BAD BUZZ. Anthony Babkine Mounira Hamdi. Préface Nicolas Bordas. Gérer une crise sur les médias sociaux. Groupe Eyrolles, 2013

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1 Anthony Babkine Mounira Hamdi Préface Nicolas Bordas BAD BUZZ Gérer une crise sur les médias sociaux, 2013 ISBN :

2 introduction L agence Burson-Marsteller a réalisé, en 2011, une étude auprès de 826 grandes entreprises internationales afin de mieux comprendre les modalités de gestion de leur e-réputation 1 et les dispositifs de gestion de crise mis en œuvre en lien avec la montée du digital 2. Le constat est sans appel, une majorité d entre elles négligent leur e-réputation et, selon l étude, un décideur sur deux en entreprise (49 %) estime que l essor du digital a accru la vulnérabilité aux crises. De plus, seules 38 % d entre elles disposent d un plan de communication de crise numérique permettant de répondre efficacement à des situations sensibles sur les médias sociaux, 62 % admettent n en n avoir aucun et 46 % des répondants affirment ne pas avoir l expertise nécessaire pour gérer leur image sur les médias sociaux. Un constat qui est quelque peu inattendu quand nous savons qu Internet occupe aujourd hui une place prépondérante dans la vie quotidienne des Français ainsi que dans celle des marques. Avec plus de 23,1 millions d abonnés au haut et très haut débit sur le territoire français 3, c est une large majorité des internautes français (73 %) qui affirme ne plus pouvoir «se passer d Internet dans la vie de tous les jours 4». De manière plus internationale, 1. E-réputation : évaluation sociale faite à partir des traces laissées de manière consciente ou inconsciente sur Internet. 2. Préparation à la gestion de crise («Crisis Preparedness Study»), Étude agence Burson-Marsteller & Penn Schoen Berland, juin Observatoire annuel du marché des communications électroniques en France, Étude Arcep, 31 mai Internet dans la vie des Français, sondage Ifop pour l observatoire Netexplo, février 2012.

3 14 Bad Buzz Internet bouleverse les habitudes de consommation (explosion de l e-commerce), les modes de communication interpersonnels (réseaux sociaux, messageries instantanées, chats) ainsi que les modes de travail (travail à distance et bien d autres). Ainsi, cette montée en puissance d Internet dans le quotidien des Français bouleverse les modes de communication des marques et plus généralement des annonceurs. Au fil des dernières années, certains ont su comprendre et percevoir l intérêt de cibler davantage leurs messages auprès de leurs clients ou prospects grâce aux techniques et outils du webmarketing, délaissant parfois un peu plus l usage de certains médias traditionnels. En 2012, les investissements publicitaires associés au média Internet représentaient en France un montant de 3 milliards d euros brut 1 (hausse de 3,3 % en 2012). Quant à 2011, les investissements publicitaires sur Internet ont enregistré l une des plus fortes progressions, soit une hausse de 10,6 % de l investissement par rapport à Ces chiffres reflètent une corrélation entre la hausse des investissements publicitaires, d une part, et l accroissement significatif des usages d Internet par les internautes et les entreprises, d autre part. On assiste également aujourd hui à des tendances fortes au changement des supports de communication la presse se dématérialise, la télévision vit une véritable révolution digitale (télévision connectée), elle devient Internet et Internet devient télévision. Sans compter que l ordinateur ne rime plus nécessairement avec la navigation Internet puisque 21 % des Européens accèdent à Internet depuis leur mobile 3. Ainsi pour la première fois dans l histoire de la 1. «Bilan annuel 2012 de l investissement publicitaire en France» par Kantar Media du 5 février Les chiffres clés des annonceurs, Union des annonceurs, Édition 2011, fr/chiffres_cles_ e édition de l étude Mediascope, Étude IAB, mai 2012,

