APPROCHE COLLABORATIVE

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1 APPROCHE COLLABORATIVE Rapport à l'intention du partenariat de l'observatoire Technologique Ce rapport met en évidence comment le travail collaboratif devient le mode d'action privilégié de l'ère de l'intelligence, de la complexité. GROUPE DE TRAVAIL Etat de Genève Alain Bachmann Observatoire Technologique Etat de Genève Myriam Boussina Mercille Service du Grand Conseil Etat de Genève Daryl Félix Centre des Technologies de l'information Services Industriels de Genève Christian Grego Division des Systèmes d'information Université de Genève Michel Grzeskowiak Service Informatique Ville de Genève Alain Maréchal Direction des Systèmes d'information Université de Genève Olivier Parchet Centre Universitaire d Informatique Cargill & Ecole Supérieure Patrick Quinlan d'informatique et de Gestion Septembre 98 République et Canton de Genève Observatoire Technologique 78-82, route des Acacias Case postale 149 CH Genève 8 ot@etat.ge.ch Ce rapport n'engage pas la responsabilité des organismes ayant participé à son élaboration. Tout ou partie de ce document peut être utilisé en mentionnant la source.

2 Avant-propos Avant Propos Qu'est-ce que l'approche collaborative? Dans cette étude, par approche collaborative, nous entendons la mise en œuvre conjointe, dans le cadre d un projet d amélioration des processus d entreprise, des groupes de travail en tant que ressource organisationnelle et des technologies du groupware en tant que ressource technologique. L'objectif de l'approche collaborative est donc d'augmenter l'efficacité du travail collectif et d'en améliorer la production en mettant à profit la technologie comme support pour travailler ensemble à des tâches, simultanément ou non, au même endroit ou dans des lieux différents. Pourquoi étudier l'approche collaborative? L'approche collaborative est le domaine qui va très certainement bouleverser profondément à la fois le fonctionnement des entreprises, les modes de travail et le comportement des personnes au cours des années à venir dans le secteur administratif. Contexte de l'étude Le développement de ce secteur est en fait dû à la conjonction de plusieurs facteurs : le développement des réseaux de télécommunications de plus en plus étendus, l'émergence de nouveaux outils de groupware (messagerie, workflow, ) et la nécessité de rationaliser la production. Dans le contexte plus global de la compétitivité, les entreprises développent de plus en plus la collaboration en réseau, que ce soit dans leurs relations avec d'autres via des partenariats ou dans leur gestion interne en valorisant les compétences et la créativité. De l'automatisation industrielle et des applications de gestion traditionnelles (comptabilité), on passe : à la modernisation des outils administratifs par l'automatisation des procédures (workflow), au travail en réseau par la mise en place d'outils facilitant le travail de groupe, l'échange. Comme nous le verrons par la suite, l'introduction de ces technologies dans l'entreprise modifie l'organisation et les modes de travail, tant sur le plan humain et le savoir-être que sur les procédures internes à l'entreprise. Cadre de référence Pour se donner un cadre de référence, le groupe de travail s'est appuyé sur une typologie des applications collaboratives reprise à Jean-Claude Courbon. L'intérêt de cette typologie est qu'elle permet au groupe de bénéficier d'une structure pour pouvoir identifier rapidement la nature des différentes applications et les catégoriser selon leurs types. La typologie de J.-C. Courbon distingue cinq grandes catégories d'application : Communication interpersonnelle : messagerie électronique, forum de discussion, Automatisation de processus : circulation "automatique" de document (communément appelé "workflow" en anglais) Mémoire de groupe : bases de données documentaires permettant le stockage, le traitement, la recherche, de documents Coordination : agenda, logiciel de gestion de projets, Collaboration : réunion électronique, audioconférence, vidéoconférence, outils d'élaboration conjointe de documents, Cette typologie fait également la distinction entre les applications permettant une collaboration synchrone (vidéoconférence, édition conjointe, ) ou asynchrone (messagerie, "workflow", agenda, ). Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 2 / 42

3 Avant-propos Cette double distinction nous donne la matrice de classification suivante, (voir figure ci-dessous) : synchrone Réunion électronique asynchrone Workflow de gestion Workflow bureautique AUTOMATISATION DE PROCESSUS Edition conjointe Base de document Gestion de document MEMOIRE DE GROUPE Videoconférence Calendrier partagé Coordination de projet COORDINATION Forum de discussion Messagerie électronique COMMUNICATION INTERPERSONNELLE INTERACTION SYNCHRONE figure 1 - typologie des applications collaboratives selon J.-C. Courbon Ce sont des cas typiques de collaboration possible sur des documents de type administratif. Des définitions plus exhaustives quant à cette typologie se trouvent dans le chapitre 3 "Aspects méthodologiques et informations de base". Canevas de lecture Nous avons souhaité privilégier "le terrain" par l'étude de cas concrets et ainsi tirer parti au mieux du partenariat de l'observatoire Technologique. Des sous-groupes de travail ont réalisé des analyses de situation, à l'etat de Genève, à la Ville de Genève, au CICR, à la Centrale de compensation AVS-AI, ainsi qu'à la société internationale Cargill. Pour chaque étude de cas, l'essentiel est présenté dans une synthèse articulée en quatre points : Contexte Expérience Ce qu'il faut en retenir Recommandations tirées de l'expérience Ces différentes expériences ont donné lieu à un certain nombre de recommandations que l'on trouvera rassemblées après les études de cas. Aspects méthodologiques et informations de base En plus d'une description plus exhaustive de la typologie de J.-C. Courbon présentée dans cette introduction, on trouvera aux chapitres suivants d'autres bases théoriques, notamment sur : Les enjeux stratégiques des technologies collaboratives (C.Grego) Les technologies ouvertes et changements organisationnels (C.Grego) Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 3 / 42

4 Table des matières Table des matières 1. ÉTUDES DE CAS INTRODUCTION LE CAS "AIGLE" [CHANCELLERIE DE L'ETAT DE GENEVE] LE CAS "CANDIDE" [VILLE DE GENEVE] LE CAS "SUIVI DE VOYAGES" [CARGILL] LE CAS CICR LE CAS CENTRALE DE COMPENSATION AVS-AI SYNTHÈSE DES CAS "CICR" ET "CAISSE DE COMPENSATION" RECOMMANDATIONS ASPECTS MÉTHODOLOGIQUES ET INFORMATIONS DE BASE TYPOLOGIE DES APPLICATIONS COLLABORATIVES ENJEUX STRATÉGIQUES DES TECHNOLOGIES COLLABORATIVES TECHNOLOGIES OUVERTES ET CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ANNEXE RÉFÉRENCES...43 Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 4 / 42

