VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE

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1 VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Porteuse de performance économique ET sociétale André COUPET Et Alain LOREAL, Céline MAS, Yasmina SAHED-GRANGER, Nicolas SZYMBORSKI, Marc DELACHAUSSEE, Guillaume DESVIGNES PREFACE DE DENIS TERRIEN Président d'entreprise et Progrès VERSION DU 10 SEPTEMBRE

2 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

3 PREFACE LE TEMPS DE L'ENGAGEMENT Dans un environnement économique et politique fragilisé, menacé parfois de façon brutale, peu rassurant dans ses perspectives, l'entreprise se bat pour assurer sa survie ou son développement, jonglant chaque jour davantage avec les variables de son équation économique. Toutefois, alors que les institutions font l'objet d'une défiance accélérée, l'entreprise bénéficie ces jours-ci du respect des citoyens. Beaucoup d'entre eux voient bien que les entrepreneurs, à la tête de petites entités ou de grandes organisations, ne s'amusent guère et que ce sont eux qui créent l'essentiel du Produit Intérieur Brut et de cette croissance promise et tant attendue. Besoin de sens Si les citoyens mettent de nouveau leurs espérances dans l'entreprise, c'est parce qu'ils pensent qu'elle peut changer la donne, redonner du sens et des perspectives à leur vie quotidienne et, en bout de ligne, contribuer au bien-être collectif, au Bonheur National Brut : par la proposition de solutions, intelligentes, économiques, écologiques par la proposition d'un cadre de travail libérateur d'énergie, humain, épanouissant par une contribution à dynamiser la communauté, créer des liens, solidariser. La Société bouge, évolue, est en attente vis-à-vis du monde des entreprises. Or celui-ci, dans la grande majorité de ses composantes, n'a pas encore pris la mesure de cet impératif : la financiarisation de l'économie au cours des 20/25 dernières années a au contraire renforcé la création de valeur pour le seul actionnaire en incitant les entreprises à externaliser au maximum leurs contraintes, leurs coûts sociaux et sociétaux, leurs obligations citoyennes. Besoin d action et de cohérence Depuis ses origines, l'association Entreprises et Progrès rassemble des dirigeants soucieux de "Mettre l'homme au cœur de la vie de l'entreprise et l'entreprise au cœur de la cité". Ses membres sont de vrais partisans de l'économie positive et mettent en place quantité d'initiatives qui s'inspirent de la RSE, de l'économie circulaire, du développement territorial autant d'initiatives aussi diverses qu'innovantes et qui vont dans le sens du progrès humain et de ce qu'attend la Société. Mais ils peuvent faire encore mieux en rassemblant et en intégrant leurs initiatives dans une véritable stratégie intégrée, avec la détermination de progresser d'année en année autour d'indicateurs précis, inscrits dans le cadre d'une performance globale. C'est ce que proposent André COUPET et ses amis issus du monde de l'entreprise avec leur concept d'"entreprise Progressiste" ; un concept volontariste et audacieux à quelques égards, mais avant tout logique, offrant enfin une vision à 360, et surtout destiné à un usage pratico-pratique grâce à la grille d'auto-évaluation que les auteurs ont conçue pour reformuler la Stratégie de l'entreprise. Il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la Société ; on ne peut plus accepter les discours de mascarade, ni même se contenter de "bonnes actions". Il faut, comme le dit André COUPET, "passer de la RSE palliative à la RSE stratégique", concilier les objectifs économiques et sociétaux de l'entreprise dans une seule et même stratégie de création de valeur. Ceci requiert une vision neuve, ouverte au monde et à ses réalités, et un authentique engagement car : Il est temps de remettre le temps en perspective, de revaloriser le pérenne, le durable aux dépens du jetable et du profit immédiat. Il est temps de revaloriser l'entrepreneur, celui qui construit pour les générations futures, qui transmet ; et de mettre la réussite financière à sa place, au service du développement. Il est temps de donner aux valeurs humanistes un rôle effectif dans les pratiques et les comportements des dirigeants et cesser les modes opératoires fondés sur le mépris des personnes, l'épuisement des ressources et l'avidité. Il est temps d'ouvrir la gouvernance de l'entreprise aux parties prenantes et de la libérer du joug des seuls apporteurs de fonds. Ceci, sans attendre que les pouvoirs publics imposent de nouvelles règles ou conviennent de remettre encore à plus tard les changements structurels souhaitables ; il s'agit bien de s'engager, dans chaque entreprise, ici et maintenant. Denis Terrien Président 3SI & Président Entreprise et Progrès VERSION DU 10 SEPTEMBRE

4 AVANT PROPOS A la mémoire d Olivier Ferrand, fondateur de Terra Nova Ce document constitue le résumé des travaux réalisés par un groupe de professionnels français issus du monde des affaires, préoccupés par l'urgence de faire évoluer notre modèle économique. Ce travail, coordonné et synthétisé par André Coupet, débouche sur des propositions destinées aux Chefs d'entreprise, aux Dirigeants désireux de changer la donne à leur niveau, sans attendre que de nouvelles lois ou de nouveaux accords-cadres au niveau national ou international viennent peut-être favoriser le changement ; aucune préconisation ne s'adresse ici aux pouvoirs publics. Même s il apparait évident qu un nouveau projet ou une nouvelle entreprise pourrait plus facilement s inscrire dans la définition - exigeante, soyons clairs - de la nouvelle façon de faire des affaires préconisée ciaprès, il est toujours possible d avancer, de s inscrire dans une démarche volontariste de progrès, quels que soient l âge ou la taille de l organisation. Il n y a nulle part, dans ce document, une proposition de timing : à chaque entreprise de faire évoluer son modèle selon sa perception des urgences, selon ses moyens. Ce document évoque tout d abord l'impératif à se mettre en mouvement, avant de définir ce qu'est l'entreprise progressiste, en quoi elle se différencie des autres. Il se penche ensuite sur la stratégie de l'entreprise progressiste, sur son processus de conception et son lien avec la notion de performance globale. Sont ensuite passés en revue les leviers de progrès sur chacun des axes pour lesquels l'entreprise progressiste crée de la valeur partagée, chacun correspondant à l'une des 5 parties prenantes à prendre en considération. Cette contribution s'achève par la présentation d'un outil d'auto-évaluation reprenant les leviers de progrès de ces différents axes ; outil à l'attention des dirigeants qui souhaitent enclencher le changement ou avancer plus vite, de façon déterminée. Cet outil, tout comme ce document, est également disponible sur le site et se décline avec quelques différences selon qu il s agit d une société anonyme ou d une petite entreprise (sans conseil d administration) ou encore d une entreprise mutualiste/ coopérative. «La responsabilité de l entreprise ne s arrête pas au seuil des usines ou des bureaux. Les emplois qu elle distribue conditionnent la vie entière des individus. Par l énergie et les matières premières qu elle consomme, elle modifie l aspect de notre planète. Le public se charge de nous rappeler nos responsabilités dans cette société industrielle. ( ) La croissance ne devra plus être une fin en soi, mais un outil qui, sans jamais nuire à la qualité de vie, devra au contraire la servir.» Antoine RIBOUD Fondateur de DANONE, Le double projet économique et social de l entreprise, Discours de Marseille, 25 octobre 1972 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

