Enjeux, principes et pratiques de communication des services de police : une revue de la littérature

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1 CAHIER DE RECHERCHE / WORKING PAPER Enjeux, principes et pratiques de communication des services de police : une revue de la littérature O. Lisein, A.-M. Dieu et G. Rondeaux Juillet 09 / N /02

2 LENTIC HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège Enjeux, principes et pratiques de communication des services de police : une revue de la littérature Olivier avec la collaboration de Anne-Marie Dieu et Giseline

3 Juillet

4 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION 4 1. LA COMMUNICATION EXTERNE : DEFINITIONS ET POSITIONNEMENT DU PROBLEME Définition du concept de communication organisationnelle Communication organisationnelle : influence d une pluralité d acteurs et d éléments Communication policière externe LA COMMUNICATION EXTERNE DES SERVICES DE POLICE A DESTINATION DES MEDIAS _ Les logiques policières et médiatiques par rapport à l information Les besoins de la police par rapport aux médias Les différents types de communication externe de la police vers les médias Les modalités pratiques de communication avec les médias LA COMMUNICATION EXTERNE DES SERVICES DE POLICE A DESTINATION DES AUTORITES Communication avec les autorités publiques Communication avec les autorités judiciaires LA COMMUNICATION EXTERNE DES SERVICES DE POLICE : UNE INTERACTION AVEC LA COMMUNICATION A DESTINATION DU PERSONNEL Communication interne : une approche globale Favoriser l identification organisationnelle par les pratiques de communication Pratiques de communication: enjeu de la cohérence Vers une cohérence de la communication: enjeu du pilotage des actions 67 CONCLUSION 71 BIBLIOGRAPHIE 74 3

5 INTRODUCTION La question de la communication constitue un enjeu sans cesse plus prégnant pour les services de police, aujourd hui soumis à de multiples pressions les invitant à davantage de transparence dans la gestion de leurs activités. Ainsi, la nécessité de répondre à l évolution actuelle de la société, de plus en plus tournée vers les médias (Motschall et Cao, 2002), et l obligation de satisfaire aux demandes des autorités de tutelle désireuses de recevoir des données précises sur leurs activités et sur la «performance» de leurs actions (Collier et al., 2004) conduisent désormais les services de police à considérer la communication comme une dimension à part entière de leurs tâches. Les services de police sont ainsi de plus en plus nombreux à réfléchir et à élaborer de réelles stratégies en matière de communication, aussi bien interne qu externe. Une telle dynamique nécessite néanmoins au préalable une analyse fine des enjeux en la matière ainsi qu une compréhension de la façon dont il convient de concrétiser ces enjeux, au travers de principes et de pratiques de communication adaptés aux différentes parties prenantes. Telle est l optique de ce document de cadrage, où nous entendons, sur base d un examen approfondi de la littérature spécialisée, dresser un état des lieux des enjeux et des pratiques de communication des services de police. Menée à partir d un recensement d études réalisées sur le sujet et d un examen d articles scientifiques clés, notre revue de la littérature poursuit plus spécifiquement un triple objectif : comprendre les enjeux en matière de communication avec une focalisation sur les pratiques de communication dites «externes» pour les services de police ; identifier des bonnes pratiques en la matière, à partir d une analyse internationale comparative ; dégager les principaux problèmes et difficultés des pratiques de communication externe des services de police, tels que présentées dans la littérature. Ce faisant, notre revue de littérature se conçoit comme une synthèse des principales problématiques relatives à la communication externe des services de police et une mise en évidence des principaux enjeux en la matière, tels qu ils ont été étudiés en Belgique et à l étranger. Outre une dimension descriptive et d élaboration d un «état des lieux» qu il convient d attribuer à notre propos, notre revue de la littérature s inscrit également dans une optique prospective : elle entend constituer le socle fondateur de toute politique de 4

6 communication que pourraient développer les services de police soucieux de renforcer leur stratégie en la matière. Notons à cet égard, en guise de dernière remarque introductive, que notre étude se place dans la perspective d une police œuvrant dans un contexte démocratique et respectueux des droits de l homme, ce qui exclut de notre propos les nombreux ouvrages et études sur les polices œuvrant dans des régimes autoritaires, dictatoriaux ou totalitaires dans lesquels la presse n est pas libre et la police constitue le «bras armé» de lois non respectueuses des droits de l homme (Loubet del Bayle, 1992). Cependant, une société démocratique n exclut pas des tentatives d influence, voire de manipulations des différentes instances (policière, judiciaire, gouvernementale, médiatique, etc.) les unes sur les autres et des comportements non-conformes aux droits de l homme ou aux lois démocratiques de certains éléments au sein des différents corps. Ce qui risque alors de pervertir les effets d une communication externe par ailleurs bien menée. Nous n entrerons pas dans le détail de ces considérations dans les pages qui suivent, sauf sous l angle de la nécessaire cohérence entre communication externe et fonctionnement réel de l organisation. De même, dans les recommandations que nous recensons au cours de cette revue de littérature, nous ne retiendrons pas celles qui vont dans le sens d une manipulation des médias par la police (comme par exemple une présentation des actions de la police visant à augmenter le sentiment d insécurité dans la population dans le but d obtenir des pouvoirs publics des moyens supplémentaires, type d action qui a été constatée par des chercheurs (voir par exemple Chermark, 1995) lors de leur analyse des pratiques de communication de certains services de police). Nous partons en effet du principe dans la suite de notre propos que les services de police veulent asseoir leur politique de communication sur des bases démocratiques et non manipulatrices. Le fil conducteur de notre revue de la littérature est structuré comme suit. Après avoir défini dans un premier temps le concept de communication externe et positionné le problème qui nous occupe dans cette réflexion (section 1), nous nous intéressons plus en avant aux pratiques de communication des services de police à destination des médias, d une part (section 2), et des autorités, d autre part (section 3). Nous évoquons ensuite la question de l interaction entre les pratiques de communication externe et de communication interne, à destination des membres du personnel des services de police (section 4). Nous concluons 5

7 enfin notre propos par la mise en exergue des principaux enseignements et apports retirés de notre revue de la littérature. 6

8 1. LA COMMUNICATION EXTERNE : DEFINITIONS ET POSITIONNEMENT DU PROBLEME Avant tout développement et toute analyse des enjeux en matière de communication, il convient de définir et de délimiter les contours de la problématique qui nous occupe : alors que le concept de communication est relativement polysémique, souvent imprécis et peut désigner des réalités multiples (Devirieux, 2007), que convient-il d entendre au niveau de notre réflexion par communication organisationnelle externe? 1.1. Définition du concept de communication organisationnelle Pour répondre à cette question introductive, et sans évoquer ici en détail les caractérisations usuelles des pratiques de communication, lesquelles sont généralement vues comme des flux d informations entre un émetteur et un récepteur, via un canal de transmission donné (Aubert, 1996 ; Devirieux, 2007), la définition proposée par Libaert (2005) semble relativement complète et bien appropriée aux enjeux actuels de la communication organisationnelle. Elle met en exergue plusieurs éléments importants constitutifs d une stratégie de communication adaptée, parmi lesquels la transitivité des échanges ainsi que la nécessaire cohérence entre la communication par voie de médias et les autres éléments de communication. Pour Libaert (2005 : 5), «la communication des organisations est le processus d écoute et d émission des messages et des signes à destination de publics particuliers et visant à l amélioration de l image, au renforcement des relations, à la promotion de ses produits ou de ses services (actions), à la défense de ses intérêts». Plusieurs termes contenus dans cette définition méritent quelques développements complémentaires, afin d appréhender au mieux la complexité et les enjeux des pratiques de communication organisationnelle. Ainsi, la définition susmentionnée assimile la communication à un processus, ce qui signifie que les pratiques de communication ne peuvent être conçues comme des actes isolés mais doivent se concevoir davantage dans la durée, au travers d un ensemble dynamique d interactions. Elle évoque aussi explicitement la notion d écoute, tout aussi importante que celle d émission de messages. Ce faisant, Libaert (2005) souligne que la communication est pour lui un processus interactif et bi-directionnel, alors que beaucoup d auteurs et de 7

9 praticiens ne considèrent les pratiques de communication que comme l émission mécanique et linéaire de messages plus ou moins adaptés. Une stratégie de communication efficiente requiert par conséquent, comme le sous-tend le propos précédent, de comprendre les attentes des interlocuteurs et d adapter son approche communicationnelle en conséquence. Idée que rejoint notamment Devirieux (2007) quand il souligne que pour qu une communication soit efficace et que son résultat coïncide avec l effet recherché, il faut au préalable effectuer un travail de préparation. De façon comparable, la définition que propose Libaert (2005) souligne, de façon implicite, la nécessité de segmenter et de nuancer les pratiques de communication suivant les publics spécifiques auxquels l information est destinée. Comme l explicite l auteur, la communication ne doit pas être vue sous une optique globale, qui s imposerait en dehors de toute prise en compte du contexte. Il importe au contraire de considérer que «toute communication ne peut se comprendre qu en fonction d un contexte, d un enjeu particulier, d un objectif, d une relation avec le destinataire du message» (Libaert, 2005 : 4). C est dans cette optique notamment que s inscrit la suite de notre propos, considérant que la communication doit être réfléchie et adaptée en fonction du public auquel elle s adresse. La définition retenue de la communication organisationnelle souligne enfin, à travers la dualité des termes «messages» et «signes», qu une stratégie de communication est à concevoir de façon plus globale que les seuls messages explicites qui sont diffusés de manière délibérée par le management et le personnel de l organisation. Souvent négligés par les praticiens, et dépassant la dichotomie usuelle verbal / non-verbal, les «signes» diffusés par l organisation concept global qui englobe par exemple l accueil téléphonique, l architecture des bâtiments, la courtoisie des membres du personnel, la gestuelle, la tenue vestimentaire, etc., que Arcand (1998) assimile au paralangage font partie intégrante de sa communication externe autant que ses messages explicites, Devirieux (2007 : 22) rappelant sur ce point que «tout ce qui impressionne les sens prend le pas sur le contenu». Libaert (2005 : 6) propose d ailleurs à cet égard de retenir l analogie de l iceberg : «sous la face émergée composée des messages émis consciemment par l entreprise se dissimule un ensemble hétérogène et très large composé d éléments de contact avec le public et pouvant avoir un rôle dominant dans l image de l entreprise». Et de souligner qu il convient de veiller à ce qu il n y ait pas de décalage entre les signes et les messages diffusés, ceci dans le but d assurer la cohérence de la stratégie de communication globale ainsi que l effet positif de celle-ci sur l image d ensemble que souhaite véhiculer l organisation. 8

10 Car, comme le met en exergue la définition susmentionnée, que rejoignent de nombreux autres auteurs spécialisés, les pratiques de communication qu il convient donc d interpréter au travers de leurs différents paramètres constitutifs jouent un rôle crucial dans la développement de l image et la construction de la réputation 1 d une organisation, celle-ci étant définie par Saxton (1998) comme «the reflection of an organization over time as seen through the eyes of its stakeholders and expressed through their thoughts and words. As such, the company s responsibility is to shape those thoughts and words». Burke (1998) établit un lien identique entre communication externe et réputation, puisqu il considère que l un des principaux rôles des pratiques de communication externe est de «sustain, foster and develop an organization s reputation» et ce, sur le long terme. Ce faisant, il apparaît que la communication d entreprise revêt indéniablement une dimension stratégique «permettant à l entreprise de se constituer un "matelas" de crédibilité auprès de ses différents publics [et de] se forger une source de légitimité pour les publics extérieurs et une source de motivation pour les publics internes» (Boistel, 2007, p.49). En effet, si les propos précédents soulignent la relation d influence qui existe entre la stratégie de communication externe et la réputation d une organisation, Saxton (1998) ajoute à cet égard que l investissement d une organisation dans le développement et la consolidation de sa réputation au travers d une politique de communication externe adaptée est également porteur d impacts positifs en interne, notamment en termes de loyauté et de fidélité du personnel à l égard de l organisation. Nombreux sont d ailleurs les auteurs qui insistent à cet égard sur le lien qui existe entre communication externe, communication interne et fonctionnement réel de l organisation. Les distorsions trop importantes entre ces différents facteurs entraîneront à la fois une défiance du public vis-à-vis de la communication externe médiatique aussi bien explicite qu implicite ainsi qu un risque d incompréhension, voire de démotivation des salariés (Smidts et al., 2001 ; Bartels et al., 2007). Ce qui est par conséquent en jeu à ce niveau est donc bien la cohérence qu il convient de favoriser autant que possible entre l image que l on désire donner de l institution, l image réellement perçue par les publics cibles et l identité vécue par les membres de l organisation (voir notamment à ce sujet : Ashforth et Mael, 1989 ; Dutton et Dukerich, 1991 ; Dutton et al., 1994 ; Foreman et Whetten, 2002 ; Cheney et Christensen, 2004 ; Boistel, 2007). Nous revenons plus spécifiquement sur cette question dans la dernière section de notre document. 1 Soulignons à cet égard qu une distinction est parfois opérée dans la littérature entre les concepts d image et de réputation, certains auteurs considérant que l image d une organisation est à considérer sous une optique statique et ponctuelle alors que la notion de réputation se conçoit davantage au travers d une dynamique temporelle. 9

11 1.2. Communication organisationnelle : influence d une pluralité d acteurs et d éléments Comme le laissent supposer la définition précédente et les développements complémentaires qui en découlent, le concept de communication organisationnelle est à interpréter dans une optique globale, faite aussi bien de messages explicites que de signes davantage implicites, et véhiculés par une pluralité d acteurs issus de l organisation. Outre une influence attendue sur l image et la réputation d une organisation et en corollaire sur la stratégie poursuivie, les pratiques de communication visent également à renforcer les relations que détient l organisation en question avec ses multiples «parties prenantes». Ce qui conduit d ailleurs plusieurs auteurs à s interroger sur les éventuelles distinctions qu il convient d opérer entre les notions de communication et de relations publiques, concept que Libaert (2005 : 8) définit comme suit : «les relations publiques sont une fonction de gestion qui identifie, établit et maintient des relations mutuelles profitables entre une organisation et les divers publics dont dépend le succès ou l échec de ses activités». Là où certains d entre eux considèrent que les termes de communication et de relations publiques sont relativement synonymes, et que la frontière entre ces deux notions est par essence très floue, d autres se montrent plus nuancés sur le sujet. Parmi ceux-ci, une école de pensée voit la notion de communication comme une activité plus large que les relations publiques, qui n est elle interprétée que comme étant une des composantes de la stratégie de communication des organisations. Cette dernière est alors vue comme «la mise en œuvre harmonisurse de l ensemble de moyens (relations publiques, publicité produits, publicité institutionnelle, information, communication interne, etc.) pour créer et développer une image institutionnelle» (Boistel, 2007, p.50). A l inverse, la culture anglo-saxonne tend généralement à assimiler les pratiques de communication des organisations, telles que nous les définissons ci-dessus, au concept de «Public Relations», le terme de communication étant pour sa part davantage réservé aux techniques de communication proprement dites. Sans prendre position dans ce débat, Libaert (2005) met en avant le fait que, dans la terminologie québécoise, la fonction de chargé de communication est généralement dénommée «relationniste», dont la présence et l influence sont sans cesse plus prégnantes dans les pratiques communicationnelles et relationnelles des organisations (Chaumely et Huisman, 1997 ; Bernier et al., 2005). Si cette dernière perspective peut laisser transparaître l idée que les pratiques de communication et de relation publique que développe toute organisation sont l apanage d une ou de plusieurs personnes clés ou de services dédiés, la littérature spécialisée nous invite à 10

12 relativiser cette conception des choses. Certes, le service de communication joue un rôle déterminant dans l élaboration et la concrétisation de la stratégie communicationnelle de l organisation, et constitue le point de contact privilégié en la matière, entre autres pour la promotion de l organisation, la rédaction et la diffusion de communiqués, la production de rapports d activités, les relations avec la presse et les médias, la conception de la charte graphique et visuelle de l organisation, le développement et la maintenance régulière du site Web, le suivi de l image véhiculée par l organisation notamment dans ses publicités, rapports divers, discours officiels et offres d emploi, l appui à l organisation d events, la rédaction et la diffusion d un journal interne ou de news spécifiques à destination du personnel, etc. (Chaumely et Huisman, 1997 ; Bernier et al., 2005 ; Libaert, 2005). L influence du service de communication n est toutefois pas exclusive dans les relations qu entretient l organisation avec ses différentes parties prenantes. Au contraire, l ensemble des acteurs de l organisation direction, management, département marketing, service RH, personnel, etc. interfèrent, aussi bien directement qu indirectement, dans les «relations publiques» de cette dernière (Bernier et al., 2005 ; Libaert, 2005 ; Devirieux, 2007). Par les messages intentionnels qu ils diffusent, par les comportements explicites et implicites qui sont les leurs, par le paralangage et les signes qu ils véhiculent (voir supra), ces différentes catégories d acteurs influent inévitablement sur l image et la réputation de l organisation. Quelques exemples, parmi d autres, tirés de la littérature permettent d illustrer ces propos. L accueil téléphonique du personnel et/ou de la standardiste. Le temps nécessaire pour que les membres du personnel décrochent le téléphone lors d un appel ainsi que la façon dont ils se présentent à leur interlocuteur influence, dans un sens ou dans l autre, l image de l organisation (Devirieux, 2007). Beaucoup d entreprises et d institutions publiques ont d ailleurs saisi les enjeux en la matière : certaines donnent des instructions explicites sur le sujet à leurs salariés et d autres dispensent des formations ciblées aux membres du personnel qui assurent l accueil téléphonique. A cet égard, Devirieux (2007) met en exergue l importance d une réceptionniste/standardiste compétente, qui comprend la nature des appels, peut aider ses interlocuteurs et, au besoin, les aiguiller vers la personne ad hoc. Dans le même ordre d idée, cet auteur souligne également l enjeu que peut revêtir la qualité des messages d accueil sur les répondeurs automatiques, qui doivent en outre idéalement être enregistrés par une personne souriante (Devirieux, 2007). L efficacité des services en relation avec les clients. Dans le prolongement du point précédent, le personnel des services en relation directe avec les clients (vente, après- 11

13 vente, etc.) ou les fonctionnaires œuvrant en front-office dans le cas plus précis des administrations publiques joue un rôle important dans l image et la réputation de leur organisation. La communication explicite et implicite de ces salariés, mais aussi leur proactivité ou leur délai de réactivité, le suivi des demandes qui leur sont adressées, les réponses qu ils formulent aux plaintes éventuelles des clients, etc. sont des facteurs primordiaux de la politique relationnelle de l organisation avec son principal public cible que sont ses clients. Nombreuses sont ainsi les institutions qui ont compris les enjeux en la matière et qui offrent des formations ciblées aux membres du personnel, qui développent des politiques de GRC Gestion de la Relation Client et qui implémentent des solutions de type CRM Customer Relationship Management intégrées pour assurer des suivis stricts des demandes qui leur sont adressées, développer des relations personnalisées avec leurs principaux clients, concevoir des politiques de communication customisées selon des critères propres et apporter des réponses qui rencontrent les attentes spécifiques de ses clients et prospects (Morgat, 2001 ; Lasserre et Legrand, 2002 ; Lefébure et Venturi, 2004). La tenue vestimentaire du personnel. Comme l explicite Devirieux (2007), l habillement, la coiffure, le port de bijoux ou de signes distinctifs ne sont jamais neutres : ils influencent toujours la communication et peuvent lui donner une signification complémentaire. A fortiori dans les organisations où le port d un uniforme est requis pour ses membres, le comportement vestimentaire permet de «mettre en forme» la communication et de faire passer des messages implicites : il peut favoriser la communication ou, au contraire, l handicaper s il n est pas adapté. Cela est notamment le cas par exemple des agents de police, qui peuvent jouer de leur tenue vestimentaire pour imposer le respect, voire la soumission des parties tierces. Camerati (2006 : 79) explique sur ce point que le «fait que la police soit liée à des signes comme l arme et l uniforme les distingue des individus que l on rencontre sur la voie publique. Cette distinction repose sur l utilisation, par ce groupe, de symboles généraux qui sont chargés d une grande signification sociale ; ces symboles font partie de l univers de contrôle et d ordre». L attitude des membres de l organisation. Dans le prolongement du point précédent, les attitudes du corps, les postures et les comportements dans l espace des membres du personnel rejaillissent sur l image qu ils donnent d eux même et, indirectement, de l organisation qu ils représentent : la façon de marcher, et d occuper l espace, peut marquer suivant les cas la crainte, la nervosité, le malaise, l incertitude, la volonté de faire face, la confiance en soi, le rejet, la volonté de domination, etc. (Devirieux, 2007). 12