5 Etudes de cas Introduction 1. ETUDES DE CAS 1.1 Introduction Etude de cas Le cas "Aigle", Etat de Genève Sujet Sujet : Le projet Aigle concerne le développement et la mise en place d'un outil permettant la gestion et le suivi des affaires traitées par les deux autorités cantonales, l'organisation des séances de l'exécutif et du législatif y compris la production des ordres du jour et des procès-verbaux, ainsi que la gestion des documents et pièces des dossiers. Intérêt : Cette étude de cas montre quelles sont les implications de l'introduction d'un workflow dans une administration. Domaine : Automatisation de processus et GED. Le cas "Candide", Ville de Genève Sujet : Le projet CANDIDE concerne le développement d'un système intégré permettant d'améliorer le fonctionnement du Secrétariat Général de la Ville de Genève, tant pour le support des activités de l'exécutif et du législatif que pour améliorer la collaboration entre les différents départements. Intérêt : Similaire à Aigle, mais avec une approche très différente. Domaine : Automatisation de processus et GED. Le cas "Suivi de voyages", Cargill int. S. A. Sujet : L'application "Suivi de voyages" a été développée pour faciliter l'organisation et le suivi de transport d une marchandise sur des navires, d un port de chargement à un port de déchargement, par toutes les personnes impliquées. Intérêt : Cette étude de cas montre la forte valeur ajoutée de l'introduction d'une application de groupware pour une entreprise internationale. Domaine : Mémoire de groupe, base de données documentaires. Le cas "CICR" Sujet : Introduction large des technologies collaboratives dans une organisation humanitaire internationale. Intérêt : Cette étude montre le déploiement du groupware de manière institutionnelle dans une organisation internationale. Domaine : Groupware en général : messagerie, bases documentaires, forums, Le cas "Centrale de compensation AVS-AI" Sujet : Introduction des technologies collaboratives dans une administration fédérale. Intérêt : Cette étude montre le déploiement du groupware de manière institutionnelle dans une administration fédérale. Domaine : Groupware en général : messagerie, bases documentaires, forums, Synthèse des études de cas : - CICR & Centrale de Compensation AVS-AI Sujet : Ces deux études de cas présentant certaines similitudes sur l'introduction des technologies collaboratives dans l'entreprise, une synthèse commune récapitule les points importants et les recommandations liés à ces deux études de cas. Chaque étude de cas fait l'objet d'une synthèse résumant l'essentiel de l'expérience à retenir. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 5 / 42

6 Etudes de cas Le cas "Aigle" 1.2 Le cas "Aigle" [CHANCELLERIE DE L'ETAT DE GENEVE] Etude de cas réalisée par : Myriam Boussina, Olivier Parchet et Alain Maréchal Interlocuteur : Michel Warynski Contexte Le projet "Aigle" concerne l'administration publique genevoise, plus particulièrement la Chancellerie de l'etat de Genève, le service du Grand Conseil et les secrétariats généraux des départements, soit environ 80 personnes. La gestion des affaires y compris les documents et pièces, la constitution de l'ordre du jour du Conseil d'etat et du Grand Conseil ainsi que le suivi des séances étaient traités manuellement en l'absence d'outils informatiques ad hoc. Les objets informationnels (lois, projets de lois, motions...) sont élaborés au moyen d'outils standards de bureautique. De ce fait, l'organisation, le classement et la recherche des objets ainsi que des pièces jointes étaient laborieux. L'absence d'une base documentaire informatisée rendait nécessaire la conservation papier et la circulation physique des documents. Les objectifs du projets sont : rendre les processus transparents, améliorer l'efficacité de la Chancellerie et du service du Grand Conseil, ouvrir l'accès aux informations partagées et réduire les échanges de documents papier au profit d'échanges électroniques. Les domaines couverts par Aigle sont : la gestion des affaires et activités du Conseil d'etat, la gestion des affaires et activités du Grand Conseil, la gestion des courriers adressés respectivement émis par les 2 autorités, la gestion des publications et articles de presse, la gestion des documents et pièces constituants les courriers et affaires, la gestion des personnes et groupes impliqués. Les informations traitées sont de deux ordres : données de gestion structurée et documents bureautiques. Les premières servent à la mise en œuvre et le suivi des processus (états, statuts, etc.) et permettent le transport (workflow) des secondes. La plupart des processus sont réglementés dans la loi ce qui rend leur évolution difficile. Les informations peuvent revêtir des formes légales contraignantes, certaines sont largement publiques (et publiées dans la FAO), d'autres sont très confidentielles (affaires de personnels). Expérience C'est en septembre 1996 que la Chancellerie décide de lancer le développement d'aigle permettant : de réduire le cycle de vie des objets informationnels, de disposer d'une situation à jour des objets en cours de traitement, ainsi que de leurs états, de renforcer les contrôles des objets actifs, d'obtenir une meilleure visibilité dans les processus qui mènent aux décisions, d'accentuer les aspects d'automatisation et réduire les temps de traitements administratifs des documents concernés, de mettre à disposition de la Chancellerie un référentiel électronique tant pour les données structurées que pour les documents, Pour réaliser cette application la Chancellerie du canton de Genève a décidé d'adapter un progiciel spécifiquement développé pour la Chancellerie de l'etat de Vaud. Cette adaptation a été confiée à une société de développement externe (la même qui a réalisé le système vaudois) en partenariat avec le Centre des Technologies de l'information de l'etat de Genève. Le choix des outils est de la responsabilité du CTI et s'est porté sur une plate-forme Oracle/UNIX ainsi que sur PowerBuilder comme outil de développement pour les applications clientes, développées pour des plates-formes PC 32 bits. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 6 / 42

