Évaluation au rendement: D'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation

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1 Esther Blondin, Québec, G1Y 3S Évaluation au rendement: D'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation Lorsqu'on parle d'évaluation au rendement, voici ce qu'on peut entendre régulièrement: "Ça ne sert qu'à déterminer si l'employé mérite ou non une augmentation." "Je n'aime pas devoir donner une mauvaise évaluation." "Les critères d'évaluation sont flous." "J'ai de la difficulté à distinguer entre un rendement satisfaisant et un rendement passable." "Si je donne une bonne évaluation, l'employé me demandera plus d'argent." Si l'une des situations suivantes correspond à ce qui se passe dans votre entreprise, il est grand temps de revoir votre programme d'évaluation au rendement. "Vous procédez à l'évaluation de vos employés une fois l'an." "Il y a des évaluations formelles, mais la plupart du temps, tout se règle dans le couloir ou autour d'un café... " "Il y a peu ou pas de suivi formel et officiel concernant l'atteinte ou non des objectifs fixés." "Il existe une culture qui empêche d'évaluer très négativement ou très positivement vos employés. Les mentions "très insatisfaisant - très satisfaisant" ne sont jamais employées." Vous voulez améliorer les performances de votre entreprise? Passez d'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation au rendement.

2 Certains me diront que ces deux mots sont des synonymes. Pourtant, pensez à ces deux situations: Situation A: Vous allez dans le bureau de l'un de vos employés et lui affirmez que vous êtes là pour évaluer son travail. Situation B: Vous allez dans le bureau d'un autre employé et lui affirmez que vous êtes là pour apprécier son travail. Lequel des deux réagira le mieux? Ces deux mots peuvent être des synonymes, mais il est clair que le mot "appréciation" présente une connotation plus positive que le mot "évaluation". Alors, comment passer d'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation? L'établissement du contrat La rencontre d'appréciation au rendement est un moment privilégié entre l'employeur et son superviseur pour revoir et établir les règles et bases du contrat entre l'employé et l'entreprise. Le contrat doit spécifier certains éléments. Pour l'entreprise: Les objectifs à atteindre Les tâches à exécuter Les attentes autres que les objectifs de performance En d'autres mots, il faut déterminer quels sont les avantages de l'entreprise à employer cette personne. Pour l'employé: Les bénéfices à atteindre les objectifs et attentes et exécuter les tâches o Salaire, avantages sociaux et promotions Les ressources mises à sa disposition pour atteindre les objectifs et attentes et exécuter les tâches En d'autres mots, il faut établir quels sont les avantages pour l'employé de travailler pour cette entreprise. Évidemment, l'identification des objectifs et attentes ainsi que les tâches à exécuter doit reposer sur une définition de tâches qui est fidèle à la réalité et de ce qui est demandé à l'employé. Je vous recommande de valider vos définitions de tâches avant de procéder à l'appréciation du rendement de vos employés.

3 La mesure Généralement, c'est à cette étape que les choses se gâtent. Il arrive souvent que la mesure du rendement de l'employé repose sur des indicateurs trop stricts et rigides laissant peu de liberté au superviseur ou des indicateurs trop flous reposant principalement sur le jugement subjectif du superviseur. Dans le premier cas, le superviseur ne peut tempérer son évaluation. Dans l'autre, il peut être aux prises avec des considérations morales lorsqu'un jugement négatif peut entrainer un congédiement. Le processus d'appréciation au rendement doit être basé sur des indicateurs qui sont sensibles (peuvent discriminer entre une mauvaise et bonne performance), stables (même évaluation pour une même performance d'une évaluation à l'autre) et valides (évalue vraiment ce qu'on veut évaluer). Enfin, les indicateurs identifiés doivent permettre d'apprécier les connaissances de l'employé (le savoir), ses talents (le savoir-faire) et son attitude en général (le savoir-être). Pour l'identification d'indicateurs, je vous recommande de faire appel à des consultants experts dans la mesure et l'évaluation. Choisir des indicateurs appropriés est primordial pour le processus d'appréciation du rendement de vos employés. Ils doivent être discriminatifs et représentatifs du rendement. La rencontre Cette rencontre est l'occasion rêvée de faire le point avec vos employés. Préalablement, l'employé devrait avoir procédé à son auto-évaluation. Je recommande fortement d'aborder les points suivants lors de la rencontre: Les points forts de l'employé: Travailler principalement sur les points faibles de l'employé l'amènera à être tout simplement normal. Travailler principalement sur ses forces l'amènera à être exceptionnel. Ensemble, le superviseur et son employé devraient identifier des situations permettant de mettre en valeur les points forts de l'employé. Des ressources nécessaires à ces situations devraient être identifiées et rendues disponibles. Les points à améliorer de l'employé: L'objectif en traitant ce point est d'identifier s'il existe des éléments qui peuvent être problématiques pour l'employé dans son développement et pour l'entreprise dans sa rentabilité. Ainsi, il faut identifier des façons de mitiger l'impact des éléments à améliorer et identifier des solutions pour corriger ces points. Les divergences d'opinions entre les évaluations: Très souvent on constate que les employés sont plus critiques et sévères à leur égard que les superviseurs. Est-ce une façon de gérer les attentes? Peut-être. Cependant, en considérant ces divergences, on peut rétablir des mauvaises interprétations entre l'employé et le superviseur.