14 Cette tendance est explicitement mise en avant par Camerati (2006 : 79) au sujet de force de police 2, lorsqu il souligne que, outre le fait que les policiers portent un uniforme et un pistolet, «ils ont une allure ou une démarche ayant une grande charge symbolique, qui va constituer l image de la police et leur statut de policiers vis-à-vis de ceux qui les entourent». Et de paraphraser Goffman (2001), en expliquant que «le policier, avec sa façon de marcher, son physique, son regard et son uniforme éclaircit le sens de sa mission». Cette importance des attitudes se révèle également au niveau des gestes et des expressions faciales, qui peuvent «accompagner» la communication ou au contraire être en contradiction avec le message explicite qui est formulé. Les expressions faciales ne sont en outre jamais neutres. Pour reprendre les termes de Devirieux (2007 : 40), «quand on parle, on s entend, on s écoute, ce qui provoque naturellement des expressions faciales naturellement liées au contenu émotionnel du discours». Certaines expressions faciales, volontaires ou involontaires suivant les cas regard fuyant ou regard dominateur, sourire franc et généreux ou moqueur et sarcastique, etc., traduisent aussi le sentiment de la personne qui communique et interfèrent par conséquent sur le contenu du message qui est diffusé. Autant d exemples de communication, à la fois verbale et non verbale, explicite et implicite, que tout acteur de l organisation est susceptible de réaliser, spontanément ou non, et qui rejaillissent inévitablement sur l image et la réputation de l organisation en question. Ces différents exemples témoignent du caractère global et transversal des pratiques de communication. Ils soulignent également que la communication organisationnelle fait l objet d une «responsabilité partagée» au sein des organisations (Collier et al., 2004), impliquant, directement et indirectement, toutes les catégories d acteurs qui y sont liés (Bernier et al., 2005 ; Devirieux, 2007). En ce sens, Boistel (2007) insistent sur l impératif de cohérence à respecter entre les différentes initaitives et formes de communication. Et de considérer à cet égard que la stratégie de communication «a vocation à lutter contre le désordre éventuel des politiques, des messages et des investissements. Elle conduit alors à gouverner l image de l entreprise comme une variable stratégique de développement. Il ne doit plus y avoir de dichotomie contradictoire entre les différentes communications, ni entre la réalité de l entreprise et les informations qu elle diffuse» (Boistel, 2007, p.50). Propos sur lequel nous revenons plus en profondeur au cours de la dernière partie de notre réflexion. 2 Dans le même ordre d idée, Husson (2003) propose, dans son guide pratique du comportement et des gestes du policier municipal, différentes recommandations et injonctions à respecter par les policiers dans le cadre de leur fonction : politesse, tenue vestimentaire, comportement, relations avec la population, etc. Il propose également un recueil de «choses à ne pas faire» et de «fautes à ne pas commettre» car susceptibles de nuire à l image des services de police. 13

15 1.3. Communication policière externe Ces différents concepts et jalons définitionnels posés, il convient à présent de s interroger sur les pratiques de communication des services de police : en quoi la communication policière consiste-t-elle et comment les services de police communiquent-ils dans les faits? Répondre à ces deux questions nécessitent tout d abord de souligner les nombreuses attentes, exprimées par des publics diversifiés autorités, gouvernements, différents niveaux de pouvoir politique et législatifs, parquets, médias, communautés locales, grand public, personnel des forces de police, etc. (Collier et al., 2004) en matière de communication de la part des services policiers, laquelle est d une nature intrinsèquement hétérogène, complexe et soumise à de multiples exigences. Ces attentes semblent en outre se renforcer ces dernières années, où la notion de performance des services de police se fait de plus en plus prégnante. Exigence qui peut sans conteste être mise en lien avec les attendus des différentes réformes inspirées du New Public Management (Farnham et Horton, 1996 ; Pollitt et Bouckaert, 2000 ; Gruening, 2001 ; Butterfield et al., 2005 ; Andersson et Tengblad, 2009), qui mettent précisément l accent sur ces questions de performance, responsabilité, etc. Avec ce que cela implique en termes de résultats à atteindre, d indicateurs à rencontrer et de justification des actions entreprises via la mise en place d une stratégie de médiatisation adaptée aux différentes parties prenantes concernées par le travail des services de police. Comme le mettent explicitement en avant Collier et al. (2004 : 458), «police forces are increasingly accountable to government at various levels and to the community at large for various aspects of their performance and are expected to communicate with government and the public about what they are doing» Communication intentionnelle et «factuelle» Un examen transversal de la littérature spécialisée (entre autres Loubet Del Bayle 1992 ; Lim et al., 2000 ; Mawby, 2002 ; Feinberg, 2002 ; Karchmer, 2002 ; Motschall et Cao, 2002 ; Leisman et Mason, 2003 ; Beaupère, 2004 ; Collier et al., 2004 ; Lemieux, 2005 ; McGovern, 2005 ; Weitzer et Tush, 2005 ; Camerati, 2006 ; Gelders, 2007 ; Bradford et al., 2009 ; etc.) permet d exemplifier les principaux sujets de communication des services de police. Sans prétendre opérer un recensement exhaustif en la matière, les thématiques suivantes peuvent notamment être citées : 14

16 les actions réalisées sur une période de temps données : arrestations, contrôles de vitesse, tests d alcoolémie, contrôles de véhicule, rondes de quartier, saisies, etc. ; les faits divers qui se produisent, par rapport auxquels les services de statistiques produisent et communiquent différentes données chiffrées, rapports d analyse, interprétations, etc. ; l évolution des enquêtes en cours (dans les limites imposées entre autres par les obligations en matière de respect de la vie privée ou de la nécessité de garder confidentiels certains éléments des enquêtes pour ne pas interférer dans leur bon déroulement) ; les justifications d actions réalisées et/ou de comportements de certains agents des services de police lors d une enquête, d un fait divers, d un contrôle, d une manifestation, etc. les avis de disparition et/ou de recherche ; les succès engrangés dans des actions de répressions ; les politiques et actions de préventions mises en place ; les risques d accidents, les dangers, les travaux sur les routes, les difficultés de circulation, les embouteillages, etc. ; l actualité interne des services de police : réformes, réorganisations structurelles, pratiques de gestion des ressources humaines et de diversité culturelle, achats de nouveaux uniformes, etc. ; l évolution des pratiques des services de police, en lien notamment avec les thèmes du community policing ; les offres d emploi et les perspectives d engagement au sein des différents services de la police ; etc. Pour assurer la médiatisation de ces différentes informations, les services de police peuvent s inscrire aussi bien dans une perspective proactive que dans une posture davantage réactive, visant à répondre à des demandes qui leur sont adressées par différents types d interlocuteurs : demandes d informations sur des faits divers par les médias, compléments d informations sur des dossiers en cours ou sur des rapports ayant fait l objet d une médiatisation, questions parlementaires spécifiques, demandes de renseignements et/ou de justifications de la part des autorités et des institutions partenaires, etc. (voir infra). 15

17 Communication implicite et «quotidienne» Si les différents sujets susmentionnés font l objet d une communication et d une médiatisation explicites, généralement déclinées d une façon réfléchie de la part des services de police, ces derniers communiquent également de manière implicite avec les parties prenantes concernées, directement ou indirectement, par leur travail. Nous en proposons cidessous quelques exemples concrets, permettant d illustrer notre propos Communication dans la «sphère publique» Une intéressante étude de Camerati (2006) sur le rôle d un service de police de proximité de Paris et sur sa performance dans l espace public permet de mettre en exergue quelques exemples de communication «implicite» de la part des services de police. L auteur montre ainsi, par différentes illustrations, que l arrivée de la police dans l espace public est inévitablement porteuse de sens. Pour lui, (Camerati, 2006 : 80), l arrivée de la police communique par elle-même : «chaque fois que la police arrive dans un secteur, elle offre une série d informations symboliques aux différents publics présents dans le quartier. ( ) Quand elle arrive avec son camion, elle donne le signal et le temps nécessaire pour que l espace s ajuste à cette nouvelle situation. ( ) L arrivée de la police "communique" aux acteurs en leur disant de prendre les places [et les comportements] qui correspondent à cette nouvelle relation qui va se vivre sur la voie publique». Camerati (2006 : 79) explique à ce sujet qu une fois que la police est dans l espace public, «c est comme si une image d ordre et de contrôle se présentait. Le policer avec son uniforme exprime l idée qu il est porteur de caractéristiques et d exigences sociales et que, par conséquent, il porte en lui une attente, à savoir que les autres le reconnaissent, la valorisent et agissent d une manière appropriée. Cette image implique, explicitement ou implicitement, que les policiers soient traités de la manière spécifique et appropriée qui correspond à leur fonction». Et l auteur de mettre en perspective son propos en soulignant que «de même que les gens doivent les traiter d une certaine façon, les policiers ont des devoirs, c est-à-dire qu ils doivent se comporter d une manière conforme à leur image (ils ne marcheront pas en mangeant ou en fumant une cigarette)» (Camerati, 2006 : 79). Dans son guide pratique du comportement et des gestes du policier municipal, Husson (2003) propose diverses recommandations à ce sujet pour s assurer que les policiers adoptent des comportements et des attitudes conformes à leur rang. Il introduit d ailleurs son propos en 16

18 rappelant que dans le cadre de sa fonction «le policier n agit plus en "personne privée ou anonyme"» et que ses faits et gestes «engagent la réputation ( ) de la fonction à laquelle il appartient ( ) Il se doit par conséquent d être irréporchable dans la forme comme dans le fond, à n importe quel moment» (Husson, 2003 : 34). Et de développer, par différents exemples et injonctions, ce qu il entend par l adoption d une attitude conforme à la fonction, la façon de soigner les relations avec la population, les comportements à adopter suivant les circonstances (patrouille, contrôle d identité, contrôle routier, accueil au commissariat, participation à une cérémonie publique, etc.). Sur ce point, Camerati (2006 : 82-83) rappelle que les rondes qu effectuent les services de police ont également des significations particulières et constituent un acte de communication entre la police et le grand public, «qui se vit comme un jeu dans lequel la police présente constamment son image (son travail) en surveillant et en contrôlant par son regard ce qui arrive dans le secteur. ( ) Les communications normales de la police lors de ces rondes est celui de l acteur en attente d une réponse très particulière, à savoir un comportement qui ne perturbe pas l espace public». Et d ajouter (Camerati, 2006 : 83) que lors des rondes et des présences de la police, «les publics doivent adapter leur comportement, comme la police doit s adapter au contexte général qui se vit dans un espace précis» (présence de toxicomanes, de mendiants, etc.). Lors de leurs rondes et de leur présence sur le terrain, les policiers sont susceptibles de passer d une image de contrôle passif et distant à une image de contrôle actif. Avec une finalité claire, comme l explique Camerati (2006 : 83-84) : «les actes d interpellation des policiers se manifestent comme un signal et une méthode pour communiquer leur tâche, pour signaler à leur public ce que signifie leur travail dans le secteur». Et d expliquer que «l exercice occasionnel du contrôle ou de l interpellation n est pas une action faite au hasard» (Camerati, 2006 : 84) : les policiers offrent ainsi une image active de ce qu ils pourraient faire à tout moment, en plus de leur image de contrôle passif et de vigilance. «Ils renforcent ainsi leur image générique d ordre et de contrôle, en la complétant par la démonstration d une aptitude à exécuter des actions bien précises» (Camerati, 2006 : 84) Communication en situation de manifestations D une manière analogue, King (2005) montre l évolution des pratiques des services de police dans la gestion des manifestants. Même s il ne centre pas spécifiquement son propos sur les pratiques et les enjeux en matière de communication, l auteur souligne, à partir de l étude 17

19 comparée de différents exemples de manifestations qui se sont déroulées au début des années 2000 au Canada, l impact que peuvent avoir les modes de gestion policière de l ordre public, a fortiori dans les cas de manifestations fortement médiatisées, et de relations avec les manifestants sur l image de la police et sur la perception qu ont les parties prenantes de son travail. Il précise à ce sujet que les services de police tendent de plus en plus à quitter «un mode réactif, confrontationnel et visant la dispersion des manifestants, pour un modèle davantage ancré sur la notion de dé-escalade du conflit, avec une gestion fondée sur les renseignements, la communication mutuelle et des négociations» (King, 2005 : 2), à savoir la «gestion» des manifestants, même si, en la matière, «de nombreuses forces de l ordre utilisent encore des stratégies, des tactiques et des équipements démodés et fondés sur les expériences passées de la gestion réactive des émeutes urbaines» (King, 2005 : 2). Là où le premier modèle réactif a pour but principal la dispersion des manifestants, le second proactif se caractérise davantage par la reconnaissance du droit de manifester, en acceptant des perturbations (limitées) inévitables, le besoin de communication et une utilisation discrète de la force et des arrestations (King, 2005 ; Earl et al., 2003). Cette évolution vers un modèle de la «gestion négociée» (McPhail et al., 1998) requiert toutefois un changement dans les pratiques des forces de police, davantage tournées vers des formes de négociation, de compromis et de communication proactive avec les manifestants. Ce qui implique en corollaire un recours à différentes formes de renseignements sur la manifestation, un recueil ciblé d informations voire des infiltrations au besoin ainsi qu une stratégie de surveillance adaptée (King, 2005). Cette production de connaissance et de savoir apparaît ainsi constituer un préalable indispensable à toute évolution des pratiques des services de police dans sa gestion de l ordre public et de l image qui est la leur en la matière. Cité par King (2005 : 4) dans son article, Della Porta (1998) met quant à lui en évidence quatre modèles distincts de contrôle de l ordre public, basés sur des optiques communicationnelles et relationnelles différentes, lors de manifestations : «la "coopération", qui désigne tant une collaboration entre policiers et manifestants qu un maintien de l ordre discret (low profile) ; la "négociation", par laquelle la police agit en médiateur entre les manifestants et ceux qui subissent la manifestation ; la "distanciation rituelle", qui comprend une approche plus conflictuelle bien que toujours distancée ; 18

20 le "contrôle total", soit un maintien de l ordre saturé et combatif» Communication en situation d appels d urgence Dans une recherche sur la communication dans l urgence, Fele (2006) évoque pour sa part les enjeux des pratiques de communication lors des appels au secours téléphoniques et de la formation ciblée des agents qui sont affectés à ce type de poste. A partir de l examen détaillé de plusieurs cas concrets, il décrit les phases successives de ce type d appel et montre l importance du rôle de la personne qui réceptionne l appel, qui à travers une communication verbale adaptée, doit faciliter les interactions avec la personne qui sollicite de l aide. L auteur souligne notamment la spécialisation de ce type d appels au secours, marquée notamment par l accélération des procédures normales et des routines habituelles, la compression de la séquence d ouverture et les tournures inattendues que peuvent prendre les conversations (Fele, 2006 : 33). A côté de la gestion communicationnelle de ce type d appels avec leur interlocuteur, les «call-takers» ont en outre un rôle clé à jouer dans le rassemblement des informations pertinentes, la catégorisation de l appel et la classification du degré d urgence de la demande à traiter ainsi que dans la coordination avec les services d intervention et la transmission des informations nécessaires aux opérationnels qui vont effectivement intervenir sur le terrain (Fele, 2006). Et l auteur de souligner la pression qui repose sur les personnes qui réceptionnent ce type d appels : «le simple retard dans le partage de la gravité de la situation dans le domaine de l urgence, la rapidité de la réaction est essentielle peut faire la différence entre vie et mort» (Fele, 2006 : 42-43). La préparation et la formation de ces personnes est par conséquent d une importance cruciale : elles doivent disposer des compétences relationnelles et communicationnelles nécessaires pour gérer des appelants sous stress ainsi que des compétences organisationnelles ayant pour but de coordonner les secours de la manière la plus efficace. Comme on le voit à partir de ces différents exemples volontairement contrastés, les pratiques de communication des services de police sont multiples et prennent des formes foncièrement hétérogènes. Elles sont également de la responsabilité d une pluralité d acteurs et sont destinées à des catégories de publics très diversifiées. Dans ce cadre, nous focalisons la suite de notre propos sur des questions ciblées relatives aux pratiques de communication des services de police : nous centrons ainsi notre réflexion sur les relations que ces derniers entretiennent avec les médias et les autorités hiérarchiques. 19

21 2. LA COMMUNICATION EXTERNE DES SERVICES DE POLICE A DESTINATION DES MEDIAS Avant de présenter les pratiques de communication de la police à l égard des médias, et d analyser les enjeux en la matière, précisons d emblée que nous nous intéressons dans notre réflexion aux médias «grand public», tels la presse nationale, la presse régionale, la radio, la télévision et leurs sites Web. Nous n incluons donc dans notre étude ni la presse à scandales, ni l émergence des «journalistes par accidents» que deviennent de nos jours certains citoyens munis d un téléphone portable avec appareil photos incorporé ni les internautes qui médiatisent toute une série d informations de nature diverse via leur blog personnel ou au travers de leur participation à des forums de discussion en ligne. Nous n évoquerons pas non plus dans notre réflexion les portails d informations que développent certains acteurs du monde de l Internet (p.ex. les fournisseurs d accès et les hébergeurs qui reprennent une rubrique «actualités» sur leur page d accueil), ces sites ne pouvant être considérés comme de la presse en ligne au sens strict du terme. S il est certain que la stratégie de communication externe de la police se doit également de tenir compte de ces nouvelles données, et d être ajustée en conséquence, notre étude n a pas pour vocation d investiguer plus en avant ces problématiques spécifiques Les logiques policières et médiatiques par rapport à l information Les relations et la communication entre les services de police et les médias de tous types n est pas toujours chose aisée. En cause notamment le fait que ces deux institutions poursuivent des buts partiellement opposés : là où les médias jouent de leur «liberté de parole» et cherchent à relater les événements de l actualité, en faisant dans certains cas la course au «scoop» ou au sensationnalisme, les services de police sont davantage tournés vers la protection de la liberté individuelle des citoyens et la garantie de confidentialité de certaines informations qu ils possèdent (Jones, 2007). Un examen transversal de la littérature (entre autres Loubet Del Bayle, 1988 ; Manning, 1992 ; Nicolas, 1993 ; Chan, 1997 ; Feinberg, 2002 ; Motschall et Cao, 2002 ; Hunter et al., 2003 ; Leisman et Mason, 2003 ; Collier et al., 2004 ; Benier et al., 2005 ; Weitzer et Tuch, 2005 ; Jones, 2007 ; Mawby, 2007 ; Thomas, 2008) sur le sujet permet d éclairer les différences d approche et de mode de fonctionnement des médias et des services de police à travers quelques critères clés. 20

