Le système d'information marketing et commercial... 3 L'analyse )DEFINITION )PROBLEMATIQUE )MOTIVATIONS POUR LE MEMOIRE...

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1 Le système d'information marketing et commercial... 3 L'analyse )DEFINITION )PROBLEMATIQUE )MOTIVATIONS POUR LE MEMOIRE )DEROULEMENT STRUCTUREL DU MEMOIRE )INTRODUCTION )PARTAGER LA CONNAISSANCE )INTELLIGENCE ECONOMIQUE )LA BASE DE DONNEES MARKETING )QU EST-CE QU UN CENTRE D APPELS? )A QUOI SERT LE CENTRE D APPELS? )LE TELEMARKETING )LA RESSOURCE HUMAINE, UN SOUCIS? )LE MULTICANAL )ONE TO ONE )LA SATISFACTION CLIENT )SPECIFICITES DU MARCHE INDUSTRIEL : )LA FIDELITE SOURCE DE PROFIT )CONCLUSION )PREAMBULE )DU MARKETING PRODUIT AU MARKETING RELATIONNEL )LES NOUVELLES TECHNOLOGIES FONT EVOLUER LE MARKETING )QU EST CE QUE LE MARKETING CONTEXTUEL? (E-CRM) )ORIGINE DU CRM ) LE CLIENT AU COEUR DU MARKETING )OBJECTIFS DE LA RELATION CLIENT )LES FONCTIONS INDISPENSABLES A L'ENTREPRISE ORIENTEE CLIENTS )OPTIMISER LE CIBLAGE DES CAMPAGNES MARKETINGS )CRM : A LA CROISE DES CHEMINS FONCTIONNELS )ROI D un CRM )ESTIMATION ROI DANS UNE PME? )UN OUTIL DE CRM DOIT TOUJOURS ETRE PERSONNALISE )LA STRATEGIE DE MISE EN PLACE DU CRM )SUPPLY CHAIN )LES TABLEAUX DE BORD )COMMENT LA MODELISATION DES PROCESSUS FACILITE LA MISE EN PLACE D UN PROJET DE CRM? )RESUME... 47

2 GLOSSAIRE Avis aux lecteurs : pour les personnes non ou peu initiées aux domaines informatiques et du business, je conseille vivement de lire attentivement ces définitions car elles ne seront pas rappelées dans le mémoire. BDDM : Base De Données Marketing il s agit d un outil informatique où des données marketing ont été saisies et qu on peut consulter. B2B : Business to Business, la traduction française serait de professionnel à professionnel CALL CENTER Centre d appels : c est un groupe d agents prêts à répondre à un flux d appels important tel qu un support clients ou un service d urgence. L intérêt est qu il est possible de programmer des scénarios avec des choix, des codes d accès, des files d attente et des débordements. CRM : Customer Relationship Management, (Gestion de la Relation Client). Le terme de CRM recouvre l ensemble de la relation avec ceux qui sont ou vont devenir des clients, c est à dire en incluant les prospects. Les grands modules de CRM sont donc, dans l ordre de leur utilisateur : la gestion des campagnes marketing, la gestion de la force de vente, la gestion du service au client, les centres d appels, et la fidélisation. EMA Enterprise Marketing Automation, (automatisation des campagnes marketing) Les solutions de EMA englobent des fonctionnalités de gestion de campagnes marketing traditionnelles, de gestion des événements des clients et de pilotage de ces actions. Elles couvrent la préparation, le lancement et la mesure des campagnes marketing. Elles aident à concevoir, exécuter et analyser les campagnes sur l ensemble des canaux de communications traditionnels (courrier, téléphone) et électronique ( , Web, SMS, TV interactive). Elles sont indépendantes de la structure de la base de données Marketing. Elles s appuient sur cette dernière et proposent une structure standard pour un déploiement plus rapide. Les outils de gestion de campagne supportent essentiellement les processus de définition et de mise en œuvre du marketing opérationnel ERP : Enterprise Ressource Planning, (ou PGI Progiciel de Gestion Intégrée) SFA Sales Force Automation, (automatisation des forces de vente) Tout le cycle de vente peut être automatisé : saisie des objectifs et prévisions; plans d'action diffusion personnalisée aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes-rendus d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bords. Business Intelligence : Il s agit là d outils d aide à la décision. A partir d informations internes ou externes à l entreprise, collectées et rassemblées dans un entrepôt de données (le data warehouse), on utilise des outils d analyse et de reporting pour présenter et comprendre ces informations. Data Warehouse : "l Entrepôt de données" remplit la fonction de constituer une base de données orientée sujet, intégrée, contenant des informations datées, non volatiles et exclusivement destinées aux processus d aide. De même, les bases de données de production font ce premier travail de sélectionner les bons événements, les bonnes données utiles au fonctionnement de l organisation. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 2/49

3 la distinction entre data Warehouse et Bases de production. jouent ce rôle de filtre; le Data Warehouse affine le filtrage. Data Mining : Mine de Données à exploiter va travailler à partir de données extraites du Data Warehouse et les ranger dans un tableur. la quantité de données collectées dans le monde double tous les 20 mois - le volume d informations fournies aux utilisateurs n augmente lui que très peu. d extraction de connaissances grâce aux outils de Data Mining. Le système d'information marketing et commercial Le système d'information constitue le cœur de la Gestion de la Relation Client, il comporte les informations stratégiques que l'on va pouvoir aller chercher. Il permet d'avoir une vision unique et historisée des clients. Dans le meilleur des cas la source d'information est un Data Warehouse mais un système de Gestion de la Relation Client peut puiser ses données dans des bases de données opérationnelles: L'analyse L'analyse représente l'intelligence d'un système de Gestion de la Relation Client. Cette partie comprend le Data Mining (lien avec définition Data Mining dans glossaire) permettant d'étudier les clients (comportement, centres d'intérêt, etc.) pour dégager les actions à entreprendre, et le pilotage des actions marketing et commerciales (étude statistique des retours, suivi d'avancement et autres tableaux de bord). Intelligence Economique : Il s agit des méthodes et outils qui permettent à une entreprise de mieux connaître et comprendre son environnement concurrentiel. L intelligence économique s attache à étudier les comportements des partenaires de l entreprise (clients, fournisseurs, ), et à les comparer à ceux de ses concurrents. C est une expression politiquement correcte pour parler d espionnage économique dans certains cas. Mapping : Représentation visuelle d'un ensemble de données représentatives d'une population rassemblant des caractéristiques communes, selon un critère de répartition prédéfini (géographique, professionnel, par âge...). Knowledge Management : Gestion de la connaissance Il s'agit d'abord du savoir propre de l entreprise, et qu'elle veut transformer en richesse. Mais aussi du savoir qui se crée dans ses relations partenariales, et dans le lien avec la clientèle. Et ce qui permet de progresser dans des voies nouvelles, c'est le déploiement extrêmement rapide et en continuelle évolution des nouvelles technologies de l'information. Souvent grâce à ces technologies de l information, la parole circule, des liens se tissent, les savoirs s'échangent. L'interactivité est inhérente aux technologies de l'information, qui sont un moyen relationnel d'une portée incomparable, un outil inédit d'expression, de création, et de mise à disposition de la connaissance. ROI : Retour sur investissement SCORING : Consiste à pondérer les éléments d'une sélection. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 3/49

