MONOPOLE ET NOUVELLE GOUVERNANCE D ENTREPRISE 1

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1 APPROCHE STRATEGIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES, RENTES DE MONOPOLE ET NOUVELLE GOUVERNANCE D ENTREPRISE 1 Marianne Rubinstein, ( Université Paris 7 & CEPN) Résumé : Depuis la décennie 1990, la Responsabilité Sociale de l Entreprise (RSE) s implante rapidement dans les sociétés cotées. Généralement présentée comme une application du modèle des parties prenantes, elle achoppe, comme celui-ci, sur la question de la profitabilité. Distinguer la RSE en fonction de la finalité qui lui est assignée stratégique ou non permet de clarifier cette question. Dans l économie industrielle des stratégies d entreprise, elle apparaît alors comme un moyen de capter les rentes de monopole. Cette analyse occulte cependant un aspect essentiel de la RSE stratégique : En précisant les frontières de la firme, en renforçant les droits de propriété et en réaffirmant la coordination hiérarchique, la RSE stratégique est aussi une dimension centrale d une nouvelle gouvernance d entreprise. Codes JEL : L1, L2 1 Ce texte a fait l objet d une présentation au colloque organisé par le CNAM et le CEPN, avec le concours de l EAEPE, à Paris le 23 mai

2 Introduction Initialement défini par Bowen en 1953, le concept de responsabilité sociale de l entreprise (RSE) a connu des fortunes diverses. Presque oublié jusqu aux années 1990, il fait ensuite l objet d un engouement croissant. Dans le sillage du rapport Brundtland (1987) et de la Conférence de Rio (1992), la RSE devient le moyen de diffusion privilégié de la problématique du développement durable au sein de l entreprise. Elle apparaît aussi comme une application du modèle des parties prenantes développé par Freeman (1984), dont elle est désormais l emblème. Insérée comme elle l est dans la théorie des parties prenantes (TPP), elle hérite de ses richesses et de ses lacunes : comme ce fut le cas pour la TPP, elle bute notamment sur la question de la profitabilité. Distinguer la RSE en fonction de sa finalité pour l entreprise stratégique ou non peut être un moyen d avancer sur cette question. Cerner les contours de la RSE stratégique permet alors de mieux comprendre les pratiques d entreprise quant à leur responsabilité sociale, et le rôle qu elles lui assignent dans leur gouvernance. Dans une première partie, nous revenons sur les définitions de la RSE qui, dans leur variabilité, illustrent la difficulté à relier la RSE et la performance économique. Cette difficulté, que l on retrouve dans la théorie des parties prenantes, peut être dépassée en distinguant RSE défensive et RSE stratégique. Dans une deuxième partie, nous nous centrons sur la RSE stratégique, dont Porter et Kramer (2006) développent une première conceptualisation. Nous montrons qu elle est un moyen pour l entreprise de différencier ses produits, d accroître sa réputation, et de mettre en place des barrières à l entrée. La RSE stratégique ne se limite toutefois pas à la captation de rentes de monopole. Elle participe aussi d une nouvelle gouvernance d entreprise, dans un contexte marqué par le développement de formes organisationnelles d entreprise qui mettent en échec la gouvernance traditionnelle (troisième partie). I. Responsabilité sociale de l entreprise et profitabilité La RSE est un concept mal défini. Cet état de fait n est pas lié à une absence de définition, mais au contraire à une «prolifération de la terminologie» pour reprendre l expression de Rowe (2006). Le point principal sur lequel les définitions de la RSE achoppent est la question de l efficacité économique d une telle démarche pour l entreprise (1.1). Le recours à la théorie des parties prenantes (TPP) modèle théorique de référence pour la RSE ne permet pas de clarifier le débat, car la TPP bute sur la même question, que les estimations économétriques ne permettent pas de trancher (1.2)

3 1.1. La RSE est-elle compatible avec la recherche du profit? Notre objectif ici n est pas de dresser une liste exhaustive des définitions existantes de la RSE, mais d identifier, à travers trois définitions citées en exemple, leur principal point de désaccord. Selon le Livre Vert de l Union Européenne, «Le concept de responsabilité sociale des entreprises signifie essentiellement que celles-ci décident de leur propre initiative de contribuer à améliorer la société et rendre plus propre l environnement», (CE 2001, p. 5). Plus loin, la Commission précise que «la plupart des définitions de la responsabilité sociale des entreprises décrit ce concept comme l intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes» (CE 2001, p.8), définition que la Commission reprend à son propre compte dans le document de 2002 (CE 2002). Comme le souligne la CE (2001), la délimitation du champ de la RSE l intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales dans la fonction objectif de l entreprise ne fait pas débat. Reste qu «il n y a pas de consensus sur une définition de la RSE», comme le notent Mc Williams, Siegel et Wright en préambule du numéro spécial consacré à la RSE du Journal of Management Studies (2006, p.8). La définition qu ils retiennent est celle de Mc Williams et Siegel (2001) 2 : «Nous définissons la Responsabilité Sociale de l Entreprise comme des actions permettant d améliorer le bien-être social au-delà des intérêts de la firme et de ce qui est requis par la loi.» En utilisant le terme «au-delà», cette définition suppose qu il existe nécessairement un arbitrage entre les intérêts économiques de l entreprise et la démarche sociale et environnementale prônée par la RSE. Mais un tel arbitrage existe-t-il toujours? Jensen (2002, p.238) rappelait cette évidence qu «il est logiquement impossible de maximiser dans plus d une dimension à la fois à l exception du cas où ces dimensions sont des transformations monotones l une de l autre». En d autres termes, la poursuite d une démarche RSE n est compatible avec l objectif de maximisation du profit que dans la mesure où sa mise en œuvre accroît le profit! Précisément, la définition de Business for Social Responsibility (BSR) conteste le caractère systématique et obligatoire d un tel arbitrage : la RSE devient alors une démarche permettant «d atteindre le succès commercial en faisant honneur aux valeurs éthiques, au respect des personnes, des communautés, et de l environnement.» (2006, p. 6). Au total, s il existe un consensus sur le champ couvert par la RSE, sa compatibilité avec la recherche du profit ne fait pas consensus. L intégration des préoccupations sociales et 2 C était aussi la définition retenue dans le numéro spécial de Structural Change and Economic Dynamics (2004)

