AXE 4. Capacités organisationnelles

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1 AXE 4 Capacités organisationnelles Notre SPF prend régulièrement de nouvelles initiatives visant à renforcer sa capacité organisationnelle: il s agit par exemple de la gestion du personnel, gestion financière, facility management, capacité IT, communication,... En effet, une forte capacité organisationnelle permet d accomplir les missions essentielles de notre SPF d une manière efficace et optimale.

2 1 Un nouvel instrument de gestion : le contrat d'administration L introduction de contrat de performance - ou contrat d administration - pour les SPF s inscrit dans une tendance forte en matière de gestion publique et ce, tant au niveau belge qu au niveau international. Ainsi, actuellement en Belgique, plus de 131 organisations publiques sont liées à leur autorité de tutelle via un contrat de gestion ou d administration. Au niveau fédéral, 10 entreprises publiques et 16 institutions publiques de sécurité sociale disposent d'un tel instrument. La décision d introduire ce type de relations pour les Services publics fédéraux tire son origine dans l accord de gouvernement fédéral du 18 mars 2008, ainsi que dans la note politique de la Ministre de la Fonction publique présentée à la Chambre le 29 octobre optimaliser l'exécution de ses missions de base ainsi que la performance de sa gestion interne ; optimaliser la prise en compte des attentes ministérielles et gouvernementales dans son fonctionnement et ses projets ; offrir une base de discussion rationnelle concernant la gestion et le budget du SPF ; pérenniser la logique et la dynamique présentes de modernisation et de professionnalisation de sa gestion ; permettre une plus grande transparence sur son fonctionnement, ses services et ses missions. Le contrat d administration est une convention conclue entre les gestionnaires mandataires d une administration (SPF, SPP, parastatal, IPSS, agence, etc.) et son autorité de tutelle, à l intérieur duquel l organisation s engage à atteindre des objectifs pour le compte du pouvoir de tutelle, ce dernier s engageant à soutenir de son mieux les actions de l organisation. Les objectifs opérationnels contenus dans un tel document concernent généralement l'exécution des missions de base et sont encadrés par un budget de fonctionnement pluriannuel couvrant la durée du contrat. L'exécution de ce contrat doit être suivie régulièrement par les deux parties. Disposant d'une expertise reconnue en la matière, le domaine «Gouvernance» de la DG Appui stratégique a été chargé par le Comité de Direction de coordonner les actions du SPF en vue de la rédaction d'un premier projet de contrat d'administration pour la période Début 2010, un groupe de travail, constitué de représentants de tous les services du SPF, a été lancé et a établi un portefeuille de plus de 120 projets et 58 indicateurs (regroupés en 13 indices de performance). Après la signature du contrat du SPF Personnel & Organisation en 2009, le SPF Sécurité sociale s'est porté volontaire pour faire partie des premiers SPF à proposer un contrat à leur ministre responsable. S'il estime devoir disposer d'un tel instrument, c'est que le SPF Sécurité sociale est convaincu qu'un contrat SPF aura les mêmes avantages que ceux négociés et signés avec les institutions publiques de sécurité sociale, à savoir : 122

3 Dans ce document, le SPF Sécurité sociale s'engage, de manière opérationnelle et concrète, à réaliser au mieux ses quatre missions de base : 1. Assurer un service direct rapide et de qualité à ses usagers. Le SPF Sécurité sociale est une organisation diversifiée au sein de laquelle différents groupes de services sont proposés, orientés vers des usagers provenant de divers groupes sociaux. Le SPF s engage à rendre ses services selon certains critères de qualité : des décisions et des payements corrects et rapides, une information claire, précise et rapide, une administration accessible et un traitement correct et rapide des plaintes des usagers. Le portefeuille de projets établi nécessitant des arbitrages conséquents, le Comité de Direction a décidé, fin 2010, d établir une liste hiérarchisée de priorités et de créer un organe permanent de «Project Management Office» au sein du SPF. Le nouvel avant-projet de contrat est attendu pour le premier semestre Sur base de ses expériences vis-à-vis des contrats des IPSS et de son propre contrat, le SPF a entrepris de rédiger une méthodologie en vue de la rédaction d'un contrat d'administration. Une première mouture de cette méthodologie a été rédigée en Contact : Amaury.Legrain@minsoc.fed.be 2. Assurer un support de qualité à l élaboration et la préparation des politiques sociales. Le SPF s engage, dans un esprit de partenariat et gestion commune des projets, à soutenir de manière maximale ses partenaires dans l élaboration et la préparation de politiques sociales. 3. Assurer un support de qualité à la lutte contre la fraude sociale. Le SPF s engage à soutenir de manière maximale la politique en matière de lutte contre la fraude sociale. 4. Renforcer sa capacité organisationnelle en lançant des projets transversaux susceptibles de renforcer la capacité du SPF à exécuter les trois autres axes stratégiques et à maintenir sa culture de travail et de fonctionnement innovante. 123

4 2 Le Service du personnel du SPF RAPPORT ANNUEL Les principaux projets menés par notre Service P&O en 2010 L évolution du Service P&O a été soutenue en L accent a été posé sur : la redéfinition interne des rôles et responsabilités ; la répartition des processus afin de délivrer au mieux nos services à nos clients internes ; la réorganisation de nos activités en nous basant sur la matrice de Dave Ulrich (HR Champion, 1998). Notre contexte opérationnel était en outre exceptionnel. En effet, notre SPF a dû faire face à une diminution très importante de sa masse salariale qui a été réduite de plus de 2,5%. La rigueur en matière de gestion budgétaire a été la clé pour une gestion saine mais néanmoins optimisée de notre enveloppe de personnel qui a été utilisée à 99,7% de son allocation. Le fonctionnement et l organisation de chaque cellule ont donc été revus. Ainsi, l'activité des gestionnaires a été totalement réorganisée, allouant les dossiers par rôle linguistique et par type de contrat (fonctionnaires / contractuels), assurant ainsi un suivi de qualité à chaque direction générale et à chaque département. Nous avons renforcé l organisation scindée en un «front desk» (les gestionnaires de dossiers en contact direct avec les collègues) et l activité d expertise juridique (qui vient en soutien des gestionnaires de dossier et des autres collègues P&O). L'équipe «People Investment» (recrutement & sélection, formation, relations sociales, communication interne P&O) a été formée et coachée pour développer plus d'autonomie. Elle a revu ses processus et son organisation pour pouvoir mettre en œuvre dès 2011 des projets critiques pour le développement de notre organisation. L avancement de la préparation du projet fédéral e-hr a été remarquable : tests, chargement des données, remises d avis pertinents au comité de pilotage, gestion de la qualité des données. Les données de pdata (système de collecte des données P&O au niveau fédéral) ont été mises à jour sur 3 années antérieures malgré la difficulté technique de trouver et faire correspondre les données. L enveloppe de personnel a été réduite de plus de 2,5% en un an. Cela n a pas empêché notre SPF de maintenir son budget à flot et d allouer un budget à une politique de diversité dans notre gestion des étudiants. Les indicateurs de performance en matière RH sont par ailleurs restés positifs et la paix sociale a été maintenue. L équipe P&O est intervenue dans de nombreux congrès afin de diffuser la «bonne parole» du mode d organisation si spécifique à notre environnement de travail dynamique et à notre culture basée sur la confiance. Notre SPF s est également particulièrement impliqué dans les activités de HR Excellence in Public Sector and beyond (HREPS - en participant activement aux activités, au développement de projets et à l organisation de séminaires. Notre organisation est également devenue le premier membre corporate du groupe de réflexion mondial «The Future of Work» ( qui contribue à la diffusion de concepts innovants et inspirants en matière d organisation du travail. 124

