Encourager des projets novateurs Une stratégie de Québec en Forme, en lien avec sa valeur Innovation

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1 Encourager des projets novateurs Une stratégie de Québec en Forme, en lien avec sa valeur Innovation

2 PRÉFACE Ce document vise à clarifier le concept d innovation pour le personnel de Québec en Forme. Il sert aussi de base de référence pour l élaboration d un feuillet destiné aux partenaires. Les informations présentées dans ce document s appuient sur : une analyse de la littérature; les constats issus de l état de situation 2011, communément appelé «temps 0»; des commentaires recueillis lors d une tournée effectuée auprès d une vingtaine d équipes de Québec en Forme, qui portait sur des actions novatrices en regard des contextes des communautés locales, des régions et d organisations provinciales; des points de vue de professionnels œuvrant dans le domaine de l innovation

3 Table des MATIERES QUÉBEC EN FORME, UNE ORGANISATION QUI SE VEUT INNOVANTE 4 L INNOVATION POUR Y VOIR PLUS CLAIR 5 CRITÈRES DE BASE POUR ENCOURAGER DES PROJETS NOVATEURS 8 BALISES SPÉCIFIQUES AUX PROJETS DE DÉMONSTRATIon 10 L ÉVALUATION ET LE TRANSFERT DE CONNAISSANCEs 11 ANNEXE 1 : Objets d innovation ciblés par Québec en Forme 14 ANNEXE 2 : Processus d identification et d analyse d une innovation 15 BIBLIOGRAPHIE 16

4 Québec en Forme, une organisation qui se veut innovante Son mandat (la gestion du Fonds de promotion sur les saines habitudes de vie pendant dix ans), la nature et la visée de sa mission (mobiliser les personnes et toute la société québécoise autour de l augmentation du nombre de jeunes ayant adopté un mode de vie sain et actif) ainsi que ses façons de faire (s allier à divers partenaires et offrir un soutien adapté pour susciter des changements durables) sont en cohérence avec les caractéristiques clés de l innovation. L innovation fait aussi partie des sept valeurs 1 organisationnelles de Québec en Forme. Ces valeurs visent à guider la réalisation de sa mission, mais aussi le comportement de son personnel qui est appelé à les partager avec les divers partenaires. Dans le cadre de sa planification stratégique , Québec en Forme renforce son intérêt pour l innovation en adoptant une stratégie qui consiste à «Encourager des projets novateurs en lien avec les résultats ciblés en outillant et en soutenant, au besoin, les promoteurs de projets.» Avec cette stratégie, Québec en Forme vise certes à susciter auprès de ses partenaires l élaboration et la réalisation d actions novatrices, tout en se donnant les moyens de mieux capter ce qui ressort des pratiques courantes dans les projets locaux, régionaux et nationaux qu il soutient. Mais, il veut aussi ouvrir son soutien à des projets de démonstration qui porteront sur des objets d innovation dont l efficacité ou la faisabilité doivent être démontrées. Ces projets permettront de faire des apprentissages inédits quant aux facteurs 2 susceptibles de compromettre l atteinte des objectifs et des changements souhaités en mobilisation, en alimentation et en mode de vie physiquement actif. Ce document identifie et clarifie : les conditions pouvant susciter l innovation et les caractéristiques clés qui lui sont associées; quelques avancées et freins aux changements de pratiques dans les projets soutenus à ce jour; les critères de base pour encourager des projets novateurs et les balises de soutien pour les projets de démonstration; l évaluation et le transfert de connaissances des apprentissages liés à l innovation. 1 La valeur de l innovation se décrit comme suit : «Québec en Forme soutient les communautés et les organisations qui cherchent à instaurer de nouvelles pratiques sociales susceptibles d améliorer les habitudes de vie. Grâce à la contribution de son personnel, aux apports de la recherche et aux projets réalisés, des conditions de vie favorables sont mises en place pour acquérir de nouvelles connaissances et les mettre en application dans différents milieux.» 2 Quelques-uns des facteurs identifiés comme un obstacle sont listés à la section «L Innovation pour y voir plus clair». Encourager des projets novateurs 4