22 Les médias tendent généralement à fonctionner selon les logiques suivantes. Même s il faut tenir compte de différences notables selon les médias, la recherche de l événementiel et du «scoop» caractérise de plus en plus les pratiques journalistiques, certains médias jouant en outre sur les cordes sensibles des citoyens telles la peur, la colère, la tristesse, la compassion, les affects pour faire passer leurs messages. La concurrence accrue que se livrent désormais les médias modernes ainsi que l augmentation exponentielle des besoins en informations liée entre autres à la démultiplication des chaînes télévisuelles et des radios, qui diffusent 24h/24 et doivent donc «remplir» leurs grilles horaires, accentuent ce phénomène de recherche de scoops à diffuser. Si de telles pratiques sont bien présentes, il convient de nuancer quelque peu le propos et d éviter de généraliser de tels comportements «sensationnels» à tous les médias : une série de quotidiens, d hebdomadaires et d émissions de télévision tentent de s adresser à la raison de leurs lecteurs et auditeurs et d apporter un point de vue critique et analytique sur les nouvelles qu ils diffusent. La notion d instantanéité caractérise également les pratiques des médias : la télévision et la radio avaient déjà eu un impact sur la vitesse avec laquelle les informations sont livrées au public ; l apparition d Internet et des fils d actualité continus a encore accru ce phénomène. Or, l expérience montre que vitesse et analyse ne font pas bon ménage De plus en plus de médias livrent aujourd hui de façon instantanée au public les informations qui leur parviennent, sans prise de recul, voire de recoupements d informations. Les «fils infos» de nombreux sites d informations continues sont d ailleurs développés de façon à afficher les communiqués transmis par les agences de presse, sans que ceux-ci ne soient nécessairement retravaillés au niveau du fond et de la forme. Les notions de «liberté d expression» et de «droit à l information» défendues par les médias, deux notions que ne sont pas forcément synonymes mais qui sont souvent employées de façon confondue par les journalistes : la liberté de la presse est une valeur très protégée dans notre législation ; elle est liée en partie au rôle de «contre pouvoir» et de «chiens de garde» de la démocratie dont s investissent les journalistes. Cette «fonction» les amène à surveiller les pratiques et les éventuels «faux pas» de toutes les institutions publiques, et notamment de la police, et de relayer les informations qu ils jugent pertinentes sur les modes de fonctionnement de ces institutions au grand public. 21

23 Les services de police fonctionnent quant à eux sur base d autres logiques, parmi lesquelles les dimensions ci-dessous peuvent être mises en évidence. La volonté de confidentialité : les services de police cherchent régulièrement à protéger et à conserver le caractère confidentiel de certaines informations (p.ex. la protection des informations sur le modus vivendi des opérations de recherche en cours ou à mener) ainsi que la vie privée des personnes concernées, directement ou indirectement, par un fait délictueux. Cet attachement à la confidentialité ainsi que cette volonté de ne pas divulguer certains renseignements ne sont pas limités aux activités de recherche ou à des données sensibles ; ils touchent également dans certains cas le fonctionnement interne des services de police. Certains auteurs ont d ailleurs mis en exergue le «culte du secret» comme étant une des caractéristiques de la sub culture policière (voir notamment les analyses de Loubet Del Bayle (1992) à ce propos). La recherche patiente de pistes et d informations, notamment afin de déterminer les circonstances exactes d un accident ou d un crime : cette recherche exige souvent du temps et de la confidentialité pour les besoins de l enquête (s assurer que les personnes responsables de faits délictueux ne puissent effacer des preuves, éviter que des suspects ne s enfuient, etc.). Le respect de l ordre légal et de l ordre public : c est le rôle premier de la police, sa raison d être principale, même si la gestion des risques en devient un autre tout aussi important selon différents auteurs, laquelle conduit les services de police à notamment revoir leur mode de travail et de communication (Ericson et Haggerty, 2001). C est dans ce but que la police va tenter de récolter des informations sur la population et l environnement au sein desquels elle va exercer son travail pour ajuster ses actions en conséquence. Notons à ce sujet que les deux institutions police et médias recherchent souvent la même information et se trouvent dans certains cas en «concurrence» pour l obtenir, même si leur finalité est différente comme le souligne Loubet Del Bayle (1988 : 159) : «par ailleurs, et surtout, au problème posé par cette concurrence dans la recherche de l information, s ajoute une divergence fondamentale dans l utilisation de celle-ci, la presse utilisant cette information pour la diffuser dans le public, la police recherchant cette information soit comme moyen pour assurer le respect de l ordre légal et de l ordre public ( ) soit pour assurer l information des autorités publiques». 22

24 Néanmoins, médias et services de police poursuivent également des objectifs communs, notamment quand le besoin d informations des médias peut être comblé par l ensemble de la stratégie de communication des services de police. Ces derniers restent par ailleurs une source privilégiée d informations pour les médias sur toute une série de sujets, plus ou moins sensibles (voir par ailleurs). Les services de police ont également besoin, pour leur part, des médias, notamment pour faire passer certaines informations et asseoir la légitimité de leurs actions (voir infra). Comme l écrit Manning (1992: 143), «the media play an important role in maintaining and eroding police authority. People generally rely on and trust the image work of the police. The police, in turn, are "good sources" for the media, supplying them with facts, press releases, interviews and advance "tips"». Notons d ailleurs sur ce point que les différentes enquêtes empiriques menées auprès des corps de police et des médias par les auteurs consultés lors de notre revue de la littérature (voir notamment les études menées par Chermark, 1995 ; Karchmer, 2002 ; Motschall et Cao, 2002 ; Mawby, 2007) mettent généralement en évidence les bonnes relations réciproques qu entretiennent les services de police et les médias dans leurs activités quotidiennes, police et presse passant alors d une situation de concurrence conflictuelle apparente à une situation de partenariat plus ou moins implicite (Loubet del Bayle, 1992) Les besoins de la police par rapport aux médias La nécessité pour les services de police de communiquer de façon explicite à destination des médias est déclinable en différents volets. La perception de cette nécessité et de cette utilité d une stratégie de communication effective envers la presse a évolué au fil du temps, les polices des états démocratiques modernes étant de plus en plus attentives à la qualité de leurs relations avec les médias Visibilisation et légitimation des actions policières Le recours aux médias permet à la police de montrer ses actions et ses initiatives, ce qui l autorise indirectement à justifier son existence. C est aussi par l intermédiaire des médias que la police peut expliquer les raisons de ses actions, notamment les moins populaires et de faire accepter celles-ci par l opinion publique. En effet, si les citoyens sont en général d accord sur le bien fondé de l existence de la police pour prévenir et réprimer les actes tels que les vols ou les agressions contre les personnes, d autres actions, comme les contrôles 23

25 routiers et la répression des infractions au code de la route sont souvent moins populaires. C est pourquoi la police doit pouvoir lancer des campagnes d information qui mettent en évidence le lien entre les contrôles routiers et le nombre de personnes blessées et décédées lors d accidents de la circulation, démontrent le rapport de causalité entre vitesse et accidents de la route, etc. D une manière générale, le recours aux médias est un excellent moyen pour les services de police de légitimer leur existence et leurs actions ainsi que de renforcer les connaissances et les perceptions qu en ont les citoyens. La mobilisation de la presse, pour autant que celle-ci soit bien opérée, est ainsi vue dans de nombreuses études comme moyen pour les forces de police de renforcer la confiance de la population et de favoriser des attitudes positives à leur égard (Loubet Del Bayle 1988 ; Chermak, 1995 ; Lim et al., 2000 ; Karchmer, 2002 ; Feinberg, 2002 ; Hunter et al., 2003 ; Leishman et Mason, 2003 ; McGovern, 2005 ; Weitzer et Tuch, 2005 ; Mawby, 2007 ; Bradford et al., 2009) Sensibilisation à un phénomène, préventions des risques A côté de la légitimation de ses actions, la police a également besoin des médias pour sensibiliser la population à certains phénomènes et mener à bien sa mission de prévention des risques (Punch 1999 ; Ericson et Haggerty, 2001 ; Leishman et Mason, 2003 ; Beaupère, 2004 ; Mc Govern, 2005 ; Gelders et al., 2007). Ceux-ci sont par essence nombreux : il peut s agir de la prévention des accidents de la route, de la réalisation de campagnes de sensibilisation à la sécurisation des maisons et des véhicules, de la prévention des violences familiales ou des conflits de voisinage, de la médiatisation des risques de fraudes sur Internet ou d arnaques financières par des usurpateurs, de la délivrance de conseils pour éviter les vols ou agressions, de la diffusion d informations sur les mesures à prendre en cas d alertes incendie ou terroriste, etc. Une grande partie des échanges entre la police et les médias portent actuellement sur cette question de la prévention des risques. D après plusieurs auteurs, la gestion des risques est d ailleurs devenue dans nos sociétés modernes une des tâches principales de la police. Ainsi, Punch (1999: 199) écrit explicitement que «as such, the core methodology of policing goes beyond coercion and into the realms of surveillance and the processing and dissemination of risk knowledge to other institutions? This has implication for policing, as police are held up as pivotal brokers of knowledge in the risk society» Renforcement de la connaissance sur le fonctionnement de la police Les services de police mobilisent également les médias pour communiquer aux citoyens les raisons de leur existence dans une société moderne démocratique, les missions qui sont les 24

26 leurs ainsi que leur évolution au cours du temps, en étant désormais davantage orientées vers la gestion du risque et la police de proximité. Il convient aussi, dans un souci de transparence et de compréhension du public, d expliquer le fonctionnement de la police, la répartition des tâches selon les entités, les réformes en cours et leurs effets en termes de structuration et d organisation des services, les changements de stratégie, etc. Il s agit ici, comme le montrent ces différents exemples, de légitimer la police en tant qu institution globale dans la société ainsi que de faire comprendre aux citoyens sa raison d être et sa logique d action (Loubet Del Bayle, 1992 ; Chermak, 1995 ; Lim et al., 2000 ; Karchmer, 2002 ; Feinberg 2002 ; Hunter et al., 2003 ; Leishman et Mason, 2003 ; Weitzer et Tuch, 2005 ; Bradford et al., 2009) Médiatisation d actions concrètes menées par la police L utilisation des médias par les services de police a également un objectif de communication d informations concrètes et pragmatiques à la population (Nicolas, 1993 ; Beaupère 2004 ; Mc Govern 2005) : problèmes sur les routes, routes déviées, contrôles de vitesse, interdictions de circulation provisoires, manifestations sur la voie publique, etc. Cette communication, que l on peut qualifier de diffusion d «informations de service», vise à avertir la population de certains événements de la vie quotidienne pour que tout un chacun puisse prendre ses dispositions en connaissance de cause. Ce type de communication peut également être utilisé pour compléter et expliquer certaines actions menées par les services de police, et éviter que des rumeurs ou des mauvaises interprétations ne se propagent au sein de la population. Un exemple de ce type de communication et de son utilité est donné par la Commissaire Beaupère (2004 : 5) : «Lorsque dans certains quartiers de Liège, la Police organise une opération de sécurisation, celle-ci peut s accompagner d un déploiement d un grand nombre de policiers juste pour effectuer des contrôles. C'est une action dont l initiative n est pas nécessairement la réponse à des faits particuliers de délinquance dans un endroit précis mais, au contraire, elle vise à sécuriser la population. En l absence de communication, on obtiendrait l effet inverse. Les habitants montreraient des signes de frayeur devant l importance du déploiement policier et l attribuerait à des faits délinquants importants à cet endroit précis» Les différents types de communication externe de la police vers les médias La communication externe des services de police à l intention des médias peut être de différents types. Si plusieurs typologies existent sur le sujet, nous en retenons ci-après plus 25

27 particulièrement deux : une première axée sur la différence entre communication réactive et proactive ; une seconde qui s intéresse davantage à la nature même de la communication, en distinguant les communications stratégique, de routine et de crise. Présentées sous des formes séparées dans les typologies usuelles, ces tendances ne doivent toutefois pas occulter le fait que les stratégies de communication des institutions policières sont à concevoir dans une optique intégrée, même si leur forme concrète de mise en œuvre peut varier selon les cas Communication réactive et communication proactive Une première ligne de différenciation en matière de pratiques de communication peut être tracée entre la communication dite réactive et la communication davantage proactive Communication réactive La communication réactive est celle qui fait suite aux sollicitations des journalistes, à la suite par exemple d une affaire criminelle, d un fait divers, d une information diffusée par une autre source qu ils souhaitent recouper ou bien d un renseignement précis qu ils souhaitent obtenir, par exemple sur la police ou sur ses modes de fonctionnement. Ce ne sont donc pas les services de police qui sont à l origine du contact avec les médias, mais bien ces derniers qui initient le processus. Les études récentes menées sur le sujet (Chermak, 2002 ; Motschall en Cao, 2002 ; Mawby 2007) soulignent à cet égard qu une part importante du travail du personnel en charge de la communication externe de la police, et plus précisément des relations avec la presse, est encore aujourd hui dévolue à cette communication réactive, tant les sollicitations des médias sont diverses et nombreuses. Si les pratiques de communication proactive se développent fortement ces dernières années (voir infra), la stratégie de communication externe de la police, vue sous l angle relationnel avec la presse, reste essentiellement réactive. Les services de police sont également souvent amenés à réagir à des informations diffusées à leur propos. Ces informations peuvent être peu flatteuses pour la police (cas de «bavures» policières, de comportements inadéquats des forces de l ordre, de mauvaise gestion de certains services, etc.). Une stratégie de communication adaptée doit par conséquent être déployée pour réagir à ces informations. Les auteurs (Loubet Del Bayle, 1988 ; Nicolas, 1993 ; Garner, 2009) qui ont analysé cette question insistent sur la nécessité pour la police de se montrer très prudente quand elle adopte une position défensive (en cas d attaques sur les comportements de certains de ses agents par exemple) et préconisent notamment d être 26

28 transparent au niveau de la communication mise en place ainsi que de ne pas défendre des comportements qui ne sont pas adéquats au risque de perdre la confiance des médias et, indirectement, du public. Enfin, les pratiques de communication réactive englobent également les cas où les services de police sont amenés à devoir rectifier des informations erronées qui seraient diffusées par les médias, par rapport notamment à des affaires judiciaires ou criminelles en cours, à des accusations erronées, à des faits divers, etc Communication proactive La communication proactive est celle qui se fait à l initiative de la police elle-même. Différents auteurs (Loubet Del Bayle, 1988 ; Nicolas, 1993 ; Karchmer 2002 ; Chermak, 2002 ; Motschall et Cao, 2002 ; Margolis, 2004 ; Garner, 2009) insistent sur l importance de cette communication, qui est celle que la police peut maîtriser le plus facilement. Si elle est régulière, réalisée de manière professionnelle et menée de façon transparente, la communication proactive peut contribuer à l atteinte de toute une série de buts de mission de la police, tout en permettant un renforcement de l image des services policiers et de la légitimité de leur action. La plupart des polices modernes ont ainsi développé au fil du temps des cellules de communication qui mettent au point cette communication proactive, en veillant à sa cohérence avec les objectifs stratégiques poursuivis. Ce développement croissant de la communication proactive apparaît intimement lié à une double tendance : d une part, les nouvelles exigences de performance qui sont imposées aux corps de police par les autorités politiques, qui incitent ces derniers à faire preuve de davantage de proactivité dans leurs activités quotidiennes, y compris en matière de communication (Lemieux, 2005) ; d autre part, l avénement d une police dédiée à la prévention des risques en sus de ses actions répressives (Eriscon et Haggerty, 2001). Le rôle préventif qui caractérise désormais les missions des services de police conduit en effet ces derniers à réaliser des actions de communication ciblées et réfléchies en ce sens, comme l expliquent Ericson et Haggerty (2001 : 11) : «la redéfinition des fonctions de police qui se produit actuellement dans la société du risque conduit les officiers de police à jouer de plus en plus le rôle de professionnels de la sécurité. Dans le cadre de ses nouvelles attributions, la police d Etat est chargée de donner des conseils, des renseignements et de la documentation sur la meilleure façon de vivre en sécurité et de construire un environnement sécurisé». 27

29 Une autre raison du développement accru de la communication proactive est l attention croissante que portent désormais les services de police à l environnement dans lequel ils se situent et à l image qu ils donnent (Ericson et Haggerty 2001 ; Karchmer, 2002 ; Mostchall et Cao 2002 ; Hunter et al., 2003 ; Leishman et Mason, 2003 ; Weitzer et Tuch, 2005 ; Jones 2007 ; Mamby, 2007 ; Bradford et al., 2009), ce qui les conduit à opérer plusieurs changements dans leur approche communicationnelle, tournée vers davantage de proactivité. Les techniques de communication proactive peuvent ainsi être mobilisées par les corps de police pour suivre et contrôler leur image, telle que véhiculée par les médias, ou pour assurer leur promotion auprès de la population via des initiatives développées en ce sens. L exemple explicite de la stratégie mise en œuvre par une unité de police d un comté du sudouest de Londres permet d illustrer cette double tendance. Ce département a fait appel à un bureau spécialisé pour mesurer l impact concret de ses relations avec les médias en termes de notoriété des services de police et de banalisation de la criminalité. A partir du développement de différents indicateurs, le bureau de consultance a élaboré un baromètre permettant, au travers d une analyse fouillée de la presse locale et nationale, de «suivre» l image et la réputation du service de police en question auprès de la population ainsi que les risques de banalisation des actes criminels qu induisent les messages véhiculés par la presse. Grâce à ce baromètre, le service de police susmentionné peut aisément identifier l influence des médias sur la perception par les citoyens de la criminalité et des actions de la police dans ce cadre ainsi qu adapter sa stratégie de communication en conséquence. Tous les mois, le bureau de consultance indique également si l image véhiculée par le service de police en question est bonne ou mauvaise et s il convient de mener des actions en la matière. Des échanges réguliers sont également organisés pour s assurer que les messages clés sont à jour et pertinents en fonction de l évolution du contexte. Les différents indicateurs développés par le bureau de consultance permettent donc au service de police étudié de développer et de mettre en œuvre, dans une perspective stratégique proactive, des actions de communication sur les thématiques où le besoin s en fait sentir Communication réactive et proactive : deux optiques intégrées et complémentaires La présentation dissociée de la communication réactive et proactive ne doit pas laisser croire à l existence de deux perspectives stratégiques hermétiques en matière de communication. Au contraire, comme le sous-entendent déjà en partie nos propos précédents, les pratiques de communication réactive et proactive constituent les deux branches, par essence 28

30 complémentaires, d une stratégie de communication globale, à concevoir sous une optique transversale et intégrée. Un exemple intéressant peut être apporté à ce propos, à partir d une étude menée en Australie sur les retombées d une émission télévisée qui a fait scandale en 1992 et sur la réaction du corps de police concerné, laquelle s est fait en plusieurs étapes (Chan, 1997). Cette émission montrait comment, dans leur travail quotidien, des policiers d une localité australienne se montraient agressifs et racistes vis-à-vis des populations aborigènes. Dans un premier temps, les comportements racistes et violents ont été dénoncés par la hiérarchie du service de police en question et des actions de formation et de conscientisation ont été annoncées pour éviter que ces comportements ne se reproduisent dans l avenir. Plus donc que de rester sur la défensive vis-à-vis de faits dénoncés, la hiérarchie policière a décidé de mettre en place des «actions correctrices». Cette réaction rapide de la part de la police a permis de restaurer, dans un premier temps, partiellement son image : «A proactive approach meant that instead of being on the defensive, the police organisation was seen to be already doing something about the problem. The front age headline of the Sydney Morning Herald read for example Police Shake up over TV racism (6 march 1992). The message was unequivocal that de racist behaviour was unacceptable and something was being done» (Chan, 1997: 173). Néanmoins, la caractérisation des comportements incriminés de non nécessairement représentatifs de la conduite des policiers dans leur ensemble et de faits d individus isolés a suscité de nombreuses réactions en cascade, notamment de la part des porte paroles de la communauté aborigène et de certains policiers en interne estimant que le problème était plus généralisé que ce que l émission TV laissait sous-entendre. Dans un second temps de sa stratégie de communication, le corps de police en question a complété et prolongé sa réaction initiale (Chan, 1997), en reconnaissant un problème d ordre plus général. Des rencontres entre policiers et représentants de la communauté concernée ont été organisées pour solutionner les tensions. De même, un renforcement des formations à la tolérance a été mis sur pied au sein du service. L émission TV initiale a même été utilisée pour réaliser une vidéo «éducative» à destination des membres du corps de police. Ces différentes actions de «remédiation» ont en outre fait l objet d une communication proactive aux médias (Chan, 1997), montrant que le corps de police incriminé s est saisi du problème qui le concernait et a mis en place différentes actions conséquentes en la matière. 29