5 Enfin, afin de vous permettre de vous inspirer de nos activités, nous vous proposons un développement succinct de nos projets «Talents et Organisation». En mars 2010, la cellule «Talents et Organisation» a été créée au sein du service d'encadrement P&O. Les activités de la cellule sont basées sur 4 piliers : Résultats : évoluer vers une organisation orientée résultats ; Talents : connaître, apprécier et valoriser les talents au sein de notre organisation ; Valeurs : traduites en attitudes et qui soutiennent la cohésion de notre organisation ; Leadership : source d inspiration et de vision, ce sont les capitaines de nos équipes qui mènent le SPF à bon port. Plus d informations sur les projets décrits ci-dessous auprès de : Isabelle.Tegenbos@minsoc.fed.be & Saskia.Gheysens@minsoc.fed.be De façon générale, toute information à propos de l activité P&O peut être demandée à Laurence.vanhee@minsoc.fed.be ou via B. Cercles de développement en équipe En 2009, les cercles de développement en équipe ont été étendus à l'ensemble du SPF. Des objectifs d'équipe concrets ont été fixés à l'époque au sein de chaque équipe. Les premières évaluations d'équipe ont eu lieu fin 2010 et de nouveaux objectifs ont été fixés pour Les équipes pouvaient, si elles le souhaitaient, faire appel à la cellule Talent et Organisation et aux coaches P&O afin de les soutenir Pilier «Talents» Pyramide des âges - Vieillissement La fonction publique vieillit à vue d'œil. Notre SPF n'y échappe pas non plus, comme en témoigne notre pyramide des âges. Les 10 prochaines années, près de 40 % de nos collaborateurs partiront à la retraite Pilier «Résultats» A. Diriger dans un autre contexte de travail Afin de soutenir nos responsables d équipes dans le nouveau contexte de télétravail, dynamic office, non-pointage,... un parcours de développement «diriger dans un autre contexte de travail» a été mis en place. 4 groupes-pilotes de la Direction générale Personnes handicapées entament un parcours d'un an dans le cadre duquel, sur la base de leurs propres besoins, ils continuent d'évoluer vers l orientation résultat, le feedback à distance et le développement de l'équipe. 125

6 Les tableaux suivants donnent un aperçu par sexe, niveau et DG/SE en juin 2010 : 50+ % Homme % Femme % 50+ % Services du président & Service Logistique % SE Budget & Contrôle de gestion % SE Personnel & Organisation % SD TIC* % 50+ % A % B % C % D % DAE Appui stratégique % DG Politique sociale % DG Inspection sociale % DG Indépendants % DG Personnes handicapées % DG Victimes de la Guerre % * les collaborateurs de la Smals ne sont pas compris dans ces chiffres Les départs futurs des collaborateurs peuvent comporter des risques liés à la gestion de la connaissance pour certaines DG ou certains Service d encadrement niveau de la perte de connaissances et d'expérience. Le constat a eu lieu fin 2010, les actions concrètes étant menées début

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8 2.1.3 Pilier «Valeurs» A. Faire vivre nos valeurs Le SPF s est choisi 5 valeurs en 2007 : le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et l orientation résultats. Nos valeurs sont un lien commun entre tous nos collaborateurs et le fil conducteur de nos actions. Afin de concrétiser les valeurs auprès de tous nos collaborateurs, elles ont entre autres été intégrées dans les cercles de développement et elles sont au centre de différentes activités et manifestations organisées annuellement. En mars 2010, chaque collègue a reçu la brochure «Nos 5 valeurs. Faites les vivre!». Ils peuvent y trouver 500 conseils de comportements définis lors de workshop par des collègues et classés par valeur. Ces conseils traduisent nos valeurs en actions concrètes quotidiennes. Ils sont également utilisés lors de la formulation d'objectifs de développement dans le cadre d'un cercle de développement. Nous mettons l accent sur les valeurs lors d événements ponctuels, tels que le petit déjeuner «Bonjour» (valeur de respect), le marché de Noël (valeur de solidarité). B. Diversité & Bien-être - Diversité au SPF Sécurité sociale Au sein de notre SPF, la diversité est une composante à part entière d'une politique durable en matière de ressources humaines, au départ de la spécificité de chaque individu et de la phase de la vie dans laquelle il se trouve. Chacun a la possibilité de développer sa carrière et de s'épanouir. Des chances égales pour tous et une égalité de traitement, s'opposant à toute forme de discrimination, sont un élément essentiel. Nous recherchons pour tous un équilibre entre le travail, l'épanouissement et le temps libre. Les 5 valeurs du SPF en constituent le fondement. La politique de diversité s'adresse en premier lieu à tous les membres du personnel de l'organisation, en y ajoutant, au besoin, une attention particulière pour des groupes cibles spécifiques. - Plan d'action Personnes handicapées Le service d'encadrement P&O a demandé en 2010 à une organisation professionnelle d'analyser les processus RH et les préjugés éventuels au sein de l'organisation à l'égard de l'intégration des personnes handicapées. Concrètement, les processus RH axés sur le recrutement, la sélection et la politique de développement ont été analysés et une enquête a été menée au sujet de la sensibilité de nos collaborateurs à l'égard de l'occupation de personnes handicapées. Dans le prolongement de cette enquête, différents ateliers ont aussi été organisés avec des responsables d équipes, des collaborateurs handicapés et des experts. Sur la base des recommandations de cet audit, un plan d'action a été élaboré afin d'atteindre à l'avenir l'objectif d'une occupation de 3% de personnes handicapées et en vue de leur intégration optimale au sein de notre SPF. Différentes actions de suivi auront lieu en 2011 : formation/sensibilisation avec jeux de rôles et communication d outils pour les correspondants P&O afin de les sensibiliser à la problématique de l accueil et de l insertion optimale des personnes handicapées au sein des services ; rédaction d un «protocole d intégration» pour les personnes handicapées qui travaillent au SPF. 128

