EXERCICE. 4 Typologie de stratégies. Les décisions stratégiques en marketing THÈME 2

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1 THÈME 2 Les décisions stratégiques en marketing EXERCICE 4 Typologie de stratégies L entreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommes de la région, grâce au partenariat avec un producteur eclusif, Henri Pépin, qui produit des pommes d une qualité eceptionnelle. Henri Pépin garantit l ensemble de sa production à Belle Pomme, en contrepartie d un pri de vente fie élevé. Récemment, Belle Pomme a proposé à Henri Pépin, qui va bientôt partir à la retraite, de lui racheter son eploitation et de l employer pour qu il puisse transmettre son savoir-faire. Henri Pépin a accepté. Compte tenu de la haute qualité perçue de ses produits, Belle Pomme envisage de les commercialiser prochainement au États-Unis et même jusqu au Japon. Même si sa part de marché, de 13 %, est encore loin de celle de Pomme industrielle, le leader du marché avec 22 % de PDM, l entreprise espère que cette stratégie contribuera à calmer les ardeurs de ce concurrent belliqueu. Pomme industrielle s intéresse cependant peu à ce concurrent qu elle juge, dédaigneusement, «régional». L entreprise se considère comme le maître du marché. Son usine dernier cri lui permet de produire de grandes quantités, sa production étant di fois plus importante que celle de Belle Pomme. Elle dispose d importants moyens marketing qu elle utilise pour convaincre de nouveau consommateurs d acheter ses produits. Pomme industrielle n aime pas les non-consommateurs et veut donc les convertir au bienfaits, supposés, de ses produits. Pour les récalcitrants, la stratégie est toute trouvée : elle a lancé une nouvelle gamme de produits plus sucrés et moins acides, censés toucher une nouvelle clientèle. Mais Pomme industrielle ne veut pas dépendre de consommateurs volatils. Elle s est donc lancée dans la production et la vente de filets de pêche, qui sont livrés au clients par camions entiers (elle a d ailleurs racheté un transporteur pour ce faire).

2 G 22 ZOOM S EXERCICES DE MARKETING Enfin, deu autres acteurs méritent d être cités : Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l agriculture biologique. Sa part de marché est confidentielle mais ses clients fidèles. Elle propose aussi depuis peu des poires et, en saison, des pêches et des abricots. Elle va aussi lancer l an prochain une nouvelle variété de pommes bio ; Pomme Poirée détient le brevet d un fruit issu d un croisement entre une pomme et une poire. Sa part de marché est très faible et l entreprise reste à bonnes distances du leader qu elle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement à faire connaître son produit pour le développer. Elle proposera bientôt des fraises à cueillir soi-même dans un champ. n Quelles sont les stratégies suivies par les différents acteurs du marché? CORRIGÉ Les stratégies suivies par les différents acteurs sont présentées dans le tableau ci-dessous. Stratégies Belle Pomme Henri Pépin Pomme industrielle Bio Pomme Pomme Poirée Domination par les coûts Différenciation Concentration Intégration amont Intégration aval Diversification pure Diversification concentrique Pénétration de marché Développement par les marchés Développement par les produits Stratégie du leader Stratégie de challenger Stratégie de suiveur Stratégie de niche

3 Thème 2 Les décisions stratégiques en marketing G 23 EXERCICE 5 Analyse de portefeuille La société Borat SA, plus grande société du Kazakhstan, a pour activité principale la production et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succès, elle souhaite se lancer dans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d évaluer la pertinence de cette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu il vous remet. Ce dernier contient une description des di activités dans lesquelles l entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans, ainsi que des chiffres prévisionnels. Concernant ces di activités, le dossier contient ces données : Activité Caractéristiques prévisionnelles en N Vodka C est l activité d origine du groupe. Elle est toujours très rentable mais entre en concurrence avec les marques de vodka russes et scandinaves très connues en Occident, principal marché du groupe (80 % des ventes). 2. Cognac La concurrence rude, ainsi que la crise économique, ont affectés les ventes de cette activité qui tend à régresser. Les pri en chute libre entraînent des résultats financiers déficitaires. À moyen terme, ce marché pourrait paradoalement devenir très porteur (effet de mode) à condition de ne pas disparaître avant. 3. Verre En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n a jamais réussi à s implanter sur le marché et elle collectionne les pertes depuis cinq ans. Seules les autres activités du groupe semblent encore lui acheter ses produits. 4. Panneau solaires Cette niche de marché est très rentable, la concurrence étant pour le moment ineistante et l avance technologique du groupe importante. 5. Hublots La société s est lancée récemment dans la commercialisation de hublots pour navettes spatiales, dans l espoir de voir se développer les vols touristiques. Le décollage de ce marché est attendu pour Élastiques Cette division est spécialisée dans un micromarché très rentable. 7. Banque Comme tout grand groupe, Borat SA a lancé sa banque, qui propose aussi des produits d assurance. Elle travaille essentiellement avec les autres divisions du groupe.