5 I. CHANGER LA DONNE AU NIVEAU DE L'ENTREPRISE : UN IMPERATIF La défiance généralisée qui affecte toutes nos institutions n'épargne pas l'entreprise, surtout la grande, et ce depuis bientôt 20 ans, si l'on se remémore les scandales Enron, Permalat, Worldcom et si l on comprend le lien entre les pratiques scandaleuses de défiscalisation de certaines multinationales et l appauvrissement des classes moyennes 1. Mais, en dépit de la financiarisation des entreprises, faut-il tomber dans la caricature en faisant un amalgame entre le monde de la finance et celui de l'entreprise? Faut-il oublier que le moteur du développement d'une région, d'un pays, c'est bien l'entreprise? En France, les entreprises de taille intermédiaire (moins de salariés), les PME (moins de 250 salariés) et les 3 millions de micro-entreprises (moins de 10 salariés) contribuent pour 67% au PIB généré par les entreprises et pour 70% au nombre d'emplois. La croissance, le pouvoir d'achat, la richesse nationale dépendent de l'entreprise. L'innovation, c'est dans l'entreprise qu'elle se réalise. Et l'entreprise est également- ou devrait être- le creuset de l'épanouissement de tout un chacun, le travail constituant une composante essentielle à la réalisation de soi, du bonheur. L'avènement de l'entreprise progressiste est donc un impératif pour 3 raisons : 1. Le modèle ancien ne fonctionne plus : quand les perspectives de croissance dans les pays de l'ocde sont de l'ordre de 1 à 2% maximum par an pour les 5 à 10 prochaines années et que les investisseurs exigent encore 10 à 15% de rendement sur les fonds propres quel que soit le secteur, on suscite des objectifs inatteignables. Ce "fondamentalisme de marché", selon l'expression de Joseph Stiglitz, génère des inégalités croissantes entre les investisseurs et les forces de travail. 2. Le court-termisme épuise et nous épuise : Il épuise les ressources naturelles nous utilisons chaque année 1 fois et demie ce que la planète nous procure et, par la course effrénée à la consommation qu il suscite, il fragilise nos grands équilibres environnementaux, tarit nos régions par des délocalisations brutales et nous épuise à titre individuel par la pression que la course aux résultats engendre dans nos lieux de travail. 3. Le modèle ancien empêche l'avenir d'émerger : l'entreprise "financière" n'attire pas les jeunes générations, plus sensibles aux valeurs de solidarité, d'humanité et d'épanouissement. Le besoin de retrouver le sens au travail interpelle la mission de l'entreprise elle-même. II. L'ENTREPRISE PROGRESSISTE : DEFINITION ET DIFFERENCE "L'entreprise progressiste est clairement déterminée à créer de la valeur au bénéfice des 5 parties prenantes que sont les clients, les salariés, les fournisseurs, les actionnaires et la société : selon une approche participative, empreinte de respect, d'équité, d'honnêteté et d'ouverture à l autre. pour atteindre des objectifs de performance privilégiant systématiquement le long terme. en appliquant une stratégie intégrant l économique et le sociétal. et en se donnant une gouvernance où les parties prenantes s'impliquent dans le pilotage de l'entreprise". Le schéma de la page suivante illustre cette définition autour des 4 grandes composantes indissociables du concept d entreprise progressiste. 1 Voir à ce sujet : "Profits without prosperity", William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014 ; "Apple mis en cause pour ses détournements d impôts"», Le Monde 21 mai 2013 ; "La crise fiscale qui s en vient" Brigitte ALEPIN, VLB Editeur, 2010 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

6 SCHEMA 1 ILLUSTRATION DE L'ENTREPRISE PROGRESSISTE Commentaires : L'approche de l'entreprise par les parties prenantes est au cœur du modèle. Il s'agit d'aller au-delà de leur prise en compte pour créer et partager avec chacune d'elle de la valeur. Ceci exige deux éléments moteurs : une stratégie intégrée autour d'un modèle d'affaires différent et l'application effective de valeurs humanistes dans les relations avec et entre toutes les parties prenantes. Mais, l'orchestration de cette approche ne peut se faire que par une gouvernance nouvelle, ouverte aux parties prenantes et qui assure la dynamique et la cohérence de toutes les composantes. VERSION DU 10 SEPTEMBRE

7 Le terme "progressiste" proposé par les auteurs a toute son importance : emprunté aux mouvements réformateurs européens et américains du début du 20ième siècle déterminés à cette époque "à combattre les excès de la société industrielle et l injustice sociale", ce terme est totalement d actualité et signifie d emblée volontarisme et humanisme ; il implique une détermination à aller au-delà des obligations légales, à porter des valeurs profondément humanistes, puis à avancer en prenant en considération l'intérêt de toutes les parties prenantes que sont les clients, les ressources humaines, les fournisseurs, les actionnaires et la société. L entreprise progressiste s inscrit dans une économie de marché au service de l homme et non l inverse. Concrètement, la différence avec l'entreprise classique et conservatrice s'articule autour de 4 points : 1. L'énoncé de mission La raison d'être de l'entreprise progressiste est différente! L'activité, avec son marché cible, son périmètre, en général ne diffère pas ; mais l'ambition de l'entreprise progressiste ne se traduit pas qu'en indicateurs économiques, mais également, en indicateurs sociétaux car la raison d'être de l'entreprise (le "purpose" selon une terminologie en vogue), et donc sa contribution à chaque partie prenante, est inscrite dans son énoncé de mission dans les termes suivants : Vis-à-vis des clients, il s'agit de leur apporter une utilité fondamentale, dans leur intérêt avant celui de l'entreprise, et de les "responsabiliser". Vis-à-vis des ressources humaines, l'entreprise contribue à leur épanouissement individuel et collectif Vis-à-vis des fournisseurs, il s'agit de contribuer à leur pérennité et à leur dynamisme économique Vis-à-vis de la société, l'entreprise contribue au développement du territoire dans lequel elle exerce son activité; elle protège son environnement de tout impact négatif et utilise les ressources nécessaires à son activité dans le respect des équilibres requis par les besoins des générations futures. Cet énoncé introduit clairement la dualité économique et sociétale que certaines entreprises telles que Essilor, Danone inscrivent dans leurs stratégies et activités quotidiennes sans changer de statut ; aux Etats-Unis, toutefois, une nouvelle législation semble nécessaire, 27 états ayant récemment adopté le statut de "Benefit Corporation" permettant aux entreprises de mixer les activités à but non lucratif avec des activités lucratives. 2. La perspective LONG TERME La prise de décision est et demeurera toujours faite "ici et maintenant" - car il ne s agit pas de tergiverser, reporter ; mais elle sera faite en tenant compte des impacts dans un horizon le plus lointain possible. Nombre de choix peuvent être considérés dans des horizons dépassant les 10 ans, qu il s agisse de décisions relatives aux technologies, aux recrutements, aux partenariats avec les sous-traitants, ou à la relation avec les clients Une philosophie participative et des Valeurs profondément humanistes. Cette philosophie participative s'inscrit d'abord en interne, avec les salariés, avec qui les stratégies d'appropriation et la négociation auront toujours de bien plus grandes vertus que le décret et le conflit. Elle s'inscrit également avec les parties prenantes : avec les clients, on peut faire de la co-construction, de la co-conception de produits et services ; avec les fournisseurs, on peut regarder ensemble les meilleures stratégies d approvisionnement de l entreprise ; avec les responsables économiques ou politiques d une région on peut concevoir des politiques de recrutement ou de formation locales ; et avec les actionnaires, les petits autant que les grands, on peut établir une complicité dans l analyse de l environnement économique ou concurrentiel et définir les orientations stratégiques de l entreprise. VERSION DU 10 SEPTEMBRE