7 Etudes de cas Le cas "Aigle" La pression politique pour une avancée rapide du projet a été forte. En juin 1998, le système tourne en production pour le Conseil d'etat et en septembre 1998 pour le Grand Conseil, soit deux ans à peine après le lancement du projet. Ce qu'il faut en retenir Gestion de projet : "L'approche progiciel" La reprise d'un logiciel développé spécifiquement pour la Chancellerie de l'etat de Vaud a nécessité d'importantes modifications. En effet, si les Chancelleries des deux cantons possèdent des "objets" similaires (Conseil d'etat, Grand Conseil, Commissions, affaires, courriers, lois, motions, PV,.) les processus de traitement de ces mêmes objets sont très différents car les législations définissant le fonctionnement du Grand Conseil et du Conseil d'etat sont différentes. Au niveau des utilisateurs, il aurait fallut s'adapter le plus possible à ce qui avait été développé pour la Chancellerie du canton de Vaud afin de minimiser les efforts de réécriture du code. Dans la pratique, et malgré les pressions temporelle et financière, le volume des adaptations s'est avéré important, plus que prévu. Ceci est dû essentiellement aux résistances au changement, surtout lorsqu'on touche au fonctionnement des autorités. Les choix technologiques bousculent en partie l'architecture technique existante et il faut gérer cette intégration techniquement et financièrement. En effet, le déploiement d'une application développée pour une architecture différente (32 bits) de celle en place (16 bits) a obligé l'etat à devoir migrer l'environnement bureautique de la Chancellerie afin que les utilisateurs puissent disposer de l'application dans leur environnement de travail. Importance du prototypage Un prototypage complet est un investissement en temps et en argent important. Mais il permet d'éviter nombre d'erreurs d'analyse qui sont lourdes de conséquences plus tard. Il est important de s'en donner les moyens. L'information est "en ligne" La mise en place d'un outil permettant la consultation des informations directement par l'utilisateur concerné, avec une réponse immédiate, évite de passer par un intermédiaire et d'avoir une réponse différée. En facilitant l'accès à l'information, le rapport qu'a l'utilisateur avec celle-ci est modifié puisqu'il n'y a plus d'intermédiaire. Evolution des compétences Les utilisateurs ont dû compléter leurs compétences en traitement de texte et en mise en page par des compétences dans la gestion et l'organisation des objets dans une base mixte traditionnelle et documentaire. Niveaux de satisfactions des utilisateurs Les utilisateurs possédant des bases informatiques ont globalement été mieux satisfaits que ceux partis d'une situation informatique "zéro". Il y avait plus de difficultés pour des non-initiés de comprendre ce que pouvait apporter réellement un outil informatique dans leur cadre de travail. La modification du type de support des documents entraîne une transformation du mode de coordination des personnes L'aspect concret de la circulation de documents sous forme papier, avec des procédures de travail calquées sur cette circulation, rend naturelle la coordination des activités autour des documents. Avec une base de documents électroniques, il n'y a plus de circulation "naturelle" des documents, puisqu'ils sont dans la base de données. Les utilisateurs ont un accès direct aux documents, ce qui produit une opacité du système en ce qui concerne les aspects circulation ainsi qu'une modification du rapport au travail. En effet, les personnes doivent se coordonner en fonction de l'état des documents et non pas par rapport à leur circulation. Le plus difficile est de passer d'un mode de faire réactif (on est poussé à agir par un événement) à un mode de faire proactif (on va chercher dans le système ce qu'il y a à faire). Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 7 / 42

8 Etudes de cas Le cas "Aigle" La coordination des activités se réalise de manière plus artificielle autour des documents par l'intermédiaire de moyens électroniques tels que : gestionnaire de tâches, messages électroniques, alarmes, Il s'agit d'une nouvelle culture en réseau des modes de travail. Dans la pratique toutefois, la mise en place de moyens très simples tels que des casiers ou des rendez-vous de point de situation rendent les choses plus faciles et les processus plus fluides. Mettre en place des solutions palliatives Avec le changement de support (papier numérique), il peut y avoir une perte de coordination naturelle autour de la circulation des documents. Cette perte de coordination peut être palliée par des solutions permettant une coordination des activités autour du document en fonction de son état : alarmes, messagerie, gestionnaire de tâches. Repenser la nature du rapport entre les activités humaines et les activités automatisées. En effet, comme pour tout changement lié à l'introduction de nouvelles technologies, à fortiori celles liées à l'automatisation de processus, il est nécessaire de repenser la nature du rapport entre les activités humaines et les activités automatisées ainsi que dans une large mesure le rapport des personnes à l information. Améliorer l'efficacité L automatisation des processus peut déboucher sur la mise à disposition, dans des délais plus brefs, d un produit ou d un service et par là même rendre plus efficient, non seulement le fonctionnement interne d'une organisation, mais également les échanges avec des partenaires externes. Recommandations tirées de cette expérience (MWa) Faire en sorte que les utilisateurs s'approprient le projet La solution basée sur un progiciel adapté rend la conduite du projet plus délicate, même si les gains sont réels. L'écoute des besoins des utilisateurs est primordiale, il faut d'abord relever les différences avec le progiciel. C'est le maquettage et le prototypage qui feront ressortir les aspects convergents tout en montrant comment les besoins particuliers trouvent une solution. Intégrer la bureautique dans le système d'information collaboratif Les processus administratifs font beaucoup appel à la bureautique pour établir nombre de documents annexes ou d'accompagnement. Il y a là un gros gisement de gain de productivité en automatisant la production de pièces à partir du système d'information collaboratif. Gérer les changements de support de la version officielle du document Malgré la mise en place d'un workflow et la digitalisation des documents, il reste des passages obligés où la version normative d'un texte doit être sur support papier. C'est typiquement le cas durant les séances des autorités. Il est nécessaire de donner une garantie et une pérennité au document à travers le processus. C'est le rôle des points de contrôle où l'on réconcilie les formes du document dans ses deux supports, papier et électronique. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 8 / 42