4 environnementales peut-elle être stratégique pour l entreprise? Peut-elle lui permettre d accroître ses profits? La manière dont la théorie des parties prenantes (TPP) traite de l efficacité économique du modèle stakeholder peut offrir un éclairage sur cette question. 1.2 Le recours à la théorie des parties prenantes La TPP est le cadre de référence pour ancrer théoriquement la RSE, qui apparaît alors comme une modalité particulière du modèle des parties prenantes (ou modèle stakeholder 3 ). Ce modèle, initié principalement par l ouvrage de Freeman (1984) constitue une remise en cause frontale du modèle de l actionnaire 4 (ou modèle shareholder) dans lequel l entreprise doit être gérée uniquement dans l intérêt des actionnaires. A l inverse, le modèle stakeholder avance que l entreprise doit être gérée dans l intérêt de l ensemble des parties prenantes. Ces dernières ont été diversement définies (Mitchell, Agle et Wood 1997) mais la définition la plus communément retenue est celle de Freeman (1984, p. 46) : une partie prenante est un «individu ou groupe d individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l organisation» Il est intéressant de constater que l efficacité économique du modèle stakeholder reste problématique. D abord parce que la TPP s est davantage focalisée sur la question de la répartion des revenus au sein de la firme plutôt que sur celle de la création de richesses. Mais lorsque cette dernière est abordée, la réponse est souvent insatisfaisante. Donaldson et Preston (1995) ont montré que la TPP peut être justifiée selon trois approches : descriptive, instrumentale et normative. La première est centrée sur la capacité de la TPP à décrire la réalité, la deuxième s interroge sur les relations éventuelles entre un management de type stakeholder et la performance économique de l entreprise, la troisième porte sur la légitimité (d un point de vue moral et philosophique) des parties prenantes à faire valoir leur intérêt. Or, concluent-ils, la TPP «ne peut pas être complètement justifiée par des considérations instrumentales» (p. 190) pour deux raisons : d une part, les contributions analytiques (ici, principalement celles de Freeman & Evan 1990 et Hill & Jones 1992) ne parviennent pas à prouver la supériorité purement instrumentale du modèle 3 L expression Théorie des Parties Prenantes (TPP) est la traduction de Stakeholder Theory. Son objet est l étude du modèle des parties prenantes, ou modèle stakeholder. Pour des raisons de commodité d usage, nous utiliserons indifférement l un ou l autre de ces deux termes. 4 D ailleurs, le terme même de stakeholder a été inventé en référence à stockholder (l actionnaire), précisément afin d indiquer que d autres parties ont un intérêt (a stake) dans l entreprise

5 stakeholder et finissent par invoquer des arguments normatifs ; d autre part, il n y a pas de preuve empirique d une telle supériorité. Quelques rares travaux théoriques non cités par Donaldson et Preston 1995 échappent toutefois à leur première critique : Une des contributions les plus importantes est celle de Blair (1995) qui, sans remettre en cause le statut de créancier résiduel de l actionnaire (au fondement de sa légitimité dans le modèle shareholder), propose de l étendre aux salariés dans la mesure où ceux-ci prennent le risque d investir en capital humain spécifique à la firme. Une telle extension, qui signifie pour l entreprise la mise en place d un management de type stakeholder, permet alors d éviter le sous-investissement en capital humain spécifique que le recours à l intégration verticale (Williamson 1981) n est pas en mesure de solutionner. Cette conception, qui réduit de fait les parties prenantes aux salariés de l entreprise, ne fait toutefois aucune mention de la RSE comme modalité particulière d un management stakeholder. L autre argument évoqué par Donaldson et Preston (1995) porte sur l absence de preuve empirique de la supériorité instrumentale du modèle stakeholder. En la matière, les nombreuses études empiriques publiées depuis ne modifient pas la teneur de leur conclusion. Certaines tentent de construire, avec difficulté, une mesure du «management stakeholder» ; d autres s intéressent plus spécifiquement à la RSE en tant que modalité particulière du modèle stakeholder, ce qui pose des problèmes analogues de construction des variables et n éclaire pas davantage le débat. Ainsi, sur les 67 études recensées par Griffin et Mahon (1997) qui portent sur la relation entre RSE et performances financières de l entreprise, 33 établissent une relation positive, 20 une relation négative, et 14 ne trouvent pas de relation significative ; de même, sur les 310 études recensées par l ORSE (2004), 182 établissent un relation positive, 46 une relation négative et 82 ne trouvent pas de relation significative. Au total, la relation reste largement indeterminée, à la fois quant au signe de la relation et au sens de la causalité 5, même si l agrégation des résultats de 52 études aux résultats contrastés, effectuée par Orlitsky et al. (2003), concluerait à l établissement d une corrélation positive entre RSE et performances financières. Notons que les études existantes sur l ISR (investissement socialement responsable) n établissent pas non plus de différence notable en matière de performance financière entre fonds ISR qui investissent prioritairement dans des entreprises socialement responsables et fonds d investissement 5 Sauf à considérer une double causalité, de la performance financière vers la RSE, et de la RSE vers la performance financière, pouvant déboucher sur un éventuel «cercle vertueux». Cf. sur ce point Waddock & Graves (1997)