4 Les raisons qui font que l'employé aime ou n'aime pas travailler pour l'entreprise: Il est important de traiter ce point, car il peut permettre au superviseur de comprendre ce qui mobilise son employé et ce qui pourrait conduire à son départ. Évidemment, ceci n'est pas une liste exhaustive des points à traiter. Toutefois, je recommande fortement de les inclure dans votre liste d'éléments à aborder. Enfin, la rencontre doit servir aussi à transmettre le message à votre employé que vous êtes une ressource pour lui dans l'atteinte de son développement professionnel. L'employé doit comprendre que vous pouvez lui fournir les ressources, mais qu'il est responsable d'en signifier le besoin. Enfin, l'employé doit percevoir que le processus d'appréciation au rendement n'est pas un "verdict", mais plutôt un moyen pour atteindre des plus hauts sommets de performance et de confort dans le milieu de travail. Transmettre des appréciations positives est rarement problématique. Les appréciations négatives sont à la fois difficiles à transmettre et critiques pour l'entreprise. Elle demande du tact, de l'empathie, de la compréhension et surtout beaucoup de leadership pour faire en sorte que l'employé comprenne ce qu'il doit faire pour rétablir la situation et que vous êtes une personne qui peut l'aider dans ce défi. Je vous recommande de vous faire assister, pour quelques-unes de ces rencontres par un coach de gestion. Ce dernier pourra vous aider à améliorer vos capacités de communication. Vos habiletés de communication seront un élément clé. Le message doit bien passer. Le suivi Combien d'entre vous procèdent à une évaluation annuellement? Voulez-vous vraiment attendre douze mois pour rétablir une situation avec un employé en trouble? Voulez-vous vraiment attendre un an pour féliciter et motiver davantage un employé performant? Certains recommanderont d'avoir un minimum de deux évaluations par année. Pour ma part, j'irais jusqu'à trois ou quatre. Le suivi est généralement l'étape qui fait défaut dans le processus d'appréciation au rendement. Souvent, après la rencontre d'appréciation, on met le dossier de l'employé dans une filière et on dit "enfin c'est fait, à l'an prochain". Votre programme d'appréciation au rendement doit inclure un plan de suivi. Ce plan de suivi doit être adapté au rendement et aux besoins de l'employé. Par exemple, un employé en trouble nécessitera un suivi plus rigoureux et plus rapproché dans le temps. De plus, même pour un employé présente une bonne performance, il se peut que certains éléments soulevés dans son appréciation nécessitent un suivi plus régulier.

5 Enfin, il est important de spécifier les paramètres du suivi. Ces paramètres sont: Quels sont les aspects qui seront abordés dans le suivi Quelle est la fréquence du suivi Quels sont les indicateurs qui seront utilisés pour apprécier l'évolution de l'employé En conclusion Pour passer d'une culture d'évaluation à une culture d'appréciation, il faut tout simplement rendre le processus positif. Il faut faire ressortir les avantages, autant pour l'employé que pour l'entreprise, de se commettre dans ce processus. Le processus d'appréciation au rendement doit devenir critique dans le développement professionnel de vos employés.

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