9 Etudes de cas Le cas "Candide" 1.3 Le cas "Candide" [VILLE DE GENEVE] Etude de cas réalisée par : Alain Maréchal Contexte Le projet "Candide" concerne le Secrétariat général de la Ville de Genève (principale commune du canton de Genève avec 50% de la population). Le Secrétariat général regroupe différentes unités dont la tâche principale est d assurer la gestion administrative de l information liée à l exécutif (5 Conseillers administratifs) et au législatif (80 Conseillers municipaux) de la Ville de Genève. Le Palais Eynard, qui est l Hôtel-de-Ville de la Ville de Genève, regroupe ces unités. Sa proximité des autorités en fait le lieu central de détention de l information générale concernant la Ville. Le Palais Eynard et les secrétariats de départements regroupent les 45 personnes directement concernées par l utilisation de l'application Candide. A terme, l ensemble de l administration municipale devrait avoir accès à Candide via l Intranet. Expérience En 1995, le Secrétariat général décide de développer un système intégré permettant d'améliorer l efficacité des services rendus et de favoriser les relations avec les départements, notamment par une approche plus rationnelle dans le traitement, la transmission et l'accès à l information. Le système envisagé devra donc permettre : une meilleure collaboration et coordination du travail des différents secrétariats assurant le fonctionnement des organes politiques, une maîtrise des flux générant les séances de l exécutif et du délibératif ainsi que leur suivi (y compris l archivage), une automatisation des traitements complexes, une vision globale sur les dossiers (historique et état d avancement), une réduction du temps de traitement administratif des dossiers par la suppression du temps nécessaire à la circulation de l information, une diminution de la circulation de documents papiers, permettant un accroissement de la confidentialité et une diminution de la consommation de papier, une facilité de consultation de l information avec la garantie de disposer d'une information à jour, une mise à disposition, dans des délais plus courts, des informations nécessaires aux prises de décisions par les hommes politiques, une possibilité de recherche d'information en mode "plein texte", une interface unique intégrée dans le parc actuel. Les processus concernés sont, dans l'ensemble, peu volatiles car largement réglementés. Le système devra cependant être suffisamment souple pour permettre un nombre important de petites adaptations organisationnelles. Ces adaptations sont souvent des modifications à effet immédiat, prises en compte par un traitement des exceptions. L'information est de nature légale avec changement de statut (confidentiel, publique) en cours de traitement. Budget et choix Etant donné le choix de réaliser le projet en partie en interne, la charge de travail est estimée entre 4 et 5 années hommes, y compris le temps consacré par les utilisateurs. Du côté technique, la charge est en moyenne de 50 % sur 3 ans. A ceci s'ajoute 300 KF alloués pour l'étude de faisabilité, l'assistance externe et les acquisitions logicielles et matérielles nécessaires au projet. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 9 / 42

10 Etudes de cas Le cas "Candide" Choix de l'outil Dans le cadre de ce projet, la plate-forme Notes a été retenue pour les raisons suivantes : le coût d acquisition software faible (garanti la liberté de pouvoir changer de solution si nécessaire), Notes est le leader du marché des logiciels de groupware (pérennité), les plates-formes nécessaires existent tant au niveau du serveur que des postes clients (hormis quelques mises à niveau), le faible coût d apprentissage pour les utilisateurs (1 jour), grâce à une interface conviviale et homogène, le choix d un outil de développement plutôt qu un progiciel permet de recourir à différents mandataires (la liaison avec l éditeur de l outil existant dans les deux cas), l accès en ligne aux applications par un butineur (browser) internet/intranet garanti, à faible coût, un accès de masse aux informations, une gestion de la sécurité simple et efficace, la possibilité de distribuer facilement les applications, un outil de recherche plein texte intégré, un catalogue d applications prêtes à l emploi, de nombreuses références. Démarche Le cycle de vie du projet a débuté par un prototypage itératif de petites applications avec une augmentation progressive des fonctionnalités. Les deux directions des services concernés dans le pilotage du projet se sont fortement impliquées. Le recours aux services de consultants externes pour des demandes techniques spécifiques a été nécessaire (transfert technologique), bien que la réalisation en interne ait été retenue (afin de garder la maîtrise des outils et à cause de la complexité du domaine). Une formation complète pour les développeurs ainsi qu'une formation de base pour les utilisateurs ont été nécessaire. Des changements organisationnels ont été conduits en parallèle avec l'avancement du projet. Dans un premier temps, 3 prototypes pilotes "évolutifs" ont été réalisés (Mémorial, Gestion des séances, Règlements DGA) afin "d'explorer" le développement Notes pour les développeurs et montrer le potentiel de ce type d'outils pour les utilisateurs. Bilan de cette expérience L'outil répond aux attentes des utilisateurs. A ce stade, l'impact sur l'organisation est peu mesurable, toutefois, certaines répartitions des tâches ont pu être clarifiées. Quant aux modes de fonctionnement de l'organisation, il a permis d'ouvrir la réflexion sur la gestion des processus. L'outil a facilement pu être déployé puisqu'il s'intègre dans les plates-formes retenues. D'autres part la sécurité liée aux objets a nettement été améliorée. Bénéfices les plus visibles à ce stade des travaux : Le travail collaboratif et la répartition des tâches dans la gestion du courrier entrant, L accès convivial aux statuts, directives et règlements en vigueur. Le passage aux documents électroniques offre de nouveaux potentiels. La conception et l utilisation des documents s'en trouvent modifiées, exemples : la génération automatique de la table des matières du mémorial pourra être faites instantanément alors qu'il fallait 3 mois/homme pour la générer manuellement, l'utilisateur a accès directement aux différentes parties d'un document à l'aide de pointeur; il n'a donc plus besoin de savoir à quelle page se trouve l information, Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 10 / 42

11 Etudes de cas Le cas "Candide" les dossiers deviennent des ensembles de pointeurs vers des documents conservés électroniquement de manière unique; ce qui permet d avoir plusieurs dossiers pour un même document sans duplication des documents (multi points de vue). Ce qu'il faut en retenir Dans le contexte particulier du projet Candide : pas de dépendance avec des applications existantes dans l administration, un niveau d informatisation initial faible, peu de problèmes d intégration, les applications existantes seront abandonnées, pas de pression externe sur le planning, ce qui permet une démarche de travail flexible. On peut souligner que le choix du produit Notes, par ses caractéristiques (réalisation rapide et facilités de distribution), a permis un développement en prototypages évolutifs et une gestion de projet par itérations. De cette manière, utilisateurs et informaticiens ont découvert ensemble le monde du groupware. En effet, il était impensable de demander aux utilisateurs d exprimer leurs besoins et aux informaticiens de présenter des solutions. Il a donc été décidé, en comité de pilotage, que le projet pouvait avancer par petites étapes, de manière à ne pas engager de gros investissements tant que la solution ne serait pas collectivement identifiée. C'est une approche pragmatique. Gestion de projet Le comité de pilotage a donc pris le risque de mener un projet sans avoir une définition exhaustive des besoins a priori. Cette démarche est en accord avec "la prise en compte de l'évolution" décrite dans la méthode "OSSAD". Concepteurs et utilisateurs découvrent en fait pas mal de choses en réalisant les applications, il faut donc : définir le minimum possible au départ et réaliser un prototype, étendre ensuite les fonctionnalités, les interfaces, etc. dans une réflexion collective avec les utilisateurs sur la base du prototype réalisé, itérer l opération si nécessaire. Après plus d une année de pratique, les résultats de cette démarche sont implication des utilisateurs dans le cycle de vie du projet, les informaticiens s imprègnent du domaine du projet, les différents acteurs se sont formés à l approche collaborative, les investissements initiaux sont minimisés, compte tenu de l évolution des spécifications au cours du cycle de vie, une définition des besoins en début de projet aurait eu des conséquences dramatiques, la démarche n a pas laissé fleurir des spécifications relevant du gadget, le temps de développement est réduit par une plus grande précision et une meilleure connaissance des besoins, une attention particulière doit être mise sur la gestion des séances, les problèmes rencontrés étaient plus liés à la crainte de certains acteurs face à une démarche nouvelle qu'à la démarche elle-même. En résumé, cette démarche a permis de ne pas devoir tout définir avant de commencer, de s adapter aux changements organisationnels qui ne touchent que les procédures administratives et de procéder en prototypage évolutif également au niveau de l organisationnel permettant de s'ajuster par rapport à un contexte opérationnel en évolution. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 11 / 42

