innovation. In order to do so, we undertake a mixed methodological approach, using qualitative and quantitative methods for the study of the video games sector. We find out that product innovation can be achieved through a strategy of horizontal coopetition, vertical coopetition or both horizontal and vertical. Additional results show that "between brand bundle" product innovation achieved thanks to a strategy of both horizontal and vertical, is the most efficient form of innovation. Key words Horizontal coopetition, vertical coopetition, product innovation, bundle, video games 133

136 Introduction Les entreprises adoptent des stratégies de coopétition pour améliorer leurs processus d innovation-produit (Gnyawali et Madhavan, 2006 ; Gnyawali et Park, 2009). Mais les stratégies de coopétition permettent-elles effectivement aux firmes d améliorer leur innovation-produit? Cette question fait l objet de controverses. Certains travaux empiriques montrent une relation positive entre l adoption de stratégies de coopétition et l innovation-produit (Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ; Ritala, 2012 ; Le Roy et al, 2013). D autres travaux montrent le contraire (Nieto et Santamaria, 2007 ; Santamaria et Surroca, 2011). Tous ces travaux antérieurs ont en commun de ne pas prendre en compte les types de stratégies de coopétition. La coopétition désigne des relations de coopération entre concurrents directs (Bengtsson et Kock, 2000 ; Le Roy et al, 2010). La coopération peut être horizontale ou verticale (Depeyre et Dumez, 2007 ; Pellegrin et al, 2013). Dans certains cas, les relations de coopération horizontale et verticale peuvent se combiner (Fernandez et Le Roy, 2010 ; Depeyre et Dumez, 2010 ; Chiambaretto, 2011 ; Pellegrin et al, 2013). La question n est donc plus de savoir si la coopétition est source d innovation mais plutôt de tenter de déterminer l impact de chaque type de coopétition sur l innovation. L objectif de cette recherche est d évaluer l impact des trois types de stratégies de coopétition (coopétition horizontale, coopétition verticale et coopétition horizontale et verticale) sur l innovation-produit. A cette fin, une étude mixte, qualitative et quantitative, est réalisée sur le secteur des jeux vidéo. Les résultats montrent que la stratégie de coopétition horizontale a un impact positif sur l innovation-produit. Ils montrent également que la stratégie de coopétition verticale a un impact négatif sur l innovation-produit. Ils montrent, enfin, que la coopétition simultanément horizontale et verticale a le plus fort impact sur l innovation-produit. Ce type de coopétition permet d élaborer un «between brand bundle» qui combine les avantages du bundling et du cobranding. Ces résultats permettent d expliquer les contradictions entre les recherches antérieures. Ils montrent que l impact de la coopétition sur l innovation-produit dépend du type de coopétition qui est établi, horizontale, verticale ou les deux à la fois. C est la première fois que ces résultats sont mis en évidence dans les 134

137 recherches sur la coopétition. Ils peuvent donc être considérés comme un apport original à la connaissance. 1. Coopetition et innovation-produit 1.1 L innovation un déterminant majeur des stratégies de coopétition Depuis le milieu des années 1990, le concept de coopétition fait l objet de nombreux travaux. Après Nalebuff et Brandenburger (1996), Bengtsson et Kock (1999, 2000) définissent les stratégies de coopétition comme une «relation dyadique et paradoxale qui émerge quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition l une avec l autre sur d autres activités» (Bengtsson et Kock, 2000, p.412). C est la définition du concept de coopétition que nous retenons pour cette étude. Elle insiste sur le niveau d analyse dyadique et sur la simultanéité entre la coopération et la compétition. Dans le contexte économique actuel, l innovation est un enjeu majeur de compétitivité (Gnyawali, 2006). Pour innover, les firmes ont besoin de ressources. La firme doit faire un choix stratégique. Soit elle s appuie sur ses ressources internes et développe ses propres innovations. Elle privilégie alors une stratégie individuelle (Penrose, 1959 ; Barney, 1991, D Aveni, 1995). Soit la firme ne dispose pas des ressources et des compétences nécessaires pour réaliser ses innovations-produits. Elle est contrainte alors de les chercher en externe, au travers de partenariats (Dyer et Singh, 1998 ; Pfeffer et Salancik, 2003). Le développement de nouveaux produits nécessite le recours à des relations de coopérations internes et externes caractérisées par des échanges de connaissances riches, fréquents et réciproques (Lee et Chen, 2007). Un partenaire est intéressant dès lors qu il dispose d un portefeuille de ressources et de compétences complémentaires (Gnyawali et Madhavan, 2006). Le degré de complémentarité le plus élevé s obtient entre firmes concurrentes (Gnyawali et Park, 2009). Cette complémentarité en ressources incite les firmes à adopter des stratégies de coopétition. En adoptant ce type 135

