Repenser la chaîne de valeur

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1 Repenser la chaîne de valeur industrielle et des services de l emploi à l entreprise Guy ELIEN Septembre 2008

2 Un contexte économique peu reluisant Crise financière Envolées stratosphériques des Matières Premières Effondrement des bourses mondiales Faillites des banques, nationalisations 1 milliard de personnes sous-alimentées dans le monde Affermissement de l Euro face au Dollar L occasion de mieux se relever? 2

3 Et pourtant, nous avons Réorganisé et amélioré nos processus opérationnels. Standardisé et optimisé nos gammes de produits et de services. Externalisé des activités non stratégiques. Professionnalisé nos organisations. Mis en place et organisé des synergies et des alliances. Nous cherchions à rendre nos organisations, plus flexibles, plus performantes, plus! 3

4 Des effets pervers Notre industrie de base et nos capacités de production de masse ont été massivement délocalisées vers des «pays à bas coûts». Le regroupement des capacités et des organisations aux motifs de tailles critiques, n ont pas donné les résultats escomptés. La création des nouveaux marchés issus de nos orientations stratégiques n a pas produit assez de valeur pour répondre à nos besoins. Nos moyens se sont appauvris, limitant l innovation et les besoins en investissement. Une solution s impose 4

5 Pour sortir de cette instabilité, nous sommes condamnés à inventer de nouveaux modèles économiques et industriels. «L économie est une discipline ou la théorie, les faits et l imagination intuitive s associent confortablement à l intelligence humaine» - John M Keynes économiste Anglais

6 Osons le Co- Co-llaboration Co-Développement Co-Production Co-Innovation Co-Design Ces choix appartiennent aux «Grands managers» 6

7 Et, ils peuvent tout changer Amélioration immédiate de productivité. Disponibilité produits et services (impact sur le cycle de vie des produits). Accès direct à l innovation. Flexibilité dans les cycles de recherche. Élargissement «mécanique» du spectre des compétences disponibles. Réactivité accrue. 7

8 La relation Client-Fournisseur 3 leviers de contribution de la relation client - fournisseur à 4 % des dépenses % Amélioration des marges % 30 55% Création de valeur Gestion des risques 0 Réduction des coûts Amélioration de productivité Disponibilité produits Innovation Produits / Services Source : Mortimer Jason 8

9 Pour cela, il faut Identifier nos fournisseurs stratégiques. Définir les règles de conduite et de gestion de la relation (Gouvernance). Partager et formaliser objectifs et programmes de développement. Partager les orientations stratégiques à moyen et long terme. Désigner et légitimer les interlocuteurs clés. Mesurer (indicateurs) et communiquer largement, notamment en interne sur l avancement des plans et des programmes de «Co» Les comportements changent, les rapports de force sont rééquilibrés 9

10 Maximisons la relation Plan Stratégique Cartographie de l interdépendance des partenaires Évaluation des capacités et des ressources fournisseurs Plan Stratégique Cartographie des priorités de développement Business Plan Validation des opportunités et des perspectives Identification des opportunités Présentation et préparation du plan Efficace si partagé! 10

11 Notre démarche prend en compte : Le pilotage de projets. L identification et la gestion des risques (Produit-Process). L amélioration continue des process existants. L évaluation des performances des plans contractualisés. L intégration des fournisseurs dans les processus de développement. La capture de l innovation et le développement des synergies. Dans un esprit de transparence 11

12 Pour réussir, les donneurs d ordres devraient Considérer les potentiels de leurs partenaires comme non encore exploités. Évaluer les risques de la paupérisation de leur potentiel industriel. Valoriser avec objectivité l apport en valeur ajoutée des activités externalisées. Réviser leurs critères d homologation et de sélection en fonction des risques réellement encourus. Assurer un réel leadership tutorial de leurs fournisseurs à l international. Considérer comme maîtrisable le risque de défaillance des petites structures. Assurant ainsi le retour de la confiance! 12

13 Invitation aux fournisseurs Poursuivre les efforts d innovation et la collaboration avec les universités. S interroger sur les raisons de l essoufflement de la mobilisation des collaborateurs. Communiquer fortement et régulièrement en interne sur la stratégie et les objectifs de l entreprise. Rééquilibrer la balance client-fournisseur à la lumière des résultats d exploitation. Mobiliser les ressources, en interne, autour de «Projets d entreprise». Intégrer, très en amont, les processus projet des grands donneurs d ordres afin de privilégier un partenariat constructif. pas de court terme demain sans vision et stratégie à court terme aujourd hui! 13

14 Conclusion «Restons simples et pragmatiques : des solutions existent, nous les perdons parfois de vue lorsque nos fondamentaux vacillent et que nous allons chercher ailleurs ce que nous avons sous les yeux.» 14

15 Guy ELIEN Gérant associé 55 Avenue Marceau Paris Tél : Fax : Guy Elien est Senior Partner chez Clarans consulting, un cabinet de conseil spécialisé dans l expertise des processus. Après un parcours 100 % achat dans l industrie automobile, la chimie et le bâtiment, Guy Elien a été directeur des achats, de la logistique et de la qualité fournisseurs de Degremont de 1998 à 2004 puis directeur des achats de Suez Environnement de 2004 à 2007.

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