5 L INNOVATION POUR Y VOIR PLUS CLAIR Québec en Forme veut encourager l innovation et ouvrir la porte à des projets de démonstration. Il apparait donc utile de clarifier le sens du concept d innovation. La littérature propose une multitude de définitions, mais une seule semble faire consensus. Il s agit de celle du Réseau québécois en innovation sociale : «Une innovation sociale est une nouvelle idée, approche ou intervention, un nouveau service, un nouveau produit ou une nouvelle loi, un nouveau type d organisation qui répond plus adéquatement et plus durablement que les solutions existantes à un besoin social bien défini, une solution qui a trouvé preneur au sein d une institution, d une organisation ou d une communauté et qui produit un bénéfice mesurable pour la collectivité et non seulement pour certains individus. La portée d une innovation sociale est transformatrice et systémique. Elle constitue, dans sa créativité inhérente, une rupture avec l existant.» L innovation fait donc référence à l application de pratiques nouvelles ou améliorées plutôt qu à la découverte scientifique. Elle correspond à la capacité à créer de la valeur en apportant quelque chose de nouveau (un changement) dans le domaine considéré, tout en s assurant que l appropriation de cette nouveauté se fasse de manière optimale. Il y a ici une volonté et un engagement à faire autrement. C est donc la nature du changement qui constitue l innovation. Il existe plusieurs types de changements, dont les principaux sont de l ordre technologique, structurel (mode de fonctionnement), stratégique (le chemin pour atteindre l objectif), d un processus opérationnel (façon de réaliser l action), de services (type et contenu), d un système d interaction (façon d interagir avec d autres organisations). Peu importe le type, les organisations qui adoptent l innovation doivent d abord y trouver un avantage. Une fois celui-ci identifié, les réponses aux questions 3 suivantes leur permettront de prendre en compte plusieurs autres conditions à considérer. Est-ce que l innovation est compatible avec le contexte dans lequel je veux l implanter? Son niveau de complexité est-il surmontable pour amener le changement visé? Puis-je évaluer ce que ça peut donner dans un cadre réel? Est-ce que les changements seront observables? Pourront-ils créer un renouveau? Les partenaires sont-ils prêts à s ajuster en cours de route pour favoriser la réussite de l expérimentation? Quel est le niveau de transférabilité à d autres contextes? Est-ce perçu positivement dans mon organisation, dans ma communauté, dans mon secteur d intervention? Pour plus de détails sur l identification et l analyse d une innovation, voir l Annexe 2. 3 Les questions font référence aux conditions d adoption du modèle de Rogers. Encourager des projets novateurs 5

6 La littérature consultée propose plusieurs caractéristiques clés pour définir l innovation. Québec en Forme retient les huit suivantes. 1 Elle peut prendre diverses formes. 2 Elle émerge d un désir de sortir des pratiques courantes et vise donc un réel changement. 3 Elle appelle à un leadership partagé. 4 Elle ouvre la porte à l audace. 5 Elle fait appel à la mobilisation d une diversité de connaissances et de compétences. 6 Elle implique une rétroaction. 7 Elle exige une appropriation. 8 Elle fait appel à plusieurs catégories d acteurs. Il peut s agir d un processus, d un service, d une stratégie, d un système d interactions Le désir de résoudre un problème social est généralement le déclencheur, mais c est la volonté de s y investir qui rend l innovation possible. Le changement peut se concrétiser par : la modification d une pratique existante; l application de connaissances provenant d un autre milieu (ex. : transfert de résultats de recherches sur le terrain); la création d une nouvelle pratique. Ce qui suppose un engagement individuel, organisationnel et collectif et des actions collaboratives autour de la solution. Cela signifie que les partenaires qui s engagent osent prendre des risques et sont prêts à en assumer les conséquences, qu elles soient bénéfiques ou non. Cela permet de développer de nouvelles connaissances qui amènent les individus à élargir leur cadre de réflexion habituel à l égard de la problématique abordée. La rétroaction demande la collaboration des preneurs potentiels durant l élaboration, l expérimentation et l évaluation d une nouvelle pratique. Cette collaboration facilitera les ajustements nécessaires en cours de route. Cela signifie que la nouveauté créée suscite un intérêt, une volonté de l adopter de la part des preneurs (intégration dans leurs pratiques courantes) et, le cas échéant, de la part des bénéficiaires (utilisation directe du service créé). Ce qui assure reconnaissance et rayonnement. Les porteurs qui sont à l origine de l innovation. Seuls ou en groupe, ils jouent le rôle de promoteur. Ils possèdent des caractéristiques communes telles que : leadership, créativité, volonté de se prendre en main. Ils sont des visionnaires et ont la capacité de prendre des risques. Les bailleurs de fonds qui reconnaissent, valorisent et financent l innovation, et qui jouent un rôle de soutien. Ils ont la capacité d aider et d outiller l expérimentation, la documentation et la diffusion des apprentissages. Ils sont prêts à prendre des risques. Les partenaires de soutien qui apportent de nouvelles idées, encouragent et soutiennent les porteurs de l innovation dans leur démarche. Ils peuvent aussi documenter les apprentissages, ou encore, participer au partage de connaissances. Les preneurs qui s approprient la nouvelle façon de faire en la mettant en pratique dans leur organisation. Les bénéficiaires qui utilisent le nouveau service mis au point pour eux.