12 Etudes de cas Le cas "Candide" Recommandations tirées de l'expérience Impliquer les décideurs De part sa nature un workflow va toucher à l organisation. Il est dès lors des plus importants que les décideurs perçoivent les enjeux du système qui va être mis en place, et que les personnes directement concernées par l utilisation adhèrent au projet. Découvrir les nouveaux potentiels avec l'approche évolutive Pour que l aspect découverte d un tel projet ne soit pas une cause d échec, une approche évolutive est recommandée tant au niveau des fonctionnalités que des décisions. La première itération doit avoir comme objectif de montrer à quoi va ressembler le système final, de démontrer la valeur ajoutée dégagée par un travail collaboratif et mettre l accent sur les sujets principaux (cycle de vie des objets, domaines de compétences). Les partenaires du projet auront ainsi une base de dialogue commune, les décideurs verront certaines notions clarifiées par des exemples concrets et les utilisateurs pourront s exprimer sur l aspect utilisable de la solution. Le prototypage, une étape nécessaire Avant de démarrer la réalisation, il n est donc pas indispensable de connaître les spécifications dans le détail, ni même la solution idéale. Au cours des itérations les besoins peuvent être précisés et les décisions, quant au projet, revues. Cette adaptabilité du projet aux évolutions permettra d arriver à une solution donnant satisfaction et de bien mettre à disposition un système qui est utile et utilisable. Une base documentaire n'est pas une base de donnée structurée Il est indispensable de bien comprendre qu une base de documents Notes n est pas une base de données relationnelle. Les objets manipulés sont des documents, éventuellement intégrés dans une structure hiérarchique de documents. Les problèmes de structurations complexes, d unicité des champs, de contrôles d intégrité sont gérés différemment par rapport aux habitudes en vigueur dans les applications de type BD. Le changement de support change la responsabilité Le passage à une situation où le document est au centre (dans la base Notes) avec un accès partagé alors que l on avait auparavant une multiplicité de photocopies qui circulaient change la responsabilité intrinsèque. En effet, la diffusion et la circulation des documents n'ont plus lieu d'être alors que la sécurité des accès et le suivi des documents nécessitent un effort supplémentaire. Approche pour la conception de workflow Modéliser les flux, un outil utile au changement Une modélisation des flux entre les personnes permet d engager les discussions et de préparer les personnes au dialogue sur les processus. Cette opération de modélisation donne aux participants une meilleure connaissance des processus, voire de prendre conscience de leur existence. Processus, identifier les statuts des objets Par soucis de simplification, il faut identifier les objets du processus et centrer la modélisation sur les changements de statuts de ces objets. Pour chacun des statuts, il y a lieu de définir quels groupes de compétences peuvent agir et la nature de ces actions. Une telle approche amène à un workflow structuré par rapport aux étapes essentielles du processus, laissant entre ces étapes toute la liberté aux acteurs de changer leur organisation de travail. Le workflow est rendu plus dynamique Les personnes doivent se sentir à l aise dans le workflow. Ainsi elles pourront choisir d organiser leur travail autour de l outil qui devient un moteur d évolution et non une contrainte à l évolution. C est un gage d acceptation de la solution. L organisation du travail est plus souvent revu que le cycle de vie des objets. On remarque en effet une plus grande stabilité sur les informations que sur l organisation. Cette démarche est donc plus pérenne. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 12 / 42

13 Etudes de cas Le cas "Candide" Le workflow conceptualisé est un outil qui va devoir perdurer dans le futur, il devra donc répondre aux besoins du futur. Cela ne sert à rien de le complexifier au départ étant donné que les besoins vont immanquablement évoluer. Il faut donc commencer par automatiser ce qui a le plus de chances de persister. Point de philosophie concernant les problèmes de sécurité L implantation d un système de workflow permet d automatiser des processus jusqu ici manuels. Cela présente incontestablement des avantages, mais également des inconvénients. En effet, bien que dans une démarche manuelle des règles définissent le fil rouge, il existe des possibilités de sortir des rails pour permettre notamment de gérer une exception ; d'accélérer une procédure ; de court-circuiter une étape ou collecter les informations nécessaires à une étape. Pour ce faire, les personnes disposent également de moyens de communications tels que téléphone, courrier, fax, Il faut dès lors estimer l importance de ces circuits informels dans un processus, afin de les faciliter s il y a lieu, par exemple, en automatisant les échanges par messagerie des pièces d un dossier. Si on ne fait pas attention à l importance de ces circuits, le workflow sera trop contraignant et risque de perdre en efficience. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 13 / 42

