Savoir initier un projet de reprise Aperçu

Transcription

1 Savoir initier un projet de reprise Aperçu Préambule Il convient de toujours garder en mémoire lors des phases d analyse initiale que tout problème ou paramètre traité en amont est une sécurisation de plus pour votre projet. Une des (nombreuses) qualités d un chef d entreprise est sa capacité d anticipation et il est nécessaire de toujours privilégier un projet clairement défini en adéquation avec sa propre personnalité et ses propres capacités plutôt qu une reprise opportuniste au fil de l eau. Un processus en deux phas es De ce fait, l initiation d un projet de reprise voué au succès est un processus structuré en deux phases. Ces deux phases sont les suivantes : Phase Description 1 Définition du profil du repreneur. Validation de ses capacités à reprendre une entreprise. 2 Détermination de la cible potentielle Contenu Ce document contient les sujets suivants : Sujet Réfléchir sur soi en tant que repreneur Vous et la direction de l entreprise Vous et l activité de l entreprise Déterminer le type de cible potentielle L analyse stratégique L analyse commerciale E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-1/10

2 Réfléchir sur soi en tant que repreneur Au départ, s ana lyser Que vous soyez un salarié de l entreprise à reprendre ou un repreneur externe, il est nécessaire d initier, en amont de toute prise de décision, une analyse dont le point de départ est vous-même. Deux axes de réfle xion Cette analyse doit conditionner l ensemble de l opération : tant en terme de validité du projet (adéquation «vous et la direction de l entreprise») qu en termes de choix de la cible et des synergies résultantes (adéquation «vous et l activité de l entreprise»). Validité du proje t et cible La validité du projet repose sur votre aptitude à diriger une entreprise. La cible découle de l adéquation entre vous-même et l activité de l entreprise à reprendre. E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-2/10

3 Vous et la direction de l entreprise Avoir une disp ositi on pers onne lle S il est vrai que toute activité professionnelle s appréhende par la formation et l expérience, il n en reste pas moins que sans disposition personnelle, il n est pas envisageable d être un bon professionnel dans certains domaines d activités particuliers dont relève le statut de dirigeant. S observer et se quest ionn er Par conséquent, prenez le temps de bien vous regarder et répondez aux questions suivantes. Un quest ionn aire non exha ustif Votre entourage est-il au courant de votre projet et vous soutient-il? Avez-vous une réelle capacité de mobilité? Savez-vous vendre? Êtes-vous capable de dire NON? Êtes-vous parfaitement autonome dans la prise de décision? Connaissez-vous votre revenu minimum pour couvrir vos charges incompressibles? Aimez-vous négocier? Savez-vous faire un business plan et connaissez-vous la gestion? Êtes-vous prêt à concéder de réels sacrifices en termes financiers et patrimoniaux pour la réussite de votre entreprise? Bien cerner le profi l d un chef d ent repri se Si vous n êtes pas en mesure de répondre un oui franc à cette liste prenez le temps de parfaitement cerner les éléments clés du profil d un chef d entreprise (liste non exhaustive!) : adaptabilité, gestion du risque, prise de décision, management d équipes, sens du commerce,. Être conscient de l imp licati on et des risqu es Ne vous engagez pas dans une opération de reprise d entreprise si vous n êtes pas pleinement conscient de votre degré d implication nécessaire dans cette opération et surtout des risques immédiats que cela comporte pour vous et votre entourage. E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-3/10

4 Savoir renoncer Devenir dirigeant est une très belle aventure, mais aussi une aventure difficile. Il est préférable, après avoir cerné objectivement ses incompatibilités avec ce statut d arrêter le projet à cette étape plutôt que de continuer et risquer au mieux une perte de temps et d argent et au pire un désastre certain. E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-4/10

5 Vous et l activité de l entreprise Type d ent repri se : faire un choix Vous pensez objectivement avoir les conditions requises pour prendre la direction d une entreprise. Maintenant, il vous faut décider vers quel type d entreprise vous allez arrêter votre choix. Une erreur à ne pas com mett re Ne commettez pas l erreur du repreneur «fourre-tout». Les candidats à la reprise qui déclarent rechercher : «une entreprise industrielle et commerciale pas trop grosse avec une activité pas trop compliquée ou ne nécessitant pas de compétences techniques trop spécifiques», sont ceux qui ne trouvent jamais malgré le nombre de dossiers étudiés. Faire son histo rique profe ssion nel Commencez par reprendre votre historique : Quelle est votre formation initiale? Quels sont vos acquis professionnels (formation continue, «sur le tas», prise de responsabilités, encadrement )? Dans quels domaines avez-vous travaillé? Déterminer un péri mètr e d act ivités Quelles sont les activités que vous ne voulez surtout pas connaître et pourquoi? Avez-vous des affinités personnelles avec des activités particulières qui pourraient devenir professionnelles? Se définir selon deux catég ories Vous devez vous définir en tant que repreneur selon deux catégories : le repreneur «métier». le repreneur «fonction». Le repreneur méti er De formation opérationnelle tournée vers la réalisation (formation technique ou technologique, agent de maîtrise, ingénieur, chargé d affaires ), vous êtes capable de gérer le processus de conception-fabrication : devismétrage, processus de fabrication, gestion de chantier ) Le repreneur fonct ion De formation organisationnelle ou décisionnelle (comptabilité-finance, juridique, direction commerciale, gestion de centre de profit ), vous maîtrisez les paramètres administratifs et financiers d une entreprise, vous E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-5/10