4 Introduction 15 communication, nous pouvons regarder la télé, écouter la radio, lire la presse, regarder un film sur un même média. Internet est donc devenu un média et un outil quasiment incontournable, dans la vie quotidienne des individus et des marques. Nombreuses sont les entreprises qui ont orienté une grande partie de leur business model ou budget de communication vers Internet. Le Web s est donc immiscé dans nos quotidiens professionnels et personnels. L étude de l influence d Internet sur le comportement des individus met en exergue des éléments importants. Beaucoup d études soulignent ainsi l impact d Internet lequel peut être positif ou négatif sur le comportement de l internaute à la recherche d informations sur un produit/service, une marque, une organisation, une personne ou un employeur. En mai 2012, l entreprise Reevoo 1 a mené une étude afin d évaluer les différences d usages en Europe en matière de social commerce. Selon cette enquête réalisée auprès d un panel représentatif de 5000 personnes dans cinq pays différents (France, Grande- Bretagne, Espagne, Allemagne et Pays-Bas), les Français sont ceux qui feraient le moins confiance aux sources d informations en ligne. Paradoxalement, ils sont ceux qui présentent le taux le plus élevé en Europe en ce qui concerne la pratique d évaluation d un produit sur Internet. Cette étude nous apporte d autres précisions intéressantes : 53 % des Français déclarent être influencés par leurs amis sur Facebook avant l achat d un produit ; 70 % des Français ont déjà lu des avis sur Internet avant d acheter leur voiture ; 1. Les Français consultent les avis sur Internet avant leur achat et restent méfiants face aux moyens de communication traditionnels. Étude Reevoo, 31 mai 2012, ly/etude_reevoo

5 16 Bad Buzz 89 % des Français consultent les avis sur Internet avant d effectuer leurs achats. De facto, les stratégies de communication des entreprises doivent désormais aussi bien «composer avec les médias traditionnels qu avec les nouveaux médias sur Internet», plus communément appelés «médias sociaux»; «le digital a entraîné non seulement une démultiplication des points de contacts à la marque mais aussi une autre façon d interagir avec les consommateurs 1». Comme nous le verrons, le constat qui ressort de l étude Reevoo est significatif et vient corroborer d autres analyses et études sur lesquelles nous reviendrons tout au long de cet ouvrage. Le développement phénoménal du Web 2.0 ces dernières années, dit «Web participatif», permet à la marque d être active sur Internet, mais également à ces publics internes ou externes d intéragir avec cette dernière. «Les citoyens veulent interagir et communiquer avec ces grandes entreprises, et ces plateformes constituent un accès direct, d où leur succès auprès des internautes», commente Maxime Drouet 2. Le Web 2.0 permet aux internautes d endosser plusieurs rôles vis-à-vis de la marque : ambassadeurs, influenceurs mais aussi détracteurs, à l image de clients mécontents à l origine de rumeurs et d attaques virulentes finement orchestrées ou tout autre message en ligne, susceptibles de déstabiliser la stratégie de communication d une marque sur le Web. «Dans un environnement qui se digitalise, les consommateurs, notamment ceux issus de nouvelles générations, se révèlent plus attentifs et plus volatiles. Ils choisissent leur manière de consommer, fixent eux-mêmes les règles du jeu et inversent le rapport de force 3.» 1. Interview pour l Union des annonceurs, Anne-Marie Gaultier-Dreyfus, présidente du Club des annonceurs directrice marketing des Galeries Lafayette et BHV, octobre Directeur executif chez Burson-Marsteller. 3. Les Nouveaux Métiers du marketing, 1 re édition, Étude TNS Sofres octobre 2011.

6 Introduction 17 Dans ce contexte, que se passe-t-il lorsqu une crise survient en ligne et que la communication vacille entre une marque et son client? Comment l entreprise doit-elle réagir lorsqu un consomacteur 1 mécontent s exprime de manière virulente sur la page Facebook d une marque à propos d une expérience malencontreuse? La marque peut être en quelques heures confrontée à un phénomène de bad buzz sur les médias sociaux. Le bad buzz, qui pourrait littéralement être traduit par «mauvais bourdonnement», est un phénomène nouveau qui caractérise le bruit (perturbation) provoqué par des internautes, ou par toute autre partie prenante, mécontents d une marque, de son action ou de ses produits sur le Web. Il s agit là d une situation que les clients et consommateurs n auraient sans doute pas pu provoquer avant l avènement des médias sociaux et que Christine Balagué 2 nomme les «voix silencieuses». La naissance, l expansion ou dissolution d une crise ou d un risque potentiel en termes d image, de réputation et de communication ont rarement été aussi importants dans la vie des marques. Il est désormais impératif de développer des stratégies permettant de répondre à ce nouveau type de risques, mais également d envisager certaines situations dites à risques comme des opportunités. Le Web semble en effet changer les règles préétablies de la communication de crise traditionnelle et appelle de nouvelles réponses, de nouveaux comportements. 1. Consomacteur : «C est un consommateur responsable et engagé, qui a une attitude réfléchie vis-à-vis de sa consommation et qui l utilise pour influencer plus ou moins directement le monde dans lequel il vit», extrait de l ouvrage, L Émergence des créatifs culturels, Paul H. Ray et Sherry Ruth Anderson, Éditions Yves Michel, Directrice de la chaire des réseaux sociaux à Telecom ParisTech, auteur d ouvrages sur les médias sociaux et Internet, enseignante chercheuse à l Institut Mines-Télécom extrait des interviews semi-directives, réalisées dans le cadre de cet ouvrage.