14 Etudes de cas Le cas "Suivi de voyages"" 1.4 Le cas "Suivi de Voyages" [CARGILL] Etude réalisée par : Patrick Quinlan (Cargill) Interlocuteur : Michèle Cometti (Cargill) Contexte Cargill international S.A. ( est une entreprise privée basée à Minneapolis (U.S.A.). Elle est spécialisée dans le commerce, la fabrication et la distribution de produits agricoles, alimentaires, ainsi que financiers et industriels. Cargill emploie 79,000 personnes dans plus de 1,000 localisations réparties dans 72 pays. La société exerce des activités économiques dans plus de 100 pays. L'application "Suivi de voyages" a été conçue pour la division du transport maritime (OTD) qui occupe 50 personnes à Genève et une centaine dans le monde entier. L'objectif de cette application est de permettre le suivi de voyages (transport d une marchandise sur des navires d un port de chargement à un port de déchargement) par toutes les personnes impliquées. Un voyage est régulièrement mis à jour en fonction des événements ainsi les personnes concernées sont informées. Le principe d'un voyage est le suivant : Lorsque la division des commodités CMD a une marchandise à transporter, elle fait appel à la division du transport maritime (OTD) pour trouver un navire pouvant effectuer ce transport. OTD devra alors trouver le meilleur navire disponible sur le marché et fixer celui-ci pour le voyage en question. On obtient alors un contrat. A partir de ce moment, c est le département vessel forwarding (VSLFWD Management) qui prend en charge le contrat (le suivi du voyage) et qui gère tout ce qui se passe pendant le voyage, depuis le chargement de la marchandise au port de départ jusqu à son déchargement au port d arrivée. Expérience Pour faciliter l'organisation et le suivi du voyage de navires, OTD Management et VSLFWD Management ont décidé de développer ensemble une application permettant : d'enregistrer toutes les activités du groupe VLSFWD dans le cadre du suivi des voyages, d'accéder "en-ligne" aux informations par tous les acteurs concernés (Clients internes, marchands ayant fixé le voyage, service comptabilité, direction, éventuellement à plus long terme certains contacts externes, etc ), de réduire le travail du groupe VSLFWD, grâce à la disponibilité de l information "en-ligne", évitant ainsi de devoir fournir cette information à travers la messagerie ou par téléphone, de connaître le statut d un voyage à tout moment. Le projet, qualifié comme stratégique, a été placé sous la responsabilité de VSLFWD Management et réalisée en interne. Ce projet a été le premier développé avec Notes 4.5 et de ce fait a servi de base pour mettre au point une démarche de réalisation de projet. L aspect principal a été l implication forte à la fois du management et des utilisateurs dans toutes les phases de l analyse et du développement de cette application. Des programmeurs ont dû être formés sur Notes 4.5 et aucune partie n'a été "outsourcée". Un prototypage a préalablement été réalisé, puis le déploiement s'est fait de manière quasi-instantanée grâce à l'infrastructure Notes en place. La gestion de la sécurité utilisée est celle fournie par Notes. Délais et coûts ont pu être respectés. La principale difficulté rencontrée lors de la mise en production de l'outil a été d'informer les "clients" afin qu ils se réfèrent au nouveau système. Bilan de cette expérience Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 14 / 42

15 Etudes de cas Le cas "Suivi de voyages"" L outil convient parfaitement aux besoins et a donc remplacé entièrement le système manuel utilisé jusqu à présent par le département VSLFWD; toutes les informations relatives à un voyage étant saisies dans Notes et non plus sur un système d archivage manuel. L'outil permet d avoir une vision d ensemble sur tous les voyages en cours et passés. Il a donc permis de réduire d une manière significative les demandes d informations au sujet du statut d un voyage de la part des clients internes. D autre part, ce système permet à chacun de suivre le travail des autres, par exemple en cas d absence. Actuellement la base de l'application "suivi de voyage" est la base Notes la plus utilisée du transport maritime. Ce qu'il faut en retenir En conclusion, on peut dire que ce projet a été un succès grâce à la très forte implication des utilisateurs dans toutes les phases d analyse et de développement du système. Le produit fini correspond à un besoin exprimé à la fois par les employés du département VSLFWD ainsi que par leurs clients internes. De plus, le système n a pas demandé de formation particulière des clients du VSLFWD, car il est d une utilisation très logique, ce qui a favorisé son déploiement. Toutefois un effort d'information a dû être fait afin que les utilisateurs changent leurs habitudes et se réfèrent au nouveau produit. En résumé, les bénéfices sont : Amélioration de la communication entre VSLFWD et ses clients, Réduction du trafic des messages, des coups de téléphone reçus par VSLFWD et du temps passé à répondre aux demandes, Amélioration de la communication entre les employés du VSLFWD. En résumé, les raisons du succès de cette application sont : Collaboration active et efficace entre deux départements de la même entreprise, Ciblage précis du secteur d'activité à automatiser, Adéquation parfaite avec les besoins, car le projet a été précédé d une analyse importante, Forte implication des utilisateurs lors de l analyse, du développement et de la mise en œuvre, Pendant la phase d implantation, le nouveau produit a remplacé le système existant. Recommandations tirées de cette expérience : Impliquer les acteurs concernés Prévoir une phase d analyse suffisante, impliquant des membres du service informatique et des groupes de travail concernés. La rapidité de développement des applications du type mémoire de groupe ne doit pas exclure une analyse approfondie, sinon on court à l échec. Impliquer régulièrement les utilisateurs dans le développement Etant donné que le développement est facilité, il faut impliquer régulièrement des utilisateurs dans la phase de développement, afin de valider chaque phase de ce travail. Former les utilisateurs Former les utilisateurs à chaque application de manière complète. Ne pas se satisfaire d une formation générale sur l outil utilisé comme interface utilisateur (Client Notes, Client WEB, Client Exchange, etc ). De nouveau, la simplicité des outils ne doit pas justifier de négliger l information aux utilisateurs. Inciter le passage au nouvel outil Lors de la mise en route d une nouvelle application, supprimer le système existant, afin de forcer les utilisateurs à employer la nouvelle application. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 15 / 42