8 Cette approche participative est fondée sur des VALEURS. Rappelons ici que les valeurs sont des principes fondamentaux qui donnent du sens aux décisions, aux actions et aux relations. Spécifiques à une organisation ou à un pays, les valeurs 2 sont durables, et constituent le cœur de la culture de l'entreprise. N'ayant de sens que si elles vont au-delà de la prescription ou d un quelconque affichage, elles débouchent sur des pratiques formulées sous forme de lignes de conduite ou de normes à l attention de tous les acteurs de l entreprise. Les équipes de direction ont bien sûr ici un rôle clé dans la concrétisation et la diffusion de ces valeurs en vertu du principe d exemplarité. A elles de les incarner, de les exprimer dans le langage qui leur convient et de les insérer parmi d autres selon les spécificités de l entreprise. Cinq valeurs - quatre valeurs humanistes et une valeur de progrès - distinguent l entreprise progressiste : Le RESPECT, cette "prise en considération des personnes ou des choses avec le souci de les traiter avec égard". Dans la vie de tous les jours, cette valeur se décline de mille et une façons : respect des clients et des collaborateurs (leur identité, leur culture ), respect des actionnaires et des partenaires sociaux, respect de l'environnement, des ressources, du matériel, et respect des engagements. L'EQUITE, cette "qualité d'interaction avec les autres de façon juste, impartiale". Aux antipodes de la trop fréquente relation Dominant-Dominé, l'équité fait qu'il n y aura donc pas de "petits" clients, ni de "petits" employés, ni de "petits" actionnaires chacun ayant droit à la considération pleine et entière, même si les contributions plus importantes des uns ou des autres peuvent être prises en considération. L HONNÊTETE, qui se définit comme le fait d agir et de se comporter avec droiture et loyauté, inclut dans sa définition la franchise, le droit à l'erreur et la transparence. Sans honnêteté, pas de confiance, attribut capital dans les relations humaines et les relations d'affaires. Or, cette confiance ne se décrète pas ; elle est un résultat ; elle se prouve. La transparence s'impose donc partout, lors du recrutement d'un collaborateur aussi bien que dans une proposition commerciale ou lors d'une rencontre avec la presse L OUVERTURE A L AUTRE, qui est l attention portée aux personnes, dans leur globalité et leur diversité, ET la volonté de répondre à leurs besoins. Empreinte de générosité et de tolérance, cette valeur est voisine de la notion plus philosophique d altruisme ; et s exprime dans l action de diverses façons : - Vis-à-vis des clients, il s'agira de disponibilité, de souplesse et, surtout, d anticipation et de prévenance. - Vis-à-vis des collègues de travail, elle implique non-discrimination, prise en considération des différences de points de vue, de façons de faire, prise en compte de l équilibre entre vie professionnelle et vie privée - Vis-à-vis des fournisseurs, elle induit la flexibilité, l acceptation des situations exceptionnelle L AUDACE, enfin, qui est indispensable au progrès ; économique, social ou technologique, le progrès s appuie sur le goût d innover, d oser aller à contre-courant des idées reçues ou des situations bien établies. Elle implique imagination, courage et, souvent, ténacité. 4. La place du profit dans l'entreprise progressiste L entreprise progressiste mesure sa performance de façon multiple, en tenant compte des résultats obtenus sur le plan économique ET sur le plan sociétal. Le profit est donc un de ces résultats ; et comme dans l entreprise classique il a un rôle fondamental parce qu il demeure l'indicateur de la pertinence des choix passés et parce qu il est essentiel au futur de l entreprise, au développement, à la croissance, à l investissement. 2 Ann RHOADES démontre dans son livre "BUILT ON VALUES" comment des valeurs bien définies et effectives impactent la performance d entreprises telles que South West Airlines, Zappos. VERSION DU 10 SEPTEMBRE

9 Le profit, même à court terme, doit exister pour permettre une juste rémunération, sous forme de dividendes ou de compléments aux salaires de base, pour ceux qui prennent le risque de l entreprise : les actionnaires et les salariés. L entreprise progressiste peut d ailleurs répondre aux attentes de profit des investisseurs traditionnels aussi bien si non mieux que certaines entreprises classiques par le fait qu elle fait face aux "externalités négatives", toutes ces menaces plus ou moins lointaines, immédiatement. Elle ne ferme pas les yeux sur les risques futurs ; elle les prend en compte et, mieux, si elle se donne une stratégie intelligente, elle en tire un avantage économique ou au moins de réputation qui ira se loger dans le capital de marque. Sa façon de s impliquer dans une perspective à long terme, avec toutes les parties prenantes, vient diminuer les risques, les incertitudes propres aux prévisions lointaines; ceci peut même lui donner un avantage dans les méthodes traditionnelles de calcul d actualisation des profits et des flux financiers espérés : ses projets, sur le court terme, peuvent rapporter moins, mais la valeur résiduelle des projets sur le long terme sera souvent supérieure. Cette définition de l'entreprise progressiste montre bien qu'il ne s'agit pas d'une question de statut. Il est vrai que les entreprises de l'économie sociale et solidaire s'inscrivent historiquement dans cette définition avec ses 4 points de démarcation ; mais, autant c'est souvent très clair dans les petites organisations, autant, avec le temps et surtout par l'effet inéluctable de la course à la taille et à la productivité, les grandes structures 3 de l'économie sociale et solidaire encourent le risque de la banalisation 4 ; nombre d entre elles entreprennent d ailleurs un "retour aux sources 5 ". Cette définition, rappelons-le, met surtout en évidence le volontarisme et les valeurs humanistes d équité et de justice sociale inclus dans le terme "progressiste" et elle souligne la dualité des objectifs économiques et sociétaux de l entreprise. Cette définition peut, bien évidemment, intégrer les approches, les concepts, les outils issus du développement durable ou de la R.S.E., le concept de performance globale 6 proposé par le Centre des Jeunes Dirigeants, ou encore le concept d'économie positive proposé par Jeremy RIFKIN et plus récemment en France par Jacques ATTALI 7. Mais le volontarisme et l'authenticité inclus dans la définition excluent les faux-semblants, le "green washing" ; ils viennent supporter le fait qu il y a une seule vision, intégrée, et non pas celle de l économie d abord, puis le sociétal ensuite, sur le côté parce qu'on est bien obligé de le faire ; et, enfin, cette définition implique une gouvernance ouverte aux parties prenantes puisque la création de valeur n'est plus unidirectionnelle, mais bien partagée. III. STRATEGIE PROGRESSISTE ET PERFORMANCE GLOBALE Parfaitement en phase avec la nouvelle approche de la stratégie préconisée par Michael PORTER 8 qui reconnait que, pour sauver le modèle capitaliste, il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la société, l'entreprise progressiste se donne une stratégie cohérente avec une interpénétration de l'économie et du sociétal. Un changement de paradigme et de "business model" Très critique face à la multiplication des indicateurs RSE, PORTER propose, en fait, d intégrer la RSE dans la Stratégie, et donc de passer d une RSE palliative à une RSE stratégique en transformant les menaces en 3 "Le mutualisme se perd dans la course aux profits", M. MICHAUX, L Expansion, novembre "La banalisation des banques coopératives a fait des ravages ; la mutualité ne lave pas plus blanc" Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre "Les institutions financières coopératives doivent réinventer leur promesse client", André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin Le CJD met en ligne le GPS (Global performance System) qui permet à toute entreprise d évaluer sa performance sous l angle économique et sociétal (références:" carnet de bord du dirigeant responsable", Editions Eyrolles-2014) 7 "Pour une économie Positive" Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, "Creating shared value" Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier 2011 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