31 Cet exemple montre parfaitement la complémentarité qui peut exister entre les pratiques de communication réactive et proactive. Il illustre à cet égard comment la crise qui impactait le service de police en question a été l occasion de mener à bien une restructuration et une correction des activités incriminées tout en étant mise à profit pour repositionner l image de l institution et reconquérir l opinion au travers de la mise en œuvre d actions dédiées. Cet exemple souligne également l importance de la cohérence entre les messages véhiculés en externe et le fonctionnement réel du corps de police : celle-ci est essentielle pour maintenir ou, dans certains cas, rétablir la crédibilité et la légitimité d un corps de police, tant vis-à-vis des médias, du public que du personnel qui le compose (voir infra). Comme le signale l auteur (Chan, 1997: 185), «Police organisations are more likely to be successful in this negociation of public image if they can demonstrate their ability to control themselves». Dans ce cas précis, le «scandale» médiatique a également permis aux policiers porteurs des idées de tolérance et d anti racisme en interne de faire adopter des mesures qu ils préconisaient depuis un certain temps Nature de la communication : stratégique, de routine ou de crise Une autre distinction, davantage axée sur la nature intrinsèque de la communication, est proposée par Manning (1992). Sans la détailler outre mesure, ni revenir sur les exemples concrets de communication évoqués précédemment, cette typologie invite à distinguer trois formes différentes de communication. La communication stratégique : il s agit ici principalement de la communication qui vise à «vendre» les programmes d actions et les modes de fonctionnement de la police ainsi qu à y faire adhérer les citoyens ; cette communication est essentiellement de nature proactive. La communication de routine : ce type de communication consiste à donner des informations sur des opérations en cours, sur les activités policières quotidiennes, sur les «informations services» utiles pour la population, sur le suivi des affaires criminelles et délictuelles, etc. ; cette communication peut être réactive ou proactive suivant les cas. La communication de crise : c est la communication que la police est amenée à faire lors de la survenue d événements menaçants pour son image et sa légitimité comme des cas de corruption, des allégations de violence excessive, les bavures d un officier de police, etc. ; cette communication est d abord réactive mais l exemple évoqué ci- 30

32 dessus quant à la façon dont la police australienne a géré les attaques proférée à l encontre du comportement de certains de ses agents dans une émission télévisée souligne que ce type de communication peut évoluer vers davantage de proactivité Les modalités pratiques de communication avec les médias La littérature converge vers un consensus en ce qui concerne l importance pour les services de police de s ouvrir aux médias et de renforcer les échanges collaboratifs avec les journalistes et ce, aussi bien au travers d une dynamique proactive que dans une posture plus réactive. L importance de l instauration d un climat de confiance et de respect mutuel entre la police et les médias est en outre soulignée par de nombreux auteurs consultés (entre autres Loubet Del Bayle, 1988 ; Nicolas, 1993 ; Motschall and Cao, 2002 ; Karchmer, 2002 ; Leishman et Mason, 2003 ; Jones, 2007), qui voient plusieurs avantages à la mise en œuvre de stratégies de communication plus poussées de la part des services de police vis-à-vis des médias. Le premier de ces avantages consiste sans doute en une couverture médiatique plus positive de la police et de ses actions, ce qui assurera à terme une meilleure image de celle-ci auprès de la population ainsi qu une plus grande facilité à faire adhérer et participer les citoyens à la réalisation des buts poursuivis par les services de police (Whetzer et Tuch, 2005 ; Bradford et al., 2009). Un article basé sur une recherche menée dans différents villes américaines (Jones, 2007) met à ce titre en exergue combien les bonnes relations entre médias et services de police peuvent avoir des impacts positifs en ce qui concerne l image de la police auprès de la population, l acceptation des actions menées, la diminution des sentiments «anti-police», la participation aux comités de concertation créés dans le cadre d une police de proximité, etc. Ces bonnes relations ont même dans certains cas des retombées positives en termes d acceptation des levées de fonds en faveur de la police nous sommes dans un contexte américain dans lequel les corps de police sont amenés à réaliser des collectes de fonds et en termes d affectation de ressources, aussi bien humaines que matérielles, par les autorités publiques aux services de police. Le second avantage est l «aide» que peuvent apporter les médias dans la réalisation des missions de base de la police, en relayant notamment certaines informations que les services de police souhaitent voir médiatiser (Beaupère 2004 ; Mc Govern, 2005). Les divers auteurs consultés dans le cadre de la rédaction de ce rapport insistent par ailleurs à cet égard sur la nécessaire cohérence entre la communication interne et la communication 31

33 externe (voir infra) ainsi que sur l importance pour les services de police de jouer le jeu de la transparence maximale. Deux effets complémentaires sont attendus de ce type d approche transparente : d une part, l établissement de la confiance entre les médias et la police, importante notamment pour que les médias relaient l information que les services de police désirent voir diffuser, pour qu ils soient positifs dans leur approche de la police et qu ils contribuent notamment à une bonne gestion des situations de crise ; d autre part, l évitement d une recherche d informations «détournées» auprès de sources moins fiables, voire «antipolice» ainsi que de comportements «inquisiteurs» de la part de journalistes développant des «enquêtes parallèles» avec les effets secondaires dommageables que cela peut avoir pour les actions policières en cours ou l image de la police. Comme l explicite Jones (2007: 2), «Police departments should expect to interact with the media. The push should be towards relaying information to the médias that is accurate and timely. This would prevent the need for medias to obtain information from source that may be anti-police». Plusieurs pistes sont ainsi suggérées dans la littérature pour renforcer les relations collaboratives qu entretiennent les services de police avec les médias ainsi que pour améliorer les stratégies de communication développées par la police à destination de la presse. En voici quelques exemples concrets, qui, sauf mention contraire dans les explications que nous en donnons, nous semblent adaptés aux différents modes de communication susmentionnés : communication réactive ou proactive ; communication stratégique, de routine ou de crise. Ils sont dès lors à interpréter dans une optique transversale à nos propos précédents ainsi que dans la logique de mise en œuvre d une stratégie de communication intégrée de la part des services de police Cerner et comprendre les attentes des médias Elément transversal aux propositions que nous explicitons ci-dessous, et préalable à leur mise en œuvre effective, cerner et comprendre les attentes des médias constitue le pré-requis indispensable au développement d une stratégie de communication adaptée aux besoins des journalistes professionnels. Une bonne maîtrise des «besoins en informations» de la presse et des usages qu elle en réalise auprès de son public cible ainsi que des attentes particulières que sont susceptibles d avoir certains médias est le point de départ de toute tentative de rapprochement des forces de police vers les médias. La communication avec ces derniers est en effet à double sens : si la police doit expliquer ses actions aux médias et leur diffuser toute une série d informations (voir par ailleurs), elle doit 32

34 aussi écouter ce que les journalistes ont à lui dire et ajuster ses pratiques au mode de fonctionnement des différents médias, ceci afin de faire en sorte d être correctement entendue et comprise. C est également par l échange et la collaboration continue avec la presse que les services de police peuvent évaluer les lacunes ou les erreurs de leurs pratiques de communication et y remédier en connaissance de cause, tout en rappelant et en expliquant au besoin aux journalistes que certaines informations ne peuvent pas nécessairement être divulguées. Organiser des rencontres thématiques avec les médias en dehors du «day to day» apparaît ainsi constituer une piste intéressante à creuser pour les responsables de la communication et des relations avec la presse, dans le but de débattre avec cette dernière des relations police médias, d évaluer les attentes réciproques qu ont les deux parties l une envers l autre, de réajuster certaines pratiques en conséquence et de faire en sorte que les médias se sentent dans une position de partenaires reconnus Développer des unités de relations publiques professionnalisées Dans le souci de répondre à la «pression médiatique» et aux demandes de plus en plus pointues qui sont adressées aux services de police en matière d information et de communication, la plupart des corps policiers ont mis sur pied des départements spécifiquement dédiés à la communication, aux relations publiques et aux échanges avec la presse (Motschall et Cao, 2002). Diverses études menées sur l organisation de ces départements et sur le profil des personnes qui y sont affectées à la prise en charge des relations publiques vues ici au sens large du terme soulignent l importance de cette fonction dans les polices modernes, notamment dans le développement d une politique de communication proactive (Chermak, 2002 ; Moschall et Cao, 2002 ; McGovern, 2002 ; Morley et Jacobson, 2007; Mawby, 2007) et d une bonne relation avec la presse. La mission de ceux-ci consiste notamment à assurer la promotion de la police auprès des médias : «The selection and placement of the public police information officer (PIO) is an executive decision that can help an agency disseminate its message; can facilitate better interaction among the agency, the media, and the public; and can help put police administrators at ease when dealing with the media» (Morley et Jacobson, 2007). Si ce personnel peut être civil ou non, il importe toutefois que celui-ci soit toujours formé explicitement aux enjeux et aux pratiques en matière de communication et de relations humaines et disposent idéalement d un bon background en opérations policières. Car, comme 33

35 le soulignent les responsables d un département de la police de Floride (Morley et Jacobson, 2007), aussi bien la communication occasionnelle avec les médias que celle en situation de crise requièrent une préparation adaptée. Dans les grandes unités de police, civils et officiers sont généralement tous deux présents de façon conjointe dans les départements communication et relations publiques : ils forment ensemble un «pool» de professionnels qualifiés responsables de la politique de communication de l organisation (Motschall et Cao, 2002). Outre leur fonction de «point de liaison» entre la police et la presse, ces personnes jouent également un rôle de support aux officiers (voir infra) et à la hiérarchie policière pour leurs relations aves les médias. Tendance qui citent explicitement Motschall et Cao (2002) : «many pio s also serve a managing/counselling function by administering press policy and advising the chief on press maters». De plus, sur base des recherches menées par Moschall et Cao (2002) auprès du personnel en charge de la communication externe et des relations publiques de différents services de police américains, il apparaît également que ces personnes sont amenées à communiquer avec différents types de publics et utilisent pour ce faire des techniques qui vont au-delà des techniques de relations avec les médias. Les auteurs en déduisent que ces personnes ont besoin de connaissances et compétences en relations humaines et sciences sociales, en plus de leurs aptitudes communicationnelles. A la lecture d autres textes, dont celui de Lemieux (2005), il apparaît également que des connaissances informatiques et juridiques doivent aussi être maîtrisées par ces agents, notamment pour les liaisons avec les autorités publiques. La formation de ces agents chargés de la politique de communication constitue par conséquent un enjeu clé de la bonne relation avec les médias et les autres parties prenantes. Elle requiert de ce fait leur participation régulière à des séminaires et à des conférences dédiés. Morley et Jacobson (2007) mettent à ce titre en exergue les programmes de formation continue auxquelles ils assistent régulièrement (voir les sites Web de la FLEPIOA Floride Law Enforcement Public Information Officers Association et de la NIOA National Information Officers Association pour un aperçu des programmes de formation proposés) : ces programmes ont pour but de préparer le mieux possible les chargés de relation à leurs activités quotidiennes, mais aussi de savoir quelles pratiques de communication mettre en œuvre lors de circonstances exceptionnelles Former les agents aux relations avec les médias Nos propos précédents ne signifient nullement que tous les contacts des services de police 34

36 avec les médias doivent obligatoirement transiter par ce «pool» de professionnels en charge des relations publiques. D une part, les responsables de la communication ne peuvent objectivement pas être au courant de tous les détails de toutes les affaires intéressant les journalistes en temps réel ; d autre part, les journalistes rechignent généralement à devoir passer par des «filtres obligatoires» et se méfient souvent d une information trop centralisée. En outre, les agents de police peuvent également être amenés, dans le cadre de leur fonction et de leurs activités quotidiennes, à communiquer, de façon explicite ou implicite, avec les médias. Comme nous le signalons par ailleurs, la communication organisationnelle est «l affaire de tous» (Bernier et al., 2005 ; Devirieux, 2007) et fait l objet d «une responsabilité partagée» au sein des organisations (Collier et al., 2004). Il est par contre de la mission des agents de communication, tels que nous les présentons cidessus, de mettre au point des circuits de communication externe au sein du corps de police, et de former l ensemble des policiers amenés à devoir communiquer avec les médias dans le cadre de leur fonction. Des guides pour la communication avec les médias peuvent également être réalisés. La police de New South Wales par exemple a réalisé un document qui donne à tous les policiers différentes lignes directrices à respecter dans leurs contacts avec les médias. Ce guide aborde les questions clés de la relation communicationnelle presse police : les types d informations qui peuvent être divulguées, les circonstances qui doivent être prises en compte, la répartition des rôles hiérarchiques dans la relation aux médias, en montrant quels niveaux de hiérarchie sont autorisés à donner certains types d informations, etc. Le recours à ce type d approche et de «guide pratique», pour qu il soit pertinent, nécessite toutefois que les officiers de police adhèrent aux politiques mises en place en ce qui concerne les relations avec les médias. Un travail de fond semble à ce titre indispensable dans de nombreux cas pour faire évoluer certaines mentalités et pour favoriser une évolution effective des pratiques en matière de communication vers les médias. Par ailleurs, pour mener à bien leur mission, le personnel des services de communication de la police doit également pouvoir bénéficier de l apport en informations des différents responsables opérationnels : il doit être tenu informé de l évolution des dossiers, des grandes lignes des événements survenus récemment et des informations qui sont à communiquer aux médias. Comme le montrent ces propos, une bonne stratégie de communication externe requiert inévitablement une bonne organisation interne en matière de circulation et d'échange de l information. Ce qui est souvent loin d être une donnée acquise! Ainsi, par exemple, dans une enquête menée auprès de 600 agents de communication de la police aux USA, 25% des répondants mettent en avant le manque de coopération et de compréhension du personnel 35

37 policier à l égard de leur fonction ainsi que le manque de fourniture d informations pertinentes pour leur permettre de traiter avec les médias comme les deux contraintes particulièrement prononcée dans leur métier (Motschall et Cao, 2002). Un travail de fond ainsi que la mise en place de structures adaptées, couplées à un recours adéquat aux technologies de l information, et de formations ciblées à ce type d enjeu semblent ici aussi être des éléments indispensables d une évolution des mœurs et des pratiques, notamment de la part des personnes «récalcitrantes» aux partages de données (Collier et al., 2004) Gérer les crises de manière efficace et transparente Les situations de crise sont des moments cruciaux des relations police médias. Dans des cas de crises importantes, comme par exemple des prises d otages et des accidents majeurs, il est important que les services de police organisent des points presse centralisés et réguliers qui répondent le mieux et le plus précisément possible aux journalistes (Nicolas, 1993). Cette logique permet à la fois de s assurer que les informations qui sont données le sont par une personne formée aux relations avec la presse et qui connaît les limites à respecter dans la divulgation ou non de certaines informations, d éviter que le personnel en charge de l enquête ne soit assailli à tout moment de questions de la part des journalistes au détriment de sa concentration et de son efficacité sur le dossier ainsi que de diminuer le risque que les médias ne soient tentés d aller glaner leurs informations de manière sauvage, auprès de sources éventuellement peu fiables, et ne mettent ainsi à mal certaines opérations policières ou la vie des victimes en péril. Un exemple de ce type de problème est notamment exposé dans l ouvrage de Nicolas (1993 : ), où l auteur relate la façon dont les relations avec la presse se sont déroulées lors de la prise d otages de Tilff. Il explique ainsi la stratégie des services de police envers les médias et souligne ce qui constitue pour lui des erreurs dans les pratiques de communication de la police les premiers jours de la prise d otages : volonté d éloignement des journalistes du lieu de l enlèvement sans mise en place d un système d information «compensatoire» ; diffusion d informations aux journalistes par certains policiers, mais de façon dispersée et non coordonnée ; organisation d une conférence de presse par le procureur en charge de l enquête mais qui s avère fort succincte, etc. Les journalistes se mettent alors à rechercher des informations auprès de sources parallèles, à prendre de photos à partir de maisons de particuliers et à répandre diverses rumeurs. Face à cette situation, les autorités judiciaires et les autorités de police mettent alors sur pied au troisième jour de la prise d otages une cellule d'information à la presse : composée de représentants de la police, du parquet et des 36

38 journalistes, cette cellule se réunit à trois reprises dans la journée pour faire le point de la situation. Pour Nicolas (1993 : 130) cette manière de procéder présentent plusieurs points positifs : «1 l unicité du porte-parole est enfin effective ; 2 la constitution d une délégation de la presse est une manière rationnelle et objective de travailler. Non seulement on oblige la presse à s organiser et à s entendre sur les questions à poser au parquet et sur la communication des résultats à leurs confrères mais surtout, le dialogue qui s'installe, peut être constructif». De même, lorsque la police est critiquée sur sa gestion des événements, sur le comportement de certains de ses agents ou encore sur sa politique interne, il convient, comme nous l avons exposé précédemment, de communiquer aussi bien sur le constat problématique, sur ses causes, sur les sanctions éventuelles mises en œuvre que sur les programmes d action prévus pour éviter que les problèmes rencontrés ou les comportements déviants ne se reproduisent par la suite. Cette communication réactive a en outre tout à gagner à être suivie d une stratégie de communication proactive axée sur l avancement de ces programmes d actions et sur les résultats concrets qui en découlent Organiser des rendez-vous réguliers avec les médias L organisation de rendez-vous réguliers avec les journalistes et les agences de presse permet aux services de police de faire le point avec les médias sur les différentes affaires en cours, sur les résultats atteints, sur les nouvelles affaires, etc. ainsi que d informer les journalistes de différentes actions et opérations prévues (Motschall et Cao, 2002 ; Leishman et Mason, 2003 ; Hunter et al., 2003 ; Jones, 2007). Le contact direct avec les journalistes, qui sont souvent spécialisés, permet aussi de nouer des contacts interpersonnels très favorables à la compréhension réciproque (voir supra). Cette stratégie de communication peut s inscrire à la fois dans une optique réactive et dans une dynamique plus proactive. Jones (2007) donne un exemple concret de la mise en place d une telle pratique par les services de police de Jacksonville (USA), où des efforts sont faits pour promouvoir des relations collaboratives plus poussées avec les médias : «there is an effort to promote a more open relationship with the media. There is a proactive policy of making timely, accurate, and complete information available to the public and the news media». Des rendez-vous réguliers sont organisés avec la presse pour lui divulguer de nouvelles informations et répondre, dans la mesure du possible, aux questions des journalistes. 37