7 L innovation soutenue par Québec en Forme : quelques constats Un état de situation 4 des projets soutenus et des leviers disponibles aux divers paliers (local, régional et national) permet de noter quelques avancées dans la mise en place de nouvelles pratiques. Identifiées à l origine comme de l innovation en regard de la nature du changement visé et des caractéristiques clés qui leur sont associées, ces avancées prennent maintenant les allures de pratiques prometteuses. Elles concernent tant la capacité d agir ensemble que la mise en place de stratégies à l égard d environnements favorables à l adoption de comportements sains chez les jeunes. À titre d exemples Les instances ayant adopté une approche globale et intégrée pour mener une démarche de planification locale ou régionale. Un meilleur accès aux installations, notamment en région, grâce à des actions en transport collectif (covoiturage, bus communautaire, etc.). Des modèles d interventions pour l aménagement de corridors piétonniers, ou encore, pour l aménagement d espaces et l installation d équipements favorables à l utilisation du vélo, notamment en milieu urbain. Des collaborations avec des agriculteurs locaux pour des projets qui concilient des actions de production, de transformation, de distribution et d éducation. Un meilleur accès de proximité à des aliments sains, par le soutien à la création de marchés publics locaux, ou encore, par l assouplissement de règles pour favoriser l achat local. Seulement, on note aussi la présence de facteurs susceptibles de compromettre l atteinte du but, des objectifs et des changements souhaités par Québec en Forme en regard de la mobilisation, de la saine alimentation et du mode de vie physiquement actif. L absence ou la non-disponibilité de ressources d expertise. Le faible degré d engagement des organisations dans la prise en charge d actions structurantes. La difficulté à actualiser une approche territoriale intégrée. Le peu d expérience en évaluation d impact. Le peu d adhésion ou de sensibilisation au transfert de connaissances. Le peu de stratégies pour l élaboration et l actualisation de politiques et de mesures d accessibilité (économique et physique). La difficulté de rejoindre les acteurs du secteur de l agroalimentaire. L absence de modèles adaptés à la réalité rurale, notamment pour des plans de mobilité. La méconnaissance de pratiques prometteuses en saine alimentation et mode de vie physiquement actif. Ces facteurs sont trop souvent jugés comme des obstacles insurmontables, alors qu ils auraient avantage à être considérés comme une opportunité et une invitation à être créatif et ingénieux. S interroger sur les pratiques actuelles et oser prendre des risques pour faire les choses autrement peuvent, certes, amener des solutions gagnantes et porteuses de changement. Cela comporte évidemment les défis de trouver l équilibre entre la logique et l intuition ainsi que d apprendre à intégrer le nouveau et l ancien dans une toute nouvelle synthèse. 4 État de situation fait référence aux constats issus de l exercice du «temps 0», mais aussi aux informations recueillies lors de la tournée sur le concept de l innovation effectuée par des équipes de Québec en Forme en mars et avril Encourager des projets novateurs 7