10 provenance de l'environnement de l'entreprise en opportunités d'affaires et en dégageant de nouveaux avantages concurrentiels. Les entreprises progressistes n'optent donc pas pour des stratégies de domination par les coûts qui, alliées à la financiarisation des entreprises et à la maximisation du profit à court terme, débouchent sur un mépris des autres facteurs, réduits au statut de variables d'ajustement. L'entreprise progressiste opte, au contraire, pour des stratégies de différenciation d'ailleurs bien adaptées sur des marchés de niche, avec une marque originale, forte conçues avec les parties prenantes et par l'inscription dans un temps long. L axe de la différenciation, avec une vision économique et sociétale, n est pas qu un changement à la marge : il implique un changement de modèle d affaires ; il touche le cœur de métier. Le "social business ", par exemple, par nature à but non lucratif, peut parfaitement s intégrer au milieu d une stratégie à but lucratif9. SCHEMA 2 - COMPARAISON DES MODELES DE STRATEGIE (Source : SPRING Conseil/ PMC) Un changement de processus de réflexion stratégique En conséquence de tout ceci, on comprendra que le processus de réflexion stratégique de l'entreprise progressiste sera bien différent ; il se caractérise, en effet, par les points suivants : 1. Les valeurs et la mission de l'entreprise sont interrogées, ou à tout le moins revisitées, au tout début de l'exercice : on ne décidera pas, comme le font par exemple certaines entreprises qui décident d investir chez leurs fournisseurs en difficulté financière, sans générosité ; même si, à terme, on doit espérer tirer profit de cette stratégie de sauvegarde. Sans une vision forte, porteuse de sens et donc imprégnée de valeurs profondément humaines, on ne mobilisera pas les forces vives de l'entreprise.. L énoncé de la mission sera reformulé sous l angle de la «contribution» à toutes les parties prenantes, de l actionnaire à la société. 9 Lutter contre la pauvreté dans les pays riches, Muhamed YUNUS, Frédéric DALSACE, David MENACE, Bénédicte FAIVRE-TAVIGNOT, Harvard Business Review, Fev-Mars 2015 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

11 2. Le conseil d'administration exerce un véritable leadership dans la réflexion, la validation et le contrôle des orientations stratégiques 10. Ouvert progressivement aux parties prenantes, c'est à dire ayant des administrateurs représentant les salariés et des administrateurs représentant la société civile, le CA a la compétence, la légitimité et le devoir d'écouter ces parties prenantes, de décoder leurs messages tant du côté des menaces que des opportunités. 3. Les membres du CA et de l'exécutif participent conjointement à un séminaire stratégique pour donner corps à ces réflexions et déboucher sur une vision partagée de la stratégie, et ce chaque année. 4. L'analyse de la chaîne de valeur prend en compte les aspects sociétaux (les questions d'origine, la traçabilité, la santé et la sécurité, les émissions de gaz à effet de serre, le chômage dans la région ) et débouche sur un seul diagnostic intégré, sociétal et économique (voir ci-après les outils habituels de la chaine de valeur (schéma 3, ci-dessous) et du "Swot Analysis " (schéma 4, page suivante) qui intègrent ces externalités négatives ou positives). SCHEMA 3 - LA CHAINE DE VALEUR Commentaires : Chaque étape de la chaîne de valeur fait l'objet d'une analyse complète intégrant les aspects sociétaux : description et évaluation des impacts positifs ou négatifs, besoins et attentes de tous les acteurs concernés 5. Les propositions sociétales envisagées sont évaluées en termes d'impact à court et à long terme sous deux angles : les retombées économiques d'une part et les retombées reliées à la réputation de l'entreprise vis-à-vis de ses différentes parties prenantes d autre part : procurer des fonds à une fondation d'aide aux handicapés aura un impact totalement différent par rapport à créer un fonds d'investissement de consolidation de fournisseurs ou à lancer des produits tels que le microcrédit ou la micro assurance (voir schéma 5, page suivante). 6. La stratégie débouche sur une déclinaison, au sein du business plan, des objectifs économiques et sociétaux mettant bien en évidence la notion de performance globale. La rémunération variable des dirigeants sera donc partagée de façon équilibrée, à part égale idéalement, entre ces deux types d'objectifs. 10 "La gouvernance stratégique optimale des entreprises passe par des conseils d administration impliqués dans la réflexion stratégique de façon proactive ("avant"), participative ("pendant") et vigilante ("après")". Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre VERSION DU 10 SEPTEMBRE

12 SCHEMA 4 - LA GRILLE DITE "SWOT ANALYSIS" Exemple fictif d'une entreprise Agroalimentaire Commentaires : Deux stratégies de création de valeur se dégagent du diagnostic : l'une centrée sur les clients en capitalisant sur leur attachement à la marque et leur préoccupation santé ; l'autre en consolidant les fournisseurs par une expertise technique et financière. SCHEMA 5 - LA GRILLE DES PROPOSITIONS SOCIETALES ENVISAGEES Commentaires : L'analyse en termes de retombées sur les deux aspects "économiques" et "réputation" de chaque proposition permet de distinguer clairement ce qui est vraiment stratégique de ce qui relève strictement de l'humanitaire (proposition #5) ou de la commandite (proposition #6). Ces deux dernières propositions peuvent être prises en compte par l'entreprise dans le cadre de ses activités philanthropiques, mais pas dans le cadre de sa stratégie, les retombées économiques devant demeurer au rendez-vous. VERSION DU 10 SEPTEMBRE