4 PREAMBULE 1) DEFINITION Les initiales CRM sont l abréviation de Customer Relationship Management, ce que l on peut traduire par Gestion de la Relation Client. Le CRM désigne initialement les opérations conduites avec un client, une fois qu il a signé son premier contrat ou acheté le premier produit, c est à dire que le CRM ne couvrait initialement que le suivi de la relation avec les clients existants, dans un objectif de fidélisation. Le point de départ de la vague CRM a été la publication de plusieurs études réalisées par des cabinets de conseil américains, qui ont établi que de fidéliser un client, coûtait environ cinq fois moins cher que d en conquérir un nouveau. Par extension, le CRM désigne aujourd hui l ensemble de la relation avec ceux qui sont ou vont devenir des clients, c est à dire en incluant les prospects. Les grands modules de CRM sont donc, dans l ordre de leur utilisateur : la gestion des campagnes marketing, la gestion de la force de vente, la gestion du service au client, les centres d appels, et la fidélisation. Les solutions de CRM aident à connaître la valeur de chaque client, son comportement et ses souhaits. En fonction des profils de ces clients, l'objectif de tels outils est d'augmenter leur fidélité et leur rentabilité. Pour cela, les solutions de CRM rassemblent toutes les informations sur les clients et prospects, les mettent à disposition pour instaurer un partage des connaissances et du travail et permettent de mettre à jour dynamiquement ces informations. De telles solutions analysent également les historiques des données afin de mieux comprendre les attentes du client, non seulement en terme de produits et services mais aussi en terme de relation. Les systèmes de CRM permettent aussi d'automatiser les tâches marketing et commerciales, depuis la conception des plans stratégiques jusqu'au contact final, de gérer tous les canaux de contact avec les consommateurs (courrier, fax, téléphone, , internet, téléphone portable, pager), de gérer les éventuels conflits dus au travail en réseau au sein de l'entreprise. CRM : Ensemble d outils et techniques destinés à capter, traiter et analyser les informations relatives aux prospects et les fidéliser dans le but de les fidéliser et de leur apporter le meilleur service. Selon CXP (éditeur de CRM) Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 4/49

5 2) PROBLEMATIQUE Les outils de CRM révolutionnent les méthodes de travail, mais est-ce toujours efficient? Pour les campagnes Marketings, de prospections de relances, est ce qu une base de relation clients/prospects suffit? Ne faut il pas optimiser les processus de contacts clients? Ce sont les premières questions que je me suis posé, quand j ai commencé à m intéresser à cette problématique de la CRM, au sein de mon entreprise. J ai commencé mon stage dans l entreprise FLIR SYSTEMS en juin 2002, l une des missions qui m avaient été proposé, était la mise en place de la politique CRM. Je me suis donc abonné dès ce jour à la lettre relations clients sur internet. L essentiel de mon étude se base sur ces articles qui sont des publicités des éditeurs, des témoignages d expériences, ainsi que des réponses aux abonnés de cette lettre. J ai d ailleurs posé une question à l expert qui s est révélée judicieuse. Message Répondre Répondre à tous Transférer Supprimer Précédent Suivant De 'jean-marie vandercoelden'" Sujet PROCESSUS CRM dans PME A "Philippe Nieuwbourg" Date 23/01/ :52:02 Actions Ajouter au carnet d'adresses Bloquer cet expéditeur De : jean-marie vandercoelden Envoyé : lundi 23 janvier :52 À : Actuellement stagiaire dans une filiale d'une grande entreprise, qui dispose d'un outil de relation client nommé iavenue, je m'intéresse de prêt à cette problématique de la CRM. Cette filiale est en fait une SARL de commercialisation de produits industriels, ayant un prix élevé (50k?), travaillant en B2B et ayant développé récemment un circuit de vente indirecte par le biais de 2 distributeurs industriels. Cette SARL a une charge de travaille importante, 5 commerciaux et 2 assistantes, ces produits demandent des efforts sur le long terme pour être vendu (1 à 4 ans) pour une affaire. Cet outil iavenue est commun à toutes les filiales à travers le monde et il est donc performant cependant nous n'utilisons pas entièrement ses possibilités. Mon objet ne porte pas sur l'aspect produit, car nous l'avons; mais plus sur comment optimiser l'utilisation de cet outil pour améliorer notre relation client et surtout nos actions marketing (bus mailing) et aussi le call center, (plusieurs postes de télémarketing). Car, une petite structure n'est pas prête à passer du temps sur son organisation structurelle. En effet, nous entendons souvent parlé de solutions miracles en CRM par un produit mais le problème se situe à mon avis plus sur les objectifs que l'on doit se fixer. Ma question est donc la suivante: Quels sont les processus que l'on peut optimiser et comment peut on le faire? Boîte aux lettres - Caramail - Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 5/49

