MASTER PROFESSIONNEL INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION. LE TUTORAT AU CREDIT MUTUEL : Enjeux et Contradictions

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1 UNIVERSITE DE ROUEN U.F.R DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ET SCIENCES DE L EDUCATION Département de Sciences de l Education MASTER PROFESSIONNEL INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION LE TUTORAT AU CREDIT MUTUEL : Enjeux et Contradictions Valérie ROME Sous la direction de Madame Paulette Le Lann Septembre 2008

2 SOMMAIRE 1. LE CADRE GENERAL DE LA MISSION Une banque de réseau organisée selon un principe mutualiste Des structures de production autonomes avec des moyens centralisés Une forme d organisation de type mixte Un service formation proche des besoins des Caisses L Organisme de formation CM CIC Formation Les missions de CM CIC Formation L organisation de CM CIC Formation LA MISSION : AU COEUR DES METIERS DE LA BANCASSURANCE Des parcours de formation dédiés aux métiers Des tuteurs pour accompagner l alternance depuis 10 ans Répondre aux exigences légales et pédagogiques Allier enjeu économique et intérêt pédagogique Des activites de tutorat à valoriser Les constats La demande La redéfinition de la demande en commande LE QUESTIONNEMENT DE DEPART EST CENTRE SUR LES EFFETS DU TUTORAT Les questions relatives aux effets du tutorat sur le tuteur Retours sur l organisation du tutorat dans l entreprise Retours sur les attentes des tuteurs sur leur mission Les questions relatives aux effets du tutorat sur l Entreprise Les enjeux de travailler sur ces questions Les apports d un expert sur la question du tutorat LES APPUIS THEORIQUES POUR ECLAIRER LA RECHERCHE Le concept de «tutorat» Entre compagnonnage et tutorat Les typologies de tuteurs Les activités des tuteurs Le concept de «compétences» Les compétences mobilisées par les tuteurs Les compétences «transversales» Les compétences collectives Le concept d «identité professionnelle» Le concept d «organisation apprenante» L ELABORATION DE LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOTHESES DE TRAVAIL Des hypothèses de dimension individuelle Des hypothèses de dimension collective LES INVESTIGATIONS TERRAIN ET LA METHODOLOGIE RETENUE Le public cible Le public cible correspond à une population stratégique pour l entreprise Le choix de l environnement

3 La constitution de l échantillon Les outils d investigation Le calendrier de realisation La phase exploratoire L enquête par questionnaire Tuteurs Les entretiens semi directifs auprès des tuteurs Les entretiens semi directifs auprès des Managers de tuteurs Les entretiens semi directifs auprès de responsables institutionnels LA PRESENTATION DES RESULTATS ET L ANALYSE Les caractéristiques de la population ayant repondu a l enquete Répartition des réponses en lien avec l échantillon interrogé Typologie des tuteurs ayant répondu Les resultats de la recherche en regard de chacune des hypotheses Les constats en lien avec le développement des compétences individuelles Les constats en lien avec le développement de l identité professionnelle Les constats en lien avec le développement des compétences collectives Les constats en lien avec l organisation apprenante L analyse des résultats La reconnaissance du professionnalisme, facteur de valorisation des compétences Les qualités pédagogiques, leviers du développement de compétences transversales Le développement identitaire du tuteur, lié à la reconnaissance d une fonction tutorale Le tutorat, moyen de créer de la compétence collective L organisation en voie de devenir apprenante L ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE ET LES PROLONGEMENTS POSSIBLES L analyse critique du travail de recherche Sur les objectifs et la méthodologie de recherche Sur les apports personnels de ce travail Les prolongements possibles Les concepts à creuser : alternance et évaluation Une cible privilégiée : les Directeurs Des outils de recherche complémentaires LES PRECONISATIONS Communiquer sur le tutorat La fiche «métier» La communication systématique des modalités de suivi dans les parcours métiers Des outils à mettre en œuvre Former au tutorat Un module de formation généraliste destiné aux (futurs) tuteurs Une animation de la formation pour les Directeurs par un Directeur Un partage d expériences à organiser Définir les modalités d exercice du tutorat dans l activité quotidienne CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES TABLE DES MATIERES