13 Une performance sociétale Et financière Quantité d'entreprises démontrent que l'économie et l'engagement sociétal sont parfaitement compatibles : d'armor à Fleury Michon en France, de Nature et Découvertes à Danone ou à la MAÏF, de Patagonia aux Etats- Unis à Ben and Jerry s ou de Pomerleau au Canada au Groupe Canac les exemples sont nombreux, et cette compatibilité a pu être vérifiée par des études macroéconomiques ; citons notamment : L'étude du professeur Robert G. ECCLES de Harvard 11 qui a analysé sur une période de 18 ans le lien entre le degré d'engagement en faveur du développement durable de 180 entreprises américaines et leurs résultats économiques : il s'avère que le retour sur capitaux propres (le "ROE") est nettement supérieur sur le long terme pour les entreprises fortement investies. L'étude GALLUP 12, réalisée auprès de entreprises (commerces de détail, services aux entreprises, services financiers ), démontre que les entreprises, dans lesquelles la satisfaction des clients ET la mobilisation des collaborateurs sont à des niveaux élevés, ont un taux de croissance de leur chiffre d affaires 5 fois plus important que leurs concurrents. L étude "Diversity matters 13 " de Mc KINSEY démontre que le fait d avoir des équipes de direction et des conseils d administration plus diversifiés en matière de genre, d origines culturelles, de couleur de peau etc donne aux entreprises un avantage dans la recherche de talents, dans l expérience client, dans la mobilisation des salariés et dans la prise de décision. La performance financière de ces entreprises est supérieure de 15 à 35 % à celle de leurs concurrents. Par ailleurs, cette diversité dans les équipes de direction diminue le focus sur la performance strictement financière et amène l entreprise à s intéresser à toutes les parties prenantes. La diversité enclenche un cercle vertueux : celui de l entreprise progressiste 11 "The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance" Robert G. ECCLES, Harvard Business Review, "Human Sigma", Managing the employee - customer encounter, John FLEMING, Jim ASPLUND ; Gallup Press, "Diversity matters", Mc KINSEY Londres, nov 2014 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

14 IV. LES LEVIERS DE PROGRES Partant de la définition de l entreprise progressiste, il importe de faire évoluer le modèle d'affaires de toute entreprise sur chacun des axes que constituent les 5 parties prenantes. Il convient ici de souligner qu'il est souhaitable d'avancer au rythme que l'entreprise choisira en fonction de sa vision et de ses moyens sur les 5 axes en même temps. Elle peut privilégier un axe et s y investir fortement au vu d une conjoncture particulière. Mais à terme l entreprise ne serait progressiste que sur un aspect et pourrait se retrouver tel un canard boiteux Les autres parties prenantes pourraient lui reprocher de n y voir que l intérêt de l actionnaire en définitive. Les clients et les salariés sont souvent très critiques à cet égard et ne perçoivent pas forcément qu il y a bien création de valeur pour la partie prenante privilégiée. Ne sont présentés ci-dessous que les leviers principaux précédés des défis et opportunités relatifs à chaque axe, la liste complète étant présentée dans l'outil d'auto-évaluation joint en annexe. 1. Axe Clients Nos modes de consommation font face à 3 grandes ruptures : La valeur d'usage devient le grand critère d achat et le critère d'attachement à la marque : Emprunter une voiture dix minutes par jour est bien plus malin en fait que d'en être propriétaire. Le client est contraint par des dépenses incompressibles (son IPhone autant que son logement) ; il fait de nouveaux arbitrages ; d autant plus qu il se met à défier l ostentatoire et même à redécouvrir les vertus de l épargne. La numérisation bouleverse l'acte d'achat, avant pendant et après ; elle redistribue les rôles et impose aux acteurs une nouvelle mise en scène. Par ailleurs, désormais collaboratif, plus participatif, le client s'engage aussi pour sa santé, les droits de l'homme, l'origine des produits et il s'implique. Enfin, alors que les entreprises et les clients perdent de plus en plus la notion du "juste prix" sous la poussée destructurante du "Yield Management" et que la communication nous amène dans les dérives de la promesse du "toujours plus", force est de constater qu'il y a encore un sous-management de l'orientation client, alors que l'enjeu se situe maintenant dans l'expérience vécue par le client, un espace où l'humain a et aura toujours toute sa place. Les leviers de l'entreprise orientée client seront donc forcément centrés sur la prise en compte du fait que le client est intelligent et peut devenir responsable 14. L'entreprise devient un acteur de "L'économie des effets utiles" 15, économie centrée sur la fonctionnalité, plus sobre, réduisant les conséquences néfastes de la surconsommation. La pédagogie de l'usage intelligent devient une stratégie! Le respect de la vie privée, dans la sollicitation autant que dans les données, et la communication engageante de façon très concrète deviennent des leviers incontournables. Et, en interne, le management de l'orientation-client doit s'appuyer sur des outils de mesure, une démarche collective et permanente d'amélioration continue, le tout couronné par un lien entre le niveau de satisfaction des clients et la rémunération variable des salariés. «Faute d offre et d information, l attente des consommateurs reste latente ; l offre responsable reste anecdotique.» Elizabeth LAVILLE 14 Selon le Natural marketing Institute (USA), les militants de l alterconsommation comptent déjà pour plus de 20% des consommateurs occidentaux, suivis par 65 % d occasionnels, sensibles à la consommation responsable, contre seulement 15% d irréductibles 15 "La nouvelle révolution commerciale", P. MOATI, Editions Odile Jacob, 2011 ; "Vers une consommation heureuse", E. LAVILLE, Allary Editions, 2014 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