16 Etudes de cas Le cas "CICR" 1.5 Le cas CICR Auteurs : Daryl Félix et Michel Grzeskowiak Interlocuteurs : Dominique Anklin et Michel Burnand Contexte Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) est une organisation impartiale, neutre et indépendante. Le CICR a la mission exclusivement humanitaire de protéger la vie et la dignité des victimes de la guerre et de la violence interne, et de leur porter assistance. Il dirige et coordonne les activités internationales de secours du Mouvement dans les situations de conflit. Il s'efforce également de prévenir la souffrance par la promotion et le renforcement du droit et des principes humanitaires universels. Créé en 1863, le CICR est à l'origine du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Le siège de l'organisation est basé à Genève avec 650 collaborateurs. Le CICR est présent avec 50 délégations dans 160 sites, soit environ 1000 "expatriés" et 5000 à 6000 "ressources locales". Souvent première organisation humanitaire présente sur le terrain, le CICR doit très rapidement disposer de moyens permettant de communiquer avec l'extérieur, d'assurer la sécurité de ses délégués et de ses infrastructures fixes ou mobiles, d'organiser sa logistique et de transmettre des données opérationnelles. Expérience En 1993 le CICR doit remplacer une informatique vieillissante, centralisée et obsolète. Il est alors décidé de profiter de cette occasion pour introduire des technologies nouvelles de manière institutionnelle aussi bien au siège de l'organisation que sur le terrain. En quelques années, la Division des Systèmes d'informations (DSI) a réalisé un déploiement massif avec les points clés suivants : mettre à niveau des infrastructures afin de pouvoir introduire une informatique en réseau, doter tous les collaborateurs du siège du CICR d'un poste de travail, réviser les outils de développement, former les utilisateurs à la bureautique et aux outils électroniques de communication. L'analyse des besoins avait montré : qu'entre les besoins en gestion et les systèmes documentaires basés sur des réservoirs de documents de type semi-structuré, il y avait un "grand vide", que la situation particulière de l'organisation nécessitait de s'affranchir des barrières spatiale et temporelle (intervenants répartis sur tous les fuseaux horaires). Il était donc nécessaire de se doter d'outils de communication et de gestion de documents. Facteurs de succès Afin de s'assurer de la réussite du projet, la DSI en a fait un projet d'entreprise en faisant : "sponsoriser" le projet en interne par le directeur financier. L'appui de cette personne a permis d'obtenir le budget et de "catalyser" le projet, faire la promotion du projet à l'intérieur de l'entreprise par des personnes ayant des connaissances sur les outils actuels. Cette promotion a permis une meilleure acceptation de la part des utilisateurs, suivre le projet par des chefs de projets motivés. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 16 / 42

17 Etudes de cas Le cas "CICR" Démarche de projet "atypique" Il n'y a pas eu de projet pilote, mais, selon l'expression de nos interlocuteurs, l'utilisation d'une méthode de type "rouleau compresseur". L'installation de postes de travail en réseau, la mise à niveau sur les outils de bureautique ainsi que l'introduction d'un outil de communication (messagerie) s'est faite en 3-4 mois. Une expertise externe a facilité le démarrage du projet, puis le déploiement a été pris en charge par une équipe interne formée et compétente. La bonne maîtrise des outils et de l'organisation ont permis d'être très réactif pendant la période de mise en œuvre et de répondre rapidement aux sollicitations des usagers. La messagerie a été utilisée comme un levier pour introduire d'autres composantes du groupware, telles que les forums, les bases documentaires, les modèles (templates) pour les manuels. Succès important avec "1 par case" qui remplace la diffusion sous forme papier des notes internes. De plus, il a été décidé de mettre à disposition des utilisateurs des services peu sophistiqués, mais touchant un public large afin que celui-ci puisse se les approprier. C'est un principe général, faciliter l'accès plutôt que la sophistication. L'introduction de ces nouvelles fonctionnalités a suscité beaucoup de demandes de la part des utilisateurs, ce qui a nécessité l'édiction de quelques règles pour trouver une certaine stabilisation dans le temps. Messagerie La mise en route de la messagerie a posé le problème d'avoir soit une messagerie officielle (de service) dans laquelle tous les échanges sont reconnus comme tels, soit une messagerie informelle (personnelle), mais non officielle. Face à ce choix, il a été décidé de retenir deux messageries, la personnelle qui permet de discuter des problèmes de manière informelle et l'"officielle" qui permet aux services d'échanger des informations en respectant les voies hiérarchiques (création d'une sorte de "workflow" avec un câblage de la messagerie basé sur les circuits fonctionnels). Donc pas de règles pour tout contexte, mais un ensemble de règles dont l'usage dépend du contexte. Bases de données documentaire Les bases de données documentaires (mémoire de groupe dans la terminologie de J.-C. Courbon), ont permis de renforcer la culture de l'entreprise. En effet, l'ensemble des communications d'intérêt général et stratégique ainsi que l'annuaire de l'entreprise ont été publiés par ce canal. La diffusion papier a été fortement diminuée et l'information est à jour. Cette méthode a développé une culture du "pull" au niveau de l'information, l'utilisateur va lui-même chercher l'information, ce n'est plus une distribution décidée en fonction de critères plus ou moins fonctionnels. La tentation de la distribution papier est de favoriser la hiérarchie, il est en effet difficile de connaître le collaborateur intéressé, celui-ci peut changer dans le temps non seulement selon le type de document mais également selon le contenu. La mise en place de kiosques thématiques permet l'accès à des journaux, à des informations sans passer par un documentaliste (guichet). Les coûts d'abonnements et de diffusion ont diminué. Forum de discussion Des forums de discussion ont été mis en place, notamment des forums mondiaux entre cadres du siège et du terrain sur des objectifs précis. Les forums permettent une réflexion de nature statique facilitant l'avancement des processus de décision. L'expérience a montré que l'utilisation des forums doit être encadrée et que des règles d'usages doivent être acceptées avant l'ouverture d'un forum : objectifs limités dans le temps, un responsable (animateur, facilitateur), règles de conduite (afin d'éviter les dérapages), Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 17 / 42

18 Etudes de cas Le cas "CICR" il doit être finalisé (rapport de synthèse). Coordination Une application spécifique (avec Notes) pour organiser les emplois du temps des personnes rentrant du terrain a été développée. En effet, les personnes revenant de missions ont une série de "visites" à effectuer lors de leur retour. Autrefois manuelle, cette organisation longue et fastidieuse a été considérablement facilitée par l'usage de cette application. Plutôt que de rechercher des interlocuteurs qui peuvent être plus ou moins concernés par un entretien, c'est l'information du retour au siège d'un collaborateur qui est faite et ce sont les personnes intéressées à le rencontrer qui s'annoncent. Intégration avec le WEB Très rapidement, Notes a été utilisé pour la publication des documents internes vers l'extérieur avec un minimum d'effort, travaillant ainsi pratiquement en flux tendu. Cette expérience a également permis de rendre encore plus visible Notes auprès des utilisateurs. Divers Workflow : petites applications simples, circuits administratifs, par exemple avec la centrale d'achat. Who's who? : au travers de Notes, consultation de la base de données des personnes via un interface applicatif SQL. Cet utilitaire a permis la suppression des annuaires papier et fait le succès du système. Ce qu'il faut en retenir "Pari gagné" Comme le montre cette étude de cas, le succès de l'introduction de technologies collaboratives comme fédérateur du système d'information du CICR est la conjonction de plusieurs facteurs : nécessité de remplacer un système existant ne correspondant plus aux besoins du CICR en matière de communication, "sponsoring" interne au niveau de la direction, utilisation d'un produit de groupware arrivé à maturité (Notes), recours à de l'expertise externe pour se lancer, développement de compétences internes sur Notes, rapidité de mise en œuvre. Dans une institution où la communication est vitale et où les collaborateurs sont éparpillés dans divers points à risques du globe, l'usage d'outils de groupware est devenu indispensable aussi bien pour la direction que pour l'ensemble du personnel de l'organisation. La mise en place d'un groupware devient une manière pragmatique de déployer un environnement de travail cohérent au sein de l organisation. Le niveau de l'information s'est amélioré. En effet, les bases de données documentaires ont permis de mieux maintenir l'information par la réplication des bases, notamment entre le siège et le terrain (les délégations). Toutefois, s'il n'y a pas de limites aux déploiements des bases de données en intranet, en revanche le coût de la réplication (coûts des télécommunications) est un frein aux interactions avec le terrain. Par ailleurs, la dynamique de communication a été renforcée en liant le site Web officiel avec l'outil interne (Notes). Notes a été utilisé comme fédérateur des fonctions d'information, de communication et de bureautique puisque la solution a été mise en œuvre aussi bien au siège que sur une majorité de sites externes des régions en conflit. Le choix de la bureautique Smartsuite de Lotus en complément de Notes vient essentiellement de deux critères : intégration avec les produits de groupware et simplicité des outils. Attention toutefois, l'administration de Notes demande de bonnes compétences et la facilité d'utilisation de Notes en tant qu'outil de développement peut engendrer des développements "sauvages". Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 18 / 42