4 «Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson» Confucius Notre approche du tutorat est identique : «Si je pêche pour toi je te nourris un jour, si je t apprends à pêcher je te nourris pour la vie». 4

5 REMERCIEMENTS Ce mémoire n aurait sans doute jamais pu être construit et mené à bien sans l aide et le soutien de ma Directrice de mémoire Paulette LE LANN. Je la remercie pour sa patience, le temps consacré à mon travail et le soutien moral qu elle m a apporté pendant ces deux années de travail. Je tiens ensuite à remercier mon tuteur professionnel et Responsable Pierre FORTMANN, qui m a encouragée et accompagnée dans la réalisation de ce parcours de formation. Son soutien depuis deux ans, y compris dans mon activité professionnelle, a été permanent. Merci enfin à l ensemble des acteurs : tuteurs, managers, consultants qui ont bien voulu contribuer à mon travail en y consacrant leur intérêt et leur temps. 5

6 INTRODUCTION Nous avons choisi de suivre ce Master «Ingénierie et Conseil en Formation» en vue de nous professionnaliser dans notre métier de Responsable de Domaine Formation devenu ensuite Responsable Pédagogique. Se professionnaliser représente pour nous l envie de se transformer en se formant, en vue de développer de nouvelles compétences en réponse à une activité de formation en pleine mutation dans notre Entreprise. Le démarrage de notre investissement sur le sujet du tutorat date de 2002, période à laquelle nous avons contribué à la mise en œuvre de la Licence Professionnelle au sein d une Banque de notre Groupe, en partenariat avec l Université de Paris X. Nous avons toujours eu dans l idée d identifier les bénéfices pour les tuteurs à prendre le chemin d une mission d accompagnement avec la responsabilité que cela implique. Sans doute avions nous déjà dans l idée qu ils y trouvaient des enrichissements, qu ils soient personnel ou professionnel. 6

7 1. LE CADRE GENERAL DE LA MISSION La mission et le chantier se déroulent au sein du Groupe Crédit Mutuel, entreprise qui entre dans la catégorie des Bancassureurs 1, au sein du service formation dans lequel nous sommes salariée depuis Février UNE BANQUE DE RESEAU ORGANISEE SELON UN PRINCIPE MUTUALISTE Le Crédit Mutuel est une banque mutualiste créée il y a plus de cent ans. Depuis, il poursuit son développement, gagne des parts de marché, maintient ses résultats, et renforce sa solidité financière. Il forme avec le Crédit Industriel et Commercial, dont il est devenu actionnaire majoritaire en 1998, la 2e banque de détail en France, au service de plus de 13 millions de clients. Ces performances s'expliquent par le dynamisme de son activité de banque à réseau en France. Ses clients bénéficient de la large gamme des produits de banque, d'assurance et de technologie proposés dans son réseau de guichets et d'automates ainsi que par les canaux de commercialisation dits «à distance» (téléphone, Minitel, Internet). Le groupe est présent dans l'ensemble des métiers bancaires : numéro 1 de la bancassurance en France, leader en monétique, il est aussi un acteur majeur sur le marché des professionnels, de l'agriculture, des entreprises et des associations. Avant tout banque de proximité, le Crédit Mutuel est partenaire de tous les acteurs de l'économie locale et régionale. Son réseau est organisé en 18 fédérations régionales proches du terrain et fortement réactives. Ce sont elles qui décident de la stratégie, déterminent les grandes orientations, exercent un contrôle sur les Caisses adhérentes et favorisent l'épanouissement de l'esprit coopératif et mutualiste Des structures de production autonomes avec des moyens centralisés La mission se situe plus précisément au sein de la Fédération du Crédit Mutuel Centre Est Europe, Sud Est, Ile de France et Savoie Mont blanc ou CM4 (cf Annexe 1), laquelle représente 40% de l activité nationale et compte près de points de vente, eux mêmes regroupés en 649 caisses de Crédit Mutuel (une même caisse pouvant compter de un à quatre points de vente). CM4 compte aujourd hui collaborateurs dont font partie du réseau de vente essentiellement dans des métiers de commerciaux Une forme d organisation de type mixte Les valeurs et l éthique du mutualisme conférés par notre typologie d entreprise contribuent à une culture d entreprise spécifique forte. Elle est visible dans le mode de relation avec nos clients basé sur le conseil et les partenariats qu elle développe avec des acteurs du monde économique, par exemple l accompagnement des personnes en difficulté. Henri MINTZBERG 2, décrit une typologie de neuf formes d organisation de l entreprise : entrepreneuriale ou structure simple : unité composée de un ou plusieurs dirigeants d un groupe de salariés, en supervision directe : exemple les start up et PME, mécaniste : standardisation des procédés et postes spécialisés d un niveau de compétence faible, exemple : constructeurs automobile, 1 Définition de bancassurance sur : d un point de vue fonctionnel : services financiers intégrant des produits de la banque et de l assurance : par exemple la souscription d'assurance des moyens de paiement (perte de carte, de chéquier,...) ou l'assurance de perte de revenus (chômage, invalidité,...) associée à la tenue d'un compte courant. 2 Professeur de Management Sciences humaines Hors série n 20 Mars/avril