4 G 24 ZOOM S EXERCICES DE MARKETING Activité Caractéristiques prévisionnelles en N Logiciels Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pour l usine de verre du groupe. Elle produit accessoirement d autres logiciels qu elle vend au autres divisions et obtient, rarement, des contrats en-dehors du groupe. 9. Chocolat Le lancement de cette activité, pêché mignon du président du pays, est principalement dû au pressions de ce dernier. Il préfère maintenant les glaces. 10. Stylos Les résultats de cette activité fluctuent en fonction des commandes de l État. Les résultats prévisionnels pour l année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant : Tau de croissance du marché Vous savez en outre qu au Kazakhstan, en N + 5 : CA de l activité (en euros) le marché des boissons alcoolisées s élève à 150 millions d euros, dont 50 % pour la vodka et 5 % pour le Cognac ; le marché du verre est de 60 millions d euros, celui des panneau solaires représentant 10 % de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ; le marché des élastiques s élève à 12 millions d euros, comme celui des stylos ; le marché des banques est de 5 millions d euros, soit le quintuple de celui des logiciels ; le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions d euros. CA du concurrent principal (en euros) Marge nette 11.Vodka 1 % % 12. Cognac 1 % % 13. Verre 0 % % 14. Panneau solaires 9,5 % % 15. Hublots 1,5 % % 16. Élastiques 1,5 % % 17. Banque 1 % % 18. Logiciels 4,5 % % 19. Chocolat 5 % % 110. Stylos 1 % %

5 Thème 2 Les décisions stratégiques en marketing G 25 n Évaluez le portefeuille d activités du groupe à l aide du modèle BCG. Quelles conclusions en tirez-vous? n Faites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little. n Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client? n Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier? CORRIGÉ 1 Les calculs nécessaires pour la matrice BCG Afin d établir une matrice BCG, nous avons besoin de deu éléments : le tau de croissance de l activité (précisé dans l énoncé) ; la part de marché relative de l activité (à calculer). Le chiffre d affaires total de Borat s élève à 46,7 millions d euros, ce qui nous permet d obtenir le tableau suivant : Poids dans le CA Marché total Part de marché PDM du concurrent principal Part de marché relative 1. Vodka 51,2 % ,8 % 3,3 % 9,60 2. Cognac 4,3 % ,7 % 23,3 % 1,10 3. Verre 25,7 % ,0 % 25,0 % 0,80 4. Panneau solaires 4,3 % ,3 % 37,5 % 0,90 5. Hublots 3,2 % ,5 % 33,3 % 0,40 6. Élastiques 0,4 % ,7 % 20,8 % 0,08 7. Banque 2,1 % ,0 % 35 % 0,60 8. Logiciels 0,2 % % 40 % 0,25 9. Chocolat 1,1 % ,8 % 53,8 % 0, Stylos 7,5 % ,2 % 33,3 % 0,90

6 G 26 2 L analyse de la matrice BCG ZOOM S EXERCICES DE MARKETING Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choi des valeurs médianes : la part de marché relative médiane est toujours fiée à 1 ; le tau de croissance médian peut être fié en établissant la moyenne des di tau de croissance, soit ici ( ,5 + 1,5 + 1, , )/10 = 1,6 %. Compte tenu des calculs précédents, la matrice BCG peut être dessinée : Si l on observe cette matrice, le constat est le suivant : il n eiste aucun produit star car les produits leaders sur leur marché se trouvent sur des marchés à faible croissance ; deu activités sont des vaches à lait, dont l activité principale ;

7 Thème 2 Les décisions stratégiques en marketing G 27 deu activités sont des dilemmes (les panneau solaires étant dans une bien meilleure position que les logiciels) ; pas moins de si activités sont des poids morts. Si l on ne devait établir un diagnostic qu à partir de cette matrice, il serait à conseiller de rentabiliser les deu activités principales et de ne conserver, outre ces deu activités, que les deu dilemmes en essayant de les développer. En tout état de cause, il semble que la stratégie de diversification aboutirait surtout à dépenser beaucoup d argent et d énergie pour peu de rentabilité : il y a trop de dispersion dans cette diversification! 3 La construction et l analyse de la matrice AD Little Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice AD Little, il faut déterminer le niveau de maturité de l activité (c est-à-dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concurrentielle de l entreprise. Compte tenu des données dont nous disposons, nous dessinons la matrice AD Little suivante :