6 standard 6. Sauf à souligner que les fonds ISR, en excluant certains titres de leur portefeuille sur des critères extra-financiers, pratiquent une diversification insuffisante et ont donc une rentabilité financière corrigée du risque inférieure à celle des fonds standard, ce qui est pertinent eu égard à la théorie du portefeuille mais non pour la question qui nous préoccupe, à savoir les performances économiques des entreprises socialement responsables comparées à celles qui ne le sont pas. Cette absence de preuve empirique mentionnnée par Donaldson et Preston (1995) est donc avant tout liée à la diversité des résultats obtenus ; elle nous amène à nous interroger sur les problèmes de spécification des variables retenues dans les estimations. Or, le flou dans les définitions de la RSE et/ou du «management stakeholder», en élargissant les possibilités de choix de variables pertinentes, entretient cette diversité. Une des démarches les plus prometteuses à notre sens consiste alors, comme le font Hillman et Keim (2001), à différencier ce qui relève d actions visvis de parties prenantes dont la participation est essentielle à la survie de la firme et ce qui relève d actions de l entreprise vis-à-vis d autres parties prenantes plus éloignées 7. Ils montrent alors que les actions de la première catégorie sont corrélées positivement avec l indicateur de performance économique MVA (Market Value Added), alors que les actions de la deuxième catégorie sont corrélées négativement avec ce même indicateur. Ce faisant, ils éclairent d un jour nouveau les résultats obtenus jusqu alors en montrant qu ils ne sont pas nécessairement contradictoires, mais peuvent être le reflet de deux conceptions distinctes de la RSE : une conception qui intègre les préoccupations sociales et environnementales dans la fonction objectif de l entreprise, sans les relier de manière centrale à la stratégie de l entreprise et une conception stratégique, ancrée dans la recherche de l avantage concurrentiel. C est cette dernière que nous nous proposons d étudier maintenant. II. Approche stratégique de la RSE et rentes de monopole En préambule, précisons que cette étude de la conception stratégique de la RSE n a pas vocation à expliquer pourquoi les entreprises se sont emparées de la RSE dans les années 1990, alors que le 6 Les études sur ce sujet sont pléthoriques. Une des plus récentes, qui reprend et compare de nombreuses études effectuées sur cette question aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, est celle de Renneboog, Ter Horst & Zhang (2008). 7 On retrouve là une distinction proche de celle de Clarkson (1995) entre parties prenantes volontaires et involontaires

7 concept initialement défini par Bowen 8 en 1953 était tombé en déshérence. La pression citoyenne et politique, le besoin d éthique des salariés, l intérêt bien compris des entreprises de signaler leur engagement dans le développement durable pour éviter une réglementation trop contraignante et pour améliorer leur image, ou encore le développement d un isomorphisme institutionnel (Di Maggio et Powell 1983) dans un champ organisationnel déjà structuré par le gouvernement d entreprise (Rubinstein 2006) furent autant de raisons à l implantation massive de la RSE dans les sociétés cotées à partir de la décennie Notre objectif ici est de comprendre comment la RSE peut devenir un élément central de la stratégie des entreprises. En esquissant un premier cadre analytique, Porter et Kramer (2006) contribuent à ancrer la RSE stratégique dans l économie industrielle des stratégies d entreprise (2.1). Elle apparaît alors comme un moyen de captation des rentes de monopole, par différenciation et mise en place de barrières à l entrée (2.2). 2.1 Un premier cadre d analyse : l approche de Porter et Kramer (2006) Les entreprises, sommées de s interroger sur la dimension sociale et environnementale de leur activité, se sont donc emparées de la RSE dans les années Mais selon Porter et Kramer (2006) 10, cette approche a été mal présentée, pour deux raisons : primo, son contenu a été défini de manière générique, indépendamment de l entreprise concernée ; deuzio, la RSE est apparue comme le résultat d un arbitrage entre l intérêt de l entreprise et son engagement social et environnemental. L argument réputationnel ne va pas à l encontre de cette deuxième critique, car s il a cherché à mettre en évidence le bénéfice stratégique de la RSE, il n est pas parvenu à le démontrer : les études empiriques sur l effet de campagnes (coûteuses) visant à signaler l engagement socialement responsable de telle ou telle société n ont pas été en mesure de prouver 8 Selon Bowen in Responsabilities of the Businessman (1953), «Le terme doctrine de la responsabilité sociale renvoie à l idée, désormais largement exprimée, selon laquelle la prise en compte volontaire d une responsabilité sociale de l homme d affaires est, ou pourrait être, un moyen opérationnel pour résoudre les problèmes économiques et atteindre plus globalement les objectifs économiques que nous poursuivons» (p.6, cité in Acquier et Gond 2005). 9 Sur la prolifération des codes de conduite à partir des années 1990, cf. Jenkins (2001). Notons que sur les 250 premières FMN, 65% ont publié un rapport sur la RSE en 2005 (Porter et Kramer 2006). En France, les sociétés cotées publient très largement des informations sociales et environnementales, ce qui s explique à la fois par le développement de la RSE et par la dimension contraignante de l article 116 de la loi NRE du 15 mai 2001, qui oblige les sociétés cotées à faire apparaître, dans leur rapport annuel, des informations «sur la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité». 10 L article a été distingué par le McKinsey Award 2006 de la Harvard Business Review