138 de stratégie de coopétition, les entreprises bénéficient à la fois de la compétition qui les stimule pour améliorer constamment leur offre et de la coopération qui leur permet d avoir accès aux ressources du partenaire. 1.2 La relation entre coopétition et performance de l innovation La diffusion et l essor des stratégies de coopétition au sein d industries de haute-technologie soulèvent des questions. Les stratégies de coopétition représentent-elles des stratégies plus performantes que des relations de coopération simple ou des relations de compétition? La question fait l objet de controverses. D un point de vue théorique, des arguments issus de la théorie des jeux, de l approche par les ressources et de la théorie des coûts de transaction ont été mobilisés (Lado et al, 1997; Quintana-Garcia et Benavides-Velasco, 2004). D après la théorie des jeux, les concurrents participent à des jeux positivement créateurs de valeur pour tous les participants (Nalebuff et Brandenburger, 1996 ; Dussauge et al, 2000 ; Tether, 2002). En revanche, du point de vue de la théorie des coûts de transaction, la coopétition apparaît comme une stratégie extrêmement risquée en raison des risques d opportunisme des acteurs (Park and Russo, 1996 ; Hakansson et Ford, 2002 ; Quintana-Garcia et Benavides-Velasco, 2004). Le risque perçu pourrait même devenir un obstacle à la collaboration entre concurrents (Arranz et Arroyabe, 2008). D un point de vue empirique, les travaux qui étudient l impact des stratégies de coopétition sur les processus d innovation obtiennent des résultats controversés. Pour certains auteurs, la relation entre la coopération et la performance de l innovation est peu évidente. Les stratégies de coopération entre concurrents semblent avoir un impact négatif sur le degré de radicalité de l innovation (Nieto et Santamaria, 2007). D autres recherches montrent même que les stratégies de coopération entre concurrents ont un impact négatif sur l innovation (Santamaria et Surroca, 2011). Coopérer avec des acteurs non-concurrents permet d obtenir une meilleure performance d innovation plutôt qu en coopérant avec des acteurs concurrents (Nieto et Santamaria, 2007 ; Santamaria et Surroca, 2011). Ce résultat s explique notamment par la présence de comportements opportunistes et par le manque de confiance entre les rivaux. Les stratégies de 136

139 coopétition ne représentent donc pas la meilleure option stratégique pour innover. Pour d autres auteurs, la coopétition améliore la performance de l innovation-produit (Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ; Ritala, 2012 ; Le Roy et al, 2013). Les stratégies de coopétition centrées sur la R&D accroissent les gains d efficacité (Belderbos et al, 2004). Les liens coopératifs horizontaux sont un facteur explicatif significatif de la performance d innovation d une entreprise (Tomlinson, 2010). Pour Neyens et al. (2010), les alliances stratégiques «continues» entre concurrents impactent positivement la performance de l innovation radicale et les alliances stratégiques «discontinues» entre concurrents impactent positivement la performance de l innovation incrémentale. Ritala (2012) montre que les stratégies de coopétition sont bénéfiques en termes de l innovation et de la performance du marché. Enfin, selon Le Roy et al. (2013), la coopération avec un acteur nonconcurrent est performante lorsqu il s agit d un client ou dans un degré moindre, d une université. Mais les auteurs montrent également que la coopération avec un concurrent obtient de bonnes performances sur l innovation radicale lorsque le concurrent est européen ou américain. La revue des recherches antérieures montre que certaines d entre elles établissent un impact négatif de la coopétition sur la performance (Nieto et Santamaria, 2007 ; Santamaria et Surroca, 2011) et d autres un impact positif (Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ; Ritala, 2012 ; Le Roy et al, 2013). Comment expliquer ces différences de résultats? 1.3 Les différentes formes de coopétition Le concept de coopétition est protéiforme. La coopétition correspond à une relation de coopération et de compétition simultanées. Lorsque la coopération s opère sur la même étape de la chaîne de valeur, la coopétition est horizontale (Gnyawali et al, 2008). Deux concurrents directs peuvent également coopérer verticalement. Il s agit alors d une stratégie de coopétition verticale (Depeyre et Dumez, 2010 ; Pellegrin et al. 2013). Les firmes peuvent également adopter des stratégies de coopétition double, à la fois horizontale et verticale 137