7 18 Bad Buzz Lorsque nous explorons la communication de crise traditionnelle, encore trop peu de références bibliographiques évoquent l importance du Web dans l apparition, le développement ou la gestion d une crise. Pourtant, le Web est aujourd hui un lieu propice à la naissance de crises, et requiert donc la mise en œuvre de dispositifs de communication adaptés en réponse à ce nouveau type de risques. Répondre à l instantanéité qu exige une présence sur le Web fait désormais partie intégrante d une stratégie de communication, il est donc nécessaire de savoir comment une marque peut anticiper et gérer une communication de crise sur Internet. Le tout en se protégeant des éventuels risques ou maladresses provoqués par une méconnaissance des mécaniques et logiques associées au média Web. Cet ouvrage tentera ainsi de mettre en exergue les différents éléments qui apportent des réponses aux marques sur les problématiques liées à la gestion de la communication digitale.

8 Chapitre 2 fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz «Aujourd hui on dissout la crise dans la communication au lieu de focaliser sur la gestion de la crise en tant que telle pour la résoudre. L agitation médiatique va donc à l encontre des défis qui s imposent à l entreprise sur le plan de la gouvernance.» Patrick Lagadec, spécialiste des situations de crise et directeur de recherche à l École polytechnique

9 44 Bad Buzz Nous l aborderons tout au long de l ouvrage, mais il serait faux de dire qu Internet a tout changé. La communication de crise est un domaine étudié depuis de nombreuses années et nous ne pouvons prétendre dans cet ouvrage redessiner ses fondamentaux. Cependant, l ascension d Internet, la digitalisation des marques et de leurs communications invitent à de nouveaux réflexes et prises de conscience que nous observerons dans les chapitres suivants. Ainsi, redécouvrons quelques principes fondateurs de la communication de crise. Définition de la communication de crise La communication de crise rassemble les moyens et les actions de communication mis en place afin de pallier les effets négatifs de toute situation critique sur une marque. Cette typologie de communication a la particularité d être transverse aux différents services d une entreprise, qu il s agisse de la communication interne ou externe, des relations presse ou publiques, etc. La communication de crise se démarque notamment par des prises de décision stratégiques et la mise en place d un dispositif dédié à la prévention de crise afin que la marque soit parée à toute éventualité. La communication de crise est également un des éléments qui composent la gestion de crise. Elle se distingue alors sous deux aspects : la communication utile à la gestion de crise : nécessaire pour la réduction des impacts directs liés à la crise ; la communication sur les enjeux : elle vise, entre autres, à protéger la réputation d une organisation en crise.