8 leur impact positif sur le profit. Les sociétés ont donc adhéré à la RSE par une collection d actions dispersées, déconnectées de leur stratégie. L analyse de Porter et Kramer (2006) consiste alors à enraciner la RSE dans la stratégie de l entreprise. Celle-ci est guidée par la recherche de «l avantage concurrentiel» (Porter 1985). Porter et Kramer suggèrent en premier lieu d identifier, dans la chaîne de valeur (Porter 1985), les points d intersection entre l entreprise et la société dans laquelle elle s insère, en distinguant les liens inside-out (l impact de l entreprise sur la société, positif ou négatif par exemple, la création d emplois sur un site, la pollution liée à l activité productive) et les liens outside-in (l impact de la société sur l entreprise, positif ou négatif ; par exemple, le niveau de formation dans le bassin d emploi, la qualité des infrastructures et des fournisseurs, le niveau de corruption). Dans la mesure où les entreprises n ont pas vocation à régler tous les problèmes de la société, l idée est qu elles hiérarchisent alors les actions sur lesquelles va porter la RSE, non en raison de la valeur intrinsèque de telle ou telle question d ordre social ou environnemental, mais en fonction des liens que cette question entretient avec la création de valeur dans l entreprise concernée. Il convient donc de distinguer, pour chaque entreprise, les questions génériques (Generic Social Issues) sur lesquelles la chaîne de valeur de l entreprise concernée n a pas d impact et qui n ont pas d impact sur l entreprise concernée ; les questions sur lesquelles la chaîne de valeur de l entreprise a un impact (Value Chain Social Impacts) ; enfin, les questions qui ont un impact sur la compétitivité de l entreprise (Social Dimensions of Competitive Context). Par exemple, l émission de carbone est une question générique pour une banque ; elle est un impact négatif de la chaîne de valeur pour une entreprise de transport routier ; elle est, à la fois, un impact de la chaîne de valeur et une source d avantage concurrentiel pour une entreprise de construction automobile. Même des questions d ordre général, comme celle de l accès aux soins médicaux, n ont pas les mêmes implications dans une entreprise de haute-technologie, où la main d œuvre est bien formée et bien assurée, et dans une chaîne de grande distribution, fortement intensive en travail peu qualifié. Cette typologie dépend aussi du positionnement relatif des entreprises d un secteur donné. Elle ne sera pas la même pour Volvo (qui centre son avantage compétitif sur la sécurité) et pour Toyota (qui a développé un avantage compétitif sur la voiture hybride)

9 Tableau 1 : L approche stratégique de la RSE selon Porter et Kramer (2006) Aspects sociaux et environnementaux génériques Entreprise citoyenne RSE défensive Aspects sociaux et environnementaux sur lesquels la chaîne de valeur a un impact Atténuer les impacts négatifs des activités liées à la chaîne de valeur Transformer les activités de la chaîne de valeur au bénéfice de la société et en renforçant la stratégie de l entreprise Aspects sociaux et environnementaux qui ont un impact sur l avantage concurrentiel «Philantropie stratégique» qui accroît l avantage concurrentiel RSE stratégique Porter et Kramer (2006) distinguent alors, dans la RSE, l approche défensive et l approche stratégique (tableau 1). La première est à l œuvre lorsque l entreprise, en accord avec les préoccupations des parties prenantes, se comporte de manière citoyenne et atténue les effets négatifs, réels ou anticipés, de l activité productive en se basant sur une liste standardisée de domaines d actions (par exemple, les lignes directrices de la GRI). L approche stratégique doit aller au-delà de la recherche mimétique de bonnes pratiques 11, pour essayer de trouver ce qui, dans la RSE, permet au contraire de se différencier et de renforcer l avantage concurrentiel. Cette approche stratégique doit se focaliser sur des objectifs restreints qui intègrent à la fois des effets inside-out et outside-in. C est le cas avec le développement de la Prius et de toute la gamme de voitures hybrides, qui a donné un avantage concurrentiel substanciel à Toyota. C est le cas aussi de Microsoft qui, en équipant gratuitement de nombreux établissements d enseignement supérieur aux Etats-Unis, contribue à améliorer leur formation en technologies de l information et à standardiser les programmes, ce qui aura un impact sur la qualité des futurs employés de Microsoft, et sur les pratiques, en termes d utilisation de logiciels par exemple, des futurs salariés américains. La contribution de Porter et Kramer (2006) appelle un premier commentaire : le fait même que Porter s intéresse à la RSE n est-il pas le signe que la RSE est en passe de devenir un élément déterminant de la stratégie d entreprise? L intérêt de leur démarche est alors de montrer que la 11 L analyse de la RSE en termes d isomorphisme institutionnel rend compte de ces pratiques mimétiques (Rubinstein 2006)

