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1 CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES, ET SI NOUS ADOPTIONS UN PILOTAGE INNOVANT? La problématique pour les dirigeants de caves est de trouver un outil capable de lier les politiques d investissement, de production, de commercialisation au travers d une stratégie globale. Cet outil serait un moyen de contrôle, de supervision et d anticipation stratégique pour les dirigeants de caves coopératives. Le déploiement d une stratégie cohérente avec l ensemble des acteurs est une étape primordiale dans l optique de développement de la performance. Les caves coopératives ont besoin de fixer, maîtriser et contrôler leur stratégie. Le contexte économique de ces dernières années nous a orienté sur l adaptation d un outil de gestion innovant et performant : Le tableau de bord Prospectif. Le Tableau de Bord Prospectif a été conçu au début des années 1990 pour les grandes entreprises américaines à forte connotation technologique. Cependant, après adaptation, il peut répondre aux besoins des dirigeants de caves coopératives à la recherche d un outil de pilotage fiable et d un moyen de coordonner les différentes politiques. Une remise en cause des seuls indicateurs financiers Robert S. KAPLAN et David NORTON 1 partent d un constat simple : à la fin des années 1980, la performance des entreprises américaines se mesure exclusivement sur des critères financiers, dont le retour sur investissement (ROI). Dès lors, toutes les énergies se concentrent sur l optimisation des résultats financiers à court terme, au détriment de la compétitivité de l entreprise à plus long terme. C est dans ce contexte qu en 1992, les deux auteurs introduisent le concept de «balanced scorecard» ou tableau de bord prospectif, dans un article publié par la Harvard Business Review 2. Ils proposent une approche plus équilibrée de la performance de l entreprise entre échéance court et long terme. Les indicateurs ont des caractéristiques financières et non financières, et reflètent aussi bien des aspects qualitatifs que quantitatifs. Offrir une vision multidimensionnelle de la performance 1 Robert S. KAPLAN David NORTON Editions d Organisation 2003 «Le tableau de bord prospectif». 2 Robert S. KAPLAN David NORTON Harvard Business Review Janvier 1992 p 71 The Balanced Scorecard: measures that drive performance. 1

2 La prédominance des indicateurs financiers mise à mal, les auteurs développent une vision multidimensionnelle de la performance qui s articule autour de quatre axes :! la perspective financière ;! la perspective client ;! la perspective processus interne ;! la perspective apprentissage organisationnel. Ces quatre perspectives sont par la suite déclinées en objectifs stratégiques, qui sont eux-mêmes précisés par des indicateurs. Le schéma suivant retrace la philosophie de conception du tableau de bord prospectif conçu par Robert S. KAPLAN et David NORTON : Un support pour traduire la stratégie en objectifs opérationnels Résultats financiers «Que faut- il apporter aux actionnaires?» Clients «Que faut- il apporter aux clients?» Vision et Stratégie Processus interne «Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients?» Apprentissage organisationnel «Comment piloter le changement et l amélioration?» Source : KAPLAN et NORTON (Editions d organisations 2003) : «Le tableau de bord prospectif» Le tableau de bord prospectif est conçu en premier lieu pour les entreprises du secteur commercial. Il a, par la suite, été adapté à des administrations et des collectivités locales, ce qui montre sa polyvalence. 2

3 Les développements suivants vont présenter comment nous avons pu l adapter et l intégrer dans le contexte des caves coopératives. Le statut et l'objet des coopératives vinicoles favorisent l'isolement entre les trois fonctions fondamentales de la création de valeur, dans cette filière : l'approvisionnement en matières premières, la fabrication du vin et sa commercialisation. Ce cloisonnement développe des mondes ayant chacun leurs logiques de fonctionnement, leurs intérêts et leurs cultures professionnelles, ce qui développent les malentendus et les conflits. On comprend que ce ne sont pas les conditions les plus favorables pour optimiser une filière, aujourd'hui confrontée à des difficultés provoquées par le développement de la concurrence mondiale et l'évolution des goûts des consommateurs. On trouvera ci-dessous un schéma qui montre les relations et les politiques entre les trois pôles de compétitivité, le détail par politique, indiquant les principaux axes d'informations à développer avec les outils associés, et enfin un exemple de tableau de bord prospectif dans ce secteur. Fig.1 Schéma général des corrélations entre politiques 3

4 Remarque : Les tableaux ne représentent pas des tracés réels mais indiquent les informations nécessaires sous une forme synthétique. On peut faire la synthèse stratégique de ces éléments dans le tableau prospectif suivant : Fig.2 Exemple de tableau de bord prospectif 4

5 A titre d exemple, les indicateurs répondants aux objectifs stratégiques de l axe processus interne pourraient se résumer ainsi : Fig.3 Objectifs stratégiques et indicateurs de l axe processus interne Un mode possible de représentation des indicateurs vous est présenté ci-dessous : Fig.4 Tableau de bord prospectif cave «B» : axe processus interne 5

6 La démarche de construction du calcul de coût et du tableau de bord prospectif n est pas l étape ultime : il faut désormais le faire vivre. Le but d un tel outil doit conduire à l amélioration du pilotage, et par conséquent des résultats, grâce à l optimisation des choix stratégiques. Le déploiement de la méthode proposée dans la cave coopérative montre la portée pratique de son application. Il constitue également : un instrument de motivation ; un instrument de dialogue ; un instrument de contrôle des performances ; un instrument de «reengineering». Nous vous invitons à prendre contact avec votre cabinet AGIRAGRI afin d étudier en détail l implantation de cet outil, garant de votre réussite. Christophe TICHADOU Expert- Comptable Commissaire aux Comptes Groupe ALLIANCE EXPERT 6

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