10 Fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz 45 Cependant, de nos jours, les entreprises s en aperçoivent parfois trop tard. Ainsi, les crises d aujourd hui sont loin d être équivalentes à celles d hier car elles ne sont pas perçues de la même manière par les médias et l opinion publique. «La communication de crise s est développée dans les années 1980 en réponse à une ouverture des entreprises sur l extérieur via la diffusion d informations. Cette ouverture a réinventé les notions de légitimité et de responsabilité pour les entreprises», estime Patrick Lagadec 1. Face à ce constat, la communication de crise est désormais un élément crucial que toute société espère tenir à portée de main afin de pouvoir répondre dans le cadre de la médiatisation d une crise. En effet, la communication de crise agit dans un spectre bien délimité, mais ce dernier tend à se modifier et à s étendre, notamment avec l essor des médias sociaux et la profusion d informations en flux continus. De nos jours les informations circulent très rapidement, grandissent et se nourrissent même, via le Web, des rumeurs ou de l avis des consommateurs. Afin de pallier ces risques, la communication de crise doit comporter un élément vital à son fonctionnement : la préparation de l entreprise. En effet, si l entreprise ne met pas en place une stratégie de communication de crise bien précise, elle encourt alors le risque de voir son image de marque se ternir au moindre accroc. Pour pouvoir préparer au mieux sa stratégie de communication de crise, l entreprise et, notamment, la cellule de crise 2 qui est 1. Patrick Lagadec, «Communication de crise, ça passe ou ça casse» sur Le Journal du Net 2. Cellule de crise : équipe de personnes décisionnaires aidant à la prise en charge de la gestion de crise. La cellule peut inclure des experts spécialisés (communication, digital, etc.), des décideurs, des juristes, etc. Elle reste cependant composée d un nombre restreint de personnes de différentes compétences qui vont analyser la situation, déclencher des actions définies dans la stratégie de communication adoptée.

11 46 Bad Buzz dédiée à cela doivent travailler sur plusieurs scénarios qui vont répondre à différentes situations de crises potentielles ainsi que sur les différents moyens à mettre en œuvre pour pouvoir endiguer ces crises. Les typologies de scénarios Un scénario peut être défini comme un moyen de se représenter la crise afin d envisager des règles de conduite, de raisonnements inhabituels voire déstabilisants. Pour ce faire, selon Christophe Roux-Dufort, il existe quatre méthodes d élaboration de scénarios 1 : méthode historique : utiliser le retour d expérience en s appuyant sur des événements passés ; méthode du portefeuille de crises : imaginer que l entreprise est dans une situation où elle est confrontée à une multitude d événements dans une période donnée ; méthode dialectique : imaginer différentes situations en interaction. La réflexion s appuie ici sur un raisonnement contraire et basé sur des croyances fortement ancrées ; méthode métaphorique : transposer un événement comme situation de crise pour une entreprise donnée. 1. Christophe Roux-Dufort dans Gestion de crise, un enjeu stratégique pour les organisations De Boeck, 1999.

12 Fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz 47 Les différentes stratégies de communication de crise En fonction des différents scénarios dégagés et appréhendés, il est nécessaire, en cas de crise, d élaborer des stratégies de communication qui seront spécifiques selon les entreprises et les situations traversées. Sur ce point, Thierry Libaert 1 distingue trois stratégies de communication de crise bien spécifiques. Stratégie de l acceptation Cette stratégie de reconnaissance se définit par l acceptation de la crise dans un délai de temps assez court. Elle permet notamment à l entreprise de prendre les devants face à toute divulgation d information que les médias pourraient faire. Didier Heiderich explique que «dans cette stratégie, si la presse dévoile la crise en devançant l entreprise, c est que la communication de celle-ci est mauvaise et que la crise ne lui appartient déjà plus. Pour mener l opération, l entreprise doit donc aller vite et être en mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise (interne ou externe) 2». Il ajoute que cette «stratégie est l une de celles qui fonctionnent le mieux» bien qu elle soit encore peu employée par les entreprises qui doivent alors parfois reconnaître et leur responsabilité et la crise. 1. Thierry Libaert, La Communication de crise, Dunod, 2012, 2 e édition. 2. Didier Heiderich, «Communication de crise, ça passe ou ça casse» sur Le Journal du Net :