9 - Vaccination contre la grippe saisonnière 255 membres du personnel ont été vaccinés contre la grippe saisonnière, ce qui correspond à une diminution de 55 personnes par rapport à Programme de santé préventif Le programme de santé préventif mis en place par notre SPF en 2009 a été poursuivi en Il vise à promouvoir la santé de ses collaborateurs. Dans ce cadre, les membres du personnel peuvent consulter, de leur propre initiative, un médecin afin de procéder à un bilan de santé, ou suivre des sessions auprès d un kinésithérapeute, diététicien, psychologue, etc. Cinq jours de dispense de service, pour une période de cinq ans, sont prévus à cette fin. Les coûts de ces activités sont laissés à charge des demandeurs. Tout collaborateur peut y souscrire, pour autant qu il ait au moins deux années d ancienneté. B. Parcours fédéraux de leadership Comme notre organisation accorde beaucoup d'importance au leadership, nous encourageons nos responsables d équipes à participer aux parcours fédéraux de leadership organisés par l'ifa et Vitruvius. En 2010, 7 collègues ont entamé le programme Vitruvius et 11 autres leaders se sont engagés dans le parcours de deux ans de l'ifa (leadership tactique et opérationnel) Pilier «Leadership» A. Coaches Depuis 2003, une équipe de coaches pour les cercles de développement est active au sein de notre SPF. Leur rôle est de faciliter la mise en œuvre des cercles de développement dans l'organisation et de soutenir les responsables d équipe par rapport à ce nouveau système de gestion des prestations et du développement. En 2010, le rôle de ces coaches été étendu afin de soutenir les responsables d équipe. Le rôle des coaches a été déterminé au cours d'un séminaire de deux jours. 129

10 Donnons la parole à Laurence, notre nouvelle directrice du personnel depuis l automne Laurence (40 ans, ingénieur commercial de formation) a structuré son service pour mieux coller au changement de culture du SPF et relever les défis à venir. Elle nous dévoile les détails de sa nouvelle organisation. 130 " Quand tu as moins de moyens, tu apprends à mieux les utiliser en étant plus créatif. " Plus de renseignements auprès de Laurence.vanhee@minsoc.fed.be ou via Twitter: #happy_laurence

11 Une nouvelle structure pour le département P&O «En 2010, j ai proposé un changement de structure du Service Personnel & Organisation pour soutenir le développement de notre SPF. Je vais t en dévoiler les différents aspects. Le premier pôle d activités est celui de «Business partner». Il s agit d une vison à long terme en ce qui concerne les processus et les outils de gestion du personnel. Je pense ici notamment à «e-hr», un projet de digitalisation des processus et des données RH au niveau fédéral et qui sera mis en service en Nous travaillons également à la «mise en cartes» des processus : on y décrit les responsabilités de chacun, de telle sorte que chaque agent connaisse parfaitement son rôle. Nous participons également depuis 2009 au FED20 qui reprend les indicateurs de performance en RH et qui établit un benchmark au niveau fédéral. Il faut ajouter à ces activités-projets, la planification et la gestion budgétaire du plan de personnel. Le second pôle, c est celui de la vision stratégique sous l angle des personnes. A cet effet, nous avons créé la Cellule «Talents & Organisation» qui travaille activement sur quatre axes : l orientation résultats, le développement de nos talents, l intégration dans la vie quotidienne des valeurs du SPF et leadership. On parle ici de développement de l organisation afin d être capable de relever les objectifs que notre SPF s est fixés. Les mesures de satisfaction sont pilotées par cette équipe. Le troisième pôle concerne les «Experts Administratifs» et se situe sur le court-terme avec une orientation process/business. Cette équipe gère les dossiers de tous nos collaborateurs. On y trouve une première ligne avec des agents dédiés par direction générale, service ou cabinet ministériel, rôle linguistique et régime administratif. Une cellule d expertise avec des aspects plus collectifs (les aspects réglementaires, les formations certifiées, etc.) - qui concernent l ensemble du SPF - soutient les collègues de première ligne. Le quatrième pôle, toujours dans le court-terme mais avec une orientation people se nomme «People Investment». On y trouve la mise en œuvre de nos différents plans annuels : formation, recrutement et sélection, promotions, communication. Nous avons également dans nos attributions la gestion des relations avec les partenaires sociaux. Toute cette évolution de structure, basée sur la matrice de Dave Ulrich, a permis à nos 40 collaborateurs (environ) de mieux connaître leur rôle dans les différents processus et de développer un aspect plus humain car la vision de notre SPF est très «orientée équipes». In fine, nous espérons rendre un meilleur service. A cet égard, nous nous sommes vraiment réjouis de constater que l enquête de satisfaction interne «We4You» nous décernait un très beau 82,7 %. Ce score ne nous empêche pas de continuer à penser à des améliorations : être encore plus «orienté clients» ; augmenter la qualité de toutes les données que nous enregistrons ; mettre l accent sur la formation (avec un plan pour l ensemble du SPF et une attention particulière au secteur du leadership) ; donner plus de perspectives aux agents en matière de développement de leur carrière ; poursuivre nos efforts en matière de développement du leadership. Je suis arrivée dans un période un peu particulière. Le gouvernement est passé en affaires courantes peu après mon arrivée. Cette situation apporte son lot de difficultés (promotions bloquées, pas de moyens pour de nouveaux projets, etc.) mais je l ai vue comme un challenge. Le fait d avoir une enveloppe réduite donne vraiment conscience des postes stratégiques et augmente la solidarité au niveau des managers. Quand tu as moins de moyens, tu apprends à mieux les utiliser en étant plus créatif!» 131