19 Etudes de cas Le cas "CICR" Les forums, c'est pour le CICR une application de communication interpersonnelle de type asynchrone, particulièrement bien adaptée à l'échange d'idées, indépendamment du lieu et du temps. Dans les cas étudiés, elle a notamment été utilisée pour ouvrir des espaces de communication entre des personnes situées au siège de l'institution et des correspondants sur le terrain. Cette réalisation a permis de débattre de sujets "chauds" de manière ouverte et constructive, et ainsi trouver des solutions communément acceptées de tous. "Push" et "pull" Certaines applications de groupware sont de type "push" (messagerie). L'utilisateur reçoit l'information le concernant, il n'a pas besoin d'aller la chercher. C'est le mode le plus naturel pour l'humain. D'autres sont de types "pull" (bases documentaire, forum), il faut aller chercher l'information pour être informé. Dans ce contexte, pour amener les utilisateurs à venir consulter les informations, il faut donc faire un peu de "push" pour leur donner le virus, les informer que des informations intéressantes voire stratégiques sont disponibles. Ensuite renverser la logique pour forcer le "pull". Recommandations tirées de l'expériences Les études de cas CICR et "Caisse de Compensation AVS-AI" présentant certaines similitudes, le paragraphe : Synthèse des cas "CICR" et "Caisse de Compensation" récapitule les points importants et les recommandations liés à ces deux études de cas. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 19 / 42

20 Etudes de cas Le cas "Centrale de compensation AVS-AI" 1.6 Le cas Centrale de compensation AVS-AI Auteurs : Daryl Félix et Michel Grzeskowiak Interlocuteur : Daniel Ramseier Contexte La Centrale de compensation (CC) est l'organe exécutif des assurances sociales fédérales AVS/AI/APG. Ses unités affiliées, la Caisse suisse de compensation et l'office AI pour les assurés résidant à l'étranger, sont chargées de l'application de l'assurance facultative des Suisses à l'étranger et des conventions internationales en matière de sécurité sociale. Cet organisme fédéral ( compte plus de 400 collaboratrices et collaborateurs placés sous une direction unique. La Caisse suisse de compensation utilise depuis 1990 un système de gestion et d'archivage électronique des dossiers (GED) de ses rentiers AVS (basé sur le produit IBM ImagePlus). Plus de 200 utilisateurs travaillent quotidiennement avec les 700'000 dossiers scannés à ce jour. L'ensemble des informations sont numérisées, organisées et leurs traitements se fait par un workflow de production, développé en interne, qui permet un suivi et une répartition du travail. C'est une gestion numérique à 100 % tout au long de la chaîne. La mise en œuvre du groupware dans l'entreprise est issue d'un besoin formel au début de l'année 1996 de remplacer le système existant de traitement de texte et de messagerie, basé sur l'ordinateur central (Connect de Software AG), par une plate-forme bureautique à interface graphique offrant à la fois des fonctions avancées de communication et des fonctions de traitement de texte qui répondent aux besoins du plus grand nombre. Expérience Dès les premières investigations sur le marché, les regards se sont tournés vers la solution de Lotus / IBM qui remplissait au mieux le cahier des charges, notamment pour les aspects bureautiques. Le cahier des charges a été formulé en interne par le responsable de l'équipe "Bureautique, Réseaux et Info- Centre" et validé par la Direction de la CC. Lotus-Notes a été retenu pour ses capacités à répondre au rôle de "plate-forme bureautique" intégrant non seulement des fonctions avancées de communication mais couvrant également les besoins de traitement de l'information de la grande majorité des utilisateurs. Après étude, les besoins réels d'une bureautique "lourde" de type "Office" ne s'est révélée justifiée que pour seulement 20% des utilisateurs. Ses possibilités de développement d'applicatifs permettant d'automatiser les tâches répétitives et son ouverture vers les nouveaux standards de communication, ont été également déterminantes. Les besoins d'applications groupware n'ont émergé que plus tard au vu des possibilités offertes par le produit. Dès lors, l'équipe informatique s'est attachée non seulement à proposer, mais également à offrir, de nouvelles solutions informatiques pour l'automatisation de processus organisationnels. Démarche adoptée Une première mise en oeuvre a été réalisée au sein d'une équipe de 15 personnes du département informatique, regroupant le help-desk ainsi que les services bureautiques et réseaux, afin d'expérimenter les techniques collaboratives et étudier l'environnement de développement. Ensuite cette équipe technique s'est chargée de la formation, du help-desk et des développements. Le déploiement toucha tout le monde, c'est d'ailleurs le seul moyen de distribuer de l'information. Il y a eu une sensibilisation importante des instances de décisions (Le Directeur, ancien responsable informatique, est très ouvert aux nouvelles technologies). Le responsable du projet a assuré la formation du "top management" et des cadres. Un encadrement de qualité a pu être assuré car, les mêmes personnes s'occupant de la formation, du help-desk ainsi que des développements légers (inférieurs à une semaine), ils connaissent bien les utilisateurs et leurs besoins. Observatoire Technologique / Approche Collaborative page 20 / 42