8 bureaucratie professionnelle : coordination assurée par la normalisation des compétences et non des procédés, exemples : hôpitaux, universités, cabinets comptables, organisation divisionnelle : unités définies sur la base des produits ou du marché, contrôlées par une Direction Générale, exemple les grandes entreprises industrielles ou de services, adhocratie ou organisation innovatrice : structures fluides tournées vers l innovation avec des personnels hautement qualifiés, exemples : pétrochimie, aérospatiale, conseil, informatique, missionnaire : centrée sur l idéologie de l organisation, fondée sur la standardisation des normes et des croyances, exemple : entreprises à forte culture ou organisations de type ONG, politique : centrée sur les conflits de pouvoir. Dans notre contexte, nous nous situons dans une structure de type mixte c'est à dire : divisionnelle dans sa forme, car constituée d unités de production (les caisses de Crédit Mutuel), contrôlées par une Direction Générale. Les Caisses sont des entités statutairement indépendantes et leur regroupement au sein d une Fédération leur permet de bénéficier d outils et de services mutualisés, missionnaire : les Caisses ont des obligations sociales, prescrites par le règlement intérieur de la Fédération et notamment l adhésion au système mutualiste, socle de fonctionnement du Crédit Mutuel. Dans ce système mutualiste, ce sont les sociétaires qui détiennent l entreprise au travers de la détention de parts sociales UN SERVICE FORMATION PROCHE DES BESOINS DES CAISSES L Organisme de formation CM CIC Formation Nous sommes salariée du Département «Organisation Formation» qui gère la formation des quelques collaborateurs du réseau de vente des caisses de Crédit Mutuel ; Les autres collaborateurs sont rattachés aux structures dites «d accompagnement» notamment les structures informatiques et dépendent d une autre structure formation. Le budget global de la formation est de 18 millions d Euros en Pour être éligibles auprès de l administration fiscale, les dépenses de formation doivent être engagées par un organisme de formation agréé. C est pourquoi, le Groupe a créé une structure associative, l Organisme de Formation du Crédit Mutuel (dit Orgfor), qui bénéficie de cet agrément et qui, depuis le 01 janvier 2008, a pris le nom de CM CIC Formation Les missions de CM CIC Formation A partir des besoins exprimés par les utilisateurs CM CIC Formation détermine les Plans de Formation du Groupe, les met en œuvre et a aussi en charge de : Concevoir des actions de formation et les animer Etablir les cahiers des charges et gérer la relation avec les fournisseurs (prestataires de formation, intermédiaires de transport, prestataires d hôtellerie restauration, etc ) Assurer la logistique et le bon déroulement des actions de formation Traiter les mouvements financiers liés aux actions de formation Remplir les obligations légales pour compte des structures du groupe. Les différentes activités de CM CIC Formation sont les suivantes : la gestion totale des formations : o du réseau CM4 o des organismes fédéraux (appelés «sièges») o de certaines filiales centres de métiers 8