140 (Fernandez et Le Roy, 2010 ; Depeyre et Dumez, 2010 ; Chiambaretto, 2011, Pellegrin et al. 2013). La coopétition horizontale Nalebuff et Brandenburger (1996) incluent dans les stratégies de coopétition toutes les relations entre les firmes qui peuvent être complémentaires. Cette approche est ensuite restreinte par Bengtsson et Kock (1999 ; 2000). La coopétition est considérée comme un comportement à la fois coopératif et compétitif entre des entreprises qui offrent le même type de produit au même type de clients (Pellegrin et al. 2013). Lorsque la coopération est horizontale, la coopétition est qualifiée de coopétition horizontale (Bengtsson et Kock, 2000 ; Le Roy et al, 2010). Cette relation est représentée dans la figure 1. Figure 1 : la stratégie de coopétition horizontale Coopération horizontale Firme A Compétition horizontale Firme B La coopétition verticale D autres acteurs s intéressent à des relations de coopétition où la compétition est horizontale et la coopération verticale (Padula et Dagnino, 2002 ; Depeyre et Dumez, 2010, Pellegrin et al. 2013). Par exemple, un fournisseur de composants électroniques peut coopérer avec un fabricant d ordinateurs, tout en produisant de son côté des ordinateurs (Chiambaretto, 2011). Les relations de coopération verticale concernent souvent les activités de distribution et la répartition des ressources entre les différents acteurs (Kaplinsky et Morris, 2001 ; Kotzab et Teller, 2003 ; Kovacs et Tatham, 2009). Les relations de coopétition horizontale s appuient sur une forte interdépendance entre les organisations en raison de la dimension concurrentielle de leur relation (Bengtsson et Kock, 1999). Elles sont moins visibles, plus tacites et plus informelles (Bengtsson et Kock, 1999). Au contraire, les relations de coopétition verticale sont plus visibles, plus formelles et plus contraintes. Elles sont plus facilement identifiables. 138

141 La figure 2 suivante présente la stratégie de coopétition verticale. Figure 2 : La coopétition verticale Firme A Compétition horizontale Firme B Coopération verticale Firme B La coopétition double Dans certains cas très complexes, deux concurrents directs adoptent à la fois des relations de coopération verticale et horizontale. Les stratégies de coopétition horizontale et verticale se combinent (Fernandez et Le Roy, 2010 ; Depeyre et Dumez 2010 ; Chiambaretto, 2011 ; Pellegrin et al, 2013). Nous qualifions cette stratégie de coopétition double. Fernandez et Le Roy (2010) constatent ce type de coopétition dans l industrie spatiale. La coopération est à la fois verticale et horizontale. Les entreprises n hésitent pas à mutualiser des ressources situées sur les mêmes maillons de la chaîne de valeur afin d en créer des nouvelles, ce qui constitue une véritable dynamique coopérative d apprentissage entre concurrents (Fernandez et Le Roy, 2010). Depeyre et Dumez (2010) analysent également ce type de relation dans le secteur de la défense américaine. Ils proposent trois typologies de la coopétition où la coopération intervient verticalement dans une relation client/fournisseur : la coopétition imposée par le client ; la coopétition structurellement complémentaires ; la coopétition stratégique. Chiambaretto (2011) étudie une relation caractérisée par une double composante coopérative à la fois verticale et horizontale. L auteur qualifie cette situation de «relations perpendiculaires». Pellegrin et al. (2013) identifient des relations similaires dans l industrie des TIC. Les auteurs proposent une typologie des stratégies de coopétition. Parmi ces stratégies, il existe une possibilité qui consiste à coopérer horizontalement et verticalement avec ses concurrents directs. 139