39 Organiser une communication proactive dynamique et équitable Dans le prolongement du point précédent, l organisation d une communication proactive avec l ensemble du monde journalistique, sous une forme dynamique et équitable, est largement recommandée dans la littérature. L envoi de communiqués de presse réguliers, l organisation de rendez-vous presse réguliers, l organisation de points presse lors d événements spécifiques, l attention à la logistique du travail journalistique, etc. sont autant de conseils donnés par tous les auteurs consultés, exemples concrets à l appui. Dans cette optique, certains services de police, comme celui de Boise dans l Idaho (Jones, 2007), ont par exemple réalisé et diffusé un guide à destination des journalistes leur présentant les personnes ressources à contacter en fonction du type de problématiques policières à traiter (criminalité, faits divers, fonctionnement interne de la police, etc.) et de la nature des informations recherchées Etablir une relation de confiance réciproque avec les médias L importance de l établissement de relations de confiance réciproque avec les médias est mise en avant dans la littérature consultée, de façon transversale et sous-jacente aux différentes pistes qui y sont proposées pour renforcer les collaborations entre les services de police et la presse. Cette instauration de la confiance mutuelle passe notamment par le développement de liens informels avec les journalistes spécialisés, tout en restant bien entendu attentif aux nécessités de confidentialité liées à certaines affaires. Cette démarche requiert en outre une exigence d intégrité de chaque partie au niveau de la relation collaborative qui les unit, préalable nécessaire à l instauration d un climat de confiance réciproque. Pour «jouer le jeu», il importe en effet que les journalistes perçoivent leurs interlocuteurs policiers comme dignes de confiance : «An effective working relationship with the media starts with establishing credibility. Police leaders reputations for integrity are the most precious assets. Personal integrity includes the responsibility for telling the truththat includes being truthful with reporters. Police leaders really can survive the media circuseven when they find themselves in the center ring» (Garner, 2009 : 1). Ce type de relation de confiance et d échange tend par ailleurs à favoriser, outre une meilleure compréhension mutuelle, l acceptation par chacune des parties des contraintes et des 38

40 obligations notamment en termes de confidentialité inhérentes à leur fonction propre ainsi que l instauration de «compromis» lorsque cela s avère nécessaire. Cette logique «win win» peut en outre constituer une base solide de référence et de résolution de conflits si des tensions devaient éventuellement survenir, pour une raison ou pour une autre, à un moment donné de la relation Développer un site Web dédicacé Si développer un site Web de présentation générale des missions de la police et d informations sur les actualités récentes est une tâche à laquelle se sont attelées la plupart des services de police des pays occidentaux, la mise à jour quotidienne d un tel site ainsi que l offre d un accès dédicacé aux journalistes et professionnels des médias sont des options qui ne sont pas nécessairement toujours mises en œuvre. Cette opportunité, basée sur un recours accru aux nouvelles technologies, est conseillée par de nombreux auteurs (voir notamment Collier et al., 2004) pour rapprocher la police des médias et diffuser aux journalistes une information régulièrement mise à jour. Les nouvelles technologies offrent en outre la possibilité de segmenter les informations en fonction des publics cibles et des informations que ces derniers souhaitent avoir. Les attentes des médias vis-à-vis des données et de leur traitement ne sont en effet pas les mêmes que celles des autorités (voir par ailleurs) ou du grand public. Le développement de sites Web réfléchis permet ainsi de répondre d une façon davantage adaptée aux attentes des différentes «parties prenantes» concernées par le travail des services de police à travers des processus à la fois nuancés et complémentaires. La mise en œuvre d une telle stratégie suppose toutefois un travail important tant en amont, pour concevoir et alimenter le site d une façon continue qu en aval, pour traiter les questions et les demandes générés par les informations qui sont mises en ligne. A nouveau, le personnel qualifié en la matière dédicacé à cette tâche doit pouvoir compter sur un réseau de correspondants fiables au sein de l organisation. La question des ressources, matérielles, techniques, humaines et financières, que peut mobiliser la police pour atteindre un tel objectif est également un facteur clé du succès d une telle stratégie. Propos qui met également en évidence la question des priorités à poser en la matière et de l équilibre à trouver entre les volontés stratégiques en matière de communication et les investissements à consentir pour ce faire. 39

41 Soulignons par ailleurs qu une abondante littérature aborde la question du développement de sites Web et propose différents conseils en la matière pour rendre les sites en question à la fois attrayants, pertinents et dignes de confiance. Figeac (2007) met quant à lui plus particulièrement en évidence la question du design des interfaces de presse en ligne et de fils d informations, à partir d une étude sur les pratiques de consultation que font les internautes des rubriques «news» des sites de presse ou des pages d accueil de leur fournisseur d accès Organiser ou participer à des émissions de télévision dédicacées à la police Différentes émissions télévisuelles ou radiophoniques sont dédicacées aux actions de la police et ce, dans de nombreux pays. Les plus répandues sont sans doute les émissions d informations routières, sur le modèle de nos célèbres émissions «Contact / Kijk uit» ou «Flikken» en Belgique, mais plusieurs pays (p.ex. USA, Grande Bretagne, Belgique au début des années 2000, etc.) ont également développé des émissions d appels à témoins autour d affaires non élucidées, à travers une reconstitution ou une mise en scène des faits. La préparation de ce type d émissions par les services de police concernés, aidés au besoin par les services de communication (voir supra), est très importante afin de ne pas sombrer dans les dénonciations hystériques et la délation sans fondement (voir notamment l article de Schlesinger et Tumber (1993) à ce propos). Notons également que la télévision se montre très friande de documentaires et de reportages sur le travail policier. Bien menés, ceux-ci peuvent contribuer à mieux faire comprendre au public le travail quotidien réel des services de police, notamment le travail de proximité ou les tâches plus ciblées (lutte contre la criminalité, lutte contre le blanchiment d argent ou la contrefaçon, etc.). C est ainsi par exemple que la chaîne de télévision M6 a réalisé un documentaire en deux parties sur le travail quotidien de la police de Mulhouse et que RTL- TVI présente dans son émission «Enquêtes» différents aspects du monde policier 3. Certains services de police aux USA collaborent même aux scripts de séries consacrées directement ou indirectement à la police, afin que le métier de policier qui y est présenté soit le plus proche possible de la réalité. Néanmoins, ce type de communication est toujours à mener avec prudence, comme l a illustré la séquence de l émission «Strip-Tease» intitulée «Police et polissons», diffusée en 2006 : celle-ci a abouti au licenciement du commissaire de police «vedette» de l émission, qui 3 La télévision américaine suit également des policiers au jour le jour dans leurs différentes interventions, mais en adoptant un mode de récit et de sensationnalisme sans doute peu adapté à la réalité européenne. 40

42 utilisait auprès de jeunes délinquants des méthodes quelque peu «musclées». On se rapproche dans ce cas de l exemple de l émission australienne évoquée plus haut, avec tout un travail conséquent de «réparation de l image» à déployer par le corps de police et des actions ciblées à mener en interne. La problématique de l influence des émissions télévisées sur l image des services de police, et de la vigilance qu il convient de garder à l esprit à cet égard, a d ailleurs fait l objet d une étude récente et ciblée de la part de Thomas (2008). Dans les résultats de celle-ci, l auteur met en exergue le fait que les émissions présentant négativement les policiers peuvent accentuer une certaine antipathie à leur égard, et entraîner notamment une détérioration des relations avec les citoyens. En revanche, l auteur établit également qu une représentation positive de la police dans les médias peut agir comme source de relations publiques pour la police et peut contribuer à une meilleure connaissance de l institution policière pour le public. Les résultats de cette étude confirment les tendances que mettent en avant Weitzer et Tuch (2005) dans leur appréciation du lien d influence entre la couverture médiatique des actions de la police et la perception qu ont les citoyens des services de police. Ils montrent ainsi que regarder des émissions ou des séries télévisées où l action de la police est présentée positivement accroît le sentiment de confiance de la population envers les forces de police. A contrario, les émissions où sont relatés des faits négatifs (comportements brutaux, corruptions, etc.) renforcent les sentiments de suspicion des citoyens à l égard de la police (Weitzer et Tuch, 2005). 41

43 3. LA COMMUNICATION EXTERNE DES SERVICES DE POLICE A DESTINATION DES AUTORITES Si une part importante de la littérature consacrée aux pratiques de communication des services de police se focalise sur la relation police médias, et sur les enjeux en la matière, la presse n est pas la seule institution avec laquelle les forces de police sont régulièrement amenés à communiquer. Les autorités constituent une autre catégorie d acteurs clés avec laquelle les services de police sont en contact récurrent. En lien notamment avec les obligations de performance qui leur sont désormais imparties (voir par ailleurs), les forces de police sont régulièrement invitées à faire état de leurs actions auprès de leurs autorités de tutelle, à travers un système de reporting sans cesse plus poussé (Collier et al., 2004). Mais cette optique, que l on pourrait qualifier de «contrôle», n est pas le seul type de communication qui caractérise les relations police autorités. L évolution des activités des services de police vers plus de gestion anticipative du risque (Ericson et Haggerty, 2001), d une action davantage tournée vers la prévention (Sansfaçon, 2006) et de gestion du renseignement (intelligence led policing) (Lemieux, 2005) et du savoir (Jeandesboz, 2006) conduit bien souvent les forces de police à «faire remonter» des informations aux autorités publiques afin de les inviter à prendre des décisions en conséquence et à mettre en place des programmes d actions adaptés. De même, dans leurs activités quotidiennes, les forces de police sont continuellement amenées à se coordonner avec le pouvoir judiciaire, ce qui exige des pratiques de communication à la fois adaptées et limpides en vue de favoriser au mieux les synergies entre ces deux institutions et, sur le terrain opérationnel, les avancées des dossiers et les progressions des enquêtes (Francis, 2004). Autant de points exemplatifs que nous détaillons plus en avant dans la suite de cette section, où nous évoquons, dans un premier temps, les relations entre les services de police et les autorités dites «de tutelle» et, dans une seconde partie, les échanges collaboratifs entre les forces de police et les acteurs du monde judiciaire Communication avec les autorités publiques L évolution du contexte sociétal et les attentes de plus en plus poussées qui sont exprimées à l égard des forces de police obligent ces dernières à développer des pratiques de communication adaptées, leur permettant notamment de justifier leurs actions auprès de leurs autorités de tutelle et ce, quel que soit le niveau de pouvoir concerné. Comme le soulignent Collier et al. (2004), les forces de police sont redevables d informations et de justifications 42

44 sur ce qu elles réalisent et sur le degré de performance qu elles atteignent : il est donc attendu de leur part qu elles communiquent en ce sens. Plus précisément, sur base de l organisation de workshops articulés autour de la question de savoir quelles informations et quelle connaissance les forces de police de l Angleterre et du Pays de Galles devaient communiquer aux parties prenantes externes aux corps de police, les auteurs (Collier et al., 2004 : 462) mettent en avant différents types de données que les autorités attendent des services de police : «Clusters of knowledge were around historical crime statistics ; local/current incidents ; plans and policies ; activity information about what officers were doing ; environmental influences ; financial information, especially initiatives with significant budgetary impacts ; and how police services were improving as a result of the extra police officers being recruted». Si ces résultats traduisent des intérêts divers et des attentes hétérogènes en termes de renseignements à communiquer, ils laissent également émerger un besoin en informations sur les mutations de l environnement et de la société ainsi que sur les risques et les enjeux qui y sont liés (Loubet del Bayle, 2006). Ces propos témoignent de l évolution des attentes qu ont les autorités des forces de police, à qui des informations de nature davantage qualitative sont demandées en plus des statistiques usuelles, et de la mutation des activités qui sont les leurs, renvoyant aux concepts de gestion du risque et de gestion du renseignement évoqués cidessus, où les services de police deviennent des «médiateurs de savoir» sur les risques au profit de diverses institutions (Ericson et Haggerty, 2001), gouvernementales ou non. Comme le mettent en avant Eriscon et Haggerty (2001 : 5), «le maintien de l ordre n est donc pas seulement fondé sur la promotion de mesures répressives, punitives ou dissuasives destinées à contrôler les contrevenants. Il est aussi une question de production de savoirs sur des populations qu ils permettront de gérer». Les policiers agissent en quelque sorte comme des «sismographes» (Loubet del Bayle, 2006), aptes à détecter, collecter, rassembler, analyser et communiquer aux autorités des données fiables sur les tendances et les évolutions de notre société Relations «directes» Si un pan de la littérature fait notamment état sur ce point des pratiques relationnelles et communicationnelles qui caractérisent les collaborations de la police locale avec les autorités municipales, dans le cadre de la police de proximité, thématique qui apparaît être moins au centre de nos préoccupations dans cette revue de la littérature, les relations entre la police et 43

45 les autorités publiques sont régulièrement vues au travers du prisme des rapports de pouvoir réciproque entre ces deux instances. Loubet del Bayle (1988, 1992) analyse notamment cette relation dans ses deux sens : d une part, la façon dont les autorités publiques encadrent et contraignent l action de la police, en définissant notamment les tâches dont elle est chargée et les moyens dont elle dispose pour ce faire ; d autre part, et inversement, la manière dont les services de police peuvent influencer la prise de décision et l action des autorités publiques au travers des informations qu elles leur fournissent et de la façon dont ils leur présentent les problèmes de criminalité. L auteur porte également son attention sur la répartition des tâches et des responsabilités entre les services de police et les autorités judiciaires (voir infra) ainsi que, dans la lignée de nos propos précédents, sur la collusion des objectifs des instances gouvernementales et policières en matière de maintien de l ordre social et public. Et de souligner que l information que produisent les services de police, que ce soit en marge de leurs activités de maintien de l ordre ou d application de la loi, ou à travers ses fonctions visant explicitement la collecte et l analyse de renseignements, est d une grande utilité en matière d administration de l Etat et de prise de décisions par les autorités publiques (Loubet del Bayle, 1992). Celles-ci utilisent l information générée par les services de police pour mettre sur pied des modes de régulation adaptés (Ericson et Haggerty, 2001). Car, la police se trouve en situation de «percevoir avec une acuité particulière les mouvements et les changements qui agitent la société et se trouve prédisposée à constituer une source d information particulièrement précieuse sur ce qui se déroule dans une société, et donc, notamment, sur les demandes sociétales qui s y manifestent de façon plus ou moins explicite. A partir de là, il est possible de considérer que toute police a la capacité potentielle de remplir une fonction d information du système politique, parce que toute police dispose par nécessité fonctionnelle d un stock d informations sur les réalités sociétales qui l entourent, sur les problèmes qui s y révèlent, sur les besoins qui s y expriment» (Loubet del Bayle, 1992 : 40). Sur ces différentes thématiques, plusieurs enjeux et risques sont identifiables à partir d un examen de la littérature : d un côté, les services de police doivent éviter de se laisser «instrumentaliser» par l un ou l autre de ses interlocuteurs hiérarchiques ; de l autre côté, il est du devoir et de l intérêt, notamment en termes de légitimisation de leurs actions ou, de façon plus pragmatique, de justification de leur financement et de leurs besoins en la matière des forces de police de tenir leurs autorités de tutelle informées des plans d actions qu elles 44

46 mettent en place comme des résultats effectifs de ceux-ci. La distinction entre approche proactive et approche réactive retrouve tout son sens dans les cas présents : la police est d une part soumise à une série de demandes en provenance des différents ministères et administrations ; elle peut d autre part décider de fournir d initiatives à ces mêmes ministères et administrations une série d informations et de données destinées à faire prendre conscience aux autorités publiques et politiques de l existence d un problème de société, à éclairer des prises de décision et la mise en place de programmes d actions, à faire progresser des décisions utiles au fonctionnement interne des services de police, à justifier des demandes de ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, etc. complémentaires, etc. Notons que la communication externe de la police vis-à-vis de ces autorités est souvent analysée sous l angle du contenu et de la forme des informations qui sont échangées, à savoir les questions de criminalité ou, plus largement, de problèmes sociaux que la police relaie auprès des autorités politiques. Il est également souligné dans la littérature (Ericson et Haggerty, 2001 ; Lemieux, 2005) à quel point cette documentation des problèmes de société devient une tâche essentielle de la police dans une «société du risque», comme nous le signalons par ailleurs, mais aussi combien et comment ces informations, la manière de les relayer et les choix qui sont opérés dans les données à diffuser et à médiatiser peuvent avoir un impact sur la perception qu ont les autorités politiques des situations sociales et des évolutions sociétales. Ainsi, la communication de la police peut-elle aller dans le sens d un accroissement des activités de prévention et d éducation des populations ou, au contraire, s orienter davantage vers un accroissement des pratiques plus sécuritaires. A cet égard, l approche d Ericson et Haggerty (2001) sur la tâche de collecte et de mise en forme d informations de la police nous semble intéressante. Selon ces auteurs, fustiger l accroissement des tâches de ce type qui prendraient la place du «vrai travail policier» est une attitude passéiste qui ne prend pas en considération l évolution du rôle de la police dans une société fonctionnant sous le sceau de la gestion du risque. Car, si dans beaucoup de cas, la fonction d information de la police était auparavant plutôt une fonction latente qui s exerçait de façon informelle à l occasion des autres activités des services de police, et qui faisait remonter des informations de façon fragmentaire vers les instances politiques en charge des prises de décisions (Loubet del Baye, 1992), il est aujourd hui attendu que cette fonction soit plus centrale dans les activités des corps de police (Ericson et Haggerty, 2001 ; Lemieux, 2005). Comme le met en avant Lemieux (2005 : 66), «des considérations économiques, 45

47 organisationnelles, politiques et technologiques, sont venues formaliser le traitement de l information au sein des services policiers». En effet, comme le soulignent Eriscon et Hagerty (2001 : 4) le rôle de la police est de plus en plus d être un fournisseur d informations et un médiateur de savoirs pour les autres institutions de la société : «Qu il s agisse de crimes, de collisions de véhicules, de questions de réglementation, de services sociaux ou d ordre public, la police sert alors de "centre de calcul" sur les risques. Ses attributions sociales la mettent en contact avec une variété de situations dans lesquelles elle est appelée à procéder à une recension des risques pour le compte de nombreuses institutions. Celles-ci, police comprise, ne sont pas reliées par des règles établies de manière concertée mais par des systèmes de communication sur les risques qui les connectent les unes aux autres dans le temps et dans l espace et leur fournissent le savoir nécessaire à leur activité. Le maintien de l ordre n est donc pas seulement fondé sur la promotion de mesures répressives, punitives ou dissuasives destinées à contrôler les contrevenants. Il est aussi une question de production de savoirs sur les populations qu ils permettront de gérer». Plus donc qu une activité de poursuite de criminels et de répression d actes délictuels, les missions de la police apparaissent par conséquent caractérisées par un important travail d acquisition, d analyse et de diffusion ciblée d informations (Ericson et Haggerty, 2001 ; Lemieux, 2005). En ce sens, la notion de partenariat fait désormais partie des mots-clés de la police et implique, comme le met en avant Sansfaçon (2006 : 5) «la capacité de travailler en coopération avec d autres organismes dans la production de la sécurité publique, qu il s agisse d autres administrations publiques ( ), des acteurs de la société civile et de la sécurité privée». Ce rôle de fournisseur d informations et de médiateur de savoirs, développé en vue d anticiper et de gérer les risques, ainsi que de favoriser les actions de prévention, recoupe en partie le concept de fonction de police guidée par l information, notion qui prend de plus en plus de place dans la pratique policière moderne. Axée notamment sur le développement des compétences prédictives à l égard des risques ainsi que sur l accentuation des capacités d analyses prospectives en matière de tendances émergentes de la criminalité (Lemieux, 2005), cette approche va de pair avec une obligation pour les organisations policières d organiser et de structurer l information qu elles collectent ainsi que de perfectionner leurs modes de traitement et d analyse des données dont elles disposent. Cette mutation n est pas sans enjeu et conséquence pour les forces de police, qui se voient dans l obligation d améliorer et d actualiser à la fois leurs connaissances et leurs 46