13 48 Bad Buzz Stratégie du projet latéral Cette stratégie consiste à changer l angle de vue de la crise, en l élargissant ou en le réduisant. Il est alors nécessaire, voire vital, d avoir bien préparé ses scénarios en amont pour pouvoir trouver d autres propositions. C est une stratégie très coûteuse, car la communication ne se suffit pas à elle seule, il faut également que l entreprise prouve ses dires par des actes. Cependant, Didier Heiderich précise que cette stratégie «doit pouvoir être fondée sur la réalité et des faits concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat», sinon il est probable que les effets soient encore plus négatifs que la crise elle-même. Stratégie de refus Cette méthode consiste à refuser de répondre à la presse. Le fait de ne pas communiquer ici est un acte de communication. Bien que stratégique, cette décision peut être difficile à tenir pour toute entreprise traversant une crise et subissant la pression médiatique. En 1993, Patrick Lagadec propose une classification des typologies de crises traditionnelles. À travers cette présentation des typologies de crise (cf. page suivante), nous constatons qu une crise peut naître de faits ou d actions internes, mais aussi de manifestations externes à l entreprise. Ces crises peuvent également se partager en deux catégories, humaines, sociales et organisationnelles d un côté, puis davantage techniques et économiques de l autre. Le tableau récapitulatif suivant est fondamental car il est la somme des crises qui peuvent être à l origine de la naissance d une communication de crise.

14 Fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz 49 Différents types de crises organisationnelles Interne Défauts de produit/services Accidents dans les installations Panne informatique, Information erronée, cachée Faillite Techniques/économiques Destruction majeure de l environnement/accidents Défaillances du système à grande échelle Catastrophe naturelle OPA Crise gouvernementale Crise internationale Échec pour s adapter/changer Projection symbolique Défaillance organisationnelle Sabotage Mauvaises communications Terrorisme Sabotage Enlèvement de dirigeants Altération du produit en usine Altération du produit hors usine Rumeurs, diffamations Contrefaçons Activités illégales Rumeurs, diffamations Harcèlement sexuel Grèves Maladies du travail Boycotts Humaines/Sociales/Organisationnelles Externe Source : Lagadec Patrick, Apprendre à gérer les crises, Éditions d Organisation, Il existe trois grandes catégories de risques pouvant être source de crises : le risque produit : rumeur, contamination, accident, boycott d un produit ; le risque industriel : contamination ou risque de contamination du public ; le risque institutionnel : identité institutionnelle, les affaires médiatico-judiciaires ou financières, les restructurations Comme démontré précédemment, la communication de crise est encore difficile à cadrer car elle dépend de beaucoup de facteurs internes comme externes à l entreprise. Cependant, pour qu elle soit efficace, il est essentiel de bien la préparer en réfléchissant aux différents moyens et stratégies à mettre en place.

15 50 Bad Buzz PAROLES D EXPERT DaviD Fayon, expert en technologies numériques Plan de gestion de crise et auteur D ouvrages sur internet Le plan de gestion de crise permet notamment : de définir les risques identifiés ; de calculer leurs probabilités d occurrences ; d évaluer leurs conséquences en termes de gravité ; de définir des procédures types en amont, pour réduire les vulnérabilités et en aval, en cas de buzz négatif par exemple ; de définir la conduite de la gestion de crise et ses étapes. Le plan de gestion de crise comprend : le processus d alerte de la crise (QQQOCCP : qui, quoi, quand, où, comment, combien, pourquoi) ; la composition de la cellule de crise (composition type générique et acteurs complémentaires selon les risques particuliers identifiés) ; la cartographie des risques et des acteurs impliqués ; les outils de gestion de crise (avec les contacts : journalistes, blogueurs, entreprises partenaires, clients importants, etc.) avec leurs plans de communication associés. Quelle que soit la nature des crises auxquelles une structure (entreprise, collectivité, association ) peut être confrontée, la communication de crise obéit à un ensemble de règles génériques. Peu importe que l origine ou le déroulé de la crise soit off ou on-line : la réponse s articule autour d un ensemble de règles d or, valables dans la plupart des situations, structurant le pilotage de la gestion de la crise et de sa communication, depuis l amont jusqu à la sortie de crise Ainsi, il est possible de disposer d une grille de lecture permettant d anticiper la crise, d en limiter l impact ou a minima de ne pas se laisser dépasser par les événements et de