142 Comme le montre la figure 3, la coopétition double combine des relations de coopétition horizontales et verticales. Figure 3 : La coopétition horizontale et verticale Firme A Compétition horizontale Firme B Filiale Coopération verticale Firme B S il semble opportun pour une firme de s allier pour améliorer son processus d innovation, quelle forme de coopétition doit-elle privilégier? Est-il préférable pour la firme de coopérer avec ses concurrents directs, ses clients, ses fournisseurs ou les trois à la fois? Quelle est la forme de coopétition la plus performante pour innover? S agit-il d une stratégie de coopétition verticale, horizontale ou de coopétition double? Afin de proposer des éléments de réponse à ces questions, une étude empirique est menée au sein du secteur des jeux vidéo. Composé de firmes intégrées et non-intégrées, ce secteur représente un terrain propice à l étude des dynamiques inter-organisationnelles croisées, à la fois verticales et horizontales. Cette recherche représente un premier effort de mise en discussion de l impact des trois types de stratégies de coopétition sur les processus d innovation. L objectif est d identifier le type de stratégie de coopétition la plus performante pour l innovation-produit. 140

143 2. DESIGN DE LA RECHERCHE 2.1. La méthode La recherche combine une étude qualitative et une étude quantitative (Johnson et Onwuegbuzie, 2004). L objectif est de mesurer l impact du type de stratégies de coopétition sur la performance d innovation. Il s agit de comprendre le choix des firmes de coopérer avec ses concurrents et/ou avec ses clients et ses fournisseurs. Pour répondre à cet objectif, une démarche qualitative exploratoire puis une étude quantitative confirmatoire sont successivement mises en œuvre (Charreire et Durieux, 2007). La démarche qualitative exploratoire L étude qualitative de type étude de cas approfondie permet d améliorer la compréhension d un phénomène à plusieurs niveaux (Yin, 1994). Elle sert à identifier et caractériser les différentes stratégies au sein du secteur. Cette étude repose sur le traitement de données primaires issues d entretiens semi-directifs réalisés en face-face. Trente entretiens semidirectifs sont réalisés auprès des directeurs généraux ou du directeur marketing des 21 éditeurs indépendants de jeux vidéo, d un éditeur de jeux vidéo intégrés, de sept développeurs de jeux vidéo et d un fabricant de consoles de jeu. Ces entretiens sont réalisés en face à face à l exception de six entretiens téléphoniques. D une durée de 1h à 1h30, les entretiens sont intégralement retranscrits mot à mot. Le matériel empirique ainsi constitué fait l objet d un processus de codage thématique et d une analyse de contenu suivant la méthode recommandée par Miles et Huberman, Une clause de confidentialité est signée avec les acteurs interrogés. L anonymat des répondants et de leur entreprise est préservé. Un numéro est affecté à chaque répondant selon l ordre de leur rencontre. Le tableau 1 suivant présente les fonctions des différents répondants. 141

144 Tableau 1 : Détail des entretiens réalisés Acteurs Fonction Nombre Editeurs indépendants Directeur général 2 Directeur marketing et stratégie Editeurs intégrés Directeur marketing 1 Fabricant de consoles Directeur Hardware (console) 1 Studios de développement 19 Directeur général 7 Total 30 La démarche quantitative confirmatoire L objectif de l étude quantitative est d identifier le type de la stratégie de coopétition qui optimise la performance d innovation-produit. Pour ce faire, un modèle de régression multi-varié est utilisé. Ce modèle est testé sur une base de données élaborée par nos soins à partir de données secondaires. La collecte de données : Ces données sont issues des rapports annuels des acteurs, d articles de presse, des sites internet spécialisés. Elles sont également collectées sur les sites internet des éditeurs de jeux vidéo et de fabricants de consoles. La base de données constituée regroupe tous les jeux vidéo réalisés entre 2006 et 2011 par les éditeurs du top 10 mondial à partir d une stratégie de coopétition, de compétition ou de coopération (cf. Tableau 2). Le modèle de régression multi-varié est testé sur un échantillon composé des 168 jeux vidéo réalisés à partir d une stratégie de coopétition (horizontale, verticale ou les deux). Ces jeux réalisés en coopétition représentent 25% de l ensemble des jeux sortis pendant cette période (toutes stratégies confondues). 142