9 o o des élus des formations communautaires du CIC 9

10 la gestion des contrats spécifiques o Périodes et contrats de professionnalisation o DIF (droit individuel à la formation) une activité de veille juridique liée au respect de la réglementation et mise en place des évolutions nécessaires. Chaque structure employeur verse mensuellement un acompte de cotisation à CM CIC Formation, sur la base d un pourcentage de la masse salariale. CM CIC Formation règle les dépenses pédagogiques (location de salles, de matériel, frais de conception, frais d animation, etc ) avec les fonds versés par les adhérents. Les frais de déplacement des stagiaires sont traités par CM CIC Formation, mais imputés directement dans la comptabilité de la structure employeur. Pour toute action de formation, une convention doit être formalisée entre CM CIC Formation et la structure employeur. La convention mentionne le coût réel de l action de formation pour le ou les salariés de la structure et un mouvement comptable est imputé dans les charges de la structure employeur, montant qui vient en déduction de l appel de fonds de cotisation. Dans le cadre du Groupe, il a été décidé de mutualiser les dépenses de formation et d appliquer le même taux de contribution au titre du Plan de Formation (hors salaires). En 2007, ce taux moyen, charges salariales incluses, a été de 5,80 % L organisation de CM CIC Formation Nous sommes une trentaine de personnes : pour moitié pour la partie gestion : plans de formation, logistique de mise en œuvre, gestion budgétaire et financière, veille réglementaire, etc. pour moitié pour la partie pédagogique : analyse des besoins, conception des actions de formation, conception des modules de formation, animation des sessions Une structure qui développe son professionnalisme En ce qui nous concerne, nous dépendons hiérarchiquement du Responsable de la formation de CM4 M. Pierre FORTMANN devenu depuis peu responsable de CM CIC Formation. Nous avons en charge une équipe de concepteurs formateurs de 20 personnes. Ces concepteurs formateurs sont des collaborateurs du réseau des Caisses en contrat de détachement de trois ans pour travailler à la formation. Ces collaborateurs occupaient auparavant le métier de Chargé de Clientèle pour la clientèle de particuliers ou de professionnels. L avantage principal de cette organisation est d avoir dans notre structure des collaborateurs ayant des compétences techniques fortes sur l ensemble des thèmes des Métiers de la Banque. En revanche, ils ne disposent que de peu de compétences d animation de formation, encore moins de compétences en conception de formation. Nous avons donc construit des modules de formation pour les amener à développer leurs capacités sur les deux domaines : l animation et la conception. En effet, pour que la formation remplisse pleinement son rôle, il faut que les modules mis en œuvre : o o respectent strictement la commande de l entreprise répondent aux attentes des stagiaires o favorisent l implication et la motivation des stagiaires en alternant : apports de connaissances partages d expérience par l échange expérimentations par des séquences actives se rapprochant au mieux des situations professionnelles 10

11 Nous avons pour cela formé une personne «ressource» dont l activité est d accompagner les concepteurs formateurs dans les activités de conception et d animation afin de garantir la qualité de nos prestations Une activité centrée sur différentes ingénieries Notre activité principale est la mise en œuvre du plan de formation des Caisses de Crédit Mutuel et des Agences CIC dans certains domaines pour la partie «pédagogie», c'est à dire : la construction de dispositifs et d actions de formation l animation d actions de formation. Ces activités sont prises en charges par notre équipe et pilotées par nous. En ce qui nous concerne, nous avons aussi pour mission : de former des formateurs dans les domaines de la conception et l animation de formation, ce pour l ensemble du Groupe CMCIC d animer des formations de tuteurs professionnels pour l accompagnement des collaborateurs en formation aux métiers de la bancassurance. Notre activité se situe donc au moins à deux niveaux d ingénierie : l ingénierie de formation : réalisation de cahiers des charges de dispositif et parcours métiers, collecte des besoins en formation l ingénierie pédagogique : construction de dispositifs de formation, modules à la carte ou parcours complets. 11