10 RSE, abordée de manière stratégique, peut devenir une source d avantage concurrentiel, dès lors qu elle n est plus guidée par le mimétisme, mais conduit au contraire à se différencier de ses concurrents. On peut alors intégrer la RSE à l économie industrielle des stratégies d entreprise, en montrant qu elle a pour objectif la captation de rentes de monopole (2.2). 2.2 La captation de rentes de monopole L économie industrielle des stratégies d entreprise distingue les stratégies par les objectifs qu elles s assignent : constituer une rente différentielle (différences de coût de production) ou une rente de monopole (Chevalier 1995). Sauf exception, la RSE stratégique n est pas guidée par la recherche d une rente différentielle car dans ce cas, elle n aurait rien d une démarche spécifiquement socialement responsable, mais résulterait d une processus de minimisation standard des coûts (même si la baisse des coûts peut être la conséquence bienvenue d une démarche socialement responsable, par exemple de baisse de la consommation en pétrole, lorsque le prix de celui-ci augmente ensuite de manière non anticipée). De manière générale, l objectif de la RSE stratégique est donc de constituer des rentes de monopole, via la différenciation du produit et la mise en place de barrières à l entrée. En matière de différenciation du produit, la démarche socialement responsable agit sur la différenciation verticale et horizontale, subjective et objective (Lancaster 1966). Les consommateurs préfèreront, à prix égal, une voiture hybride au modèle équivalent ne disposant pas de cette fonctionnalité. Cette différenciation verticale permet à la fois de répondre à un segment particulier de la demande et de renforcer la réputation de la firme (Fombrun & Shanley 1990). La différenciation horizontale peut également être renforcée par la RSE : certains consommateurs préfèreront utiliser du papier recyclé, plus conforme à leur engagement dans le développement durable, alors que d autres arbitront en faveur d une meilleure qualité du papier, mais non recyclée. Enfin, la publicité sur l engagement socialement responsable de l entreprise, réel ou supposé, est également un facteur de différenciation, objective ou subjective, qui accroît la réputation de l entreprise concernée (Mc Williams et al. 2006, Fombrun & Shanley 1990). Enfin, la RSE peut être utilisée pour construire des barrières à l entrée réglementaires. L étude de Marvel (1977) sur l industrie textile britannique au 19 ème siècle en offre un exemple original, en montrant que la loi de 1833 (Lord Althorp s Act) réglementant le travail des enfants (interdiction du travail des enfants de moins de 9 ans, restrictions sur la durée et les conditions de travail des 9-18 ans) fut mise en place sous la pression des grands filateurs urbains, en particulier ceux de Manchester, qui avaient déjà adopté la machine à vapeur, ce qui n était pas le cas des petits filateurs des zones rurales qui utilisaient les machines à eau. Ces filatures rurales employaient

11 davantage d enfants, et sur une durée journalière et hebdomadaire qui augmentait fortement lorsque l eau était abondante. La loi fut adoptée suite à un changement dans la composition du Parlement, au profit des zones urbaines (Reform Bill, 1832). Elle accrût le coût de production du textile dans les filatures rurales, sans affecter celui des filatures à vapeur. Or, le même type de phénomène peut être à l œuvre en matière environnementale : la RSE peut conduire certains entrepreneurs à se positionner sur des modes de production propres et économes en ressources non renouvables. Ces entrepreneurs deviendront ensuite les premiers promoteurs de barrières à l entrée réglementaires visant à contraindre les modes de production polluants. III. Le rôle de la RSE dans la nouvelle gouvernance d entreprise Aussi fructueuse soit-elle, cette intégration de la RSE dans l économie industrielle traditionnelle occulte toutefois un aspect essentiel : le rôle de la RSE dans la mise en place d une nouvelle gouvernance. Pour le comprendre, il est nécessaire de revenir sur les caractéristiques de la «nouvelle firme», qui rendent inopérants les anciens modes de gouvernance (3.1). La RSE apparaît alors comme un élément essentiel d une nouvelle gouvernance, qui précise les frontières de la firme et le périmètre de sa responsabilité, réaffirme le lien hiérarchique et renforce les droits de propriété de la firme sur les actifs intangibles (3.2). 3.1 Nouvelle firme et nouvelle gouvernance Il ne s agit pas ici de recenser la littérature, prolifique, sur les changements dans la nature de la firme, mais de s interroger sur les conséquences de ces changements en matière de gouvernance d entreprise définie ici comme la manière dont les pouvoirs sont répartis au sein de la firme. Rappelons tout d abord que «les principes de bonne gouvernance», mis en place massivement dans les sociétés cotées au cours de la décennie quatre-vingt-dix, ont permis le développement d une gouvernance d entreprise centrée sur l actionnaire (modèle shareholder). Ce mode de gouvernance, fondé sur la théorie de l agence et la théorie des droits de propriété, justifie le renforcement du contrôle de l actionnaire et la poursuite exclusive de l intérêt de l actionnaire. La théorie de l agence représente la firme comme un nœud de contrats entre diverses parties (Jensen & Meckling 1976) dont seul l actionnaire détient le statut de créancier résiduel (Alchian & Demetz 1972). Parce que le rendement résiduel lui est dévolu, l actionnaire apparaît alors le mieux à même de contrôler l allocation des ressources (l hypothèse implicite est qu il est optimal que les décisions soient prises par celui qui a le plus à gagner ou à perdre des conséquences de ces décisions). C est pourquoi les droits de vote lui sont distribués à titre exclusif, comme l expliquent Easterbrook et Fishel (1991, pp ) : «One might expect voting rights to be held by a small group with