12 2.2 Notre personnel en chiffres A. Statut rôle linguistique niveau - sexe Le SPF Sécurité sociale compte 1302 collaborateurs, dont 337 contractuels et 965 statutaires. 646 membres du personnel sont francophones (49,62%), 656 sont néerlandophones (50,38%). 364 collègues sont de niveau A, 337 de niveau B, 415 de niveau C, et 186 de niveau D. Notre SPF occupe 761 femmes (58,45%) et 541 hommes (41,55%). D. Répartition par DG/SE Le tableau ci-dessous mentionne le nombre de collaborateurs par direction générale (DG) ou par service d encadrement (SE). Il en ressort que la plupart des collaborateurs travaillent pour la DG Personnes handicapées (34,56%) et la DG Inspection sociale (24,96%). Services Nombre de personnes Pourcentage DG Appui stratégique 66 5,07 % DG Personnes Handicapées ,56 % SE ICT (sans Smals) 52 3,99 % B. Temps de travail 70,51% de nos collaborateurs travaillent à temps plein et 16,13% à 4/5. C. Âge La majorité des collaborateurs (420 personnes, ou 32,26%) est âgée de 50 à 59 ans. Environ 61,5% de nos collaborateurs sont âgés de plus de 40 ans. La pyramide des âges complète se présente de la manière suivante : Tranche d âge Nombre de personnes Pourcentage < ,15 % >= ,91 % ,68 % ,73 % DG Indépendants 122 9,37 % DG Inspection Sociale ,96 % SE P&O 52 3,99 % DG Politique Sociale 68 5,22 % DG Victimes Civiles de la Guerre 32 2,46 % Services du Président 33 2,53 % SE B&CG 23 1,77 % SE Logistique 74 5,68 % DIVERS 5 0,38 % Total ,00 % ,26 % ,26 % Total ,00 % 132

13 2.3 Télétravail Nombre de TT IN 2010 RL Total Au 31 décembre 2010, notre SPF comptait 521 télétravailleurs. 185 d entre eux ont commencé à télétravailler en Il ressort du tableau ci-dessous que la plupart des télétravailleurs qui ont commencé à télétravailler en 2010 sont des femmes (69,2 %) et de niveau C (49,2 %). 63,8 % de ces télétravailleurs travaillent 1 jour par semaine à la maison. Dans le tableau, «télétravail» est désigné par «TT». FR ,68 % NL 82 44,32 % Total ,00 % Nombre de nouveaux TT en 2010 Nombre de nouveaux TT en 2010 Nbre jours Total sexe Total ,78 % F ,19 % M 57 30,81 % Total ,00 % ,00 % ,22 % Total ,00 % Nombre de nouveaux TT en 2010 Nombre de nouveaux TT en 2010 Catégorie Total Niveau Total Interne - SPF SS - Contractuel 75 40,54 % Interne - SPF SS - Statutaire ,46 % Total ,00 % A 56 30,27 % B 12 6,49 % C 91 49,19 % D 26 14,05 % Total ,00 % 133

14 2.4 Mouvements de personnel Des membres du personnel ont également quitté le SPF : 29 statutaires et 20 contractuels. Le tableau suivant explicite ces chiffres : En 2010, notre SPF a accueilli 22 nouveaux statutaires et 12 contractuels. Le tableau suivant explicite ces chiffres : Nombre de départs statutaires Régime linguistique Niveau FR NL Total Nombre de nouveaux agents statutaires Régime linguistique Niveau FR NL Total A B C A B C D Total Total D Nombre de départs contractuels Régime linguistique Niveau FR NL Total Nombre de nouveaux agents contractuels Régime linguistique Niveau FR NL Total A B C D A B C D Total Total

15 2.5 Formations En 2010, les collaborateurs du SPF Sécurité sociale ont suivi 1000 jours de formation au total. Il apparaît que les francophones ont participé à plus de jours de formation que leurs collègues néerlandophones. Par ailleurs, le rapport entre le nombre de jours de formation interne et externe a fortement évolué : davantage de formations externes ont été suivies. Jours de formations Rôle linguistique FR 692,80 622,00 NL 561,60 378,00 TOTAL 1254, ,00 Interne / Externe en % Rôle linguistique Interne Externe Total Interne Externe Total FR 7,08 % 48,15 % 55,23 % 9,75 % 52,45 % 62,20 % NL 1,72 % 43,05 % 44,77 % 6,35 % 31,45 % 37,80 % TOTAL 8,80 % 91,20 % 100,00 % 16,10 % 83,90 % 100,00 % 135

16 En examinant le type de formation, il apparaît que les formations linguistiques et celles axées sur la communication et l efficacité personnelle ont eu beaucoup de succès. Nombre de jours de formation "Int/Ext" 2010 par "type" Types de formations Interne Externe Total 2.6 Relations avec les syndicats A. Comité de concertation de base 6 réunions de concertation ont eu lieu en 2010 entre le SPF et les syndicats sur les matières concernant le personnel du SPF (plan du personnel, durée du travail, horaire de travail, environnement de travail, télétravail, etc.). Bureautique 48 57,5 105,5 Communication (efficacité pers.) Économie-budget-finances ICT (Informatique) Langue maternelle langue ,5 505,5 Management 0 128,5 128,5 Matières administratives et juridiques Techniques de métier 14 42,5 56,5 B. CCPPT 8 réunions du Comité de concertation de base «Prévention et protection au travail», la plateforme de concertation avec les organisations syndicales de notre SPF en la matière, ont été tenues en C. Comité de secteur XIII Le Comité de secteur XIII «Sécurité sociale» s est réuni une seule fois en 2010, au sujet de Fedasil. Ce Comité concerne notre SPF, le SPP Intégration sociale, l Office de contrôle des mutualités et des unions nationales de mutualités, l Agence fédérale d accueil des demandeurs d asile et le Service de médiation des pensions. Les réglementations de base du statut administratif et du statut pécuniaire sont négociées au sein du Comité de secteur. Développement durable & Environnement TOTAL

