Ordre des CPA du Québec, juin Bridgit Courey, CPA, CA

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1 Bridgit Courey, CPA, CA

2 Le capital humain : votre actif le plus important, le plus onéreux, et le plus «capricieux».

3 Sélection par les compétences Quoi Communautés de pratique Évaluation ou accompagnement? Comment Hauts potentiels Télétravail Communication Audit des pratiques RH Pourquoi Exemples

4 Pourquoi? Réduire taux de roulement Réduire erreurs de sélection Prédire succès Cadre de référence au processus de dotation Qu est-ce qu une compétence? Caractéristique stable chez un individu Au-delà des habiletés techniques pouvant être «transplantées» Lien causal avec une performance supérieure dans un emploi (Spencer & Spencer, 1993).

5 Origine : U.S. State Department Foreign Services (années 70) Sélection des diplomates 2 groupes de comparaison Analyses des compétences distinctives Comportement Attitudes Modes de pensée Autres caractéristiques

6 Exemples de profil de compétences Diplomates Sensibilité interpersonnelle interculturelle Attentes positives vis-à-vis autrui Capacité accélérée à connaître le réseau politique Personnel de ventes Habiletés à prédire l impact de ses propres paroles et actions Capacité à susciter la confiance du client (suivi des plaintes) Adresser rapidement les menaces provenant de la compétition Spencer & Spencer, 1993

7 En 3 étapes En quoi consiste la performance chez les meilleurs? Groupe de comparaison 2. Qu est-ce qui les distingue? Que font-ils lors de situations critiques? Diplômes? Expérience particulière? 3. Rechercher ces compétences chez les candidats Bassin de population précis Entrevue comportementale Tests de sélection Ce sont des compétences si elles prédisent le succès

8 Qu est-ce que les communautés de pratique intraorganisationelle? Membres d une même organisation Partager leurs savoirs Collaborer à la résolution de problèmes Forum de discussion, site style Wikipédia, etc. (intranet) Innover, mémoire organisationnelle

9 Notamment indiqué lorsque... Connaissances constituent un atout stratégique Métiers peu formalisés, peu liés à des formations ou à des diplômes précis Sécurité informatique Technique, secteur manufacturier Compétences critiques, spécifiques à l entreprise Secteur d activité en évolution constante (Harvey, 2011)

10 Exemples Secteurs au Québec Santé (infirmières) Éducation Hautes technologies Pratiques professionnelles Entreprises Siemens IBM Oracle

11 Conditions de réussite Appuie de la direction Politiques de gestion Système de reconnaissance Rémunération Contexte socio-économique approprié Ex. : vague de licenciements Temps Plateforme technologique

12 Exemple Systèmes de points attribués aux contributeurs en fonction de l évaluation des participants Reconnaissance ou boni

13 Vocation Arrimage entre les actions des employés et les orientations stratégiques Communication ouverte et continue Accompagnement dans la réalisation des objectifs Mesure de l atteinte des objectifs de façon structurée Rétribution du rendement Est-ce que ces objectifs sont conciliables?

14 Un dicton bien connu : «Nous obtenons ce que nous mesurons, et dans une plus grande mesure si nous le récompensons.» Mais Le lien avec la rémunération a-t-il un impact sur le lien de confiance nécessaire à une communication ouverte concernant le développement de l employé?

15 Du côté du gestionnaire Impact salarial Risques Performance supérieure Augmentation salariale plus élevée Minimiser la performance en contexte de budgets limités Du côté de l employé Impact salarial Risques Performance moindre Augmentation salariale plus modeste Vendre ses réalisations / attribuer les échecs à des facteurs externes

16 Dissocier le rendement de la rémunération Éviter de miser uniquement sur la rémunération en espèces Processus d évaluation qui favorise le dialogue Réduire l importance accordée aux cotes d évaluation Décaler la date d augmentation salariale

17 Calendrier typique selon année financière Entente de rendement Date d effet de l augmentation Juillet Bilan mi-annuel Bilan de fin d année Décembre Décisions salariales et communication Janvier Novembre Calendrier avec augmentations décalées Entente de rendement Mars-Avril Bilan mi-annuel Novembre Décembre- Janvier Décisions salariales et communication Juillet Bilan de fin d année

18 Harvard Business Review : 20 % des employés génèreraient jusqu à 80 % des profits (Hébert, 2012) Qu est-ce qu un haut potentiel? Minorité d employés (approximativement 10 %) (St-Onge, 2012) Leadership de demain «Stars»:Exceptionnellement talentueux, performants, ambitieux, créatifs À distinguer des hauts performants (29 % d entre eux) (St-Onge, 2012) Groupe non homogènes

19 Risque 1 : des nomades Piège : prendre leur loyauté pour acquise «Jumpers» : parmi les employés les plus instables Selon Harvard Business Review : 36 % ont changé d emploi au cours des 36 mois précédents l étude. 25 % prévoient quitter leur emploi pendant l année. 33% admettent ne pas déployer tous les efforts nécessaires dans leur travail. (Hébert, 2012)

20 Risque 1 : des nomades (suite) Motifs de départ les plus fréquents : Manque de formation Absence de possibilités de développement Manque de reconnaissance pour leurs efforts 20 % : aspirations différentes de celles de leur organisation (St-Onge, 2012)