12 good access to information the managers. Yet voting rights are universally held by shareholders, to the exclusion of creditors, managers, and other employees ( ). The reason is that shareholders are the residual claimants to the firm s income. Creditors have fixed claims, and employees generally negociate compensation schedules in advance of performance. The gains and losses from abnormally good or bad performance are the lot of the shareholders, whose claims stand last in line. As the residual claimants, shareholders have the appropriate incentives ( ) to make discretionary decisions.» Par ailleurs, dans le cas où les actionnaires ne détiennent pas l intégralité des droits de contrôle résiduels (i.e des droits de prise de décision dans toutes les situations non définies contractuellement, Grossman et Hart 1986, Hart et Moore 1990), la théorie des droits de propriété justifie la défense exclusive de l intérêt des actionnaires. L impossibilité de déterminer des contrats complets conduit en effet à définir des «structures de gouvernance [qui] peuvent être vues comme un mécanisme pour prendre les décisions qui n ont pas été spécifiées dans le contrat initial» (Hart 1995, p. 680). La question centrale est alors celle de la distribution des droits de contrôle résiduels. Or, dès que les actionnaires sont nombreux et dispersés, apparaît un problème de passager clandestin : chaque actionnaire, à titre individuel, ne souhaite pas exercer ces droits de contrôle résiduels et préfère les déléguer aux managers. Dans ce cas, l actionnaire supporte seul le risque (en tant que créancier résiduel), sans détenir l intégralité des droits de contrôle résiduels. Il est donc bien davantage exposé au risques que les autres parties prenantes, ce qui justifie que son intérêt soit défendu à titre exclusif, à la fois pour des raisons de justice sociale et d efficacité économique (pour éviter le sous-investissement en capital, cf. Shleifer et Vishny, 1997). La succession de faillites retentissantes ou les rétributions scandaleuses versées à des managers défaillants ont mis en évidence les dérives du modèle shareholder. Notre objectif n est pas de les développer ici, mais de nous interroger sur la capacité de ce mode de gouvernance à répondre aux problèmes qui se posent désormais à l entreprise. Dans ce contexte, l analyse de Zingales (2000) apparaît particulièrement intéressante, dans la mesure où la critique qu il fait de la gouvernance actionnariale et des théories de la firme qui la fondent est contingente à l apparition d une «nouvelle firme» qui succèderait à une «firme traditionnelle» pour laquelle cette gouvernance était adaptée Notons au passage que Luigi Zingales est professeur à l Université de Chicago. Dans son article de 2000, il écrit : «In spite of some criticisms I have voiced, the existing theories have been quite successful in providing an intellectual backbone for the principles of corporate finance we all know and teach» (p. 1640)