8 G 28 Si l on observe cette matrice, le constat est le suivant : quatre activités sont à placer en «développement naturel», c est-à-dire qu elles possèdent une bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ; une activité (le chocolat) doit être abandonnée ; les cinq autres activités du groupe sont en position de «sélection», c est-à-dire qu il est nécessaire d en développer certaines rapidement et d en abandonner d autres. 4 Les recommandations stratégiques Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuvent être faites : l activité «Vodka» ne peut être abandonnée, c est à la fois l activité originelle et l activité principale du groupe, ainsi qu une vache à lait rentable ; l activité «Cognac» perd de l argent mais demeure leader sur un marché qui va sans doute devenir porteur, il faut la conserver ; l activité «Verre» est un poids mort, une activité de surcroît non rentable, peu stratégique et présente sur un marché qui semble approcher du déclin, elle doit être abandonnée ; l activité «Panneau solaires» est l une des rares en forte croissance, elle doit donc être fortement développée, d autant plus qu elle est déjà très rentable ; l activité «Hublots» est en position de poids mort en raison de son lancement récent, il est donc naturel que l activité soit déficitaire et il faut investir dans ce marché ; l activité «Élastiques» est très rentable sur son micromarché, il n y a aucune raison de l abandonner ; l activité «Banque» est un poids mort, elle est non rentable, mais doit être conservée pour son aspect stratégique pour le groupe ; l activité «Logiciels» est un dilemme, elle est très liée à l activité «Verre» et doit donc elle aussi être abandonnée ; l activité «Chocolat» est évidemment à abandonner (sauf revirement politique ) ; l activité «Stylos» possède une rentabilité très fluctuante, ce qui nous conduit à proposer de l abandonner (principe du développement sélectif). La recommandation finale est donc d abandonner quatre activités. Le portefeuille d activités de notre client n en sera que plus cohérent : il disposera de deu activités vache à lait, de deu activités à développer fortement, peut-être des futures stars, et enfin de deu activités de niche très rentables. 5 Les limites de la matrice BCG ZOOM S EXERCICES DE MARKETING La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la méthode BCG. La matrice BCG conduit à recommander d abandonner pas moins de si activités alors que

9 Thème 2 Les décisions stratégiques en marketing G 29 la matrice AD Little ne recommande d en abandonner qu une (le chocolat). À quoi sont dus ces écarts? Il suffit d eaminer les activités en question : l activité «Élastiques» est un très bon eemple des erreurs du modèle BCG, qui oublie ici qu il est possible d avoir une très faible part de marché et d être tout de même très rentable (principe du marketing de niche) ; l activité «Hublots» montre aussi une erreur fréquente du modèle BCG, qui conduit à proposer d abandonner des activités en lancement à fort potentiel (non rentables aujourd hui mais peut-être très importantes pour l entreprise demain) ; l activité «Cognac» montre qu une activité peut très bien être non rentable et être en position de vache à lait, infirmant ainsi l une des hypothèses clés du modèle BCG (en effet, qu estce qui empêche une activité d être leader sur un marché à faible croissance et de perdre de l argent?) ; l activité «logiciels» est un dilemme pour BCG, qui pourrait ainsi proposer de la développer sans tenir compte des liens entre deu activités, ici les logiciels et le verre, qui devraient plutôt conduire à l abandonner ; l activité «Banque» est un poids mort pour BCG, elle propose donc de l abandonner, mais elle oublie l éventuelle valeur stratégique d une activité pour une entreprise. EXERCICE 6 Limites des modèles de gestion de portefeuille Gérard Membon, PDG français de l entreprise irlandaise O Riginal décide d étudier la position stratégique de sa nouvelle boisson parfumée à la violette, Violetta, à l aide des trois matrices classiques de gestion de portefeuille d activités. Il remarque qu elle est un poids mort selon le modèle BCG, que le modèle McKinsey lui conseille de doubler la mise ou d abandonner et que le modèle AD Little affirme, au contraire, qu il faut un «développement naturel» à cette activité n Quelles sont les caractéristiques d un produit «poids mort»? n Quelles sont les caractéristiques de l activité «boisson parfumée à la violette» pour qu elle se situe ainsi dans les trois modèles? n Quelles limites, illustrées par ce cas, pouvez-vous trouver au modèles de gestion de portefeuille d activités?

10 G 30 CORRIGÉ ZOOM S EXERCICES DE MARKETING 1 Les caractéristiques d un produit «poids mort» Les activités qui se situent dans le quadrant inférieur droit (croissance faible, part de marché faible) d une matrice BCG ont, selon ses concepteurs, peu d intérêt pour l entreprise : en effet, le tau de croissance faible implique une situation très concurrentielle en matière de pri, et la part de marché faible suggère une compétitivité faible de l entreprise sur ce marché. On appelle les produits se situant dans cette zone des «poids morts» et, selon le modèle BCG, l entreprise a souvent intérêt à les abandonner. 2 Les caractéristiques de Violetta Pour le modèle BCG, on sait simplement qu il s agit d un produit à part de marché faible situé sur un marché à croissance faible. Le modèle McKinsey nous indique que la position concurrentielle est faible mais l attrait du marché fort. Enfin, le modèle AD Little précise que l entreprise a une bonne position concurrentielle ou alors qu il s agit d un segment d avenir (en phase de lancement). C est cette dernière hypothèse qu il faut retenir. Un produit en phase de lancement correspond en effet à ces caractéristiques : généralement, il ne peut avoir une forte part de marché, le marché peut être en croissance faible (démarrage) mais c est un secteur d avenir ayant un attrait élevé. 3 Les limites des modèles de gestion de portefeuille Ces modèles fournissent, dans cet eemple, des recommandations contraires pour un cas identique et, de manière générale, sont difficilement capables d évaluer des activités en phase de lancement ou en phase de R&D.