12 2. LA MISSION : AU COEUR DES METIERS DE LA BANCASSURANCE 2.1. DES PARCOURS DE FORMATION DEDIES AUX METIERS Nous avons organisé les actions du Plan de Formation en trois grandes familles : o Les Offres Spécifiques o Les Actions stratégiques collectives o Les Filières Métiers Dans cette dernière catégorie les filières métiers nous trouvons les parcours de formation proposés aux salariés évoluant vers un autre métier. L inscription est réalisée par le hiérarchique, à sa demande ou à celle de son salarié, validée par la Direction des Ressources Humaines. Le parcours de formation est construit à partir du Référentiel Métier et la formation permet de développer toutes les capacités nécessaires à l exercice du métier en termes de : o o o Savoirs : connaissances génériques et techniques Savoirs faire : outils et méthodes Savoirs être : comportement commercial et social Ces parcours représentent environ 60 % du volume total de formation dispensée pour les salariés du réseau Ils se déclinent en cinq niveaux : Niveau 1 : parcours d intégration «conseiller accueil» : jeunes embauchés de niveau bac +2, embauchés en contrat à durée déterminée et en contrat de professionnalisation. Ils préparent le métier de conseiller accueil : durée 10 mois. Niveau 2 : parcours métier de «conseiller clientèle» : collaborateurs en poste de conseillers accueil et souhaitant évoluer vers un poste de conseillers de clientèle : durée 12 mois en période de professionnalisation Niveau 3 : parcours métier de «chargé de clientèle particulier» : o collaborateurs en poste de conseillers de clientèle et souhaitant évoluer vers un poste de chargés de clientèle particulière o chargés de clientèle déjà en poste et souhaitant se professionnaliser dans leur métier Dans ce parcours, deux dispositifs de formation existent : une filière qualifiante : filière maitrise commerciale (MCP1 ou MCP2) : durée «à la carte» une filière qualifiante et diplômante : la Licence professionnelle «assurance banque, finance» : durée 24 mois 12

13 Niveau 4 : parcours métier de «chargé de clientèle professionnelle» : pour les collaborateurs détenant une expérience sur le marché du particulier et souhaitant évoluer vers le marché des professionnels (associations, professions libérales par exemple) : durée 12 mois Niveau 5 : parcours métier de «directeur de caisse» : collaborateurs détenant une expérience sur le marché des particuliers et des professionnels et visant un poste de directeur de caisse : durée 6 mois. Tous les parcours de formation sont réalisés en alternance c'est à dire que les différents dispositifs prévoient des périodes de formation en présentiel suivies d une mise en œuvre des capacités développées en situation professionnelle, avec pour objectif le développement des compétences. Dans tous les cas, nous inscrivons ces parcours de formation : soit dans un contrat de professionnalisation (formation du niveau 1) soit dans une période de professionnalisation (tous les autres niveaux). Un tuteur professionnel est prescrit dans ces différents parcours pour assurer la mise en œuvre de la formation en situation de travail. Ce tuteur, si possible exerçant le métier préparé par le stagiaire, est chargé de d accompagner le développement des compétences sur le terrain DES TUTEURS POUR ACCOMPAGNER L ALTERNANCE DEPUIS 10 ANS Répondre aux exigences légales et pédagogiques Cette prescription du tutorat a été établie dès 1995, lors de la mise en place du premier parcours «métier», celui de la filière d intégration, et porté au départ par les contrats de qualification. La notion de tuteur apparait donc dans les textes officiels et de ce fait dans les documents contractuels régissant les formations en alternance. Il s avère donc incontournable d identifier un tuteur et de formaliser ses coordonnées sur les documents à remettre aux Organismes Collecteurs. En 2004, le contrat de qualification est devenu le contrat de professionnalisation et le principe du tutorat maintenu. Dans les faits, le tuteur qui signe le document destiné au contrat de professionnalisation est le Directeur de la Caisse qui accueille le jeune embauché. Cette approche de la formation par le tutorat ayant montré ses bénéfices sur les jeunes entrants, les autres dispositifs de formation conçus depuis, ont eux aussi intégré ce moyen de former, qui recentre l acte de former vers le champ opérationnel. En effet, ce mode d apprentissage par le tutorat, repose sur l hypothèse que le travail peut produire des effets formateurs et, plus largement, que l expérience est formative. Il s agit d une approche centrée sur le développement des compétences individuelles par l action. En premier lieu, c est la mise en place en 1999 de la Licence Professionnelle Bancassurance qui a accéléré la mise en place du tutorat dans l entreprise. En effet, le cahier des charges de la formation, construit avec les Universités partenaires et les Banques, prévoit un tuteur professionnel pour l accompagnement du stagiaire dans sa formation. Ensuite, tous les dispositifs de formation concernant les métiers ont été construits sur un modèle pédagogique similaire, c'est à dire favorisant l alternance des temps de formation en salle et de la pratique sur le terrain accompagnée par un tuteur. Nous inscrivons aussi ces formations dans le dispositif de «période de professionnalisation», dans lequel un tuteur doit être nommé. Il s agit dans ce cas de collaborateurs du lieu de travail de l apprenant et si possible exerçant ou ayant exercé le métier préparé par le stagiaire. En fonction du parcours, le tuteur est formé spécifiquement à sa mission parce qu une préparation à la mission de tuteur est inscrite dans le dispositif, notamment en Licence professionnelle et à l Ecole des Directeurs. 13