13 La «firme traditionnelle» décrite par Zingales s appuie sur les travaux de Chandler (1990). Elle recherche les économies d échelle et de variété. Elle est intensive en capital et verticalement intégrée. Du fait de la pénurie de compétiteurs les économies d échelle et de variété constituant d efficaces barrières à l entrée, le marché externe du travail pour les compétences spécialisées est relativement étroit, ce qui permet à l entreprise d exercer un contrôle sur les salariés. Mais surtout, la taille et l intensité capitalistique de ces firmes requièrent de tels besoins en capital que l actionnariat s en trouve dispersé. La séparation de la propriété et du contrôle créé alors un problème d agence entre les dirigeants salariés et les actionnaires. Cela explique pourquoi la gouvernance d entreprise s est focalisée sur cette question, en essayant de protéger les actionnaires et de restaurer leur contrôle. La «nouvelle firme» n est pas confrontée aux mêmes problèmes. Tout d abord, l accès aux marchés de capitaux est devenu plus facile, alors même que l investissement en capital physique ne garantit plus l établissement d une rente : L arrivée de nouveaux entrants a été favorisée par le développement des NTIC, en supprimant par exemple les barrières à l entrée que pouvaient constituer le coût d un réseau de distribution. Dans la compétition mondiale, les capacités de création et d innovation sont devenues essentielles. Le capital humain incorporé dans la firme est désormais décisif, au moment même où le contrôle de l entreprise sur les salariés devient moins efficace, du fait de la capacité de ces derniers à créer leur propre entreprise et d opportunités d embauche accrues chez les concurrents. Le cas de l agence britannique de publicité Saatchi and Saatchi, développé par Rajan et Zingales (2000), est édifiant : En 1994, Maurice Saatchi, président de Saatchi and Saatchi, demande qu on lui accorde un plan d options particulièrement généreux. Les fonds d investissement américains qui contrôlent 30% du capital sont furieux de cette demande, alors même que l action Saatchi and Saatchi n atteint pas, depuis plusieurs années, les niveaux attendus. Le refus des actionnaires d accéder à la demande de Maurice Saatchi entraîne le départ des frères Saatchi et de plusieurs dirigeants de la firme. Ensemble, ils créent M and C Saatchi, qui récupère de nombreux comptes, parmi les plus importants, de Saatchi and Saatchi (qui deviendra ensuite Cordiant). La gouvernance actionnariale, qui aurait fonctionné dans une «firme traditionnelle», a donc dévalorisé l actif de Saatchi and Saatchi. Or, Saatchi and Saatchi combine deux caractérisques emblématiques de la «nouvelle firme» : les frontières de l entreprise y sont floues et le capital humain y est essentiel. «In the current environment, where human capital is crucial and contracts are highly incomplete, the primary goal of a corporate governance system should be to protect the integrity of the firm, and new precepts need to be worked out» affirme Zingales (2000, p. 1645). Les notions de «frontière de l entreprise» et d «intégrité de la firme» ne sont pas définies par Zingales (2000). Nous pourrions toutefois avancer qu elles se réfèrent à la question des droits de

14 propriété de la firme sur les actifs intangibles. Le «capital réputationnel» appartient-il à Saatchi and Saatchi, ou aux frères Saatchi? Cette question est d autant plus cruciale que la part des actifs intangibles dans la valeur de l entreprise n a cessé de croître : par exemple, pour les entreprises du S&P 500, Lev (2003) montre que la différence entre la valeur de marché de l entreprise et la valeur comptable s est accrue entre 1985 et Lev (2003) estime qu entre la moitié et deux tiers de la valeur de marché de l entreprise reflèterait celle de ses actifs intangibles (cf. aussi Nakamura 2001) ; de même, 60% de la valeur de marché des sociétés britanniques du FTSE100, non reflétée dans leur bilan, serait liée à l existence d actifs intangibles (Beattie & Thompson 2005). Les travaux sur la «firme-réseau» questionnent aussi les frontières de la firme : définie comme «un ensemble structuré de firmes reliées dans une dimension d échange verticale et piloté par une firme qualifiée de «firme-pivot»» (Baudry 2004, P. 249), la «firme-réseau» succède, comme forme organisationnelle dominante, à la firme intégrée de l époque fordiste (Baudry 2003). Cette forme organisationnelle, structurée de manière pyramidale autour d un donneur d ordres qui coordonne les activités d un ensemble de fournisseurs, parfois eux-mêmes à la tête d un réseau de sous-traitants, est aussi le produit du mouvement de «recentrage stratégique» (Batsch 2002), dans lequel chaque firme se recentre sur son cœur de métier et s y renforce Frontières de la firme, droits de propriété et hiérarchie Appréhendée dans ce contexte, la RSE stratégique ne se ramène pas seulement à une stratégie de captation des rentes de monopole : elle permet aussi de préciser les frontières de la firme. En publiant, en 2005, un rapport détaillé sur les conditions de travail chez les 704 sous-traitants du groupe, Nike en offre un premier exemple. L objectif était de signaler l engagement socialement responsable du groupe, qui faisait l objet de vives critiques quant aux conditions de travail tolérées chez les sous-traitants. La RSE a donc conduit Nike à définir les frontières de la firmeréseau, en y incorporant le réseau des 704 sous-traitants, et à légitimer le périmètre de sa responsabilité. Cette légitimation, via la RSE, de la responsabilité de la firme-pivot sur le réseau de sous-traitants participe aussi d une politique de prévention des risques. De fait, la responsabilité de la firme-pivot risque d être engagée en cas de défaillance sur un produit, comme l a montré l exemple de Mattel qui, en août 2007, a dû rappeler 18 millions de jouets suspectés d être dangereux pour les enfants, pour cause de négligence de la sous-traitance en Chine. Audelà, on peut s interroger sur le rôle de la RSE dans les mécanismes d incitation et de coordination de la «firme-réseau». Ce rôle reste à approfondir, mais on peut subodorer que l engagement socialement responsable de la firme-pivot accroît sa réputation aux yeux des sous