6 Message De "Philippe Nieuwbourg" Sujet RE : PROCESSUS CRM dans PME A "'jean-marie vandercoelden'" Date 07/02/ :52:02 Actions Ajouter au carnet d'adresses Bloquer cet expéditeur Bonjour, Merci pour votre question. Vous lirez ma réponse dans la newsletter relationclient.net que vous allez recevoir dans quelques minutes. Ma réponse vous paraîtra forcément incomplète ou trop courte, mais nous avons des contraintes liées à la publication. Si votre société est intéressée par l idée de confier à un cabinet extérieur une mission de réorganisation de ses principaux processus en vue de les mettre en place dans iavenue, sachez que cela fait partie des mission de notre cabinet, dont vous pouvez retrouver certaines informations sur notre site Je reste bien entendu à votre disposition si vous le souhaitez, pour en parler avec vous-même ou d autres personnes de votre société. Cordialement, Philippe Nieuwbourg Tél. : +33 (0) Mobile : +33 (0) De : jean-marie vandercoelden Envoyé : lundi 7 février :20 À : Boîte aux lettres - Caramail - Réponse : Il y a de nombreux processus que l'on peut optimiser, voir automatiser dans certains cas, surtout dans une PME. Prenons quelques exemples : Dans le domaine du marketing, vous parlez dans votre message des bus mailings. La gestion de ce type de campagne est facile à optimiser avec un bon outil de gestion des campagnes. Vous pouvez par exemple formaliser le processus qui suit la demande d'information d'un prospect. Il suffira alors de saisir les informations figurant sur la carte qu'il aura retourné, et le système pourra automatiquement créer le fiche prospect, envoyer la documentation demandée en éditant une lettre personnalisée, l'affecter à un commercial, positionner dans l'agenda du commercial une relance la semaine suivante, puis automatiquement si le prospect n'est pas devenu client, lui envoyer tous les trois mois un mail d'information sur l'évolution de la gamme des produits... tout ceci est un exemple, mais représente des tâches manuelles qui peuvent être confiées au progiciel. On peut également optimiser le processus de service après-vente. Après chaque appel au SAV, le système créé une fiche incident, qui sera transmise au technicien compétent. Si la fiche n'est pas traitée sous 24h, une copie est "escaladée" au responsable technique qui s'inquiètera de la non-résolution de l'incident. Le système pourra ainsi calculer chaque mois un délai moyen de résolution des incidents, ce qui servira à motiver le personnel du SAV... Ces exemples pourraient être déclinés à l'infini, mais dans tous les cas, il faut se poser tranquillement la question de l'organisation des processus. Encore une fois, votre société semble avoir fait les choses dans le désordre. Il ne sert à rien d'installer un progiciel de CRM si l'on a pas décidé avant de ce que l'on allait en faire! Il faudrait passer un peu moins de temps sur le progiciel et un peu plus sur l'organisation. Heureusement, des sociétés de conseil peuvent vous aider en ce sens. Philippe Nieuwbourg Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 6/49

7 3) MOTIVATIONS POUR LE MEMOIRE UN STAGE A LA RATP EN 1999 : Dans un but de comprendre l organisation de la maintenance à l unité AE/ESE, le thème choisit était d apporter une vision sur les apports de la GMAO concernant les méthodes de maintenance au sein des différentes entités. La GMAO est un progiciel que l ont peut qualifier d ERP, (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur). J'avais pu dans un premier temps aborder les concepts de management et d organisation au sein de la RATP. J avais intégré l équipe «PROJET CHORUS», cette entité répondait à la volonté de l'entreprise de moderniser son système d information. CHORUS consistait à mettre en œuvre une structure informatique qu on peut qualifier de pieuvre car elle permettait aux systèmes centraux d entreprise (comptabilité, contrôle de gestion) d être interfacés à la gestion industrielle locale par une GMAO. Considérant l expérience de l unité AE en ce qui concerne le suivi technique et économique de la maintenance, la gestion d un stock de proximité valorisé et la production pilotée par produit (la transformation de kilowatt/heure EDF, la distribution et la facturation aux clients internes), cette unité avait été retenue comme unité modèle pour l implantation d un progiciel de GMAO à ESE. Les fonctions de la GMAO sont : la gestion technique, c'est à dire les nomenclatures, les historiques et les gammes d'opérations, la gestion des travaux, c'est à dire l'ordonnancement et le suivi de réalisation, la comptabilité analytique industrielle en relation avec le système comptable de l'entreprise, AAS :La gestion des stocks locaux et des approvisionnements. Suivi analytique Ce qui consiste à : Favoriser l'amélioration de la performance de l'entreprise par la mise en place d'un pilotage par activité, (PGI) Développer le savoir-faire des agents de la RATP par l'instauration progressive de modes de gestion industriels, Moderniser et enrichir les processus pour contribuer à la satisfaction optimale des clients. Ma conclusion de l époque : La GMAO étant un outil transversal et local, sa fonction principal est de centraliser les données dans des bases principales, c est en ça que la GMAO agit comme une pieuvre, elle permet de récolter différentes données et de les restituer localement ou de façon centralisé de telle manière qu on peut exploiter les données à l échelle de l'entreprise, il faut donc prévoir des interfaces entre la GMAO et les outils centraux. Ces interfaces permettent de faire dialoguer toutes ces applications entre elles. La GMAO est donc appelée à se développer, de plus pour l instant elle est dans une phase de consolidation de bases pour la construction d une IDM (Ingénierie De Maintenance), qui aura donc un retour non négligeable dans une cohérence de maintenance par les études qu elle réalisera sur les familles d équipements en terme de fiabilité disponibilité et de suivi de coûts. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 7/49