17 3 Finances 3.1 FEDCOM Le projet FEDCOM a pour but de moderniser la comptabilité et la gestion budgétaire dans tous les services publics fédéraux. Les modifications majeures sont de trois ordres : 1. un nouveau programme informatique pour la gestion financière, 2. une nouvelle législation et 3. de nouvelles procédures de travail pour les services concernés. Le SPF Budget et Contrôle de la Gestion coordonne ce projet et tous les SPF devraient d'ici fin 2012 travailler dans SAP selon les nouvelles directives. Au terme du projet, tous les services publics fédéraux doivent disposer d'une triple comptabilité : À partir du 1er décembre 2009, les premiers engagements ont été encodés dans SAP. Les factures ont été enregistrées et payées dans SAP depuis le 1er janvier De même, les dotations, subsides et recettes sont enregistrés dans SAP depuis 2010 selon les nouveaux principes. Fin 2010, 85 membres du personnel étaient actifs dans le cadre de SAP. Grâce à l'enthousiasme et au dynamisme de ces personnes et au soutien des dirigeants, le projet FEDCOM a été un succès. Les problèmes traditionnels de rodage du système ont été très rapidement résolus et une amélioration du délai de traitement était déjà perceptible après quelques semaines. Améliorer le rapportage, découvrir de nouvelles fonctionnalités, digitalisation et automatisation, : FEDCOM constituera un défi pour le SPF Sécurité sociale également en 2011 et au-delà. Contact : Dries.gellynck@minsoc.fed.be 1. un budget, 2. une comptabilité (double) générale et 3. une comptabilité analytique. Le SPF Sécurité sociale faisait partie, avec 3 autres SPF et SPP, d'un premier «roll-out». Ainsi, toutes les transactions financières ont dû être encodées dans SAP à partir du budget Afin de préparer ce changement, toutes les procédures financières et administratives du SPF (paiements aux personnes handicapées, recettes non fiscales, paiement des dotations, etc.) ont été analysées et adaptées en Des formations ont été organisées pour l'utilisation de la nouvelle application informatique. 137

18 " C est réellement une façon nouvelle de travailler ensemble, avec des résultats concrets à la clé. " RAPPORT ANNUEL 2010 Donnons la parole à Dries, un jeune économiste de 29 ans qui travaille au sein du Service Budget et Contrôle de gestion du SPF. Il a été l un des deux project-leaders de FEDCOM. Plus de renseignements auprès de Dries.Gellynck@minsoc.fed.be 138

19 FEDCOM, un projet interfédéral d harmonisation de la comptabilité «La première chose à dire au sujet de FEDCOM, c est que c est un projet interfédéral. Il s adresse à tous les SPF et tous les SPP. Le SPF Budget et Contrôle de la gestion en est l instigateur. Le SPF Santé publique et les SPF «horizontaux» ont intégré la phase pilote. Nous faisons partie de la phase suivante : le premier «roll out». Plusieurs SPF ont intégré FEDCOM cette année et d autres SPF suivront en 2012, comme le SPF Intérieur ou le SPF Justice. En finalité de ce projet, figurent l harmonisation de la comptabilité, des programmes comptables et une vue d ensemble de tout le budget. En 2008, nous avons analysé ce qu il fallait changer dans notre manière de travailler. En 2009, nous nous sommes impliqués avec 8 volontaires, des «key-users», qui ont poursuivi l analyse, suivi une formation et effectué des tests. La méthode «train the trainer» a été choisie : pour chaque compartiment de FEDCOM (recettes, dépenses, budget, etc.), un collaborateur a été formé au SPF Budget. Cet agent a ensuite assuré l écolage de ses collègues et rédigé des manuels de procédure. Les procédures que nous connaissions ont été bouleversées par une nouvelle façon de travailler : modification du circuit des factures, digitalisation à terme de tous les documents, imputations comptable, Au début, il y a eu énormément de questions, mais les agents ont réagi très positivement et se sont vite adaptés aux nouvelles tâches. Nous sommes très contents du nouveau système qui présente de nombreuses ressources et avantages : FEDCOM est très complexe (beaucoup de possibilités, en rapportage par exemple). C est la raison pour laquelle, même à l heure actuelle, nous recevons encore pas mal de questions, et organisons régulièrement des formations. La configuration de l application est stable mais appelée à évoluer avec les remarques des utilisateurs et l arrivée de nouveaux SPF qui ont des besoins spécifiques. A présent, la phase «projet» est terminée ; les procédures font partie de nos activités quotidiennes. En 2010, l implémentation a été effective ; nous voulions être opérationnels au et, pour atteindre cet objectif, nous sommes entrés en production le 1er décembre 2009). 92 personnes (de tous niveaux) travaillent actuellement dans SAP (un logiciel de gestion d entreprise) : outre le service, des correspondants budgétaires dans tous les services utilisent FEDCOM. Ce qui est entre autres intéressant avec ce type de projet interdépartemental, c est que l on noue beaucoup de contacts formels et informels avec les autres SPF. Ce programme n a pas été simple : l analyse a été complexe et la formation longue. C est beaucoup d énergie mais le résultat est positif. Il ne faut pas voir FEDCOM comme un programme informatique ; c est réellement une façon nouvelle de travailler ensemble (pour tout le monde, même pour les fournisseurs)», avec des résultats concrets à la clé : délais de paiement plus rapide, énormément de possibilités pour des analyses, 139

20 3.2 Frais de personnel et de fonctionnement C est un total de qui a été acté pour les crédits de 2009 en termes de frais de personnel et de fonctionnement. 3.3 Subsides, subventions, allocations Le budget du SPF Sécurité sociale se chiffre à près de 10 milliards d euros. Le tableau ci-dessous reprend les postes de dépense les plus importants, et en compare les crédits à ceux de Frais de personnel et de fonctionnement Postes de dépenses Crédits 2010 Crédits 2009 (x 1000 ) (x 1000 ) Frais de personnel cellules stratégiques Frais de fonctionnement cellules stratégiques Crédits de personnel SPF Sécurité sociale Frais de fonctionnement SPF Sécurité sociale Total frais de personnel et de fonctionnement Contact : Dries.gellynck@minsoc.fed.be Subsides, subventions, allocations Postes de dépenses Crédits 2010 Crédits 2009 (x 1000 ) (x 1000 ) Subsides du statut des travailleurs indépendants Allocations pour personnes handicapées Subvention globale de l État pour l ONSS (Office national de sécurité sociale) Subvention de l OSSOM (Office de sécurité sociale d outre-mer) Revenu garanti aux personnes âgées Subside de l IV-INIG (Institut des Vétérans Institut national des Invalides de Guerre, Anciens Combattants et Victimes de Guerre) Victimes civiles de la guerre Total subsides et allocations Nombre d'engagements : 3734 en 2010, 820 en 2009 Nombre de liquidations : en 2010, en 2009 Contact : Dries.gellynck@minsoc.fed.be 140