48 pratiques de knowledge management (Collier et al., 2004 ; Lemieux, 2005). Elle se répercute également au niveau interne où, comme le montre notamment Lemieux (2005 : 68), la mise en œuvre des objectifs sous-tendus par une organisation policière tournée vers la gestion du renseignement, suppose un personnel formé en ce sens ainsi que «des procédures et des structures flexibles permettant de gérer les flux d informations pour agir promptement, de façon précise et systématique». Elle s accompagne également d un recours plus prononcé aux nouvelles technologies ainsi qu aux systèmes informatisés de stockage et de transmission des données, qui jouent un rôle central dans ces «nouvelles» pratiques de communication externe de la part des services de police (Collier et al., 2004 ; Lemieux,, 2005). Plusieurs enjeux organisationnels en sont également induits, sur lesquels nous revenons dans la section 4 de cette revue de la littérature Relations «indirectes» Si ces développements mettent en exergue les pratiques relationnelles et communicationnelles «directes» entre les services de police et les autorités, les auteurs consultés dans le cadre de notre revue de la littérature soutiennent également l idée que, dans un pays démocratique, les informations policières remontent vers les autorités publiques par de très nombreux canaux «indirects», parmi lesquels les médias et la presse (Loubet del Bayle, 1992 ; Collier et al., 2004). En ce sens, l image que les autorités publiques auront de la police et de ses actions sera en partie liée à celle que les médias véhiculent. Propos qui renforcent encore la nécessité pour les services de police d assurer une légitimité de leurs actions via le recours réfléchi à la presse et la mise en œuvre d une stratégie de communication adaptée (voir supra). Cette question est notamment très bien analysée par Loubet del Bayle (1992 : 125) qui souligne que «les médias apparaissent dans beaucoup de sociétés modernes ( ) comme des instruments de contrôle informels, mais à l efficacité non négligeable, de la police et de ses activités. ( ) dans l exercice de cette fonction [de contrôle], la presse prétend représenter le public, ses intérêts et la défense de ses droits». Et l auteur de mettre en exergue qu en arrière plan de ces relations police presse se trouvent deux autres groupes d acteurs sociaux, qui sont le grand public d une part et le pouvoir politique de l autre. En proposant son modèle des «4 P», pour Police Presse Public et Pouvoir politique, Loubet del Bayle (1992 : ) analyse les interactions qui s établissent entre ces quatre types d acteurs, en les différenciant en termes de communication et de circulation de l information, de relations de pouvoir et de rapports de légitimation. 47

49 Sans explorer tous les exemples d interactions que l auteur détaille dans son ouvrage, Loubet del Bayle (1992 : 129) propose un premier «circuit» de communication, qui part des médias. Ceux-ci s intéressent ou sollicitent les institutions policières sur des questions concrètes et diffusent puisque telle est leur fonction principale les informations collectées auprès du public. Ce faisant, «ils contribuent aussi par là à l information du système politique sur son environnement sociétal», les données médiatisées faisant l objet d une «dérivation» vers l acteur politique. Notons que le rôle moteur de ce processus peut également être tenu par les services de police qui, en diffusant certaines informations spontanées via les médias, assurent également l information des pouvoirs publics et politiques. Ces échanges d informations et pratiques de communication se doivent toutefois d être mises en perspective au travers des relations de pouvoir, aussi bien formelles par exemple la hiérarchie institutionnalisée du pouvoir politique sur la police qu informelles comme par exemple l influence des médias sur l opinion public à travers la façon de présenter et de commenter l information, entre ces différentes catégories d acteurs. Ce qui laisse par ailleurs apercevoir la notion de contrôle et de réaction en chaîne : «le public, informé et influencé par les médias, dispose ( ) de pouvoirs de pression institutionnalisé (procédures démocratiques) ou informels (pressions de l opinion) à l égard du pouvoir politique et de la police, dont ceux-ci sont obligés de tenir compte. Par ce biais, le presse dispose donc indirectement de moyens de pression et de contrôle sur la police et sur le pouvoir politique» (Loubet del Bayle, 1992 : ). Cet exemple montre combien les choses sont imbriquées les unes dans les autres, à travers des interactions multiples entre public, presse, police et pouvoir politique, que peuvent encore complexifier les rapports de légitimation respective qui s établissent entre ces quatre catégories d acteurs (pour plus de précision à ce sujet, voir notamment Loubet del Bayle, 1992 : ). Ce modèle des «4 P» cher à Loubet del Bayle (1988, 1992, 2006) permet d éclairer et de comprendre certains aspects du système d interactions qui touche, de façon directe ou indirecte, le fonctionnement de la police ainsi que les rapports de la police avec le système politique. Outre le nombre de combinaisons possibles des relations entre les quatre pôles du modèle proposé, cette approche souligne la nature des relations qui unissent, directement ou indirectement suivant les cas relatés, les services de police, d une part, et les pouvoirs publics et politiques, d autre part. 48

50 3.2. Communication avec les autorités judiciaires A côté de ces pratiques relationnelles et communicationnelles, menées aussi bien sous des approches directes et indirectes, des services de police avec les autorités publiques et politiques, il convient également de s intéresser aux relations qui existent entre les forces de police et les institutions judiciaires. Ces relations sont de deux ordres : d une part, les institutions judiciaires sont amenées elles aussi, tout comme le pouvoir politique et les médias, à exercer un certain «contrôle» sur les services de police ; d autre part, les acteurs issus de la justice et de la police sont amenés à collaborer quotidiennement dans l exercice de leurs fonctions et de leurs missions respectives (Loubet del Bayle, 1992 ; Nicolas, 1993 ; Francis, 2004). Sur la question du contrôle des forces de police par les institutions judiciaires, Loubet del Bayle (1992) met en avant la possibilité pour le ministère public et le monde judiciaire de sanctionner les éventuelles irrégularités commises par les policiers dans l exercice de leurs tâches opérationnelles par la pratique dite de l «irrecevabilité de la preuve» dans les jugements où les éléments de source policière jouent un rôle important. Cette pratique constitue une incitation à une auto-discipline de la part des services de police dans la réalisation de leurs missions. Les juges sont également concernés de façon plus directe dans leurs actions de surveillance et de contrôle, voire de répression des forces de police lorsque des comportements de policiers se traduisent par des violations de la loi susceptibles d entraîner leur mise en cause en termes de responsabilité civile ou pénale (Loubet del Bayle, 1992). A ces exemples s ajoute également le cas du contrôle, par les magistrats en charge des poursuites judiciaires et de la coordination des enquêtes des services de police, des actions opérationnelles et des missions de terrain assurées par les policiers appartenant aux services d enquête et de police judicaire en question. Sur ce point, la contribution de Francis (2004) sur le «traitement policier autonome» et sur les changements qui en sont induits au niveau de la relation entre le parquet et la police se veut particulièrement intéressante. L auteur y relate la genèse du concept de TPA traitement policier autonome, permettant à la police de mener des enquêtes préliminaires sans l intervention du parquet, et montre les effets de ce dispositif sur les collaborations police justice, en distinguant les changements théoriques liés à cette réforme et ses applications effectives sur le terrain, telles que ressenties par les parties. Pour comprendre le sens de ce dispositif, Francis (2004 : 4) rappelle le contexte des relations 49

51 entre le ministère public et les forces de police : «Les rapports entre les acteurs issus de ces deux sont cadrés par deux principes. Le premier ( ) est la réquisition de la police par le ministère public. Le second est l obligation pour les fonctionnaires de police de transmettre de manière systématique leurs informations au parquet et ce, par le biais du procès-verbal. En principe donc le ministère public a un droit et un devoir d information ( ), laquelle est conduite sous la direction et l autorité du procureur du Roi. Afin de mener à bien cette mission, les forces de l ordre sont tenues de "donner avis sur le champ de toute information relative à un crime ou un délit qu ils auraient constaté dans l exercice de leurs fonctions" (art. 29 C.I.C.)». Et de souligner que ces principes doivent être nuancés aussi bien au niveau juridique qu en ce qui concerne leur mise en œuvre effective : «des interprétations moins rigides relatives au principe de direction de l information par le parquet sont autorisées, ce qui laisse en réalité à la police une marge d autonomie somme toute appréciable dans l accomplissement de ses missions judiciaires» (Francis, 2004 :4). Les services de police bénéficient donc d une certaine autonomie de fait qui leur permet de prendre leurs distances par rapport au parquet et de gérer leurs activités en fonction de leurs intérêts, le Procureur n étant généralement informé que des faits les plus saillants. Avec les critiques que de telles pratiques peuvent susciter auprès des acteurs du parquet : «Tous les faits constatés, toutes les plaintes déposées ne sont pas enregistrés dans le judiciaire. Des processus internes fondés tantôt sur une logique d efficacité, tantôt sur le jugement personnel des policiers, ont pour effet de filtrer le flux des informations communiquées ( ) Les parquets et les juges d instruction sont entièrement tributaires, lorsqu ils doivent orienter leur enquête ou définir leur stratégie, des informations fournies par les services de police. C est là une situation malsaine, qui place la magistrature dans une situation de dépendance et qui hypothèque, dès lors, également les possibilités qu elle a de diriger véritablement l enquête» (Guillian, 2003, cité par Francis, 2004 : 5). Face à ces constats, plusieurs réformes ont émergé pour clarifier le jeu relationnel entre les services de police et le ministère public. Parmi celles-ci, la promotion progressive d une certaine autonomie policière, qui, sans être formalisée, se réalisait déjà de facto auparavant, et d une meilleure collaboration entre la police et le parquet (Francis, 2004). Dans ce cadre, la systématisation du principe du travail policier autonome engendre une révision des rapports qui s établissent entre les corps de police et le parquet. Même si elle est critiquée, et vue par certains acteurs comme un décalage entre les discours promus et les pratiques effectives du terrain (voir pour plus d approfondissements sur ce point la section 4 de notre revue de la littérature), cette autonomie accrue conduit à une refonte des modes de 50

52 communication et de collaboration entre la police et le parquet. Ainsi, en matière de communication, Francis (2004 : 13) souligne que pour optimaliser la concertation entre ces deux acteurs, et pour éviter que le fossé entre l action policière et la politique du parquet ne se creuse trop, il paraît «opportun de prévoir un feedback systématique de la part du parquet, consistant à communiquer à la police, tant ses décisions prises dans le cadre du suivi d un dossier en particulier que sa politique générale relative aux diverses catégories de délits à gérer. La police pourrait ainsi adapter son action sur le terrain en fonction des attentes des magistrats». Mais de mettre en avant que les parquets, notamment dans un jeu de cloisonnement institutionnel ou de rapports de pouvoir, sont généralement peu enclins à jouer la transparence ou de recourir à l élaboration de directives formalisées, sans que celles-ci ne soient toujours perçues comme explicites par les forces de police. Ce qui fait par ailleurs dire à Francis (2004 : 15) que la mise en œuvre du TPA n est que le reflet des pratiques de communication antérieures, qui semblent souvent problématiques (mauvaises transmissions d informations, absence de feedback, déficit de communication, etc.) entre les systèmes policiers et judicaires, mus par des rapports de force ainsi que par des logiques professionnelles et institutionnelles propres : «là où la communication était déjà défaillante, les policiers n ont pu qu en faire à nouveau le constat : "les policiers ne savent pas davantage ce que cherche le parquet aujourd hui en imposant le TPA". Par contre, là où la communication était déjà satisfaisante ( ), les policiers "ont pu mettre en place le TPA en se référant constamment aux avis et indications des magistrats avec lesquels ils avaient régulièrement des contacts"». Propos qui laissant d ailleurs sous-entendre que l optimisation de la communication et de la coopération entre policiers et magistrats ne peut se baser uniquement sur des pratiques formelles, mais qu elle requiert au contraire des pratiques informelles, vouées à éviter les cloisonnements et à dépasser les différences de culture qui existent entre les deux systèmes. Tendance que Francis (2004 : 17) illustre en plusieurs points, qui soulignent l importance des affinités personnelles «il apparaît évident que des rencontres plus amicales avec un substitut du procureur, un greffier, voire un juriste travaillant pour le parquet, permettent souvent aux policiers d en savoir un peu plus sur les attentes du ministère public» et de «l informel» dans les rapports entre les différents acteurs judiciaires «plus ce réseau de relations informelles est développé entre deux partenaires, moins le registre formel est mobilisé et plus les acteurs peuvent prendre distance par rapport aux normes formelles pour 51

53 faire preuve de souplesse dans leur application. Cela facilite l arrangement mutuel et soude les partenaires. Lorsque le magistrat fait preuve d une telle souplesse, il s assure la reconnaissance du policier et que celui-ci fasse, à son tour, preuve de souplesse à son égard», ce qui facilite les choses en cas de problèmes ou de difficultés sur un dossier. Le recours au seul registre formel apparaît clairement insuffisant dans les relations entre le parquet et les services de police, comme le met explicitement en exergue Lévy (1993 : 96) : «les relations et la coopération entre le parquet et la police se déterminent plus au quotidien dans des relations interpersonnelles que par le respect de règles abstraites». La coopération et la communication entre les acteurs de ces deux institutions apparaît par conséquent être davantage une relation quotidienne, basée sur une stratégie de compréhension réciproque et de relations interpersonnelles, que sur des dispositions formelles. 52

54 4. LA COMMUNICATION EXTERNE DES SERVICES DE POLICE : UNE INTERACTION AVEC LA COMMUNICATION A DESTINATION DU PERSONNEL Alors que les précédentes sections de notre revue de la littérature soulèvent les enjeux des pratiques communicationnelles et relationnelles des services de police avec les médias, d une part, et avec les autorités publiques et judiciaires, d autre part, il convient de ne pas perdre de vue les corrélations qui existent entre ces actions de communication externe, les pratiques de communication interne et le fonctionnement concret des corps de police. La littérature spécialisée met ainsi en avant sur ce sujet les impératifs de cohérence à respecter entre ces différentes dimensions, sous peine de véhiculer des messages qui soient perçus comme peu crédibles par leurs destinataires (médias, autorités, citoyens, membres du personnel, etc.) et d engendrer un désabusement ou une perte de motivation de la part des salariés dans l exercice de leur fonction (Dutton et Dukerich, 1991 ; Dutton et al., 1994 ; Smidts et al., 2001 ; Bartels et al., 2007). Nous analysons plus en avant ces différents enjeux au cours de cette section, en clarifiant le concept de communication interne et en soulignant ses interférences avec la notion de communication externe ainsi qu en mettant en exergue à cet égard les risques de distorsion entre, d une part, les pratiques de communication «in» et «out» et, d autre part, les messages qui sont médiatisés au travers de la stratégie de communication et les réalités internes des institutions de police, telles que perçues et vécues par les membres du personnel Communication interne : une approche globale Un consensus ressort de la littérature consultée sur la relation d interdépendance qui unit les pratiques de communication externe et interne. Si la communication interne constitue une des déclinaisons de la communication organisationnelle, dont elle est une des composantes, D Almeida et Libaert (2007) insistent sur le fait qu elle ne peut être conçue et pratiquée de manière indépendante : elle est au contraire à concevoir sous l optique d un continuum stratégique et opérationnel avec la communication externe, à laquelle elle est fortement corrélée. Deux explications sont avancées par les auteurs pour justifier cette prise de position : d une part, l essor des pratiques de communication externe a eu un effet d entrainement sur le développement des pratiques de communication interne ; d autre part et surtout serions-nous tentés d ajouter, le fait que tout communication externe passe ou 53

55 commence par de la communication interne 4. Cheney et Christensen (2004) partagent cet opinion, eux qui plaident également pour que chercheurs et praticiens en communication cessent de concevoir celle-ci au travers de deux champs distincts et séparés : un tourné vers l «extérieur» de l organisation ; un autre vers l «intérieur» et le personnel de l institution. L évolution de l environnement sociétal, l accroissement des politiques de communication ainsi que l interdépendance qui existe entre l image externe que cherche à donner l organisation et le vécu interne des membres du personnel sont autant d arguments que mettent en avant ces auteurs pour justifier la nécessaire cohérence et intégration des pratiques de communication. Selon leurs termes (Cheney et Christensen, 2004: 513), «the communication environment has intensified in a number of significant ways ( ), and with that intensification comes the need to integrate more fully the communicative efforts directed to the various publics of the organization». Ils plaident dès lors pour «the integration of so-called external (e.g., public relations, marketing, and issues management) and internal (e.g., employee relations, statements of mission and policy, and organizational development) forms of organizational communications» (Cheney et Christensen, 2004: 512). Boistel (2007) rejoint cette idée, en soulignant notamment que la séparation entre communication interne et externe ne semble plus correspondre aux besoins actuels de la vie des entreprises. Une telle perspective signifierait que l on considère la communication externe comme de la publicité et la communication interne comme exclusivement centrée sur les relations de travail. Pour D Almeida et Libaert (2007), la communication interne, si elle doit être alignée sur la communication externe et l image que cherche à véhiculer l organisation, poursuit des objectifs concrets et spécifiques. Elle accompagne le projet de l entreprise et apporte un concours précieux à l accomplissement de la stratégie poursuivie. En ce sens, la communication interne se révèle un outil incontournable parmi les moyens dont dispose l organisation pour arriver à atteindre ses objectifs stratégiques (Libaert, 2005) : elle a pour fonction de révéler, d assister et de contribuer à la réalisation du projet de l entreprise (Boistel, 2007). 4 On rejoint notamment avec ce dernier point les arguments que nous mettons en évidence dans notre première partie où, à partir de la définition de la notion de communication organisationnelle et des différentes formes qu elle peut prendre, nous montrons que la stratégie de communication externe de toute organisation repose en grande partie sur ses acteurs qui, par leurs comportements et les messages qu ils diffusent, sont situés «en première ligne» dans l élaboration de la notoriété de l institutions. Avec les conséquences que cela engendre en termes de sensibilisation, voire de formation de tous les acteurs de l organisation à ces enjeux. 54

56 La communication interne est aussi au service de la pérennité de l organisation, de ses volontés de changement et de son identité. Elle est également essentielle pour décliner et véhiculer les valeurs de l organisation auprès de salariés. Ce faisant, la notion de communication interne est étroitement liée à celle de culture d entreprise. «Chaque entreprise s invente un langage, un code déontologique et vestimentaire. Chacune entretient ses rites (décorations, remises de médailles) et ses symboles (taille des bureaux, tenue vestimentaire, etc.). Tous ces éléments sont constitutifs d un processus d identification par lequel l individu se retrouve dans l entreprise et y ajuste son comportement. La communication interne participe à la construction d une image unifiée et positive de l entreprise. L image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour y réussir et de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l implication de chacun. ( ) Dans des organisations de plus en plus éclatées sur le plan spatial (dispersion géographique), temporel (individualisation du temps de travail) et statutaire (multiplication des statuts du personnel), la communication interne a aussi pour mission d assurer un principe d unité» (D Almeida et Libaert, 2007 : 29-30). Ces différents propos rejoignent d ailleurs le large consensus qui existe dans la littérature spécialisée sur le fait que les tentatives d identification des membres de l organisation à celleci prennent souvent la forme de stratégies basées sur la communication, notamment de la part du management (Cheney, 1983). Si le désir des membres de l organisation est fondé sur la recherche de signification par rapport à leurs actes, à leurs missions, à leur institution ou encore par rapport à l image que véhicule l organisation dont ils sont salariés, la communication organisationnelle peut constituer un excellent moyen de fournir cette signification (Chreim, 2001). Les élites organisationnelles, telles que le top management et les cadres, sont favorablement positionnées pour gérer ces significations et ces besoins de reconnaissances : la stratégie de communication qu ils mettent en œuvre a ainsi notamment pour vocation de contribuer au développement d un ensemble commun de compréhensions relatives à l organisation ainsi qu à la relation et à l identification des membres à celle-ci autour d une culture partagée. Divers outils peuvent être mobilisés pour atteindre les objectifs susmentionnés de la communication interne. D Almeida et Libaert (2007) en propose d ailleurs un recensement assez complet. Sans détailler ici ces outils de manière exhaustive journal d entreprise, revue de presse, note de service, documentation interne (plaquettes, livrets d accueil, etc.), valves, boîte à suggestions, réunions de services et interservices, célébration d événements internes, journal électronique, intranet, newsletter électronique, etc., ni en cerner les enjeux 55