8 AUJOURD HUI : C est ce stage de 1999 qui m a permis de comprendre ce qu était un chef de projet, un maître d œuvre et un Ingénieur d affaires. J ai ainsi compris l intérêt d être formé au management, à la gestion et au marketing pour jouer un rôle transversal dans l entreprise. C est en étant baigné dans cet univers, que j ai envisagé mon avenir avec un œil nouveau, j ai découvert par la suite l ESCT. Cette expérience de technologue industriel est tout à fait transposable au monde commercial, car il n y a pas que les processus industriels qui peuvent être optimisés à l aide de l informatique. En effet la relation client a grandement bénéficié de cette avancée technologique ; sans compter le boom des NTIC dans les années En effet les deux cas ont des dénominateurs communs comme : Les freins au changement (caractère sociologique) : Que l on soit technicien ou commercial, notre imaginaire collectif relayé par la science fiction, nous fait penser tout de suite à des outils de flicages où nous perdrions tout contrôle sur la réalité. Ce point de vu est partagé selon que l on soit utilisateur, concepteur ou utilisateur impliqué. Un concepteur d un tel système ne pense pas en premier lieu à fliquer les forces vives de la société, mais bien à améliorer les processus et les méthodologies de travail afin d augmenter la marge et rester compétitif. Cependant, il est vrai que ce type d outil peut être détourné à des fins plus discutables, cela reste un problème inhérent à l avancé technologique. Manque de vision stratégique : La GMAO si elle n est pas prolongée par une entité IDM, Ingénierie ne peut être efficiente d un point de vue stratégique car nous passerons au travers des vrais apports de l outil. Il en est de même pour un CRM, le danger est de seulement y voir qu un progiciel permettant d archiver plus facilement les contacts, d avoir une meilleure base de données, et de petits accessoires améliorant les méthodes de travail des commerciaux et de faciliter leur vie. Il est vrai, que c est intéressant d améliorer l efficacité commerciale car on augmente par ce biais la satisfaction client. Mais, nous pouvons aller plus loin, et parler de gestion de relation client, ce qui consiste à revoir tous les processus d une affaire, et ainsi s attaquer aux problèmes qui ne sont que peu perceptibles au quotidien, et qui de part leurs récurrences font perdre énormément d argents. Ce problème est d autant plus marqué si on se place au sein d une PME, qui par manque de moyens ne peut avoir le temps pour gérer autre chose que l urgence, c est pourquoi l intitulé de mon mémoire est le suivant : Quels sont les apports d un CRM dans les processus d affaires au sein d une PME dans le milieu Industriel.? Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 8/49

9 4) DEROULEMENT STRUCTUREL DU MEMOIRE MON STAGE : FLIR SYSTEMS LEADER Mondial en tant que constructeur de caméras Infrarouges est une entreprise Suédo-américaine. Elle est essentiellement divisée en 2 Domaines d activités stratégiques : militaire et civil. Je suis donc dans la filiale française : Commercialisation et SAV des caméras infrarouges, pour l Industrie, la R&D et le Process. Mon stage d été de deuxième année s est effectué dans cette entreprise, il existe donc un rapport décrivant ce que j ai réalisé pendant ces 10 semaines. Cette année était l occasion de prolonger mes missions initiales et d effectuer la mise en place de la politique de CRM au sein de l entreprise. J eue comme missions : Proposition de solutions pour améliorer la base de données clients. Mise en place d une politique CRM (Gestion de Relation Client), Développer un nouveau canal de distribution. Prospection, et ciblage marketing. Relance client, et autres actions commerciales. J ai donc réalisé diverses missions étroitement liées au sujet du CRM : Proposition de solutions pour améliorer la base de données clients. Il y a eu un audit, en interne par le service informatique géré par les USA ainsi qu avec la société Saratoga l éditeur de iavenue. J ai été consulté sur ce point en tant qu utilisateur de l outil. J avais, cependant préparé des modifications pour améliorer l outil. Il est à noter que durant l été, j avais développé pour les agents du Maghreb une base de données sur ACT, outil de gestion de portefeuille client. Le paramétrage du logiciel m a permis d avoir une bonne connaissance de la problématique. En effet j ai créé cette interface en lui donnant une ergonomie intuitive et adaptée aux besoins des utilisateurs. Je me suis donc interrogé sur quels processus étaient prioritaires et de quelles façons on pouvait aider les agents par le biais de cet outil. Mise en place d une politique CRM (Gestion de Relation Client), Suite à un séminaire à l ESCP sur la gestion de portefeuille clients, le directeur commercial avait trouvé l idée intéressante. Mais la réalité terrain a fait que ce vaste travail, n était pas la priorité. Ce problème sera ma principale source d inspiration pour mon mémoire. Prospection, et ciblage marketing. La prospection était la principale activité de mon stage. Elle consistait à choisir une filière industrielle où le besoin est bien identifié, et qu il faut donc relancer. Etant en B2B, il est important de bien comprendre la complexité du processus d achat et avoir un maximum d informations sur les acteurs de ce Processus. J ai aussi, en étudiant la base de données découvert de nouvelles filières et je les ai ainsi ciblées et prospectées. J ai donc vu qu il y avait quelque points qui pouvaient être améliorés dans ma manière de procéder, par exemple l extraction de Données pourrait être plus efficace ainsi que leur intégration. Relance client, et autres actions commerciales. J ai créé des documents commerciaux, ciblés en fonction de la filière industrielle. J ai participé, à divers bus mailings, j ai assisté à la préparation de divers salons, j ai aussi animé en autonomie des stands. Dans ce cadre j ai encore pu analyser quels étaient les apport d iavenue dans l automatisation de ces tâches. APPRENTISSAGE INFORMEL J étais sur un poste télémarketing comme l ensemble du personnel, ce qui m a permis d avoir de très nombreux appels et contacts avec les prospects/clients. Ce stage m a été grandement bénéfique car si je n étais pas dans un service «marketing ou commercial» à part entière, j ai touché un peu à tout. J ai surtout été baigné dans un univers commercial terrain, tout en ayant une vue plus systémique grâce à mes missions transversales. Je me suis donc familiarisé avec des outils de CRM, tout en ayant l occasion de comprendre les problématiques dans divers processus pour réaliser une affaire. Cependant je n ai pas pu m attaquer à l optimisation de ces processus, faute de temps à consacrer à cette mission. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 9/49