16 Fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz 51 gérer une situation par nature inattendue, exceptionnelle, mettant en cause une poursuite normale des activités de la structure et de ce fait susceptible d attenter à la réputation de la structure. À ces facteurs propres à la crise s ajoutent souvent une situation extrêmement volatile et évolutive, une pression de l externe et/ou de l interne, des enchaînements d événements hors normes qui exigent une extrême réactivité et une communication maîtrisée, comme l explique ci-dessous Nicolas Bouvier. Les 10 règles d or de nicolas BOuvier, directeur général france d apco WOrldWide Fondamentaux de la communication de crise traditionnelle En amont de la crise 1. Anticiper les situations de crise de façon à minimiser autant que possible l effet de surprise en posant les principaux scénarios susceptibles d affecter la structure, les réponses opérationnelles à mettre en place, les bonnes postures de communication et les principaux messages envisageables. Dans ce travail de préparation, il est capital de qualifier ces situations critiques en fonction de leur nature et de leur impact éventuel. Ce qui permet au final d anticiper leur gravité et, le cas échéant, d organiser et de hiérarchiser les priorités lorsque plusieurs crises se déclarent simultanément. 2. Identifier les acteurs susceptibles de devenir des parties prenantes face à de tels événements, en fonction de leur influence, de ce qu on anticipe de leurs positions, de leur volonté probable de prise de parole. Cette cartographie doit être large et comprendre les coordonnées de ces acteurs. Elle sera adaptée au cas par cas, chaque crise appelant des interlocuteurs spécifiques en interne

17 52 Bad Buzz comme en externe notamment médias, autorités publiques, organisation professionnelles, experts et alliés possibles, voire opposants. 3. Mettre en place les procédures d information et d alerte afin d assurer une remontée efficace des signaux faibles ou forts, aux personnes susceptibles de les évaluer pour décider de l activation ou non d un dispositif de crise. Une veille presse efficace, un centre d appels consommateurs bien encadré, un standard réactif font, par exemple, partie des procédures clés pour la mise en place d une nécessaire identification des alertes. 4. Éprouver les procédures, les messages, les porte-parole par des tests, des exercices de simulation, des formations à la prise de parole, des media trainings Pendant la crise 5. Activer une cellule de gestion de crise resserrée, assurant un circuit de décision court pour hiérarchiser les initiatives, répartir les rôles et les responsabilités. Sont généralement requis : un décideur au bon niveau ; un responsable du pilotage des opérations ; un porte-parole ; des experts pertinents par rapport au sujet (ressources humaines, logistique, sécurité, marketing, service consommateur ) ainsi que des experts externes (avocat, huissier, psychologue et conseil en communication de crise). 6. Mettre en place le dispositif de surveillance et d alerte nécessaire pour disposer de l information en temps réel, si possible d une information qualifiée et mise en perspective en obtenant un déroulé précis des faits et de leur enchaînement, des reprises dans les médias ou sur le online, des interventions des autorités et des autres parties prenantes à l interne comme à l externe. 7. Développer une prise de parole opportune et graduée auprès des médias car la nature a horreur du vide et le silence est de

18 Fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz 53 plus en plus systématiquement interprété comme un aveu de culpabilité, de faiblesse ou d impréparation les porte-parole étant soigneusement choisis pour illustrer légitimement le sujet et dûment formés pour diffuser de manière efficace les messages retenus. L objectif ultime est que ces derniers soient relayés par les médias dont on souhaite qu ils proposent a minima une présentation équilibrée des faits. 8. Initier les contacts nécessaires avec les parties prenantes prioritaires afin de recueillir en direct leurs préoccupations et de veiller à ce que les messages de la structure soient bien compris. Ce travail permet aussi d identifier des alliés possibles capables à leur tour de répercuter ces messages auprès de leur cercle d influence. En sortie de crise 9. Évaluer l impact de la crise sur les opérations et sur la réputation baisse des ventes, nombre de retours clients, perturbations de la production ou de la chaîne logistique, nature des critiques exprimées par les parties prenantes, couverture presse afin de mettre en place les étapes nécessaires permettant d envisager rapidement un retour à la normale des opérations et les leviers de communication pertinents à cette fin. 10. Poursuivre le dispositif de surveillance pour être certain de disposer d une vision complète le temps de gérer la communication de sortie de crise en informant les parties prenantes des actions initiées pour acter des leçons tirées de cette situation et en continuant à recueillir leur réactions pour décider de la mise en place d éventuelles actions complémentaires. Cet effort a aussi pour but d éviter de possibles résurgences de la crise et d améliorer la communication en situation sensible à l avenir.