8 CRITÈRES DE BASE POUR ENCOURAGER DES PROJETS NOVATEURS Pour encourager des projets novateurs, Québec en Forme envisage deux avenues. D une part, il souhaite inciter davantage les regroupements locaux de partenaires et les promoteurs de projets régionaux et nationaux à sortir de leurs pratiques courantes et, ainsi, les amener à mettre en place et à évaluer des «actions novatrices». D autre part, il veut ouvrir une nouvelle fenêtre de soutien pour explorer des objets d innovation dont l efficacité ou la faisabilité doivent être démontrées. Ces expérimentations se nommeront «projets de démonstration». Six critères de base pour déterminer le soutien de Québec en Forme Ces critères s appliqueront aux actions novatrices ET aux projets de démonstration Être en lien avec un ou plusieurs objectifs et changements souhaités 5 par Québec en Forme, de façon à contribuer au but visé quant à «L augmentation du pourcentage de jeunes qui ont adopté et maintiennent une saine alimentation et un mode de vie physiquement actif favorables à leur plein développement.» Être en cohérence avec les huit caractéristiques clés 6 de l innovation : type de changement retenu; sortir des pratiques courantes; faire appel à un leadership partagé; faire preuve d audace; mobiliser une diversité de connaissances et de compétences; donner une rétroaction; faciliter l appropriation; faire appel à plusieurs catégories d acteurs. Être reconnu par Québec en Forme : cela signifie qu il reviendra à Québec en Forme de convenir si l action est novatrice ou s il s agit d un projet de démonstration à suivre, à documenter et à diffuser. Les critères suivants sont spécifiques aux projets de démonstration, lesquels visent des apprentissages inédits sur des objets d innovation particuliers S inscrire dans la liste des facteurs 7 nuisibles, susceptibles de compromettre l atteinte du but, des objectifs et des changements souhaités par Québec en Forme : ce qui signifie que l expérimentation aura pour objectif de réduire les obstacles. L objet de l innovation et la nature du changement visé par le projet ne seraient normalement pas financés par Québec en Forme, parce qu ils se situent en dehors de ses paramètres de financement habituels, ou qu ils nécessitent une expérimentation de faisabilité avant de lancer un large déploiement. Être proposé par des porteurs 8 engagés, reconnus, efficaces et mobilisateurs, qui possèdent l expertise nécessaire au projet et qui sont prêts à prendre des risques et à se placer dans un rapport gagnantgagnant avec Québec en Forme. 5 Alignement stratégique de Québec en Forme. 6 Voir la description des huit caractéristiques clés de l innovation à la page 3 (N.B. : à vérifier dans la version finale). 7 Voir la liste des facteurs à la section «L innovation pour y voir plus claire» en page 4 (N.B. : à vérifier dans la version finale). Cette liste sera précisée et bonifiée annuellement, notamment à la suite de l analyse de projets. Au besoin, des experts seront consultés. 8 Le mot porteur fait référence à un organisme local, régional ou national, à un regroupement, à un consortium de partenaires Encourager des projets novateurs 8