10 Je sais ce qu est la complexité d une affaire car j étais dans le cadre de la commercialisation d outils très sophistiqués s adressant à un publique B2B avec un cycle de vente de 1à 3 ans. Nous pouvons donc parler d affaires au sens large, j étais en Amont comme en Aval de l affaire, entouré d ingénieurs technico-commerciaux qui me permettaient de voir les techniques commerciales et d acquérir un comportement commercial. La réalisation de documents, les propositions pour l amélioration du portail Internet, la création de prospectus commerciaux, la réalisation de mass-mailing, etc. sont de nombreux points qui me permettent de bien connaître les fonctionnalités et les processus de iavenue. Les occasions au cours de mon stage ont été nombreuses pour avoir une vue éclairée sur le sujet. LA PRESSE Depuis Août 2002, je me tiens informé des évolutions sur le CRM, en m abonnant à la lettre électronique relation clients qui fut très riche en renseignements et sur les divers problématiques qu on peut rencontrer lors de la mise en place de projet CRM. Aussi, il y a de nombreux retours d expériences, des réponses à des questions terrains, des avis d experts, des annonces d éditeurs. De plus, j ai consulté des ouvrages à la Bibliothèque nationale pour m imprégner du sujet. CONFERENCE Message Répondre Répondre à tous Transférer Supprimer Précédent Suivant De "Philippe Nieuwbourg" Sujet CRM dans les PME : Invitation conférence CCIP / Seca A "Monsieur Jean-marie Vandercoelden" Date 15/05/ :44:59 Actions Ajouter au carnet d'adresses Bloquer cet expéditeur Bonjour, Je me permets de vous adresser cette invitation en temps qu'abonné à la lettre d'information relationclient.net. En partenariat avec la CCIP (Chambre de Commerce et d'industrie de Paris), et le salon Seca, nous participons le mercredi 21 mai, c'est à dire la semaine prochaine, à la conférence Cyberclub, sur le thème de "la gestion de la relation client dans les PME-PMI". Au cours de cette table-ronde, vous aurez l'occasion d'écouter le témoignage d'utilisateurs, et d'assister à des démonstrations de progiciels de CRM. Cette conférence, totalement gratuite, aura lieu le 21 mai de 16h15 à 18h dans le cadre du salon Seca, au parc des expositions de la Porte de Versailles à Paris, en salle Europe 401/402. Nous aurons le plaisir de vous inviter à un cocktail, à l'issue de cette conférence, qui sera l'occasion de nous rencontrer et de discuter de vive voix de ces sujets. Pour connaitre le programme et vous inscrire à cette conférence gratuite, je vous remercie de bien vouloir vous rendre sur la page :http://bntp.ev-ty.com/goto.php?idu=1&ido=247&id=549499&k=5pkezvsx&url=0 J'espère avoir l'occasion de vous rencontrer lors de cette conférence. Cordialement, Philippe Nieuwbourg Animateur de la communauté Tél. : +33 (0) EXPLICATION DU PLAN J ai abordé mon mémoire de manière analytique, j ai mis en place une méthodologie laborieuse car il y a plusieurs aspects de rapports. Tout d abord j ai puisé mon inspiration dans mon expérience au sein de l entreprise, ensuite j ai effectué des recherches tout au long de l année et j ai compilé et classifié les données collectées pour les mettre en perspective et en ressortir des informations. Ces informations sont la clef de départ à ma réflexion. Aussi mon expérience professionnelle et estudiantine m a permis d ajouter une certaine valeur dans la qualité de ma démarche analytique. C est pourquoi, j ai choisi d aborder le thème en le plaçant dans le contexte qui fut celui de mon expérience de stage. De plus, j ai eu des expériences antérieures qui m avaient amené à réfléchir sur les systèmes d informations et d aide à la décision, c est d ailleurs le cœur historique de ma recherche, par la suite j ai voulu donner une dimension stratégique au-delà de l outil. C est pourquoi, après avoir définit la problématique, j ai replacé la thèse dans une logique Marketing et de fidélisation client, pour voir la finalité du concept. La Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 10/49

11 Gestion de la Relation Client ou CRM pouvait donc à partir de ce moment être décrit car la problématique était située dans un contexte, et très logiquement j ai pu décrire les apports en terme de processus. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 11/49

12 II. SYSTEME D INFORMATIONS CONNAISSANCES CLIENTS 1) INTRODUCTION De nos jours, les entreprises, qui, pour définir et atteindre leurs objectifs, utilisent au mieux leur capital collectif de données, d informations, de connaissances et de compétences disposent d un avantage stratégique certain. Les entreprises sont ainsi amenées à repenser leur organisation et leur système d information en profondeur, et à faire évoluer leur mode de production dans le but de rendre plus efficace le travail de leurs collaborateurs. C est, à l ère de l informatique et des télécommunications, une évolution incontournable pour tenter de répondre à la concurrence effrénée qui sévit depuis quelques années dans la plupart des secteurs de l industrie. Au-delà de la maîtrise des processus qui caractérise la chaîne de la valeur traditionnelle d une entreprise, il s agit d aller vers une création de valeur par la mise en oeuvre de réseaux dynamiques de collaborateurs et de partenaires dans une structure plus réactive et plus flexible. L entreprise devient communicante et ne peut y parvenir qu au travers d une meilleure maîtrise de l information, des applications et outils informatiques qui permettent sa collecte, sa mutualisation et sa circulation et de la mise en oeuvre de processus informationnels adéquats. C est pour faire face à ces challenges, définir une stratégie d ensemble cohérente et adopter une tactique adaptée aux circonstances, que les entreprises doivent évoluer en se dotant des structures opérationnelles et des moyens informatiques permettant à l ensemble des collaborateurs d améliorer leur compréhension de ces problématiques par une connaissance approfondie des paramètres qui définissent l environnement d une entreprise. 2) PARTAGER LA CONNAISSANCE Avec l'accélération des innovations technologiques et la nécessité de bénéficier d'avantages concurrentiels déterminants, l'informatique et ses composantes sont devenus des outils indispensables au bon fonctionnement d'une entreprise. Les applications informatiques doivent impérativement être souples et évolutives tout en calquant aux besoins fonctionnels réels des collaborateurs ou partenaires de l'entreprise, et ce, à travers les différents canaux de communication utilisés, distants ou non. L'utilisation d'un portail collaboratif (Intranet) comme plate-forme commune d'échange d'informations et de connaissances, permet aux entreprises de toutes tailles, de structurer et développer leurs activités. TRAVAIL COLLABORATIF Dans le même temps, on affirme de plus en plus que la connaissance de l'entreprise se situe dans l'implicite, le diffus, le non structuré : toutes choses qui résistent à l'automatisation, à la formalisation. Peut on dans ces conditions, parler d'un management collaboratif des connaissances? Ou plutôt, y aurait il place pour un travail collaboratif qui ne serait pas centré seulement sur les processus normalisés de travail mais sur la mise en évidence des connaissances implicites par la publication des données non structurées de l'entreprise? J ai eu l occasion d expérimenter cette façon de travailler au sein de la RATP, où un journal électronique avec une parution quotidienne et quelques parutions immédiates faisaient part des divers retours d expérience et cela de façon informelle. Il est inutile de préciser que mesurer le ROI d un tel réseau, est inconcevable car il s agit de données floues et donc difficilement mesurables. Cependant dans une grosse structure, il est toujours intéressant d avoir des outils qui permettent de collaborer les savoirs. Dans une société plus petite, les s peuvent suffire à transmettre des informations cependant il faut que le back office le gère de façon séparée, déjà que certaines études démontrent que dans un univers B2B, 1/3 des s ne sont pas lus, ce qui est un bon taux comparé à Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 12/49