15 2. Axe Ressources Humaines Plusieurs constats méritent ici d'être soulignés : La fragmentation du salariat 16 sous des formes extrêmement variées est une tendance lourde supportée, d une part, par les avancées technologiques et l accroissement de la productivité qui en découle et, d autre part, par les besoins, comportements, attitudes nouvelles émanant de tous les acteurs, notamment celles de l autonomie et de la souplesse : l individu, comme l entreprise, veut être en contrôle ; l individu, comme l entreprise, refuse les rigidités ; et l un comme l autre ont droit à la flexibilité. Les progrès sociaux, acquis au gré des luttes et du temps, et "sanctuarisés" soit dans un statut (ex : le CDI), soit dans le temps de travail (les 35 heures), soit dans le salaire minimum sont contrecarrés par des formules adaptées qui méritent parfois, il est vrai, le qualificatif de détricotage. Les emplois précaires et le chômage sont fortement corrélés à l insuffisance ou l inadéquation de la formation des personnes concernées ; Les travailleurs autonomes (autoentrepreneurs, freelances ) constituent une catégorie en puissance considérable, dont le rôle et les attitudes autant que son poids relatif vont modifier quantité de paramètres : du rapport au travail aux négociations salariales traditionnelles en passant par le rapport à l autorité et les relations interindividuelles dans l entreprise. Les implications pour l entreprise sont conséquentes puisqu il faudra, avec respect et équité si possible, intégrer de plus en plus ces notions d agilité et de souplesse, opter pour le "temps choisi" et penser sérieusement au partage du travail. Par ailleurs, convenons avec d'autres observateurs 17 que : La rémunération du travail est aujourd'hui dépendante de la rémunération du capital. La création de valeur au cours des 20 dernières années est allée en priorité aux dividendes ; par ailleurs, la progression des salaires a été décrochée des gains de productivité à compter de La productivité poursuit sa route, certes, mais le chômage risque fortement de s'accroître étant donné que bien des emplois, sous l effet inéluctable 19 de l automatisation, vont disparaître en nombre supérieur à ceux que les nouvelles façons de vivre vont occasionner. Dans nos entreprises aussi, reconnaissons que le dialogue social relève encore trop souvent du jeu de rôle. Les instances représentatives du personnel sont, en France à tout le moins, extrêmement compliquées ; le comité d entreprise, même si les lois en ont fait un acteur central de la négociation en entreprise, demeure un lieu d information et non pas de décision. On est loin de la codétermination (la "mitbestimmung") allemande, plus responsabilisante et aboutissant, en bout de ligne, à des entreprises plus consensuelles et plus solides. Face à cela, on ne peut qu espérer une nouvelle définition tant du syndicalisme que du patronat. Enfin, il y a surtout dans nos entreprises un immense besoin de libérer les talents par des modes d'organisation ouverts 20, "déhiérarchisés" et mobilisateurs. Les leviers du progrès, sur l'axe Ressources Humaines, débutent forcément par l'instauration d'un management par les valeurs et par la mise en place d'une stratégie de mobilisation de toutes les ressources humaines ; ceci implique d abord une conception élargie du périmètre des ressources humaines par une prise en compte de ceux et celles qui, tout en n étant pas salariés, mettent leur talent, de façon quasi 16 "La fin du salariat", J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, "La gauche n a plus droit à l erreur", Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, "Profits without prosperity", William LAZONICK, Harvard Business Review, sept Les perspectives d automatisation, suite à une analyse effectuée dans 702 postes de travail aux Etats-Unis, déboucheraient sur une réduction de 47% des emplois au cours des 20 prochaines années, selon FREY et OSBORNE :"The future of employment : How susceptible are jobs to computerisation?" Oxford University. Sept "Liberté et Cie", Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009 Et "First, let s fire all the managers", Gary HAMEL, Harvard business Review, dec 2011 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

16 quotidienne, au service de l entreprise : les autoentrepreneurs, les franchisés, les sous-traitants ; et ceci implique une mesure régulière de l'engagement des salariés, mesure qui doit se transformer en objectifs et plans d'amélioration dans chaque entité ou service. La talent va devoir être reconnu comme un ingrédient du succès des entreprises au moins au même titre que les capitaux, et ce via un changement fondamental dans les structures de gouvernance ; ce levier de progrès est présenté au sein du volet Actionnaires ci-après. Le leadership et le développement des talents constituent ensuite deux autres leviers incontournables pour changer la donne. La souplesse relative au temps de travail constitue un autre axe de progrès essentiel puisqu en prônant le temps choisi, l entreprise contribue à la création d emplois. La philosophie participative, par ailleurs, peut se concrétiser de diverses façons ; d abord par un dialogue social plus franc qui peut se traduire par la mise en place d un "agenda social" prévoyant quels seront les 3 ou 4 sujets que les représentants des salariés et la direction débattront en profondeur au cours des 18, 24 prochains mois. Cette philosophie participative se concrétisera également par l'implantation dans toute l'entreprise de mécanismes permanents pour, d'une part, développer l'innovation via des cellules de créativité, et, d'autre part, renforcer la qualité des produits et services ou de la relation client via des groupes d'amélioration continue. La rémunération enfin, pour laquelle on veillera d'abord à éviter les écarts excessifs 21, peut devenir un levier de dynamisme et d'équité en étendant la part variable à tous les salariés, une part variable vraiment significative, reliée aux résultats économiques et sociétaux. 3. Axe Fournisseurs Trop souvent simple variable d'ajustement, le fournisseur en position de sous-traitance subit de plein fouet les conséquences de la concurrence par les prix, aujourd'hui mondialisée. Sa situation se caractérise par : Une pression constante pour qu il baisse ses prix. Des délais de paiement qui, malgré les lois, demeurent étalés dans le temps de façon telle que les retards de paiement en France sont à l'origine de 25% des faillites. Des relations tendues, sans partage, trop déshumanisées. Sur cet axe, les leviers s'adressent d'abord aux appels d'offre : transparents, centrés sur un véritable rapport qualité / prix, respectant la propriété intellectuelle et les efforts des soumissionnaires. Les délais de paiement, ensuite, constituent un thème où la notion de respect entre les acteurs est trop souvent absente : En France, selon l observatoire des délais de paiement, les retards (au-delà des 60 jours prescrits par la loi) privent les PME de 15 milliards d euros de trésorerie et les ETI de 6 milliards. En fait, les délais de paiement devraient non seulement se situer en deçà des exigences maximales fixées par la loi, mais s'adapter à la logique du modèle d'affaires du fournisseur, les exigences de trésorerie d'un producteur de fruits et légumes, par exemple, étant bien plus serrées que celles d'un fournisseur payant ses matières premières à 90 jours. Il importe enfin que la relation entre les donneurs d'ordre et les sous-traitants devienne celle de véritables partenaires comme cela semble être le cas en Allemagne ; pour ce faire, il est impératif qu'il y ait au minimum une fois par an une session d'échanges sur les orientations stratégiques entre les deux parties ; et, par ailleurs, que le donneur d'ordre contribue au développement de ses principaux fournisseurs en leur apportant son soutien dans la mise en œuvre de programmes de recherche et développement, de qualité ou de développement durable. Toutes ces dispositions peuvent généralement s inscrire dans une politique d achat responsable, certaines entreprises pouvant, de surcroît, s inscrire dans celle du commerce équitable. 21 "En 2012,1% de la population s est accaparé 20% des revenus aux Etats Unis, 13% en Allemagne, 12% au Canada, et 8 % en France". Le capital au 21ème siècle. Thomas PIKETTY, Editions du seuil, VERSION DU 10 SEPTEMBRE