57 spécifiques, il nous semble toutefois intéressant de mettre en exergue l importance du rôle du management et de l encadrement intermédiaire dans le processus de communication interne et d identification du personnel à l organisation (Brickson, 2000 ; Scott et Lane, 2000), en lien avec nos propos précédents. En ce sens, la communication interne doit également être conçue et conduite en relation directe avec la politique de gestion des ressources humaines (Libaert, 2005) et des pratiques effectives qui sont mises en place à cet égard (Wanous, 1992). Outre la présence, régulière ou ponctuelle suivant les cas, du top mangement sur le terrain ce qui tend à favoriser les relations humaines, la cohésion au sein de l entreprise ainsi que la valorisation et la motivation du personnel, l encadrement de proximité joue un rôle important en matière de communication interne par delà ses prérogatives hiérarchiques. Il est notamment là pour assurer le relais en matière d information au sein de l entreprise, faciliter la compréhension des directives, mesurer le climat au sein de son département par l écoute active de ses subordonnés, le dialogue et le suivi des demandes, favoriser les rencontres formelles et informelles au sein de ses équipes, stimuler les échanges, valoriser les membres du personnel, impulser les valeurs organisationnelles, etc. (D Almeida et Libaert, 2007). Comme pour ce qui concerne les pratiques relations aux médias (voir supra), la formation du management aux enjeux et aux modes de communication interne se révèle par conséquent être d une importance cruciale dans le succès de la stratégie de communication, dans la diffusion des valeurs organisationnelles et dans le processus d identification des membres à l institution qui est la leur (Brickson, 2000 ; Scott et Lane, 2000). L implication effective des cadres managériaux sur ces questions ainsi que la cohérence des messages explicites et implicites qu ils véhiculent influent inévitablement sur l identification, la cohésion et la motivation des membres du personnel Favoriser l identification organisationnelle par les pratiques de communication Les propos ci-dessus soulignent l importance de la communication interne dans la diffusion des valeurs au sein de l organisation et dans le processus d identification organisationnelle de ses membres. Les pratiques de communication interne ne constituent cependant en rien le seul facteur déterminant de ce processus d identification organisationnelle. La littérature spécialisée met ainsi en avant l importance que joue également à cet égard l image et le prestige de l organisation, et la perception qu en ont les salariés, sur l attachement qu ils portent à leur institution et sur le degré d implication au travail qu ils concèdent. Parmi les différentes pistes qui sont à explorer dans ce cadre pour faciliter le processus d identification 56

58 organisationnelle des agents de police, nous en explorons plus en avant deux dans la suite de notre réflexion Développer la communication interne S il ne faut pas idéaliser outre mesure les pratiques de communication interne, en considérant que celles-ci «créent» la culture d entreprise per se et engendrent de facto l adhésion du personnel à l organisation (D Almeida et Libaert, 2007) comme pourraient le laisser croire nos propos précédents, son influence en la matière s avère néanmoins considérable, comme en témoignent les nombreuses études menées sur le sujet (voir notamment Cheney, 1983 ; Weisenfeld et al., 1999 ; Dutton et Dukerich, 1991 ; Smidts et al., 2001 ; Bartels et al., 2007 ; Price et al., 2008). Celles-ci se rejoignent toutes sur la relation d influence et la corrélation positive qui existent entre pratiques de communication et processus d identification organisationnelle (Bartels et al., 2007). Ainsi, par exemple, Smidts et al. (2001 : 1051) s accordent sur le fait qu un outil de management destiné à favoriser l identification du personnel à l institution qui l emploie est la communication organisationnelle : «As Cheney (1983) proposed, the content of employee communication may facilitate the identification process, because it discloses the goals, values, and achievements of an organization». Et d ajouter que «employee receiving useful and sufficient information about what is expected of them in their work and regarding their contributions will increase their understanding of the norms and values of respected membership» (Smidts et al., 2001: 1053). Cette identification des membres du personnel à leur organisation est également reconnue comme le gage d une attitude positive et d une implication effective de leur part par rapport au travail attendu et aux objectifs de l organisation (Cheney, 1983). Pour reprendre les termes de Bartels et al. (2007 : 174), «the degree to which employees truly feels part of the organization for which they work is a crucial factor in the successful running thereof ( ) Strong organizational identification leads, for example, to a more positive attitude towards the organization ( ), a higher worksatisfaction ( ), a lower intention to leave th organization ( )», etc. Développer, voire renforcer la communication à destination du personnel apparaît par conséquent un excellent moyen de faciliter l identification organisationnelle de ceux-ci, avec les retombées qui en sont attendues en termes d attitudes, de comportements, de satisfaction 57

59 et d implication au travail, de coopération, etc. (voir notamment les travaux de Ashforth et Mael (1989), Dutton et Dukerich (1991), Dutton et al. (1994), Foreman et Whetten (2002) pour cerner les effets de l identification organisationnelle). Cette notion de communication se doit toutefois d être vue dans une optique non restrictive, plus large que l unique diffusion de valeurs, de données sur l organisation et sur son évolution ainsi que d informations sur ce qui est attendu des membres du personnel en termes de missions, de tâches et de comportements. Le climat communicationnel, comme le dénomment Smidts et al. (2001) et Bartels et al. (2007), inclut également d autres concepts, tels que le dialogue avec les membres du personnel, l ouverture du management, la rencontre des attentes en matière d information et de communication, le respect des supérieurs et des collègues, le développement d actions de motivation, etc. Autant de pistes qui favorisent une bonne culture de la communication et de l échange au sein des organisations, avec les conséquences positives que l on en connaît en termes d identification à l organisation et à ses valeurs Accroître le prestige externe et sa perception interne Parmi les variables autres que la communication interne qui sont mises en exergue dans la littérature comme susceptibles d influencer le processus d identification organisationnelle des salariés, la perception qu a la population du prestige de la fonction et de l institution semble également jouer un rôle important. Ce concept de «Perceived External Prestige», que Dutton et al. (1994) appellent également «construed external image» et qui peut être défini comme «employees perception of how the outside world views their organization» (Bartels et al., 2007 : 176) ou comme «how an employee thinks outsiders view his or her organization» (Smidts et al., 2001 : 1052), est ainsi vu comme une donnée explicative de l attachement que tout un chacun peut avoir à l organisation qui l emploie. Soulignant la corrélation positive qui existe entre le «Perceived External Prestige» et l identification organisationnelle, Bartels et al. (2007 : 176) rappellent que les études récentes menées sur le sujet «demonstrate that the more positively employees think that the status and prestige of their organization is viewed by the outside world, the more positive they are towards their organization and the stronger they identify with it. Furthermore ( ) if organizational members see their organization as more respected or prestigious by important outsiders, organizational identification is more likely to take place, because it could increase someone s selfesteem». Cette question a notamment fait l objet de recherches ciblées au niveau des services de police 58

60 et de l identification des policiers à leur institution. Yim et Schafer (2009), par exemple, étudient la façon dont des policiers américains perçoivent l image qu ils donnent d eux à la population et les retombées qui en résultent sur leur satisfaction au travail et sur leur attachement à l institution policière. Partant des travaux antérieurs de Cao et al. (1998), de Fosam et al. (1998) et de Lim et al. (2000), ils posent l hypothèse que «officers perceived job image, that is, of how they think they are seen by the public, affects work-related attitudes, such as job satisfaction» (Yim et Schafer, 2009 : 19). A partir d une étude quantitative menée auprès de 1000 officiers d un départment de police US, les auteurs de cette recherche mettent en avant trois enseignements importants : «first, police officers believed they were generally perceived less than favorably by the community. Second, officers perceptions of the community views of them positively affected their job satisfaction ( ). Three, among officers demographic and social variables, officers rank and years of service were significantly related to officers perceptions» (Yim et Schafer, 2009 : 26). Et de postuler par extension que ces résultats influent également sur l efficacité des policiers et des services de police dans les missions qui leur sont attribuées. Les résultats de ces recherches laissent par conséquent sous-entendre l importance pour les unités de commandement des corps de police de jouer sur le prestige externe de la fonction et de l institution policière pour accroître l identification organisationnelle des membres du personnel et, en corollaire, leur degré d efficacité et de satisfaction au travail (Williams, 2002 ; Yim et Schafer, 2009). Plusieurs pistes peuvent dès lors être envisagées pour accroître ce prestige externe de la fonction policière et, par extension, la perception qu en ont les membres du personnel, sachant que cette dernière peut résulter de plusieurs sources : opinions de groupes de références, publicité, communication externe sous contrôle de l institution, etc. (Smidts et al., 2001). Les stratégies ciblées de communication externe évoquées plus haut (voir les sections 1 et 2) peuvent ainsi être mobilisées à cette fin : le recours entre autres à des actions de promotion de la police ainsi que de valorisation et de légitimation des actions développées et des résultats atteints doit conduire à l accroissement de la notoriété des services policiers. Mais cette dernière passe également par les missions quotidiennes et la présence sur le terrain des policiers (voir pour rappel les exemples tirés de Camerati (2006) que nous évoquons en section 1) ainsi que par l attitude de ces derniers et l image qu ils donnent lors de leurs interventions et notamment dans les relations qu ils ont avec la population (voir pour rappel les travaux susmentionnés de Hunter et al. (2003), Weitzer et Tuch (2005) et de Bradford et al. (2009) pour une vue plus approfondie sur ces questions). Ces éléments factuels et concrets 59

61 sont vus comme des facteurs primordiaux de l opinion publique à l égard des forces de police, auxquels il importe par conséquent de porter une attention spécifique au vu des retombées qu ils peuvent également avoir en interne, au sein même de l institution policière et auprès des membres du personnel des services de police. En outre, il convient de ne pas perdre de vue que le prestige d une institution ne peut être maitrisé uniquement par des stratégies de communication directe que ce soit par des actions de promotion ciblées ou via les contacts relationnels de ses membres, mais qu il est également fonction des propos véhiculés par des sources d information plus «neutres» et «objectives». Comme l explicitent Smidts et al. (2001 : 1060), «perceived external prestige is not solely influenced by company-controlled communication, however, but is also affected by information sources beyond company control. ( ) It has been shown that autonomous external sources have an even greater impact on perceived external prestige than companycontrolled communication does». Ce faisant, nous rejoignons l importance et l influence du rôle des médias et de la presse sur l image et la notoriété des services de police auprès de la population et des autorités publiques. Les conclusions que nous tirons en section 2 sur la stratégie de communication des forces de police à destination des parties prenantes et sur l établissement de relations de confiance avec la presse trouvent donc ici aussi tout leur sens. Plus que des techniques de communication tournées vers l extérieur de l organisation et des collaborations avec des acteurs tiers, ces pratiques engendrent des effets multiples et transversaux, en ce compris sur les comportements et l implication au travail des policiers ainsi que sur leur fierté d appartenir à une institution reconnue et valorisée. L aspect «win win» de ce type d approche, tel que nous le détaillons en section 2, trouve par conséquent ici une signification complémentaire Pratiques de communication: enjeu de la cohérence Nos propos précédents montrent les fortes intégration et réciprocité ainsi que l «effet circulaire» qui existent entre les pratiques de communication externe et interne, lesquelles doivent par ailleurs conduire à une facilitation du processus d identification organisationnelle des membres du personnel à leur institution, dont on connaît les effets en termes d adéquation des comportements, d implication au travail, de satisfaction, etc. (voir supra). De plus, ces propos laissent également émerger à plusieurs reprises l impératif de cohérence qu il convient 60

62 de respecter dans la mise en œuvre de toute stratégie de communication organisationnelle. Cette dernière ne doit plus être vue comme deux questions différentes selon qu elle s adresse à l environnement extérieur de l organisation ou à ses membres. Au contraire, le caractère intégré et cohérent des politiques de communication mises en œuvre à destination des différents publics cibles est primordial. Comme le rappellent Cheney et Christensen (2004 : 511), «Many organizations have begun to realize the difficulties of convincing an external audience about their deeds ( ) if the internal audience does not accept the message and vice versa. Although the stated goals of public relations and issue management traditionally have had a strong external orientation ( ) practioners are becoming aware that the pursuit of these goals directly affects the organization itself and its own members». Et de prolonger leur réflexion en insistant par conséquent sur la cohérence et l uniformité des messages diffusés par l organisation à ses parties prenantes, externes et internes, sous peine de perdre sa crédibilité : «without such consistency, the organization of today will have difficulties sustaining and confirming a coherent sense of self necessary to maintain credibility and legitimacy in and outside the organization» (Cheney et Christensen, 2004 : 511). Propos que rejoint Boistel (2007), lequel souligne néanmoins que la notion de cohérence des actions de communication ne doit pas être confondue avec celle d uniformité des messages diffusés. Il met ainsi en exergue la nécessité de donner de la cohésion aux initiatives de communication qui sont lancées par toute organisation pour garantir leur crédibilité ainsi que, en corollaire, celle de l organisation qui les initie. En effet, si les messages se doivent de rester customisés en fonction des publics ciblés, il importe de les coordonner et de s assurer qu ils véhiculent un message cohérent entre eux. Ceci est d autant plus vrai que, comme le soulignent D Almeida et Libaert (2007 : 13), «les publics auxquels les entreprises s adressent sont de moins en moins étanches : il y a entre eux un ombre croissant d interactions et de convergences. Un salarié est un vecteur de l image de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen ( ). Les messages développés auprès des différents publics doivent donc être cohérents et non pas contradictoires. La cohérence de la communication est donc une des conditions de sa crédibilité» Comprendre la nature et les effets des incohérences Il n en est toutefois pas moins vrai que des incohérences de messages ou d images persistent dans certaines stratégies ou résultent de politiques de communication mal définies par leurs 61

63 responsables. Qui plus est, l évolution de la société, tournée vers une médiatisation de plus en plus forte, marquée par une attente en informations de plus en plus prononcée et exigeante, et caractérisée par une interconnexion des pratiques de communication réelle et virtuelle, ne fait que renforcer la difficulté et le challenge pour les responsables d organisations de communiquer des messages qui soient à la fois cohérents et segmentés suivant les attentes spécifiques des différents publics cibles auxquels ils s adressent. Quand bien même ces différents paramètres seraient parfaitement maîtrisés, des incohérences d image et de communication peuvent également subvenir à cause de facteurs externes, sur lesquels l émetteur des messages n a que peu de prise. Parmi ceux-ci, citons notamment l interprétation des informations que réalisent les destinataires des messages ainsi que l intervention d acteurs tiers comme par exemple la presse, qui sont amenés à communiquer sur l organisation et à en médiatiser des images spécifiques de leur propre initiative (Price et al., 2008). Price et al. (2008) proposent une analyse intéressante de cette problématique des incohérences d images ainsi que des effets qui en sont induits au niveau des organisations, étude dont on peut aisément transposer les enseignements dans le cas qui nous occupe, à savoir les stratégies de communication des services de police. Les auteurs sont ainsi amenés à caractériser trois types principaux d images et de messages qui sont véhiculés au sujet d une institution et à en mettre en évidence les interactions (voir la figure ci-dessous) : «Projected images» : les images explicites ou implicites qui sont diffusées et communiquées directement par l institution au travers de sa stratégie relationnelle et communicationnelle et ce, à destination de différentes catégories d acteurs : la population, les membres du personnel, les parties prenantes, les médias, les instances gouvernementales, etc. ; cette communication, qui part de l organisation, est donc théoriquement «sous contrôle» ; «Refracted images» : les images qui sont diffusées et communiquées au sujet de l institution par des acteurs tiers la presse, le gouvernement, etc., qui sont amenés à émettre un jugement sur l institution et à le médiatiser ; cette communication, qui peut par ailleurs être vue comme un feedback externe pour l organisation sur ses pratiques et sur l image qu elle donne dans son environnement, peut valider ou contredire les messages que diffusent l institution 5 ; 5 Pour reprendre les termes exacts de Price et al. (2008 : 177), «refracted images can validate or contradict projected images, thus conveying feedback to the organization and its membes about how outsiders understand the organization among various constituencies». 62

64 «Intercepted images» : les images qui sont réceptionnées par leurs destinataires finaux, lesquelles diffèrent généralement à des degrés divers suivant les cas des images projetées intentionnellement par les organisations suite au processus d interprétation et d analyse que réalisent inévitablement les acteurs des messages qui leur son transmis. Source : Price et al., 2008 : 171 Parmi les conclusions que tirent Price et al. (2008) au sujet de cette diversité d images qui coexistent au sujet d une institution se retrouvent les enjeux relatifs à la confrontation d images conflictuelles. Ils soulignent ainsi le malaise que cela peut engendrer chez les employés qui voient leur organisation diffuser des messages inconsistants en rappelant que les salariés d une organisation, s ils reçoivent des informations de la part du management via les canaux internes de communication, sont aussi exposés aux actions de communication externe de l organisation et aux informations véhiculées par les médias : ces employés sont alors dans des positions difficiles où ils essaient de confronter et de réconcilier les différences d images et de messages qu ils perçoivent au sujet de leur institution pour se faire leur propre opinion des choses. 63

65 Exemples d incohérences identifiés dans la littérature sur les services de police Si toute stratégie de communication ne peut certes être totalement maîtrisée par l institution qui la conçoit, nos propos précédents soulignent l importance du respect de la notion de cohérence dans les messages qui sont diffusés, sous peine d engendrer une perte de crédibilité auprès des destinataires des informations (médias, autorités, citoyens, membres du personnel, etc.). Cette cohérence et cette crédibilité de la politique de communication mise en œuvre et de l image que veut donner toute institution d elle-même auprès de ses publics cibles externes requièrent en outre que les messages ainsi véhiculés soient jugés crédibles en interne, notamment par les membres du personnel de l organisation (Cheney et Christensen, 2004). Plus qu une cohérence de messages, les pratiques de communication externe et interne, pour être considérées comme crédibles, doivent également être alignées sur le fonctionnement effectif des organisations et sur les réalités internes de l institution, tels que perçus et vécus par les membres du personnel. Quelle crédibilité aurait en effet un message qui ne se traduirait pas dans l action ni dans les pratiques organisationnelles? La littérature consultée sur les services de police et sur leur évolution récente met ainsi en évidence plusieurs exemples d incohérences dans les actions de communication et les messages véhiculées par rapport à la réalité effective des pratiques quotidiennes. Nous revenons ici plus particulièrement sur certains d entre eux, en lien avec nos développements précédents Evolution des services de police vers une gestion du renseignement Dans son analyse du modèle de la police guidée par le renseignement, Lemieux (2005) souligne que sa mise en œuvre se heurte à de nombreux obstacles structuraux et organisationnels. Il évoque également la difficulté pour les services de police de rompre avec le modèle de la réactivité auxquels ils sont habitués et qui guident encore principalement les attentes des parties prenantes concernées par le travail de la police et de migrer vers un modèle marqué par plus de proactivité. L auteur met en outre explicitement en évidence le fait que la mise en application de ce modèle de la police guidée par le renseignement est «contraint par des contingences structurelles et organisationnelles liées au modèle bureaucratique des appareils policiers» (Lemieux, 2005 : 75). Et d illustrer son propos par différents exemples concrets. 64