9 Schéma du processus d identification d actions novatrices et de projets de démonstration Stratégie 4 de la planification stratégique de Québec en Forme : Encourager des projets novateurs Susciter et Soutenir des actions novatrices au niveau local, régional et national Identifier et Soutenir des projets de démonstration en regard d objets d innovation dont l efficacité et la faisabilité doivent être démontrées Identifier les actions novatrices au sein des processus existants : plans locaux, projets régionaux et nationaux Mettre en place un mécanisme d identification des projets de démonstration Sélectionner les actions et projets en respectant les critères suivants : 1-Être en lien avec un ou plusieurs objectifs et changements souhaités 2- Être en cohérence avec les caractéristiques clés de l innovation 3- Être reconnu par Québec en Forme 4- S inscrire dans la liste des facteurs nuisibles 5- Objet d innovation normalement non financé par Québec en Forme 6- Porteurs engagés, reconnus, efficaces et mobilisateurs Inviter, outiller et accompagner le partenaire (local, régional, national) à suivre et à évaluer l action novatrice inscrite à son plan d action Inviter, outiller et collaborer avec un promoteur ciblé (local, régional ou national) pour élaborer le projet de démonstration, le mettre en œuvre et inscrire au plan d évaluation un processus de documentation des apprentissages Identification des apprentissages Reconnaissance et rayonnement (Correspondent à la phase d appropriation d une innovation. Voir Schéma d un processus d innovation sociale, Annexe 2) Il se pourrait que l analyse des plans et des projets nous permette de constater qu il s agit d une action novatrice en lien avec l un des objets d innovation ciblés pour des projets de démonstration. Dans un tel cas, on note une relation entre les deux cases. Cette relation n est pas recherchée et elle est très rare. Donc, si une équipe (régionale ou nationale) relève dans son analyse un projet ayant le potentiel d un projet de démonstration, elle contacte les conseillers concernés pour une deuxième analyse (conseiller SA, MVPA-Innovation). Encourager des projets novateurs 9

10 BALISES SPÉCIFIQUES AUX PROJETS DE DÉMONSTRATION Les projets de démonstration seront limités en nombre. Un maximum de quatre projets est envisagé pour la période couvrant la planification stratégique actuellement en vigueur ( ). Ils pourront être déployés à l échelle locale, régionale ou nationale. Le choix des projets de démonstration se fera sur la base d objets d innovation 9 ciblés en regard des facteurs représentant un obstacle à l atteinte des objectifs et changements souhaités. Les projets permettront ainsi d expérimenter les conditions favorables à la mise en œuvre de processus et d actions adaptés à des contextes particuliers. Le secteur Partenariat, transfert de connaissances et innovation (PTI), à qui incombe le choix des projets de démonstration, devra : préciser et prioriser les objets d innovation et la nature des changements visés; cibler un porteur pour élaborer un projet de démonstration en lien avec l objet ciblé; considérer les constats issus de l analyse des plans d action locaux et des projets régionaux et nationaux déposés à Québec en Forme, afin de voir s il y a des opportunités de concevoir des projets de démonstration; cerner les dimensions du projet sur lesquelles il est souhaitable de faire des apprentissages, collaborer avec le porteur du projet à l identification de mécanismes permettant de documenter les apprentissages, de les diffuser et de les transférer plus largement. Du personnel de Québec en Forme et des personnes de l extérieur pourront être sollicités pour donner leur avis ainsi que pour aider à entrer en contact avec le porteur visé. Le soutien (accompagnement et aide financière) de tels projets sera modulé en fonction des besoins de l expérimentation et de l atteinte des résultats visés. Plus spécifiquement : Le mode dialogue permettra de se placer dans un rapport «gagnant gagnant» avec le porteur. Le niveau et le type d accompagnement seront adaptés aux besoins des projets. Le financement fait partie du portefeuille d investissements de Québec en Forme; un pourcentage est réservé à l innovation dans les montants prévus aux projets locaux, régionaux et nationaux. Le soutien financier variera en fonction des objets d innovation retenus au projet et du contexte dans lequel l expérimentation se déroulera. Un soutien spécifique (ressources humaines, financement, mise en réseau avec un organisme 10 possédant l expertise ) sera accordé pour la mise en place d un processus d évaluation évolutive et de transfert de connaissances. Plusieurs secteurs de Québec en Forme seront mis à contribution, notamment ceux du PTI, de l Évaluation, de l Accompagnement et du Secrétariat général (pour les volets processus et communication). La gestion des projets de démonstration se fera selon les processus actuels, auxquels seront inclus les processus d apprentissage (évaluation évolutive) ainsi que le processus de la diffusion et du transfert des connaissances. 9 Voir Annexe Québec en Forme a conclu une entente de collaboration avec l organisme Dynamo. Encourager des projets novateurs 10