17 4. Axe Actionnaires Le passage d'une entreprise "classique" à une entreprise véritablement "progressiste" exige l'accord des actionnaires car celle-ci ne fonctionnera bien qu'avec une nouvelle gouvernance. Rappelons d'abord qu'il faut savoir distinguer l'actionnaire de type entrepreneurial, qui s'investit rationnellement et parfois affectivement, de l'actionnaire d'opportunité qui n'investit des fonds que dans la seule perspective de réaliser une plus-value, son investissement étant d ailleurs de plus en plus court et forcément décroché des enjeux de l entreprise. Mais c'est bien cette seconde catégorie qui a fait et fait toujours l'objectif de tant d'attentions, des législateurs aux économistes ou des financiers aux journalistes, au fil du temps et des vicissitudes que nous apportent les crises financières. La tendance la plus récente et la plus prégnante vise à améliorer la transparence vis-à-vis des actionnaires pour les protéger du pouvoir exécutif des managers. Soit, mais ceci améliorera surtout le retour sonnant et trébuchant au profit de l'actionnaire, sans amener celui-ci à adopter des comportements conformes à la responsabilité sociétale de l'entreprise. La question sous-jacente, non résolue, est donc bien celle du statut de l'entreprise, celle-ci étant prisonnière des apporteurs de fonds qui considèrent que l entreprise leur appartient comme un objet alors que l entreprise est une personne morale à part entière. Mais, n attendons pas de voir aboutir de grandes réformes ou des projets, au demeurant très intéressants, tels que celui d une "Société à Objet Social Etendu" 22 proposée en France par certains auteurs à l instar de la "Benefit Corporation" déjà en place dans plusieurs Etats américains, notamment dans une entreprise telle que Ben and Jerry's Non, redonnons au CA sa place de garant de la mission et de la pérennité de l entreprise et invitons immédiatement les représentants des actionnaires, les administrateurs, à s'engager de façon formelle à privilégier le temps long, en signant ce que nous appelons "le pacte du long terme " qui se formulerait autour des 3 énoncés suivants : "L entreprise poursuit, de façon duale, équilibrée, un objectif économique et un objectif sociétal". "Le profit est d abord destiné aux investissements ; les dividendes permettent de rémunérer équitablement les apports en capital". "La stratégie de l entreprise est construite dans la perspective de créer de la valeur à long terme et partagée entre toutes les parties prenantes". Partant de là, et du fait que l'actionnaire acquiesce à l idée fondamentale selon laquelle : Résultats = f (Talent, Capital, Temps) et qui signifie que le talent est reconnu comme le tout premier ingrédient du succès, il est logique que les salariés soient fortement représentés au CA, dans une proportion qui, à terme 23 pourra devenir équivalente à celle des actionnaires, et qu'ils aient voix délibérative. Cette préconisation est bien fondée sur la place du talent, quant à son importance stratégique et tous les risques qui se rattachent à la notion de capital immatériel. Ce levier au chapitre de la gouvernance va plus loin que celui que nous retenons également, soit celui de favoriser l actionnariat salarié ; mais celui-ci, qui doit d ailleurs être proposé avec prudence pour éviter le "double risque", doit plutôt être positionné comme un facilitateur du dialogue social, comme une ouverture à la reconnaissance et à la co-responsabilisation des salariés. Elus au suffrage universel, les administrateurs salariés n'engageraient pas forcément les syndicats ou les instances représentatives du personnel, ceci afin que les choix et les débats du CA soient faits en prenant en 22 "Refonder l entreprise", Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, Le seuil/la république des idées, 2012 et "La Société à Objet Social Etendu", Blanche SEGRESTIN, Kevin LEVILLAIN, Stephane VERNAC, et Armand HATCHUEL, Presses des Mines, Parmi les 28 pays de l Union Européenne, 13 ont mis en place des législations permettant aux salariés d être présents aux Conseils d administration, notamment les pays d Europe du nord ; en Allemagne, au-delà de 2000 salariés, leurs représentants sont à parité avec les apporteurs de fonds aux Conseils de surveillance. Voir "Ailleurs, l herbe est parfois plus verte" Alternatives économiques, février VERSION DU 10 SEPTEMBRE

18 considération tous les avantages et inconvénients reliés aux décisions à prendre et notamment la pérennité de l'entreprise et la mise en œuvre effective de sa vision. Dans le même ordre d'idées, la présence d'administrateurs indépendants, ayant à cœur de faire valoir au CA les points de vue de la société civile, des clients et des fournisseurs, constitue un autre levier pour amener une nouvelle gouvernance. Le rôle de ces administrateurs ne se limiterait donc plus à la protection des actionnaires minoritaires ; et, en devenant une sorte de troisième force, leur présence garantirait une certaine sérénité au CA. Tout ceci exige des administrateurs plus divers, plus représentatifs, et surtout de grande qualité. Leur choix constitue un triple défi relié d abord à leur compétence, les exigences de contenu étant croissantes, puis à leur disponibilité, le nombre de réunions et la préparation des dossiers devenant plus imposants, et enfin à leur rémunération, plutôt modeste en général et néanmoins coûteuse pour les entreprises de taille moyenne ou petite. Il est clair que le changement de gouvernance qui s'impose ne se fera pas sans un sérieux investissement dans la formation des administrateurs et sans la limitation du nombre de mandats. Il importe également d'optimiser la synergie entre l'exécutif et le CA et de créer une véritable complicité entre leurs membres. A cet égard, il est impératif que, chaque année, soient reprécisés les domaines réservés et les domaines partagés des deux instances, source d éternelles et fâcheuses ambiguïtés. Par ailleurs, le CA ayant un rôle déterminant dans la stratégie de l'entreprise et il pourra se donner un comité Stratégie au même titre que son comité d'audit ou son comité RH il est souhaitable qu'il y ait chaque année un séminaire stratégique réunissant l'ensemble de l'exécutif et du CA pour assurer une compréhension réciproque tant des réalités de la vie quotidienne que des enjeux provenant notamment des parties prenantes. Le schéma ci-dessous résume bien, au travers des rôles des uns et des autres dans le nouveau processus de réflexion stratégique vu précédemment, la place du CA et celle de l exécutif. SCHEMA 6 - ROLE DU CA ET DE L EXECUTIF DANS LE PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE (Source : Spring Conseil/PMC) 5. Axe Société La partie prenante Société inclut en tout premier lieu le territoire dans lequel opère une entreprise et doit, ensuite, être abordée sous l'angle de l'empreinte écologique de cette même entreprise. Sous l'effet de la mondialisation et des technologies, les fractures territoriales se sont amplifiées. Et il faut admettre que les pôles de compétitivité, créés en France en 2004, ne fonctionnent pas très bien, que les complexités administratives freinent beaucoup d initiatives et que les subventions destinées à attirer des entreprises VERSION DU 10 SEPTEMBRE