19 54 Bad Buzz La rumeur, un ancêtre du bad buzz Les liens sanguins entre (bad) buzz et rumeur Pour Pascal Froissart 1, la définition du buzz est la même que la définition d une rumeur, c est une légende contemporaine, un récit, une histoire, une trame narrative qui circule sans contrôle ou sans contrôle en apparence, qui provoque des effets ou qui donne l impression de provoquer des effets. Il maintient ses propos en précisant que la terminologie et le nom changent, mais l essentiel du phénomène est décrit de la même manière. Il soutient également que le buzz pourrait être assimilé à une rumeur positive, «le buzz est la symétrique de la rumeur en ce sens que depuis ses débuts la rumeur a été conçue de manière très négative». Laurent Gaildraut 2 note cette même distinction forte entre le buzz et la rumeur, car selon lui le buzz peut être positif, ce qui est rarement le cas de la rumeur. Christine Balagué 3 nuance en évoquant le fait que la rumeur est historiquement offline, tandis que le buzz est apparu avec Internet. La rumeur peut être considérée en grande partie comme un ancêtre du bad buzz. Les mécanismes et caractéristiques de la rumeur sont souvent proches du mécanisme d une crise sur Internet. En effet la rumeur est caractérisée par : une information circulante parfois imprécise ou fausse ; un pic d attention d un public puis des médias traditionnels ; 1. Maître de conférences en sciences de l information et de la communication à l université Paris-VIII, et chercheur associé au laboratoire Communication et politique (CNRS). 2. Auteur d Orchestrer la rumeur, Éditions Eyrolles, 2011, et fondateur du trophée Sun Tzu. 3. Responsable de la chaire Marketing et réseaux sociaux à l institut Mines- Telecom, Télécom École de Management.

20 Fondamentaux de la communication de crise et naissance du bad buzz 55 un bruit confus dont on ne peut difficilement connaître l émetteur ni la raison exacte qui génère le mécontentement ; une très forte capacité à susciter la curiosité et l attention du grand public. PAROLES D EXPERT pascal Froissart, maître De conférences à l université De paris-viii La rumeur : ancêtre du buzz? Le parallèle entre buzz et rumeur est intéressant à tracer : en son temps, quand le concept de rumeur a été inventé (début du xx e siècle), il s est dégagé de la gangue de la réputation en son négatif. Jusqu alors, les deux termes étaient quasi synonymes. C est fascinant : en 1900, on crée le concept de rumeur en l extirpant de l acception de réputation, pour laisser à la réputation la possibilité d être soit positive, soit négative, et en assignant à la rumeur une image à peu près totalement négative. Cent ans plus tard (et c est là où le parallèle se fait), on invente un concept, le buzz, pour requalifier les rumeurs, extirper de la réputation un objet qui serait de la rumeur positive. Cela explique qu aujourd hui on rattache les phénomènes de buzz à l e-réputation, ou à la réputation tout court. En cent ans, nous avons fait une véritable boucle : nous revenons à l idée de réputation, la rumeur n apparaît que comme un outil, la «cause» d une réputation. Dans les deux cas, que ce soit le buzz ou la rumeur, le rôle des médias est minoré, ainsi que les facteurs marchands dans le fonctionnement des médias. Au début du xx e siècle, alors que la presse industrielle et la radio sont déjà bien implantées, et malgré le fait que leur existence soit évoquée dans les tout premiers articles sur la rumeur, leur rôle est laissé dans le vague : de toute manière, face à la rumeur, «les démentis voyagent lentement et sont peu remarqués 1». 1. Témoignage en 1911 de Rosa Oppenheim, une proche collaboratrice de William Stern dans la revue qu il dirige, la Zeitschrift für die gesamte Strafrechtswissenschaft.

BAD BUZZ. Anthony Babkine Mounira Hamdi. Préface Nicolas Bordas. Gérer une crise sur les médias sociaux. Groupe Eyrolles, 2013

BAD BUZZ. Anthony Babkine Mounira Hamdi. Préface Nicolas Bordas. Gérer une crise sur les médias sociaux. Groupe Eyrolles, 2013 Anthony Babkine Mounira Hamdi Préface Nicolas Bordas BAD BUZZ Gérer une crise sur les médias sociaux, 2013 ISBN : 978-2-212-55672-8 Chapitre 2 fondamentaux de la communication de crise et naissance du

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