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22 4 Facility management RAPPORT ANNUEL Green Public Procurement L'Union européenne s'est fixée comme objectif que la moitié des marchés publics seraient respectueux de l'environnement à partir de Des conférences de sensibilisation ont dès lors été organisées dans tous les États membres. Ces conférences ont rassemblé des personnes qui peuvent faire la différence pour rendre les marchés publics plus verts. Le Service public fédéral Sécurité sociale et le Service public fédéral de Programmation Développement durable se sont associés pour organiser leur «Green Public Procurement» le 22 juin Différents thèmes y ont été traités, tels que le dynamic office, les économies d'énergie dans les bâtiments publics, le paperless office, etc. 4.2 Peaufiner l installation de nos Services dans la FINTO Au sein de la DG HAN, l'optimalisation du projet «Digitalisation Dossiers Personnes handicapées» a été poursuivie. Les étagères mobiles d'archives à l'étage ont disparu, de sorte qu'un espace de travail supplémentaire a été créé. La DG Personnes handicapées a ainsi pu procéder à un déménagement interne, ce qui a offert de nouvelles perspectives pour déplacer le service P&O du 4e au 6e étage. L'espace libéré au 4e étage a permis d'y accueillir le Helpdesk TIC et le service Communication. Afin d'encore améliorer les services qu'elle offre aux clients externes, la Logistique a initié à l'étage -2 un projet d'aménagement d'une salle de conférence moderne. Toujours dans cette optique, des travaux d'embellissement ont d'abord été entamés pour un nouveau local de sélection. Un local distinct pour l'accueil des candidats et le local de sélection proprement dit ont été rénovés. 142

23 4.3 Services extérieurs Après finalisation de l'équipement de la Finto, toute l'attention voulue a pu être consacrée aux problèmes les plus urgents en matière de sécurité et d'accessibilité dans les services extérieurs. Ainsi, des DEA (défibrillateurs externes automatiques) ont été installés partout, ainsi que des Evac-chairs supplémentaires aux endroits nécessaires. Des travaux d'adaptation ont par ailleurs été entamés pour gainer les câbles. En juin, l'inspection sociale de Gand s'est installée dans un bâtiment rénové et le Centre médical de Bruges occupe depuis décembre un nouveau bâtiment. La Régie des Bâtiments a ainsi pu commencer, de son côté, des travaux de rénovation dans ces vieux bâtiments. 143

24 Donnons la parole à Anny, «future jeune retraitée» de 60 ans dont plus de 40 passés au SPF! Elle évoque avec nous une carrière étonnante où elle a occupé d importantes responsabilités dans un secteur crucial dont on ne parle pas assez : la logistique. " Ce que j ai aimé dans mon métier, c est le contact avec tant de gens. " Plus de renseignements auprès de Anny.Vannieuwenhove@minsoc.fed.be 144

25 40 ans de carrière enthousiaste au Service Logistique «Je viens d avoir 60 ans. J occupe actuellement le poste de responsable du personnel (environ 45 personnes). J ai eu jusque 80 collaborateurs sous ma responsabilité. Je vais rapidement te raconter ma carrière. Tout a commencé le 1er juillet 1970, rue Royale. J étais une toute jeune dactylo, je n avais même pas 20 ans! En 1972, nous avons déménagé au Centre 58 où j ai encore travaillé en tant que dactylo pendant 5 ans. En 1977, j ai réussi les examens pour devenir «rédacteur» et je suis entrée au Service Economat. J ai d abord été responsable de 20 personnes environ, à la cafétéria. Je devais gérer tous les aspects. A cette époque, il y avait encore, par exemple, un service d étage avec le café. On passait avec une charrette de bureau en bureau. J ai ensuite reçu une autre tâche : celle de l organisation de l équipe des huissiers. Cela concerne la distribution du courrier, les expéditions, la circulation interne des dossiers et des fardes, Un gros travail! Au milieu des années 80, j ai reçu une mission supplémentaire : l organisation des équipes de nettoyage. Il s agissait d un groupe d une vingtaine de nettoyeuses, travaillant en 2 équipes (une le matin, l autre l après-midi). Pour que tout soit impeccable, je devais être présente du début à la fin. De fameuses journées! Heureusement, mon mari travaillait aussi à Bruxelles et nous utilisions la voiture pour nos déplacements. Au début, j effectuais beaucoup de contrôle parce que j étais très exigeante sur les résultats. Mais une fois que chacun a su quelle était sa tâche, comment travailler ensemble et réaliser un bon travail, ça a bien marché. Chaque fois qu un collègue partait à la pension, on m ajoutait une tâche (rires)! Ainsi, au début des années 90, les téléphonistes de l accueil (5 personnes) se sont ajoutées à mes prérogatives. Ce travail était très intense. Nous recevions beaucoup d appel de la part des personnes handicapées. Nous transmettions les appels aux services, eux-mêmes très sollicités. C était fort difficile et cela ne s est arrangé qu avec la mise en service du Contact center. J ai ensuite eu la responsabilité des chauffeurs au milieu des années 90. Et enfin les ouvriers et l imprimerie! 80 personnes au total (des deux rôles linguistiques)! Mon investissement a été reconnu et j ai reçu des fonctions supérieures au milieu des années Mon travail m a toujours passionné parce qu il y avait beaucoup d aspects à gérer : des aspects humains avec les collaborateurs, un niveau de qualité à atteindre, beaucoup de contacts téléphoniques (avec des firmes, des fournisseurs, etc.). C était parfois stressant. Par exemple, les fuites dans des toilettes. Une fois, l eau, en coulant, menaçait le matériel informatique un étage plus bas. Les collègues de l ICT paniquaient! J ai souvent dû trouver des solutions très rapides. Le Centre 58 était un vieil immeuble (un parking de l Expo 58 réaffecté en bureaux) et il n y avait que des problèmes. Maintenant, nous sommes dans un tout nouveau bâtiment ; tout est neuf, c est tellement plus facile. Dans les anecdotes dont je me souviens, il y a eu cette fuite de mazout dans le parking jouxtant notre bâtiment. Une odeur incroyable s est propagée. On cherchait partout d où cela pouvait bien venir, sans trouver! Nous étions inquiets pour la sécurité des agents ; il a fallu les évacuer ou leur interdire l accès. Autre souci : les clochards qui dormaient dans le passage ; cela posait des problèmes d hygiène et de sécurité. J ai dû appeler la police de nombreuses fois. Ce que j ai aimé dans mon métier, c était le contact avec tant de gens. J ai toujours privilégié le contact pour résoudre les problèmes. Actuellement, on a la tentation de vouloir tout résoudre depuis son ordinateur. Je me suis toujours, autant que possible, déplacée pour me rendre compte personnellement de l ampleur du problème et discuter d une solution avec la personne m ayant alerté. C est comme ça que tout le monde me connaît!» 145