13 d autres secteurs. KNOWLEDGE MANAGEMENT Pour l entreprise, l enjeu du nouveau Management Stratégique est de réaliser une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. C est une démarche qui vise à tirer le meilleur parti du capital immatériel de l entreprise. Les activités qui occupent la place centrale ne sont plus celles qui visent à produire et à distribuer des objets, mais celles qui produisent et distribuent du savoir et de l information Peter Drucker, Au delà du capitalisme.cité dans le cour de Gil Ayache Le Knowledge Management indique un processus de transformation profond, et probablement durable, qui touche la conception même de l'entreprise. Il s'agit d'abord de son savoir propre, qu'elle connaît mal, et qu'elle veut transformer en richesse. Mais aussi du savoir qui se crée dans ses relations partenariales, et dans le lien avec la clientèle. Et ce qui permet de progresser avec autant d'intensité dans des voies nouvelles, c'est le déploiement extrêmement rapide et en continuelle évolution des nouvelles technologies de l'information. Derrière les technologies, et de plus en plus souvent grâce à elles, la parole circule, des liens se tissent, les savoirs s'échangent, et dans l'interrelation une réalité nouvelle est en train de se construire. L'interactivité est inhérente aux technologies de l'information, qui sont un moyen relationnel d'une portée incomparable, un outil inédit d'expression, de création, et de mise à disposition de la connaissance. Les relations interpersonnelles et collectives, l'expression des besoins et des attentes, les conceptions organisationnelles et la création de valeur économique... tous les aspects de l'activité humaine et des comportements sont en train d'évoluer vers des configurations nouvelles marquées par la transformation de l'espace et du temps. Les connaissances, dans le monde de l'entreprise, permettent à la fois de répondre à une exigence d'efficience et d'efficacité, et de redonner à l'homme sa place fondamentale d'acteur vivant, exerçant dans l'organisation, pour y créer de la richesse, sa faculté de penser, de créer, d'échanger. Il ne peut plus y être considéré comme un facteur parmi d'autres, une simple ressource, et devient un vrai partenaire interne qu'il faut savoir intéresser... non plus seulement avec des stocks options, mais aussi en lui donnant l'occasion de s'enrichir en connaissances. Le désir d'apprendre, qui habite tout être humain, trouve dans l'entreprise du XXIème Siècle un terrain d'élection : le savoir s'y transforme en action visible et en richesse économique. Dans un projet CRM, on ne peut pas ne pas comprendre ce concept de Knowledge Management car il est utile pour la mise en place du projet et pour lui donner une envergure de système d informations. Aujourd hui les technologies du web et leur impact dans l'univers professionnel, le workflow et les versions les plus abouties de ce type de progiciel, permettent à ce que la connaissance soit diffusée et plus accessible. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 13/49

14 3) INTELLIGENCE ECONOMIQUE L intelligence économique, est devenue une arme dans la compétition que se livrent les acteurs économiques. Elle recouvre l ensemble des actions partielles de collecte et de traitement de l information utile à ces acteurs pour évoluer dans un contexte mouvant, créer l innovation et demeurer compétitif. Cependant, ce processus n a de sens que s il s intègre aux processus informationnels et décisionnels de l entreprise. C est en cela que l on ne peut séparer l intelligence économique de la gestion des connaissances, qui gère et optimise la circulation et le partage de l information dans l entreprise. Dès lors, on comprend que la spécification et la mise en oeuvre d un système d information stratégique, support naturel de l intelligence économique et de la gestion des connaissances, soit assimilé à un véritable projet d entreprise. Le danger de tels projets est de se restreindre à une dimension informatique et à la spécification et la mise en oeuvre d outils et de techniques logicielles. Il nous apparaît aujourd hui évident que le déploiement de tels systèmes d information remet en cause la production et la gestion des flux informationnels de l entreprise ; de plus, les impacts organisationnels et sociaux potentiels doivent être prévus, appréhendés, compris et intégrés dans la démarche poursuivie. C était d ailleurs l une de mes principales préconisations de mon audit junior à la RATP sur l ERP de GMAO. 4) LA BASE DE DONNEES MARKETING La base de données marketing constitue le cœur même du Système d Information Marketing. Elle doit, d une part, répondre aux exigences des traitements analytiques (data mining) et, d autre part, pouvoir être soumise à des ciblages sophistiqués sur de gros volumes d informations clients. La solution de CRM permet de collecter, historiser et valider l information tout en s assurant de sa qualité, condition essentielle à une connaissance client efficace. Elle peut intégrer toutes les nouvelles informations provenant des différents canaux en temps réel. Elle permet de collecter les interactions actives et passives en temps réel, et offre aux systèmes opérationnels les moyens de bénéficier d indicateurs prédictifs en temps réel (scores). Une bonne solution doit offrir aux administrateurs de bases de données marketing toutes les fonctions d analyse de la qualité et de correction des données clients (dédoublonnage, standardisation, etc.). D après J. Bickert la définition d une base de données marketing est : «Un système de stockage d intelligence qui permet aux responsables de marketing de mettre au point leur stratégie d une façon plus efficiente». Cette définition place la base de données en amont de l élaboration de la stratégie. Mais on peut penser, qu il est nécessaire d avoir déjà établi la stratégie marketing de l entreprise avant de mettre en oeuvre un investissement de ce type. En effet, nous considérons que la base de données marketing est pour l entreprise un outil pour mettre en oeuvre la stratégie. Elle se place alors à un niveau tactique plus que stratégique. De cet outil découle le marketing de bases de données dénommé database marketing dans la littérature anglo-saxonne, c est le marketing qui emploi les bases de données comme outil essentiel. On parle aussi de marketing interactif ou encore par extension marketing relationnel, avec la base de données issue et à l origine des relations entre le client et le fournisseur. La connaissance client La connaissance client est l élément clé de la personnalisation de la relation client. La solution CRM permet d identifier les comportements, de mesurer la rentabilité et d évaluer le risque client. Les entreprises sont confrontées à la nécessité de mieux connaître la valeur de leurs clients, afin de mieux contrôler les coûts et la rentabilité des actions marketing mises en place pour chacun d entre eux, mais aussi d évaluer les actions futures. SAS, grâce à des outils de simulation et à des modèles prédictifs, permet d évaluer la valeur future des clients. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 14/49