11 L ÉVALUATION ET LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES Pour mieux identifier et suivre les actions novatrices dans les plans d action locaux ainsi que dans les projets régionaux et nationaux On l a vu, l analyse des plans d action locaux ainsi que des projets régionaux et nationaux constitue une occasion privilégiée pour relever la présence d actions novatrices. Aussi, pour faciliter leur identification, il semble pertinent de faire certains ajustements aux outils et processus actuels. Pour les actions locales Au plan d action, ajouter une section qui permet d identifier les actions novatrices. À la grille d analyse des plans d action annuels, inclure des questions sur l innovation telles que : Quelles sont les actions qui ne font pas partie des pratiques courantes de la communauté? Quels sont leurs effets? Selon votre lecture de la communauté, existe-t-il des actions novatrices en cours qui ne sont pas inscrites au plan d action du regroupement? Si oui, lesquelles? Revoir le document sur la documentation des projets novateurs locaux, produit en , afin d offrir aux porteurs de projets un outil permettant de décrire les apprentissages à retenir 11. Pour les projets régionaux Inscrire, dans la réflexion sur la stratégie régionale, la révision des outils utilisés à l interne (ex. : grille d analyse et rapport des projets) de façon à mieux cerner le type d innovation ainsi que les résultats et effets possibles de son expérimentation. Pour les projets nationaux Les critères des projets nationaux incluent déjà celui de l innovation. Il serait tout de même opportun d ajouter les caractéristiques clés de l innovation aux outils d analyse. Pour mettre en valeur les actions et projets novateurs recensés Pour mettre en valeur les actions et projets novateurs recensés Prévoir un mécanisme qui permettra aux responsables de l innovation et du transfert de connaissances de tenir annuellement une tournée auprès des équipes de Québec en Forme pour échanger sur les actions et projets novateurs recensés ainsi que sur les modalités de documentation, de diffusion et de transfert. 11 En 2010, Québec en Forme avait élaboré un document permettant de documenter (à titre expérimental) un nombre restreint d actions, considérées novatrices, dans quelques plans locaux. L exercice n a pas donné les résultats escomptés en terme de recensement des apprentissages. Et, bien que pertinent, il n a pas fait l objet d ajustements et donc n a pas été renouvelé les années subséquentes. Encourager des projets novateurs 11

12 Pour documenter et partager les apprentissages Les informations concernant les processus d évaluation évolutive et de transfert de connaissances sont à considérer. Voici quelques éléments qui permettent de distinguer les particularités et les complémentarités de ces deux processus. L évaluation permet généralement de comprendre et d éclairer l action de façon à pouvoir décider avec justesse de la suite des événements. Il existe une diversité d approches d évaluation. Celle retenue pour documenter les apprentissages faits en cours de route se nomme «Évaluation évolutive». Cette approche vise à soutenir l élaboration de stratégies en temps réel pour améliorer continuelle ment l adéquation entre les actions à poser et les résultats à atteindre. Elle suppose un processus de questionnement évaluatif et de collecte continue de l information. Elle se concentre sur les apprentissages plutôt que sur les modèles habituels d évaluation. Elle implique de nombreux acteurs, tant dans la détermination des objets de changement à enregistter et à documenter que dans l analyse des données recueillies. Elle recense les points de vue des partenaires et participants sur les exercices menant aux change ments visés. C est donc une approche qui s adapte aux besoins et au contexte changeants d une expérimentation et qui suppose une collaboration étroite entre l évaluateur et les personnes qui participent au projet. Il existe plusieurs méthodes pour enregistrer et documenter les apprentissages. Il revient aux promoteurs et aux partenaires du projet de convenir des méthodes à retenir. Enregistrer et documenter les apprentissages afin de : partager une compréhension commune du projet pour stimuler l intérêt et l engagement; suivre son évolution et identifier les changements survenus en cours de route; réajuster le tir, si les changements constatés ne sont pas ceux attendus; valider que les indicateurs vont dans le même sens que les commentaires recueillis auprès des partenaires et participants; faire, des apprentissages, une base de référence utile pour le transfert de connaissances. Les conditions favorables pour enregistrer et documenter les apprentissages sont : le dialogue avec les partenaires et les participants; la présence de personnes responsables de l animation des périodes de dialogue; la priorisation de dimensions d apprentissage en regard des changements souhaités; des moments planifiés et prévus au calendrier pour permettre le dialogue; l engagement du promoteur de projet; une expertise à l analyse des points de vue et informations recensées. Encourager des projets novateurs 12