26 5 Capacité informatique RAPPORT ANNUEL Comment le «métier» denotre Service ICT est structuré Développement de services et de solutions TIC sur mesure et intégrés au métier des DG/SE Les services et les solutions ICT sont développés en partenariat par le Service ICT et les Directions générales (DG) et Services d Encadrement (SE) du SPF afin de répondre à leurs besoins tant en termes de délai que de qualité. Ces développements sont gérés en projets spécifiques pour une DG/SE ou en projets transversaux pour plusieurs DG/SE afin d élaborer une solution sur mesure Elaboration d études de faisabilité et d opportunité Afin de prendre en compte dès le début toute demande venant de ses clients DG/ SE, le Service ICT réalise des analyses avec eux : il s agit d affiner leur besoin et de l évaluer : élaboration d études d opportunité, sur base d une idée, afin de mettre en évidence les bénéfices potentiels en y associant les impacts, les risques, les coûts, les délais et une architecture ; élaboration d études de faisabilité, sur base de besoins définis, afin de proposer des scénarios de solution Assistance à l ensemble des clients du Service ICT Support des services et solutions TIC offerts au DG/SE Il s agit de garantir la pérennité des solutions ICT offertes, en particulier en matière de disponibilité et de continuité. Toute demande provenant des DG/SE clientes du Service ICT est gérée : soit via le HelpDesk pour les incidents et les demandes standards ; soit via les Relationship Managers du Service ICT auprès des DG/SE. 146

27 5.2 Livraison à temps et de qualité pour les services et solutions TIC 5.3 Disponibilité et continuité des solutions TIC En 2010, le Service ICT a travaillé sur 44 projets* : La disponibilité des solutions se mesure par la disponibilité : 38 sont sous contrôle au niveau du planning dont 16 sont encore en cours et 22 ont été livrés avec une bonne qualité ; 3 d entre eux ont vu leur scope revu. 6 ont eu du retard dont 4 sont encore en cours et 2 ont été livrés avec une bonne qualité ((les retards sont dus à des problèmes conjoints entre firmes externes, client interne et ICT). des systèmes d information (SI) : deux SI ont été indisponibles à 4 ou 5 reprises sur l année 2010 mais la disponibilité est toujours supérieure à 99% ; du matériel de microinformatique (PC fixes et portables, imprimantes réseau et portables) : la disponibilité du matériel a été de 97,2% (la mesure indique le pourcentage sans incident ponctuel). * Chiffres au La continuité du business Elle est d abord assurée par la garantie des sauvegardes des serveurs supportant les grands systèmes d information. Pour l ensemble des serveurs dédicacés aux SI des DG clients ainsi que pour les serveurs bureautiques et de messagerie, on a atteint le maximum. 147

28 5.4 Etudes approuvées par le Comité de Direction 5.5 La résolution rapide des problèmes des utilisateurs En 2010, pas moins de 11 études ont été réalisées et validées : Interface plus performante avec le système FEDCOM ; Intégration des applications Mimosis et Midas (modèle de micro-simulation développée par le Bureau Fédéral du Plan) dans le réseau du SPF avec élargissement des droits d accès pour des tiers, en télétravail ; Système de facturation et d envoi des publications de la DG Appui stratégique ; Site des plaintes de la DG Personnes handicapées ; Proof of concept sharepoint axé sur la faisabilité de certaines fonctionnalités autour de cas d utilisation ; Opportunité de la mise en place d un frontdesk unique pour les services ICT et logistique ; Étude d intégration des Iphones et Ipad dans le réseau d entreprise du SPF ; Migration de la bibliothèque ICT vers la bibliothèque du SPF avec définition des rôles ; Révision du site internet (forme et contenu) du SPF ; Amélioration du site intranet du SPF ; Étude de faisabilité d un système commun pour les différents besoins de gestion des plaintes Le nombre de problèmes résolus immédiatement (concernant les outils bureautiques, la messagerie et la gestion des accès/mots de passe) a atteint 95,1%. Le nombre d'appels non résolus dans le mois est de 24%. 148

29 149

30 5.6 Grands projets menés en 2010 Outre les nombreux projets et études qu il a réalisés pour ses clients, les différents DG/SE du SPF, le Service ICT a travaillé à plusieurs projets afin d améliorer son organisation et la qualité du service qu il rend à ses clients, les différentes DG/ SE du SPF Gouvernance et structures de décision Dans le cadre de son programme de transformation initié en 2009, le Service ICT a poursuivi la définition et la promotion des structures de décision nécessaires incluant tous les niveaux du SPF dans différents domaines stratégiques ayant un impact direct ou indirect sur l automatisation de solutions. Contact : M.Misko@minsoc.fed.be Project management & Contrat d administration Un projet informatique répond toujours au besoin d un Service et s intègre dans un projet plus vaste au niveau même du core-business de ce service. Il est donc important de gérer les projets à ce niveau global. Un projet pourra alors avoir des sous-projets de différentes natures : un sous-projet business (reprenant les actions au sein de la DG/SE en termes de processus, documentation, formation, tests, change management), un sous-projet informatique dans plus ou moins 70% des cas, éventuellement des sous-projets ressources humaines, communication ou encore juridique Un organe de gestion doit coordonner l ensemble de ces projets et sous-projets: l Entreprise Project Management Office. Le Service ICT a travaillé à la préparation du lancement de l Enterprise Project Management Office par la définition d un environnement de gestion des projets ICT intégré avec les projets du contrat d administration, en élaborant notamment plusieurs processus et outils de base de gestion des priorités. Contact : John.Vandamme@minsoc.fed.be Entreprise Architecture Une capacité de changement toujours plus grande est indispensable pour répondre à l évolution des objectifs stratégiques du SPF. Cela se traduit au niveau de l organisation par la demande croissante d une architecture holistique des activités et processus-métiers rapidement adaptable. Une telle architecture permet de guider les choix de réorientation stratégique et soutient la démarche de gouvernance nécessaire pour conduire le changement. L architecture d entreprise vise à répondre à ce besoin en identifiant les domaines d activités où l on peut réutiliser des composants existants (tant au sein de notre SPF que dans l environnement de celui-ci) ou développer des composants pouvant être utiles à d autres en adoptant une approche pragmatique. Ces composants peuvent être de différentes natures : processus, activités, modules applicatifs, composants techniques Dans son programme de transformation, le Service ICT a élaboré une première proposition d approche qu il a partagée au Comité de Direction du SPF et qui a été accueillie favorablement. 150 Contact : Francoise.Gillet@minsoc.fed.be