15 III. LES CENTRES D APPELS 1) QU EST-CE QU UN CENTRE D APPELS? Un centre d appels consiste en un groupe d agents prêts à répondre à un flux d appels important tel qu un support clients ou un service d urgence. L intérêt est qu il est possible de programmer des scénarios avec des choix, des codes d accès, des files d attente et des débordements. Cette problématique du centre d appels est à considérer au plus haut degré, si on veut aborder sérieusement le CRM. En effet j ai eu l occasion de le constater, en étant toute une année sur un poste télémarketing où je recevais et lançais des appels, avec dans presque tous les cas, de la saisie à faire sur iavenue, notre progiciel de CRM. De plus, le centre d appels permet une répartition équitable des appels et surtout de personnaliser l accueil grâce à la prise en compte de données externes comme les fiches clients (historique, solde de compte, catégorie ). 2) A QUOI SERT LE CENTRE D APPELS? Un centre d appels pour s inscrire dans une politique CRM doit être intégré en tant que modèle d affaires. Du centre d appel au Centre d interaction client, c est l unité d affaires responsable de gérer la relation avec des clients, internes ou externes, qui utilisent le téléphone et d autres canaux d accès (dont l Internet). Le client a des attentes dans sa relation avec l organisation, il : Veut être reconnu; Veut choisir entre le service autonome ou assisté; S attend que l organisation supporte différents modes d accès; Désire une prestation de service uniforme, simple, efficace et commode. L immédiateté et la rapidité sont des exigences Point de vue de l organisation Point de vue du client C est pourquoi un centre d appels est la pièce centrale du développement de la vente. Aussi, ils ne peuvent plus se limiter à la réception des appels en prise de commande et en SAV et ils voient leur mission se développer vers les services à valeur ajoutée. Au cœur de la relation client, le centre d appels permet de conseiller l acheteur potentiel en temps direct et de le rassurer aussi. Pour assurer la relation client, les call center sont soit intégrés, soit externalisées. Cependant toutes les structures ne se prêtent pas à ce que leur centre d appels soit externalisé. En effet une PME, commercialisant des produits très technique en B2B, ne peut confier cette mission à des personnes peu qualifiées. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 15/49

16 3) LE TELEMARKETING Le télémarketing est un formidable outil d accélération de la prospection, et c est par expérience que je parle, il peut être aussi un puissant stimulant d une clientèle acquise. Cependant, il serait absolument inefficace si l entreprise serait en position de faiblesse : si l offre est obsolète, si le marché est déprimé ou si la force de vente est démotivée. Dans un milieu industriel où le produit présente une forte valeur ajoutée en terme de haute technologie comme des caméras infrarouges, le call center ne peut être qu intégrer à l entreprise. Cependant, nous pouvons être en B2B et ne pas avoir ce problème de la complexité du produit, et dans ce cas nous pouvons parler d externalisation du call center pour des raisons économiques. De façon générale nous pouvons ressortir quatre bonnes raisons pour développer son centre d appels : a) La gestion de la relation client : Auparavant, les entreprises s intéressaient à leurs clients mais seulement au moment de l acte de vente, c est une erreur pour les fidéliser. Il est indispensable de suivre chaque client entre deux ventes. J ai eu l occasion au cours de prospection d avoir des clients qui se plaignaient de ne plus avoir de nouvelles de l ingénieur qui leur avait vendu la caméra, ou quand un client appelle pour le SAV et que celui-ci est indisponible, je mets en contact le client avec le commercial qui avait conclu l affaires. Et au cours de cette manip, j ai souvent eu écho que le client aimerait avoir des nouvelles après qu il ait acheté l outil. b) L évolution technologique des télécommunications : la baisse des téléphoniques c) Les nouveaux moyens de communication permettent de suivre les changements. Les innovations technologiques (mobiles, Internet ) qui ont favorisé l émergence d une nouvelle culture des relations téléphoniques ; les informations sur un client sont rapidement obsolètes sans un suivi régulier de l évolution du client et de son besoin. C est d autant plus vrai en B2B où le centre d achat est complexe et sensible au changement. Le suivi à distance permet, à un coût modeste, de garantir la qualité de l information, à travers le centre client. d) Les centres d appels peuvent se transformer en «armée commerciale» La créativité vente marketing peut transformer les téléacteurs en une force capable de vendre en réception d appels comme en émission d appels. 4) LA RESSOURCE HUMAINE, UN SOUCIS? La ressource humaine représente l essentiel du coût d un centre. Aussi les fonctions de télévendeurs, téléacteurs ont du mal à séduire. Souvent n y travaillent que les étudiants à la recherche d un job complémentaire, et moyennement motivés. Le métier est difficile en terme de concentration, des horaires. Ils exigent cependant une habilité technique et intellectuelle, j ai pu le constater avec la difficulté de prospecter certaines filières industrielles pour lesquelles j ai du adapter ma manière de faire ma tonalité, en accentuant mon discours selon la situation. Aussi, il faut disposer d une bonne appréhension au premier son de voix de la personne à l autre bout du fil pour pouvoir soit même adopter un comportement adapté et anticipé aux objections. La problématique de la prospection en B2B, c est de qualifier les décideurs, détecter les projets, prendre des rendez vous. Cette charge de travaille est laissée au centre d appels, ce qui permet ainsi aux Ingénieurs commerciaux de se concentrer sur leur métier. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 16/49