14 Pour les autres tuteurs, il existe depuis Juin 2006 un module de formation au Plan de formation de l entreprise, intitulé «Etre tuteur» qui permet à tout collaborateur tuteur de suivre deux journées sur la méthodologie d accompagnement d un collaborateur suivant un parcours métier. Le choix de l inscription est laissé à l initiative du Directeur de Caisse, lequel valide les besoins de formation de ses collaborateurs à l occasion d un recensement annuel. En moyenne, 4 à 5 groupes de formation sont constitués pour suivre ce module de formation Allier enjeu économique et intérêt pédagogique Si la prescription du tutorat est intégrée dans les pratiques, il n a pas été clairement convenu que le tutorat soit toujours nécessaire et efficace. Si l on se réfère au protocole d accord portant sur la formation signé en Juin 2006 entre la direction de l entreprise et les partenaires sociaux, deux lignes sont consacrées au tutorat dans le chapitre «principes» lesquelles sont : «Des tuteurs assurent le suivi de certaines formations des salariés et sont les garants dans l entreprise du bon déroulement du processus de formation». Sans aller très loin dans une analyse de cette phrase, nous constatons qu elle est incomplète et ne définit ni les missions, ni le rôle ni les outils dont dispose le tuteur. Certaines formations : lesquelles? Bon déroulement : quels sont les critères d évaluation? Pour terminer sur la prescription du tutorat, nous pouvons aussi ajouter que cette logique de l employeur est fortement induite par les financements dont elle peut bénéficier en sollicitant son organisme collecteur agréé. En effet, en 2006 la professionnalisation a rapporté près de uros, avec entre autres : o Contrats de professionnalisation : 324 contrats pour une prise en charge de o Périodes de professionnalisation : 266 périodes pour une prise en charge de DES ACTIVITES DE TUTORAT A VALORISER Les constats Le tutorat dans notre entreprise se caractérise par des pratiques qui tendent à être formalisées. Par exemple, des outils de suivi pour les tuteurs existent déjà, le nom du tuteur est demandé avant le début du parcours de formation Mais cette notion demeure floue et on parle ainsi de tutorat comme d un «mal nécessaire» parce qu il est prescrit dans les parcours de formation. Nous constatons d ailleurs de façon récurrente et notamment à l occasion des bilans de fin de formation que certains jeunes salariés évoquent «la solitude» dans laquelle ils se sont retrouvés ponctuellement pour faire face à des situations professionnelles difficiles «parce que mon tuteur n avait pas le temps ou parce que c était leur Directeur et qu en fait je me débrouillais avec un autre jeune embauché de la Caisse». Du point de vue du Responsable de la formation, Pierre FORTMANN, «nos collaborateurs sont «légalistes» : il faut un tuteur, il est alors identifié et désigné par le directeur de Caisse pour assurer sa mission, après c est sous sa responsabilité.» Nous ajouterons qu entre prescription du tutorat sans doute acceptée et perception, il existe peut être un décalage. Les tuteurs sont des salariés mis temporairement en situation de tutorat. Il n existe donc pas d identité «collective» 3 de tuteur. Cela implique que tout collaborateur dans l entreprise, quel que soit son métier, est un tuteur potentiel et ce pour accompagner un seul ou plusieurs autres salariés. Cette activité est toutefois inscrite dans la fiche Métier des collaborateurs de niveau 4, c'est à dire des collaborateurs qui exercent une activité de gestion de clientèle. 3 Ce concept est développé par JJ BORU et C. LEBORGNE, Vers l entreprise tutrice, Entente