31 Service management Conduite du changement du Service ICT Le Service ICT a réalisé une première phase d implémentation de son portefeuille de service révisé. L environnement organisationnel et procédural ainsi qu un premier prototype de solution lié à la gestion des demandes ont été élaborés. Une nouvelle approche «agile» a été étudiée et proposée afin de pouvoir livrer de façon plus rapide, en collaboration avec les demandeurs, des modules de solution avec un scope délimité, pouvant être réalisé dans un court délai, avec un ensemble de ressources fixes. Le Service ICT a poursuivi l évaluation et la mise en œuvre d améliorations ciblées dans le cadre de sa restructuration et plus particulièrement de son organisation en centres de compétences et structures transversales. Afin d accompagner les collaborateurs du Service ICT dans ces changements, un premier diagnostic de la situation a été réalisé, une analyse et un premier plan de projets ont été élaborés ainsi qu un ensemble d initiatives d accompagnement (communication, coaching ciblé, wiki...). Contact : Lieven.VandenEede@minsoc.fe.be Contact : Laurent.Dury@minsoc.fed.be Processus et métriques du Service ICT En vue d une amélioration de ses performances, le Service ICT a revu la cartographie de ses processus et a effectué une première évaluation de leur maturité permettant de mettre en évidence les processus prioritaires nécessitant des adaptations. Il a également défini un premier cadre de «métriques» afin de suivre les performances de certains processus et l usage des ressources. Contact : Lieven.VandenEede@minsoc.fed.be 151

32 Donnons la parole à Sébastien, un jeune licencié en informatique de 30 ans, Compétence Center Manager au Service ICT. Cette équipe (9 collaborateurs) a à son actif le développement de Kumo, un moteur de recherche «maison» dont il nous dévoile des caractéristiques. 152 " Réaliser une solution en équipe qui intègre, dès le début, «le client» dans la démarche. " Plus de renseignements auprès de Sebastien.kondov@minsoc.fed.be

33 Un moteur de recherche «sur mesure» pour le SPF Kumo est un moteur de recherche conçu pour l Inspection sociale mais pensé pour le SPF. Actuellement, un seul département du SPF l utilise mais on pourrait facilement l étendre à d autres services. d un agent de l Inspection sociale, en 2 clics, on peut voir les derniers dossiers qu il a traités, les entreprises visitées, etc. On peut identifier les liens entre les «objets» enregistrés et cela forme une véritable toile. Ce moteur de recherche sert à chercher des données. Dans un Service comme l inspection sociale, on trouve toute une série d «objets» que nous avons indexés : les dossiers eux-mêmes mais aussi les différents agents ou les différents employeurs (qui font l objet de contrôles), etc. Kumo fonctionne un peu comme Google. Tu tapes un mot, le système fait une recherche et propose une série d «objets» trouvés. On parle de «recherche floutée» : cela signifie que l orthographe du mot que l on tape n a pas d importance. Le système est également basé sur le principe du «search and act». Si tu cherches, c est pour agir, faire des actions sur ce que tu trouves. C est le cas ici. Le collègue de l Inspection sociale qui fait une recherche dans Kumo peut ouvrir, à partir de Kumo, les applications dont il a besoin pour le traitement du dossier. On peut aussi faire du reporting, imprimer des rapports. Le contrôleur qui cherche une entreprise peut, une fois celle-ci trouvée, directement afficher l entreprise dans Google Maps sur base de son adresse. Etc. Les possibilités sont très nombreuses. Le système a été conçu pour évoluer facilement. Nous avons par exemple ajouté toutes les entreprises affiliées à l ONSS. Ces données nous sont fournies par le parastatal et font l objet d une mise à jour hebdomadaire. Pour donner un exemple très concret, dans telle rue de telle ville avec tel code postal, tu peux connaître toutes les entreprises du secteur Horeca. Aujourd hui, on compte plus de 4 millions d objets indexés. On pourrait utiliser un tel système à l avenir pour tout le SPF. A la DG Victimes de guerre, à la DG Indépendants, ainsi qu à ICT etc. On pourrait par exemple indexer les ressources du SPF (tous les économistes par exemple) et faire une recherche avec comme mot clé «économistes». Les fonctions de recherche permettent d aller très loin. Je vais prendre l exemple d un pro justicia. On en trouve dans différents dossiers de certains de nos départements. Eh bien, rien n empêche d indexer ces pro justicia et d opérer une recherche à l intérieur même du document. J en arrive ainsi au nom de notre application. Kumo signifie «araignée» en japonais. Nous avons choisi cette appellation parce que le système nous fait penser au réseau très complexe que constitue une toile d araignée. Par exemple, à partir du nom Kumo a été développé en interne (sans le recours à aucune firme ou aucun budget extérieur) avec une équipe de 6 personnes s y impliquant à géométrie variable. C est un projet sur lequel on peut dire que l on a été proactif. Nous savions qu à l Inspection sociale, les collègues avaient besoin d un système très réactif. Si quelqu un téléphone pour avoir des renseignements sur son dossier, tu ne peux pas te permettre d ouvrir plein de bases de données différentes. Il faut un système de recherche centralisé et facile à utiliser avec une navigation ultra-rapide vers les données qui sont associées. On a donc imaginé Kumo et on leur en a parlé. Le service «client» s est montré très intéressé. Nous leur avons alors concocté une maquette fonctionnelle en 3 semaines pour voir avec eux si on était dans la bonne direction. Notre démarche est de toujours intégrer le client, le plus tôt possible. Cela évite bien des malentendus. Démarré en avril, le site web Kumo est entré en production en décembre C était fort intéressant d anticiper les besoins d un Service et de réaliser une solution en équipe qui intègre le «client» dans la démarche. Cette solution est en plus aménageable, sans trop d efforts, à d autres contextes, d autres Services.» 153

5 Capacité informatique

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