6 savez organiser et gérer les différents services d une activité. L adéquation profi l et cible Vous pouvez idéalement être les deux à la fois. Dans le cas contraire, réfléchissez et définissez une cible en adéquation avec votre profil de repreneur. Des cibles privi légié es Un repreneur «fonction» ira plus naturellement vers une PME d une certaine taille et possédant un véritable organigramme où il prendra la direction en pouvant s appuyer sur un département «production» structuré. Un repreneur «métier» sera plus enclin à diriger une petite PME depuis l atelier. Le facteur temp s Le temps ne joue pas pour vous dans le cadre d une reprise et vous devez maîtriser avant même la prise de direction de l entreprise certains points techniques et vitaux. Des com péte nces adéq uates imm édiat es Certes un ancien directeur administratif et financier peut à terme devenir un grand spécialiste de la plasturgie, tout comme un ingénieur en bâtiment peut se révéler un efficace dirigeant de multinationale. Néanmoins, ne vous lancez pas dans la production si vous ne savez pas chiffrer un devis ou gérer un chantier! Ne cherchez pas à racheter une grosse PME si vous n avez jamais géré de filiales ou d unité de production! E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-6/10

7 Déterminer le type de cible potentielle Introduction Vous avez clairement défini votre profil de repreneur et surtout validé votre capacité à vous lancer dans l aventure. Il vous faut maintenant déterminer vers quel type de cible potentielle vous allez concentrer vos efforts. Pour cela il est nécessaire de conduire une analyse stratégique ainsi qu une étude commerciale. E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-7/10

8 L analyse stratégique Sélectionner les dom aines d act ivité Par votre analyse personnelle, vous avez déterminé quels sont les domaines d activité qui retiennent votre intérêt (par compétences ou fortes affinités). Retenez-en trois ou quatre assez globaux. Les analyser Il vous faut maintenant procéder à une analyse stratégique de chacun de ces secteurs d activité. Cette analyse s intéresse : au tissu économique, au secteur économique, à l activité économique. Le tissu écon omiq ue Les questions à se poser sont les suivantes : L activité dans ce domaine est-elle réalisée par une multitude d acteurs de petites tailles? L activité s organise-t-elle de façon pyramidale : quelques gros donneurs d ordres et une multitude de sous-traitants? L activité est-elle «fermée» par un petit nombre d intervenants de référence? Le secteur écon omiq ue Il convient de s interroger de la manière suivante : L activité est-elle vieillissante? Est-elle très novatrice? Est-elle en phase de «retournement» (c est-à-dire entre deux vagues d innovation)? L activité repose-t-elle sur de la main-d œuvre (faible rentabilité) ou sur des machines (forte rentabilité)? L entrée sur ce marché est-elle facile ou difficile (coût d entrée, nécessité d un savoir-faire particulier )? Le secteur est-il expressément régional ou global? L activité écon omiq ue L activité est-elle hautement spécialisée ou généraliste? Qui détient le savoir-faire au sein de l entreprise : Chef d atelier, commercial, machines-outils? Quelles sont les synergies immédiates d activité qui peuvent être mises en place sans investissement : les contraintes de l emballage plastique pour l agroalimentaire sont-elles les mêmes que pour l emballage plastique dans la pharmacopée? E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-8/10

9 Faire preuve de mod estie Quel que soit le type de cible définie, gardez en mémoire qu il est préférable de faire preuve de modestie pour une première opération. Des possibilités de dével oppe ment Quitte à mettre rapidement en place une stratégie de : croissance organique (développement interne des capacités de production ), build-up (création d un groupe industriel par rachat systématique de petites unités de production) revente pour racheter plus grand Atouts et inco nvén ients Une petite structure est plus facile à faire évoluer, parce que plus souple. Mais elle sera plus sensible aux fluctuations du marché. E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/2004-9/10

10 L étude commerciale Deux grands sché mas En fonction des analyses précédentes, deux grands schémas s appliqueront à votre démarche de reprise. Ces deux grands schémas sont : la continuité, la rupture. Des processus diffé rents Selon le schéma concerné, votre projet et la phase de transition post-reprise ne suivront pas le même processus. La continuité Vous avez travaillé dans le domaine de la mécanique de précision et vous souhaitez reprendre une entreprise de micromécanique, si possible dédiée à l aéronautique ou aux prototypes de laboratoires, contexte économique que vous connaissez bien. La rupture Vous souhaitez développer en France une nouvelle technique de construction d abris de jardin en dur et pour ce faire, vous rechercher une petite entreprise de BTP par laquelle vous allez développer une licence d exploitation que vous avez signée avec le concepteur de cette nouvelle technique. Le choix de la conti nuité Choisir la continuité nécessite de trouver une entreprise détenant un réel savoir-faire ainsi qu une bonne clientèle ou de sérieuses possibilités de développer différents courants d affaires. Elle devra de surcroît être sur un marché «sécurisé» avec une visibilité à plus ou moins long terme. Le choix de la rupt ure Opter pour une rupture demandera une moins grande visibilité intrinsèque puisque vous allez créer cette visibilité en réorientant l activité vers un domaine choisi. Cependant, un effort bien plus important sera à réaliser sur la gestion du personnel et les investissements à venir. E. Escallier/CCIG C. Roulet Veille/redaction Ecobiz 28/10/ /10