15 La démarche d ingénierie de formation abordée par Gérard FIGARI 4 est intéressante dans la mesure où elle met en relation trois dimensions : l induit, le construit et le produit. Dans l induit, nous trouvons tous les éléments incontournables à questionner autour de la commande et notamment le contexte, l analyse stratégique et la faisabilité. Du point de vue de l analyse stratégique, un point qu il nous semble important de relever est la nature des enjeux du tutorat dans notre entreprise. Nous avons consulté à cet effet le protocole d accord portant sur la formation signé en Juin 2006 entre la direction de notre entreprise et les partenaires sociaux, deux lignes sont consacrées au tutorat dans le chapitre «principes» : «Des tuteurs assurent le suivi de certaines formations des salariés et sont les garants dans l entreprise du bon déroulement du processus de formation». Sans aller très loin dans une analyse de cette phrase, nous pouvons néanmoins constater qu elle est incomplète et ne définit ni les missions, ni le rôle, ni les outils dont dispose le tuteur. Certaines formations : lesquelles? bon déroulement : quels sont les critères d évaluation? Si la volonté de l entreprise de valoriser le tutorat était réelle, nous aurions pu profiter de cet accord pour y inscrire des modalités plus détaillés sur la fonction tutorale! Autre élément et non des moindres : l entreprise bénéficie de financements dans le cadre de la mise en place de contrat de professionnalisation (ou de périodes de professionnalisation d ailleurs) dans lesquels un tuteur est prescrit. Aujourd hui tous nos parcours métiers s inscrivent dans cette logique. Est ce que cela veut dire que le tuteur est peut être inscrit par nécessité réglementaire au détriment de l intérêt pédagogique? La demande Elle a été formulée par Pierre FORTMANN dans le cadre de la mission à réaliser pour le Master Professionnel «Ingénierie et Conseil en Formation». Elle a été annoncée comme suit : «Il faudrait travailler sur la mission des tuteurs. Il existe des tuteurs dans nos parcours métiers et cela marche plutôt bien. Mais il faudrait mieux définir leur rôle sans que cela n aboutisse à une question de rémunération supplémentaire» Une demande à priori explicite Partant de cette «demande» nous nous sommes posée la question de savoir ce que l on attendait de nous en termes de production, d attendus. Etait ce un état des lieux de la situation? Une série de préconisations? Des outils pour le tuteur? Lorsque dans le dossier thématique à réaliser dans le cadre du Master, Pierre FORTMANN a lu : «La mission qui m a été confiée porte sur l élaboration d un guide opérationnel du tutorat dans l entreprise en termes de : mission, rôle, fonction, profil, compétences, moyens et outils du tuteur». Il précise : «Les outils nous les avons déjà, il faut se centrer sur le tuteur, son profil et les compétences qu il développe, cela permettrait peut être de le valoriser. Il ne faut pas être aujourd hui trop ambitieux sur le rôle des tuteurs. Nous n avons pas grand chose à leur offrir pour valoriser leur démarche. Nous devons y réfléchir» Mais une interprétation chargée d affectif Nous n avions pas bien cerné la demande et comme nous sommes très impliquée et passionnée par ce sujet, nous avons interprété le travail demandé, tout en ayant en tête de vouloir réaliser un travail qui servirait concrètement à l entreprise. Etant régulièrement confrontée, en étant formateur de tuteurs, à diverses remarques de leur part sur le temps qui leur manque, le peu de reconnaissance qu ils ont notamment par leur hiérarchie le manque d informations et de communication sur leur mission, ce besoin d être pragmatique s est renforcé. 4 Recherche sur l évaluation en éducation Editions Harmattan cité dans mémoire de DESS Ingénierie de la formation, Paulette Le Lann 15