145 Tableau 2 : Le top 10 des éditeurs mondiaux des jeux vidéo Position Editeurs Origine 1 Activision Blizzard USA/France 2 Electronic Arts USA 3 Namco Bandai JAPON 4 Konami JAPON 5 Sega JAPON 6 Square Enix JAPON 7 Ubisoft France 8 Capcom JAPON 9 THQ USA 10 TakeTwo USA Les variables : La performance d innovation-produit notée Y est mesurée par le chiffre d affaires. La variable représente le chiffre d affaires généré par les jeux créés en coopétition. Le «type d innovation» est mesuré par «l innovation incrémentale» (X 1 ) et «l innovation radicale» (X 2 ). Le coût du développement est mesuré par «coût du développement» (X 3 ). Le «nombre de joueurs» est notée (X 4 ). Les trois types de coopétition sont notés ainsi : la coopétition horizontale (X 5 ), la coopétition verticale (X 6 ) et la coopétition à la fois verticale et horizontale(x 7 ). 143

146 Le tableau 3 présente les différentes variables utilisées dans le modèle. Tableau 3 : Les variables Variable à expliquer Variables explicatives Variables Chiffre d affaires (Y) Innovation incrémentale (X 1 ) Innovation Radicale (X 2 ) Coût de développement (X 3 ) Nombre de Joueurs (X 4 ) Coopétition Horizontale (X 5 ) Coopétition Verticale (X 6 ) Coopétition double (Horizontale et verticale) (X 7 ) Le modèle : La performance d innovation-produit (chiffre d affaires) est expliquée par: le type d innovation, le coût du développement, le nombre de joueurs et le type de comportement coopétitif adopté par les firmes. Le modèle est présenté de la façon suivante : Chiffre d affaires = Cte + β1 Innovation incrémentale+ β 2 Innovation radicale + β 3 Coût de développement + β 4 Nombre de Joueurs + β 5 Coopétition Horizontale+ β 6 Coopétition Verticale + β 7 Coopétition double + ε 2.2. Le cas de l édition des jeux vidéo Les acteurs de l industrie des consoles et ceux de l édition de jeux vidéo sont étroitement liés. Leurs produits sont très complémentaires. Pour jouer à un jeu, seul, en famille ou en réseau, la présence d une plateforme est indispensable. Aujourd hui, la console de salon représente l une des 144

147 plateformes les plus populaires. Elle est devenue un outil multimédia complet qui satisfait tous les types de joueurs. L industrie des jeux vidéo se compose de deux segments majeurs : la fabrication des consoles et l édition des jeux vidéo. Cinq acteurs sont identifiés et répartis selon la chaîne de valeur suivante (cf. Figure 4). Figure 4 : Chaîne de valeur globale de l industrie des jeux vidéo Les fabricants de consoles de jeu sont les deux géants japonais Sony et Nintendo et le géant américain Microsoft. Nintendo est le leader du marché grâce à sa console Wii (48,7% de parts de marché en 2009). Microsoft occupe la deuxième place avec sa console Xbox 360 (29,70% de parts de marché en 2009). Sony occupe la troisième place avec la PlayStation3 (21,6% des parts de marché en 2009). L édition de jeu vidéo se compose de plusieurs phases : en amont la conception et la production, en aval la commercialisation et le marketing (Gandia et Gardet, 2010). Les studios de développement s intéressent à la conception et à la réalisation des maquettes des jeux vidéo. Il s agit principalement de studios de petites tailles. Les éditeurs sont représentés par de grosses structures (Ubisoft, Electronic Arts, Activision-Blizzart, etc.). Leur principal rôle est le financement, l édition, le marketing et la promotion des jeux. Actuellement, la majorité des éditeurs dispose de ses propres studios de développement. Ils intègrent ainsi l activité de développement des jeux vidéo. Et enfin, les distributeurs sont représentés par l ensemble des magasins responsables de la vente des consoles et des jeux vidéo pour le client final. 145