21 Risque 2 : naufrage La Presse Affaires HEC : 30 % à 50 % déraillent! (Gosselin, 2008) Congédiement, démission, mutation, plafonnement avant succès escompté «Star» mal gérée : risques pour la performance de l équipe Arrogance, hostilité Soif de reconnaissance, compétitivité, tendance à rechercher des coupables Aisance avec les figures d autorité Attention : promotion prématurée dans poste de supervision Carence de «soft skills»

22 Risque 2 : naufrage exemple Bien seul au sommet... Individu exceptionnellement brillant, déterminé, ardeur au travail. «Rookie» idéal! Reconnaissance = promotion à la tête d un projet Au bout de deux (2) années, le projet avorte : Impossible d ériger une équipe solide Aucune intervention, direction convaincue que la «Star» redresserait le tire rapidement Les employés ont perçu une certaine injustice La nouvelle division n a pu être fondée Départ pour une autre firme

23 Hauts potentiels : comment limiter les risques? Évaluation de rendement : les moyens, pas seulement les fins Reconnaître les moyens éthiques pour atteindre les objectifs. Évaluer collaboration, habiletés de gestion du personnel. Évaluation par les pairs et par les subalternes (360 o ).

24 Hauts potentiels : comment limiter les risques? Matrice de progression accélérée

25 Hauts potentiels : comment limiter les risques? Rémunération collective Performance de l équipe dont fait partie la «star» Golf ou football? Plus la coordination est essentielle, plus la portion collective devrait être importante

26 De plus en plus d entreprises favorisent le travail à partir de la maison : Diminution des coûts de location d espace Augmentation de la productivité Diminution de l absentéisme Perçu comme un avantage de point de vue des employés Engagement, motivation des employés Impact positif : attraction et fidélisation

27 Une bonne politique doit être mise en place et prévoir : admissibilité en fonction de : l ancienneté le résultat d évaluation du rendement besoin minimum de travailler en équipe (face-à-face) encadrement planification régulière de réunions de suivi horaire de travail fixe temps de réponse requis équipement et espace de travail requis aucune distraction

28 Caractéristiques recherchées chez l employé Autonomie Esprit d initiative Sociabilité Organisation Caractéristiques recherchées chez le gestionnaire À l écoute À l aise avec la technologie En mesure de bâtir une relation de confiance avec ses employés

29 Mythes et réalités Le télétravail est surtout pour les mamans à la maison et permet aux parents d économiser sur les coûts de gardiennage. La majorité des télétravailleurs sont des hommes professionnels. Le télétravail démoralise les employés. Affecte positivement l engagement, la motivation et la satisfaction des employés. Le télétravail n est pas idéal pour toutes les organisations. Doit être lié à la stratégie de l entreprise, nécessite structure, formation et discipline.

30 Pourquoi communiquer? Perception d équité Informer Mobiliser

31 Principes Fort consensus de la haute direction Programmes structurés et bien gérés Former les gestionnaires Mettre l accent sur les messages clés Répéter

32 Que devrait-on communiquer? Philosophie et politiques de rémunération Design du régime de bonification Suivi périodique des résultats Régime d avantages sociaux Relevés de rémunération individuels Les employés ne réalisent pas toujours la valeur de l ensemble de leurs conditions de travail

33 Attention aux paroles vides! «Nous payons pour la performance» «Nous offrons une rémunération concurrentielle» «Chez nous, l équité interne est importante»

34 Développer des indicateurs de performance RH Efficience (ressources -$ pour atteindre objectif) Efficacité (atteinte d un objectif précis) Pourquoi? S assurer que les pratiques contribuent à la réalisation des objectifs d affaires Orienter et justifier les décisions Convaincre Expertise RH pouvant faire l objet d un tableau de bord Recrutement, rémunération, formation, évaluation

35 Modèle de la «valeur ajoutée RH» à la performance Ex. de mesure de la contribution du service de recrutement à l atteinte des objectifs Pérénnité Résultats organisationnels Réduire coûts de formation des agents au Service à la clientèle Résultats RH Réduire le taux de roulement Pratiques de gestion des ressources humaines Recrutement : mesure des activités de recrutement qui soutiennent l atteinte des objectifs Le Louarn. 2008

36 Fixer l objectif du service de recrutement «Un processus de recrutement efficace permettra d embaucher des recrues qui demeureront en poste au moins 1 an.» Exemple de tableau de bord du service de recrutement Source de recrutement Sélection Efficience Coûts d'affichage ($) / Recrue Salaire des interviwers ($) / Recrue Efficacité Nombre de recrues qui demeurent à l'emploi plus d'un an / source de recrutement Nombre de recrues qui demeurent à l'emploi plus d'un an / interviewer qui effectue sélection Peut servir de mesure de performance aux fins du bonus annuel

37 Les entreprises/la fonction RH doivent demeurer attentives et proactives Environnement/stratégie organisationnelle Faits : compétences, mesures, résultats Mots d ordre : Alignement Cohérence Flexibilité Équité Transparence

38

39 N oubliez pas de remplir le formulaire d évaluation.

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