19 dans un territoire donné n'ont pas une très grande efficacité et, problème crucial, ne créent pas d'attachement. Force est de constater que ce sont les petites entreprises 24 qui sont souvent les meilleurs acteurs du développement territorial en y réinvestissant leurs profits. L'entreprise progressiste sait que son attractivité passe par l'attractivité de son territoire, que ses facteurs de compétitivité la qualité du bassin de main d'œuvre, entre autres impliquent un investissement de sa part, sur le long terme encore une fois. Cette entreprise est tout sauf attentiste; elle initie, elle provoque, elle tisse des liens avec les autres entreprises locales pour trouver des solutions, partagées, mutualisées, à ses propres besoins (équipement, sous-traitance, fonction ), pour anticiper les évolutions futures (compétences, technologies) et pour contribuer au mieux-être, à la qualité de vie de ses salariés et de la population environnante. Sous l'angle de l'empreinte écologique, consciente des dangers que nous courrons à un horizon de moins en moins lointain à cause de notre surexploitation des ressources naturelles, de nos rejets incontrôlés, de nos gaspillages divers et variés et, bien sûr, de notre impact sur les gaz à effet de serre, l'entreprise progressiste assume lucidement et de façon déterminée sa part de responsabilité. Comme toujours, elle commence par la mesure, par un bilan carbone annuel si possible, pour ensuite se donner des objectifs à moyen terme de réduction de ses impacts environnementaux, des plans d'action et des budgets de mise en œuvre. Elle implique ses clients et ses fournisseurs pour trouver des solutions, imaginer des produits ou des processus écologiques. L'écoconception sera ici en parfaite résonnance avec la valeur d'usage attendue par les clients. A terme, l'entreprise progressiste parviendra à avoir un impact positif sur l'environnement, avec, par exemple, une amélioration de la biodiversité de ses sites. Mais, à plus court terme, elle s'assurera surtout de sensibiliser et d'impliquer ses salariés ; et, à cet égard, au-delà de la communication interne évidemment nécessaire, quoi de plus déclencheur dans les esprits de tous les collaborateurs que la mise en place d'un Plan de Déplacement de l Entreprise? Pourquoi ne pas commencer par cela? Le PDE intéressera tout le monde puisque l'entreprise contribue financièrement aux déplacements en transport en commun de ses employés, encourage les modes de déplacement alternatifs (bicyclette, covoiturage ) et qu'elle peut d'ailleurs bâtir ce plan avec des entreprises voisines. Un autre déclencheur pourrait être constitué par une opération ZERO DECHET, l entreprise ayant soin de mesurer exactement (en tonnage et en valeur) tous ses déchets, et d amener chaque salarié à s impliquer dans l atteinte d objectifs de réduction ou de recyclage V. AGIR. ICI ET MAINTENANT L entreprise est, et demeurera, «une des seules institutions encore debout dans nos sociétés», nous dit Jean STAUNE, dans son dernier ouvrage 25. Les chefs d entreprises et dirigeants de bonne volonté ont un espace d action. Il est clair qu ils se sentent impuissants dans leur capacité à influencer les grandes tendances macroéconomiques. Mais ils savent qu'en dépit des exigences de la nouvelle économie et des cadres réglementaires dans lesquels ils doivent opérer, ils disposent d'une marge de manœuvre pour injecter de l'innovation ET de la responsabilité dans leur organisation. "Nous avons, comme le dit Emmanuel FABER 26, directeur général de Danone, une marge de liberté à prendre". 24 Dans une thèse soutenue à l Université de Saint-Etienne en 1996, Alain BOURION a démontré cet avantage PME dans la relation Export/Import dans un territoire donné. En Vendée, la commune des HERBIERS ( habitants), avec son tissu de 700 TPE/PME dynamiques et solidaires, ne connait pratiquement pas le chômage. 25 Les clés du futur, Réinventer ensemble la société, l économie et la science, Jean STAUNE, Plom Chemins de traverse, Vivre l économie autrement, Emmanuel FABER, Editions Albin MICHEL, 2011 VERSION DU 10 SEPTEMBRE

20 Ils peuvent refuser des revenus élevés au détriment de l intérêt à long terme de leur activité ; ils peuvent aussi instaurer des manières de collaborer plus démocratiques et plus ouvertes... En détenant ce pouvoir de transformation du réel, les entreprises peuvent jouer un rôle majeur dans le développement d un modèle de société progressiste, centrée sur l'être et un peu moins sur l'avoir. On voit clairement ici que le système de valeurs du premier dirigeant de l'entreprise est fondamental : sans ouverture à l'autre, sans honnêteté, sans le sens de l'équité il ne peut y avoir d'entreprise vraiment progressiste. Il peut bien y avoir des avancées, mais par pression, par obligation, par intérêt. Notre définition, rappelons-le encore, est VO-LON-TA-RIS-TE et HU-MA-NISTE et parle de création de valeur PAR-TA-GEE. Et puis, il faut sortir des sentiers battus, changer de lunettes : les banques ne suivront pas? Ce n est pas si sûr ; et il y a des financements alternatifs. Alors? Par quoi commencer? Eh bien, par un coup d'œil à 360 sur le degré de progressivité de votre entreprise. En annexe de ce document, il vous est proposé un outil d'auto-évaluation de votre entreprise RADAR EP - construit autour des 5 axes que constituent les 5 grandes parties prenantes de notre définition. Et les préconisations formulées dans la partie 4 de ce document sont toutes traduites en leviers de progressivité, 10 ou 12 par axe, 60 en tout, pour constituer un véritable référentiel de l entreprise progressiste. Faites le seul, d'abord, puis en équipe, avec les membres de votre exécutif ou avec ceux du CA. Sans complaisance. Mais sans excès de sévérité non plus. Pour ensuite, collectivement, doter l'entreprise d'un plan d'action sur chaque axe, un plan réaliste, tout simplement progressif. Notes Références Profits without prosperity, William LAZONICK, Harvard Business Review, sept Apple mis en cause pour ses détournements d impôts, Le Monde 21 mai 2013 ; 1. La crise fiscale qui s en vient, Brigitte ALEPIN, VLB Editeur, Built on values, Ann RHOADES, Jossey-Bass publishing, Le mutualisme se perd dans la course aux profits, M. MICHAUX, L Expansion, nov L avenir des banques mutualistes ou coopératives, Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre Les institutions financières coopératives : Réinventer la promesse client, André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin Le carnet de bord du dirigeant responsable, CJD, Editions Eyrolles Pour une économie Positive, Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, Creating shared value, Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Jan Lutter contre la pauvreté dans les pays riches, Muhamed YUNUS, Frédéric DALSACE, David MENACE, Bénédicte FAIVRE- TAVIGNOT, Harvard Business Review, Fev-Mars Les conseils d administration, acteurs de la réflexion stratégique. Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre The impact of Corporate Sustainability on Organisational processes and performance, Robert G. ECCLES, Harvard Business Review, Human Sigma, Managing the employee-customer encounter, John FLEMING, Jim ASPLUND, Gallup Press, Diversity matters, Mc KINSEY Londres, nov La nouvelle révolution commerciale, Philippe MOATI, Editions Odile Jacob, Vers une consommation heureuse, Elizabeth LAVILLE, Allary Editions, La fin du salariat, J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, La gauche n a plus droit à l erreur, Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? FREY et OSBORNE, Oxford University. Sept Liberté et Cie, Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, First, let s fire all the managers, Gary HAMEL, Harvard business Review, dec Le capital au 21ème siècle. Thomas PIKETTY, Editions du seuil, Refonder l entreprise, Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, le seuil/la république des idées, La société à objet social étendu, Blanche SEGRESTIN, Kevin LEVILLAN, Stephane VERNAC, Armand HATCHUEL, Presses des Mines, Ailleurs, l herbe est parfois plus verte, Alternatives économiques, février Logiques publiques et stratégies des acteurs économiques : essai de modélisation pour un développement local plus équilibré, Alain BOURION, Université de Saint-Etienne, Les clés du futur, Réinventer ensemble la société, l économie et la science, Jean STAUNE, Plom Les chemins de traverse, vivre l économie autrement, Emmanuel FABER, Albin Michel, 2012 VERSION DU 10 SEPTEMBRE