17 5) LE MULTICANAL Aujourd hui les centres d appels sont amenés à évoluer pour mieux gérer les flux appels. Ceci est possible grâce au rapprochement entre la téléphonie et l informatique. En effet, le couplage téléphonie informatique (CTI) permet l utilisation de bases de données qui contiennent les traces des appels (nombre, durée, qualité, agent, etc) et facilitent une approche statistique pour aider à la décision. Le couplage de la fonction informatique et de la fonction télécommunication est une réelle évolution des systèmes d information et de communication et de leurs différents usages : Il a des implications très importantes sur l organisation interne des entreprises, comme sur les relations que celles-ci entretiennent avec leur environnement; Ce couplage a été à l origine de la création d une multitude de services faisant appel à des solutions technologiques de plus en plus tournées vers l utilisateur final. J ai d ailleurs un graphique fonctionnel de «The e-architect company» qui illustre bien comment un call center se situe parmi les autres technologies, les clients et les fonctions de l entreprise. Vous retrouverez ce graphique dans un document mis en annexe. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 17/49

18 IV. LA SATISFACTION CLIENT ET L INTERET DE SA FIDELISATION 1) ONE TO ONE Le «One to One» est à opposer au marketing de masse. Par exemple, lorsque Coca Cola sponsorise les jeux olympiques, c est du marketing de masse. Le destinataire de chaque message reçoit le même que son voisin. En revanche lorsque une banque envoie une proposition de placement parce qu elle a constaté que son client venait de percevoir un héritage, c est du One to One. Le message qu on reçoit est différent de celui du voisin. La gestion de la relation client (CRM) désigne l ensemble des outils, méthodes et techniques qui permettent de garder le contact avec ses clients. Une démarche CRM peut parfaitement choisir de ne pas descendre au niveau le plus fin de la relation individuelle avec chaque client, et les messages ne seront pas forcément personnalisés. Mettre en place un outil de CRM permet de collecter de l information sur chaque client, d être réactif et de le servir au mieux : un seul objectif, le fidéliser. Si en plus, les produits ou services sont adaptés à une démarche One to One, c est encore mieux, les clients percevront que la société les connaît bien et qu elle leur propose les produits qu ils attendent. 2) LA SATISFACTION CLIENT La satisfaction client est une notion fondamentale du marketing qui a été à l'origine de nombreuses études, principalement dans le marché de la grande consommation. Mais qu'en est-il à ce jour des entreprises du marché industriel? Comment ces entreprises ont-elles intégré le concept de satisfaction client? Quelle est l'importance et l'utilité de la mesure de la satisfaction client sur ce marché? Le marché industriel a des spécificités où il ne faut pas négliger le rôle majeur joué par la satisfaction client en B to B. Parmi les critères de satisfaction on peut citer : La valeur d utilisation qui comprend à la fois les attributs fonctionnels du produit ou du service et ses attributs immatériels. Les clients veulent des produits fiables, simple d emploi et qui font ce qu on attend d eux. Les points de contact direct entre l entreprise et le client, tous contribuant à former l opinion de ce dernier. Ils incluent la livraison, les demandes d informations, le service après vente. Les relations clients/entreprises qui sont un critère déterminant dans les marchés industriels Le prix relatif du produit et/ou service, pas seulement dans l absolu mais aussi en terme de facilités de paiement, à l aide d une analyse comparative avec les prix proposés par la concurrence, etc. La nature des services associés à un produit, car l évaluation de la proposition commerciale ne se borne plus au seul produit et le consommateur a appris à apprécier la valeur des services. La notoriété et l image du produit/services, de l entreprise et du groupe. Les mentions, certifications et autres cautions du produit/service. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 18/49

19 La pertinence de l achat et le risque perçu. 3) SPECIFICITES DU MARCHE INDUSTRIEL : La satisfaction client sur les marchés industriels n a pas engendré autant de recherches que sur le marché de la grande consommation. Le domaine du Business to Business possède un certain nombre de spécificités. Il est important de rappeler quelles sont les principales spécificités du B to B par rapport au secteur de la grande consommation : Un nombre de clients potentiels restreint à la filière industrielle Des clients hétérogènes Une clientèle internationale De fortes relations et interactions entre client et fournisseur L intégration de la relation client au sein d une filière (nécessité de s intéresser aux clients de ses clients, effets d amplification des volumes, faible élasticité de la demande aux prix, ) L importance de la technique Des moyens spécifiques de promotion (le commercial étant le principal vecteur d image de l entreprise) Mais surtout, un processus d achat de groupe complexe (notion de Centre d achat) puisque intégrant plusieurs participants ayant des rôles différents et qui évoluent au cours du temps. Ces spécificités ont plusieurs conséquences sur la satisfaction client. Tout d abord la primauté de la technique et de la qualité dans les marchés industriels renforce l importance des critères de satisfaction qui leur sont liés, par rapport à d autres critères plus subjectifs. Dans le cas de FLIR Systems qui de part sa place de leader, vent les produits les plus sophistiqués et de meilleurs qualités, ne s est pas limité à l aspect produit et a su développer le concept d offres globales. Les relations client fournisseurs jouent également un rôle déterminant dans les marchés industriels et sont un critère de jugement majeur. En effet, la clientèle professionnelle préfère souvent entretenir une relation forte avec quelques fournisseurs plutôt que des relations faibles avec de nombreux fournisseurs. A cet égard ils réclament à leurs fournisseurs d adhérer aux mêmes valeurs qu eux, notamment la fiabilité la régularité des tarifs, la reconnaissance personnelle, le respect et la volonté d apporter un service client d un niveau inhabituel. Le faible nombre de clients implique également une mesure moins statique et plus qualitative que dans le marché de la grande consommation. Les relations fournisseurs en B to B étant plus fortes et la clientèle étant souvent internationale, la mesure de la satisfaction des clients peut s avérer plus délicate. Mais c est surtout l existence d un centre d achat qui complexifie la compréhension et la mesure de la satisfaction client car il faut Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 19/49

20 identifier les personnes participant au processus d achat et mettre en évidence le niveau de satisfaction de chaque personne envers le fournisseur. Vandercoelden Jean-Marie Promo 2003 P 20/49

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