15 traitants, qui seront davantage incités à investir en actifs spécifiques sans craindre de hold-up de la quasi-rente relationnelle (Klein, Crawford & Alchian 1978) par la firme-pivot. Quant à la contribution de la RSE à la coordination, elle permet l émergence de procédures et de normes communes à l instar des certifications-qualité et de l intégration logistique, dont Baudry (2004) avait montré le rôle dans la coordination de la firme-réseau. La RSE permet aussi de renforcer les droits de propriété de la firme : c est le résultat d une étude originale de Béthoux, Didry & Mias (2007) sur un corpus de codes de conduite émanant de 166 firmes multinationales opérant dans divers secteurs. L intérêt des codes de conduite est qu ils émanent des entreprises elles-mêmes, et non d un organisme de certification extérieur qui normalise le contenu de la RSE (par exemple, le Global Reporting Initiative). Ils sont donc la représentation la plus fidèle qui existe de la manière dont l entreprise conçoit et utilise la RSE. Béthoux, Didry & Mias (2007) procèdent à une analyse lexicale sans catégorisation a priori, permettant d identifier les chaînes de mot qui apparaissent le plus fréquemment dans le corpus. Ils montrent alors que les codes se préoccupent moins de l environnement que du travail, qu ils traitent sous deux aspects distincts : les droits des travailleurs d une part (souvent en référence aux normes de l OIT) ; la réaffirmation du lien hiérarchique et des droits de propriété de l entreprise d autre part. C est ce deuxième aspect qui nous intéresse ici. Le lien hiérarchique est réaffirmé dans la définition des procédures à suivre par le travailleur en cas de violation du code de conduite ou de la loi, et dans la prévention des risques par l équipe dirigeante qui «contrôle», «inspecte», «évalue», etc. Les codes se prononcent aussi sur les cadeaux qui reçoivent les employés dans l exercice de leur fonction : ceux-ci doivent être occasionnels, de modeste valeur («nourriture», «divertissements», etc.) et ne doivent pas mettre le travailleur dans une position d obligé à l égard d un membre d une autre organisation, ce qui aboutirait à un conflit d intérêt entre l entreprise et son employé. Enfin, les codes de conduite abordent la question des droits de propriété de la firme : celle-ci affirme sa propriété sur l information financière la concernant, sur les données dont elle dispose (en particulier ses fichiers client) et sur la production intellectuelle des employés. C est le cas notamment dans les entreprises high-tech où la valeur-ajoutée est essentiellement créée par les découvertes et les inventions, ce qui pose le problème de la propriété intellectuelle. Le code de conduite sert alors à établir que ces découvertes et ces inventions font partie intégrante des actifs de la firme. «The code of conduct amounts to an assertion of the unity and integrity of the company against the centrifugal tendencies implied by highly skilled work, the products of which are bound up with the knowledge, skills and loyalty of the individual worker. Though these products are the result of quasi-«idiosyncratic» capabilities of the individual workers, they have to be seen as property of the firm», concluent les auteurs (p. 88)

16 Conclusion «la responsabilité sociale de l entreprise est d accroître ses profits» déclarait Milton Friedman (1970). La profitabilité d une démarche socialement responsable pour l entreprise n a jamais cessé d être questionnée depuis, sans offrir de réponse satisfaisante. Une manière de clarifier le débat consiste à distinguer, à l instar de Porter et Kramer (2006), une approche défensive et une approche stratégique de la RSE. En ancrant la RSE stratégique dans l économie industrielle des stratégies d entreprise, nous montrons qu elle est un moyen pour l entreprise de différencier ses produits, d accroître sa réputation, et qu elle contribue à la mise en place de barrières à l entrée. Mais son rôle ne se limite pas à la captation de rentes de monopole. L apparition de nouvelles firmes aux frontières floues, dont l intégrité est sans cesse menacée par la part du capital humain dans leur valorisation, a mis en échec la gouvernance actionnariale. Par ailleurs, le développement de la «firme-réseau» questionne la firme sur ses frontières et l étendue de ses responsabilités, et conduit à repenser les mécanismes d incitation et de coordination. En précisant les frontières de la firme et de sa responsabilité, en réaffirmant la dimension hiérarchique de son mode de coordination (Coase 1937), en renforçant ses droits de propriété sur les actifs intangibles, la RSE devient un élément central d une nouvelle gouvernance d entreprise, mieux à même que la gouvernance actionnariale de répondre aux enjeux actuels. Références bibliographiques Acquier A. & Gond J-P (2005), «Aux sources de la Responsabilité Sociale de l Entreprise. (Re)Lecture et analyse d un ouvrage fondateur : Social Responsabilities of the Businessman d Howard Bowen (1953)», Working Paper. Alchian A. A. & Demsetz H. (1972), «Production, information costs, and economic organisation», American Economic Review, 62 (décembre), p Batsch L. (2002), Le capitalisme financier, Paris : La découverte. Baudry B. (2003), Economie de la firme, Paris : La découverte. Baudry B. (2004), «La question des frontières de la firme. Incitation et coordination dans la firme-réseau», Revue Economique, 55 (2), mars, p Béthoux E., Didry C. & Mias A. (2007), «What Codes of Conduct Tell Us : corporate social responsibility and the nature of the multinational corporation», Corporate Governance : An International Review, vol 15 (1), p , janvier. Bittie V. & Thompson S. J. (2005), «Intangibles and the OFR», Financial Management, Juin. Blair, M. (1995), Ownership and Control. Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First century, Washington, D.C. : The Brookings Institution

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