13 Le transfert de connaissances est un processus structuré qui favorise l innovation. Il permet que les apprentissages réalisés, les bonnes pratiques acquises et les connaissances développées soient connus, diffusés et utilisés. Le transfert de connaissances implique donc des «porteurs» de connaissances et des «preneurs» de connaissances. Un plan de transfert de connaissances permet d établir : 1. ce qu on veut transférer (apprentissages, types de connaissances, etc.); 2. les changements escomptés chez les preneurs; 3. qui utilisera les informations (distinguer les utilisateurs des bénéficiaires); 4. qui animera le processus de transfert (transmetteur); 5. qui pourrait aider au processus de transfert (partenaires financiers ou de soutien); 6. les étapes, les outils et les activités de transfert; 7. les retombées attendues (degré d appropriation souhaité). Encourager des projets novateurs 13

14 ANNEXE 1 : Objets d innovation ciblés par Québec en Forme À noter : cette annexe est un document de travail, l analyse des objets d innovation étant toujours en cours. L état de situation 2011 ainsi que la tournée des équipes (printemps 2012) sur le sujet de l innovation ont permis de recenser des facteurs susceptibles de comprometre l atteinte du but, des objectifs et des changements souhaités dans l alignement stratégique de Québec en Forme. Ces facteurs, listés dans ce tableau, ont servi de base à une première réflexion (novembre 2012) visant à cibler des objets d innovation à considérer pour identifier des projets de démonstration. Facteurs nuisibles L absence ou la non-disponibilité de ressources d expertise. Faible degré d engagement dans la prise en charge d actions structurantes Difficulté à actualiser une approche territoriale intégrée Peu d expérience en évaluation d impact Peu d adhésion ou de sensibilisation au transfert de connaissances Peu d actualisation de politiques et de mesures d accessibilité (économique et physique) Difficulté à rejoindre les acteurs de l agroalimentaire 5 types d acteurs (MAPAQ, détaillants, TIR, RLP, services alimentaires) Absence de modèles de transport actif (TA) adaptés au milieu rural Méconnaissance de pratiques prometteuses en saine alimentation et mode de vie physiquement actif Objets d innovation à démontrer Prof d éducation physique : le sortir de sa classe pour utiliser ses compétences dans la communauté L engagement de bénévoles les outiller Saint-Michel (en cours) Arrimage entre les paliers pour faciliter l application d une approche intégrée (Y a-t-il lieu de documenter les projets pilotes d arrimage Montréal-Québec- Sherbrooke?) Sujet d évaluation à explorer : Réduire le gaspillage alimentaire Sujet d évaluation à explorer : Conjuguer sécurité alimentaire et saine alimentation Créer école d été en saine alimentation et mode de vie physiquement actif Allaitement : identifier et documenter ce qui se fait au Québec Brigades (en cours) Écoles ouvertes soirs et fins de semaine : réouverture obligée des conventions collectives Démontrer la rentabilité des menus santé dans restos de malbouffe; donc, offrir un choix varié Modifier ou améliorer l offre d un distributeur (ex. chaine de restos) en l associant à un événement sportif Trouver un modèle pour augmenter la mobilité en milieu rural Coordination offre de services entre 15 h et 17 h nécessite arrimage local et régional (ex. acteurs locaux pour animer sports étudiants ) Aménagement : en milieu rural, infrastructures collectives bâties autour de l école Mise en valeur de l intervenant : bénévole, éducateur physique, nutritionniste, etc. Documenter les freins à l ouverture des écoles les soirs et fins de semaine Démontrer la faisabilité de recettes saines à peu de coûts Aménagement : aire de repas conviviale aux abords de l école Ou salle à manger conviviale dans l école Intégrer dans le coffre à outils du travailleur de rue les pratiques en saines habitudes de vie Services alimentaires itinérants durant les 4 saisons