66 Parmi ceux-ci, Lemieux (2005) montre que la structuration des flux d informations qui va de pair avec le modèle du renseignement se heurte à la structure de la hiérarchie policière et à la logique bureaucratique qui la sous-tend. Reconnaissant que cette structure hiérarchique joue un rôle important de filtre afin d éviter que les niveaux inférieurs ou supérieurs soient submergés d informations, il n en demeure pas moins que cette forte différenciation verticale caractéristique des institutions policières peut s avérer néfaste à la fluidité des échanges d informations et à la flexibilité des processus décisionnels. De même, la culture du pouvoir qui caractérise les comportements de certains acteurs des services de police est un frein à la mise en œuvre du modèle précité. Le fait que ces acteurs basent leur stratégie personnelle, en vue par exemple de l évolution de leur carrière ou de la mainmise sur leurs activités, sur l adage «l information, c est le pouvoir» est contraire au principe du modèle de la police guidée par le renseignement, lesquels est sous-tendu par une volonté de partage des informations et non par la recherche d une concentration de celles-ci dans les mains de certains acteurs clés. En ce sens, Lemieux (2005 : 87) met en exergue que la réussite de l implantation de ce modèle de la police guidée par le renseignement passe par des réformes qui doivent «dépasser les simples changements structuraux et générer les conditions nécessaires à son intégration, soit une culture du renseignement, une spécialisation accrue du personnel et un aplanissement des contraintes organisationnelles». Elle exige également un climat qui favorise l apprentissage, stimule la confiance et le partage d informations et encourage l innovation. Ainsi, en matière de communication interne, les organisations policières doivent éviter «les situations où les informations sont perdues, où les individus sont écoutés seulement s ils viennent eux-mêmes transmettre leurs informations, où la responsabilité de transmettre l information est inexistante, où le partage de l information est autorisé mais souvent négligé, où l organisation est trop indulgente envers ceux qui omettent de communiquer l information» (Choo, 2001 : 55, cité par Lemieux, 2005 : 85). Sur ce sujet, Lemieux (2005 : 86) souligne par ailleurs le décalage qui existe entre le principe du modèle de la police guidée par le renseignement et les indicateurs de performance qui continuent à être demandés aux services de police. Il met ainsi en évidence que pour que ce modèle réussisse, «l attention ne doit pas être portée sur le nombre d arrestations, de perquisitions et de condamnations, mais bien à la qualité des connaissances générées et à la capacité d apprendre à partir de celles-ci». Car l activité de renseignement consiste principalement à traiter l information dans le but de mieux comprendre l environnement criminel et ses composantes, et non à concevoir et à produire des résultats quantifiables. 65

67 Cette évolution des activités des services de police accroît également le décalage d image qui en est donnée, notamment par certains médias. La réalité du travail de police apparaît en effet tout autre que le stéréotype de l officier de police présenté comme serviteur de la loi, régulièrement impliqués dans des poursuites de criminels ou de fauteurs de troubles (Ericson et Haggerty, 2001). Dans une recherche de Bittner (1990) sur le travail de la police, citée par Ericson et Haggerty, 2001 : 3), il ressort que «lorsqu on s intéresse à ce que font vraiment les agents de police, on s aperçoit que la plupart d entre eux travaillent à faire respecter la loi suivant une fréquence qui va du pratiquement jamais au très rarement». Le travail des policiers est davantage marqué par une importante recherche d informations, une production massive de données, une nécessité de compléter de nombreux formulaires divers conformément aux protocoles hiérarchiques, etc. (Ericson et Haggerty, 2001). Loin de l image du métier qu en donnent certaines émissions télévisées ou séries policières Décalage d appréciation dans la mise en œuvre du principe du TPA Comme pour l implémentation du modèle de gestion policière basée sur l information et le renseignement, Francis (2004) souligne, dans son analyse susmentionnée (voir section 3), les réactions diverses des acteurs lors de la mise en œuvre du concept de TPA travail policier autonome. Il explique ainsi que ce nouveau principe de travail a été quelque peu boudé dans la partie francophone du pays, où il a reçu des réactions mitigées et a engendré «un mécontentement de la part de certains policiers amenés à penser que le TPA n est qu une "astuce" imaginée par les magistrats et destinée à leur refiler une partie du travail des services administratifs des parquets» (Francis, 2004 : 9). Pour ces policiers, alors que le TPA leur est présenté comme une initiative de valorisation de leur travail et de responsabilisation dans l accomplissement de leurs tâches, il n en est rien dans les faits : sur le terrain, il est davantage perçu comme un accroissement de travail de nature plus administrative que judiciaire sans être contrebalancé par une plus-value réelle en termes de responsabilisation. La mise en œuvre du TPA n est donc pas pour eux source d une motivation nouvelle et d un enrichissement de leurs tâches. Sur ce point, Francis (2004) met également en évidence les divergences d opinions qui peuvent exister entre la vision des responsables et celle des policiers de terrain : si des responsables policiers essentiellement du Nord du pays considèrent le TPA comme un système valorisant, la vision des acteurs de terrain est différente. Ce manque d entrain de la part de ces derniers «s explique par le fait que les dossiers correctionnels traités par TPA 66

68 requièrent, somme toute, peu ou pas de mesures d instruction (faits mineurs, auteurs inconnus, suspects qui nient) et qu ils sont le plus souvent classés sans suite ( ) De plus, la procédure administrative du TPA se révèle, dans les faits, très lourde ( ) [et] est à l origine d un contournement de la procédure TPA par certains policiers qui occasionnellement préfèrent en revenir à la simple rédaction de procès-verbaux initiaux» (Francis, 2004 : 11). Outre l absence de véritables nouvelles responsabilités, le mécontentement des agents de police à l égard du TPA provient également du fait que, contrairement à ce qui a été médiatisé, ce système n est pas vraiment neuf pour eux et que ce dispositif n a pas grandchose à voir avec ce qu il prétend promouvoir en termes d autonomie. Comme l explique Francis (2004 : 13), «les pratiques posées dans le cadre du TPA sont réglementées par voie de directives et un contrôle, certes le plus souvent a posteriori (au moment où le dossier est transmis), par les magistrats est maintenu. En principe, le magistrat reste donc plus que jamais le directeur et responsable de l enquête. Il est même permis de se demander si le TPA ne vise pas plutôt à formaliser, cadrer et limiter des pratiques policières informelles (symptômes d une trop grande autonomie policière) qui, nous l avons vu, avaient cours depuis de nombreuses années. Il s agirait ici non plus d un traitement policier autonome mais d un traitement de l autonomie policière (par le parquet)». Et de considérer que, dans les faits, l autonomie promue par le concept de TPA s assimile davantage aux yeux des policiers à «une simple délégation de type administratif puisque le travail policier se réduit à mener à bien la procédure TPA telle qu imposée par le parquet (respect des délais, des devoirs à effectuer, des infractions à traiter, etc.)» (Francis, 2004 : 13) Vers une cohérence de la communication: enjeu du pilotage des actions Les propos précédents soulignent, exemples à l appui, les impératifs de cohérence à respecter en matière de communication, de discours et de messages véhiculés aussi bien en interne à l organisation qu auprès des publics externes. Traduite au travers de la notion de «stratégie de communication globale» (Libaert, 2005 ; Boistel, 2007) à laquelle nous faisons référence à plusieurs reprises au cours de cette revue de la littérature, cette perspective soulève de façon sous-jacente l enjeu du pilotage des initiatives, pratiques et actions de communication. Dans cette volonté d assurer la cohérence de la communication interne et externe, et de faire en sorte que cette dernière joue son rôle d outil au service de la stratégie poursuivie par l organisation, se pose la question de savoir comment concevoir, gérer et piloter concrètement la politique et les actions de communication projetées. De même, la position que doit 67

69 idéalement occuper la direction de la communication dans l organigramme de l organisation se révèle à ce sujet un enjeu clé. Sans élaborer de structure-type en la matière ni trancher les opinions formulées par les différents auteurs et spécialistes du sujet, les ouvrages et articles que nous avons consultés dans le cadre de cette revue de la littérature proposent différentes pistes et suggèrent plusieurs principes de base à respecter pour favoriser l adéquation des pratiques de communication interne et externe ainsi qu assurer la cohérence de ces dernières avec les objectifs stratégiques qui leur sont impartis. A cet égard, Boistel (2007 : 113) souligne que la création des directions de la communication est un phénomène récent dans la vie des entreprises, les initiatives en la matière étant auparavant gérées «soit par la direction commerciale, soit par la direction des ressources humaines, soit par les deux entités lorsque la communication était scindée en fonction ds cibles externes et internes». Et de rappeler que la création des directions de la communication trouve son origine dans l importance stratégique accrue que revêt désormais cette fonction dans la vie des organisations contemporaines. Boistel (2007 : 116) met toutefois son propos en perspective en précisant «qu une direction de la communication n a pas pour finalité de communiquer à la place de toutes les autres directions et ne substitue pas, non plus, à la nécessité de communiquer de chacun». Et l auteur (Boistel, 2007 : ) de mettre en évidence ce qui constitue, pour lui, les trois objectifs stratégiques prioritaires de toute direction de la communication : conseiller les instances dirigeantes en matière de communication, afin notamment d intégrer avant les prises de décisions les impacts communicationnels qui en sont attendus ou supposés : cette mission qui nécessite que le responsable de la communication bénéficie d une autorité et de compétenes reconnues et légitimées par les membres de la direction est cruciale car elle permet d éviter toutes les situations paradoxales qui pourraient naître d une inadéquation entre les décisions, les actes et les actions effectives de communication ; assurer la cohérence des discours et des messages émis tant en interne qu en externe, en jouant à cet égard un rôle de fédérateur, de coordinateur et de garant de l ensemble des initiatives et des actions de communication ; être l interface entre les différents services et veiller à l harmonie des opérations à travers la communication à destination des cibles internes. Sur cette base, Boistel (2007) plaide pour la création d une direction de la communication autonome. Ce qui constitue pour lui, dans la vision stratégique et systémique de la 68

70 communication qu il promeut, un impératif si l organisation souhaite «parler d une seule voix» et garantir la cohérence des messages qu elle diffuse. Perspective qui requiert notamment du responsable communication qu il connaisse parfaitement les objectifs stratégiques de son organisation, les objectifs en termes de missions à réaliser, les objectifs en matière de gestion des ressources humaines, afin d élaborer et de mettre en œuvre une politique de communication globale et cohérente, qui soit au service de la réalisation des différentes finalités et stratégies poursuivies au sein et par l organisation. Notons toutefois que cette vision centralisée et autonome de la communication n est pas nécessairement partagée de façon aussi prononcée par tous les auteurs consultés ni systématiquement mises en œuvre dans les choix stratégiques des entreprises. Ainsi, sans réellement traduire les avantages et inconvénients qu ils associent à chaque situation en décisions effectives, Décaudin et Malaval (2005, cités par Boistel, 2007) indiquent que si la communication est rattachée à chaque direction concernée par exemple, communication interne au département RH, communication commerciale au département marketing, communication financière à la direction financière, etc., cela présente l avantage de responsabiliser chaque direction dans le choix de ses objectifs et dans la mise en œuvre de ses actions de communication mais cela constitue également une source d incohérence potentielle dans les messages véhiculés si aucune supervision et coordination n est mise en place. Boistel (2007) constate d ailleurs à cet égard que, dans les faits, les unités et cellules de communication sont souvent rattachées à différentes directions (marketing, RH, etc.). Dans ce cas, les équipes gagnent certes en indépendance mais ne gèrent pas l intégralité des initiatives de communication. Il n est ainsi «pas rare de constater des directions de la communication qui n aient pas en charge la communiation interne. Elles consacrent leur temps et leurs moyens à construire une image externe ( ). Dans ce cadre, si les directeurs des ressources humaines et de la communication s entendent, une certaine harmonie dans la communication interne et externe pourra être ressentie. Dans le cas contraire, une certaine cacophonie nuira à l efficacité d ensemble» (Boitel, 2007 : ). Sur ce point, Libaert (2005) souligne la nécessaire prudence dont il convient de faire preuve en la matière et recommande que les actions de communication interne et externe soient coordonnées entre elles, mais aussi avec la politique de gestion des ressources humaines. Si la question du rattachement hiérarchique et administratif de la direction de la communication n apparaît pas nécessairement cruciale à ses yeux, il met par contre en exergue que la coopération entre acteurs est essentielle en matière de communication et plaide dès lors pour qu une telle collaboration entre les parties soit effective (Libaert, 2005). 69

71 Cet impératif de collaboration, cumulé à la nécessité de garantir la cohérence d ensemble des différentes initiatives de communication qui sont entreprises, conduit d ailleurs Boistel (2007), dans la vision systémique qu il défend, à considérer que, pour éviter toute incohérence qui risquerait de résulter d une liberté de communication distribuée à un certain nombre d acteurs et de directions de l organisation sans qu aucune supervision d ensemble ne soit mise en place, il semble préférable de décider que le pilotage général de la communication est du ressort de la direction de la communication uniquement. Pour lui (Boistel, 2007), la direction de la communication joue un rôle clé en la matière : elle établit la stratégie de communication globale de l organisation en collaboration avec les membres du comité de direction et en adéquation avec les objectifs stratégiques poursuivis, coordonne sa mise en œuvre et veille, dans le souci de cohérence évoqué plus haut, à ce que les initiatives de communication externe et interne lancées par les différents départements s insèrent et respectent la ligne de conduite qui a été décidée. 70

72 CONCLUSION La revue de la littérature que nous proposons au sujet des pratiques de communication des services de police met en évidence la nature fortement hétérogène et complexe de celles-ci. Outre les multiples enjeux que nous identifions en la matière, il importe ainsi de rappeler les publics fortement diversifiés auxquels s adressent les forces de police au travers de leurs pratiques relationnelles et communicationnelles autorités publiques et politiques des différents niveaux de pouvoir, parquets, presse, communautés locales, population, membres du personnel, etc. ainsi que les nombreuses attentes qui sont exprimées par ces multiples parties prenantes à l égard des services de police en matière d information et de communication, attentes qui sont notamment axées sur la justification des actions policières et sur le degré de performance atteints dans la mise en œuvre de celles-ci. Face à ces pluralités de demandes se soulève inévitablement la double question des priorités à poser en matière de stratégie de communication et de l équilibre à trouver entre les volontés stratégiques et les investissements à consentir pour satisfaire ces attentes. Comme le soulignent Collier et al. (2004, p.465), «the volume of data requested also raised questions about the multiple accountabilities of the police to different stakeholders and the amount of resources allocated to satisfying the disparate needs of multiple communities of stakeholders ( ) [This highlights] the large numbers of interested stakeholders and the necessity for the top management team to balance competing priorities». S il ne nous appartient pas ici de trancher ce débat, ni de fixer des priorités stratégiques en matière de communication des services de police, il nous semble toutefois opportun de (re)mettre en exergue différents enseignements clés tirés de notre revue de la littérature que toute stratégie de communication mise en place par les autorités policières se doit idéalement de respecter. Le premier de ces principes est sans doute celui de la cohérence des messages diffusés auprès des différents publics cibles et ce, par les différents acteurs des services de police. Si, pour en faciliter la lecture, notre revue de la littérature est subdivisée en différentes sections, consacrées aux pratiques de communication mises en œuvre par les services de police respectivement à l intention des médias, des autorités et des membres du personnel, notre réflexion souligne à plusieurs reprises les fortes interconnexions qui existent entre ces différentes pratiques. Avec les impératifs de cohérence, d intégration et de transparence qui en ressortent de façon sous-jacente. Sans revenir ici sur ces développements, la crédibilité de la communication des services de police et la légitimité de l action policière au regard de ses 71

73 publics cibles passent par une cohérence et un alignement des pratiques de communication, des messages diffusés et des images véhiculées par l ensemble des acteurs de l institution policière. Le deuxième enseignement de notre revue de la littérature renvoie à la mobilisation efficiente des pratiques de communication externe pour renforcer la stratégie des services de police et pour favoriser la connaissance et la légitimité des actions que ceux-ci mettent en œuvre. Le développement d une stratégie de communication réfléchie notamment envers la presse, laquelle joue un rôle de relais d information aussi bien à destination des citoyens que des autorités publiques et a un impact considérable en la matière de par sa façon de présenter les choses apparaît ainsi un excellent moyen pour les forces de police de renforcer leur image et d accroître la confiance de la population envers l institution policière. Les études que nous identifions dans notre revue de la littérature insistent notamment à ce sujet sur l importance de l instauration d un climat de confiance et de collaboration réciproques avec la presse ainsi que sur l établissement de relations «win win» avec les médias, dont les effets sont multiples 6 et se font sentir aussi bien à l extérieur de l institution qu en interne de celle-ci, auprès des membres du personnel. Ces deux premiers axes de recommandations laissent émerger ce qui constitue pour nous le troisième pilier d une stratégie de communication efficiente de la part des services de police : la sensibilisation, voire la formation de tout un chacun au sein de l institution policière à l importance de son rôle en matière de communication et de son influence sur l image de la police. Plus que les départements communication et relations publiques ou les personnes officiellement affectées aux relations avec les médias et/ou avec les autorités, ce sont tous les acteurs de l institution policière qui sont concernés, directement ou indirectement, par les enjeux et les pratiques de communication : les agents des différents services de police sont ainsi régulièrement amenés, dans leurs activités quotidiennes, à communiquer avec la population, la presse, les autorités judiciaires, etc. Il convient en outre de ne pas perdre de vue sur ce point que les pratiques de communication sont par essence plus larges que la seule diffusion délibérée de messages explicites et/ou verbaux. La communication non verbale (comportements et attitudes des acteurs, signes diffusés de façon implicites par l institution et par ses membres, etc.) constitue une dimension à part entière de la stratégie de communication des services de police. Outre la sensibilisation de tous les acteurs à ces 6 Pour rappel, les effets qui sont induits de ces relations «win - win»s avèrent être positifs à plusieurs niveaux : dans l amélioration des relations presse police certes, mais aussi en retombées indirectes que ces bonnes relations peuvent avoir en termes d image et de notoritété des services de police auprès de la population, des autorités publiques et politiques ainsi que des membres du personnel 72

74 enjeux, le développement de leurs compétences en la matière apparaît ainsi constituer une piste à explorer pour favoriser l instauration et le développement de pratiques relationnelles et communicationnelles adaptées, tenant idéalement compte de la diversité des situations auxquelles les acteurs de l institution et des divers services de police sont susceptibles d être confrontés dans leurs missions. Sur base de ces différents enseignements se pose enfin la question de l élaboration de la stratégie et du pilotage effectif des pratiques de communication, interne et externe. La littérature souligne à cet égard que, pour rencontrer les impératifs de cohérence des initiatives et des actions de communication que nous évoquons ci-dessus ainsi que pour s assurer que l organisation parle «d une seule voix», il convient de considérer la nécessité de créer et de responsabiliser une direction de la communication. Celle-ci, idéalement positionnée en lien direct avec la structure décisionnelle de l organisation, aurait notamment pour mission de conseiller les instances dirigeantes en matière de communication, aussi bien sous une logique proactive que réactive, ainsi que d assurer la coordination et la cohérence d ensemble des pratiques de communication développées tant à destination des publics internes que des parties externes. La direction de la communication jouerait ainsi à cet égard un rôle de fédérateur, de coordinateur et de garant de l ensemble des actions de communication mises en œuvre, s assurant en outre que ces dernières soient menées en adéquation avec les missions et les objectifs stratégiques de l organisation pour qu elles engendrent l «effet de levier» qui en est attendu. 73

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