15 ANNEXE 2 : Processus d identification et d analyse d une innovation Le schéma 12 qui suit illustre la relation entre le type de changement, les conditions d adoption et les caractéristiques clés de l innovation. Le processus comporte trois phases : l émergence, l expérimentation et l appropriation. L émergence : L identification de la problématique est le point de départ de cette phase. Elle permet de bien cerner le type de changement souhaité et de faire l analyse des conditions d adoption qui indiqueront s il est avantageux d opérer le changement souhaité. L expérimentation : La mise en pratique permet de tester le changement souhaité, afin de voir si la nouvelle façon de faire répond aux attentes avant d en élargir l application. La durée de l expérimentation sera fonction de la nature du changement, mais aussi des stratégies d application et de rétroaction retenues. Durant cette phase, l évaluation évolutive et le transfert de connaissances sont essentiels pour identifier, comprendre et démontrer les apprentissages faits ainsi que pour réajuster les processus et les actions en cours de route. L appropriation : C est la reconnaissance et le rayonnement de la nouvelle façon de faire. Reconnaissance par les preneurs qui la mettent en pratique, et rayonnement dû à son utilisation par les bénéficiaires. SCHÉMA D UN PROCESSUS D INNOVATION SOCIALE ÉMERGENCE EXPÉRIMENTATION APPROPRIATION Identification du problème Élaboration du projet Application Rétroaction Appropriation de proximité Appropriation étendue Innovation sociale Type de changement souhaité Conditions d adoption Mise en pratique (test) Évaluation évolutive Transfert de connaissances Reconnaissance et rayonnement de la nouvelle pratique Caractéristiques clés de l innovation 12 UQAM, Réseau québécois en innovation sociale. Favoriser l émergence et la pérennisation des innovations sociales au Québec synthèse des travaux de la communauté d intérêt sur l innovation sociale, avril Encourager des projets novateurs 15

16 BIBLIOGRAPHIE Documents consultés Chaire FCRSS/IRSC sur le transfert de connaissances et l innovation, Département de management, Université Laval, Québec. Délégation France Québec, Principes et critères pour une intervention prometteuse en matière de promotion de saines habitudes de vie et de prévention des problèmes liés au poids, dans une perspective de développement durable et d équité, Fondation de la famille J.W McConnell, L ABC de l évaluation évolutive par Jamie A.A. Gamble, Fondation de la famille J.W McConnell, Dans un monde de changements imprévisibles, le Canada a surtout besoin de résilience, Fonds québécois de la recherche sur la société et culture, Innovation dans les services publics et parapublics à vocation sociale Rapport de la revue systématique des écrits, octobre Institute for research and innovation in social services, Creating a culture of innovation, mai Juan-Luis Klein, Jean-Marc Fontan, Denis Harrisson, et Benoît Lévesque, L Innovation sociale dans le contexte du «modèle québécois» : acteurs, composantes et principaux défis; Le philanthrope Québec en Forme, Planification stratégique , pour un Québec en forme, Québec en Forme, Soutien aux projets novateurs, septembre Rick Davies and Jess Dart, The Most Significant Change (MSC) Technique, A Guide to Its Use, avril ROGERS E. (1995), Diffusion of innovation, Free Press, New York, 4th edition. UQAM, Réseau québécois en innovation sociale - Favoriser l émergence et la pérennisation des innovations sociales au Québec synthèse des travaux de la communauté d intérêts sur l innovation sociale, avril Sites consultés CEFRIO : La Fabrique sociale : Ministère du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation du Québec, Stratégie québécoise de recherche et de l innovation : Psychologie sociale : sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=366&itemid=85 Théorie de la diffusion de l innovation : innovation Wikipédia: Encourager des projets novateurs 16

17 Québec en Forme 2013 Siège social 1075, rue Champflour Trois-Rivières (Québec) G9A 2A1 quebecenforme.org