16 Pour bien clarifier la demande, nous avons élaboré quelques constats que l on peut inscrire dans la grille d analyse cidessous, inspirée de la fenêtre de JOHARI 5 : LA RELATION DEMANDE FAISABILITE CONSULTANT(moi) DEMANDE CONSULTANT Ce que le client "veut" ( l entreprise) Ce que le client (l entreprise) "ne veut pas" Ce que le consultant (moi) sait veut peut Positionner le tutorat dans l entreprise Proposer des solutions réalisables Apporter ses compétences sur le sujet du tutorat Développer de nouveaux outils de suivi pour les tuteurs, ils existent déjà Ce que le consultant (moi) ne sait pas ne veut pas ne peut pas Dans quelle mesure la commande s inscrit dans la stratégie de l entreprise Quel est le délai de réalisation? Mener une mission qui ne serait pas utile à l entreprise Définir le type de production attendue : guide d aide à la décision, guide opérationnel, préconisations etc Ce tableau a permis de situer les points à éclaircir à l occasion d un futur entretien La redéfinition de la demande en commande Nous avons donc été amenés à redéfinir la mission, avec Pierre FORTMANN, en terme d objectif, c'est à dire le résultat opérationnel attendu par l entreprise : l élaboration d un Guide opérationnel du tutorat dans l entreprise, qui doit servir au sein de l entreprise à : positionner le tutorat valoriser la mission de tuteur. Le guide portera essentiellement sur le profil, la mission, les activités du tuteur mais aussi sur les compétences requises pour mener cette mission et celles développées dans l exercice du tutorat. Ce guide sera à valider par le Responsable des Ressources Humaines, le Directeur des activités du Réseau de vente et le Responsable de la Formation. En ce qui concerne le délai, Pierre FORTMANN insiste sur le fait qu il n attend pas que la mission soit réalisée d ici la fin du cursus du Master professionnel. Pour lui, il faut avant tout répondre aux exigences de l Université de Rouen sur la réalisation du Chantier Master, acte de recherche action professionnelle au sens du guide pédagogique 6 de la formation ICF. Il n y a pas eu de lettre de mission dans ce projet. Cette commande s inscrit dans une mission d audit et de conseil en formation 5 Cours «Audit et Conseil» ICF Fenêtre de Johari : Joseph Luft et Harry Ingham ont créé en 1960 la fenêtre de Johari (JOseph et HARry) pour représenter la communication entre deux personnes 6 Guide pédagogique Master ICF T. Ardouin 2005/

17 Deux niveaux d ingénierie concernés par la commande Du point de vue de la commande de l entreprise, nous nous positionnons dans une mission d audit et de conseil. Si nos reprenons la grille des niveaux et des domaines de l ingénierie de la formation de Thierry ARDOUIN 7 le thème de la commande n est pas la réalisation d un cahier des charges ni même la construction d un dispositif de formation ou d évaluation. Cette dernière est centrée sur un acteur de plusieurs dispositifs de formation, le tuteur, qui relève : de l ingénierie des politiques, au niveau stratégique décisionnel : choix ou non de l entreprise de développer la fonction tutorale, de l ingénierie de la formation, au niveau organisationnel pour le montage des actions de formations adaptées aux besoins de l entreprise et notamment des parcours métiers avec prescription d un tuteur Une posture d auditeur interne Etant un acteur interne à l entreprise, notre posture s apparente à celle d auditeur interne avec des effets sur le projet décrits par Abraham PAIN 8 : Notre situation par rapport : A la connaissance de l organisation A la situation traitée Aux acteurs Aux commanditaires Aux conséquences de l action Forte Engagé Proche Dépendance Directe Même si la «situation par rapport aux commanditaires» est celle d une dépendance, nous bénéficions d une liberté d action très forte et réalisons la mission de façon autonome. 7 Ingénierie de formation pour l entreprise, Dunod Cours d audit et conseil en formation Cité : Réaliser un projet de formation, une démarche d ingénierie et ses enjeux, Editions d organisation. 17

18 3. LE QUESTIONNEMENT DE DEPART EST CENTRE SUR LES EFFETS DU TUTORAT Grâce aux différents échanges que nous avons eu avec des tuteurs sur le terrain et/ou en formation de tuteurs, nous avons repéré des éléments qui nous laissent à penser que le tuteur, par l exercice du tutorat, «développe des choses». En effet, d entendre exprimer : «J ai choisi d être tuteur une seconde fois car j ai compris que cela m apportait aussi à moi» «Ce que vous avez expliqué sur la boucle d apprentissage, c est exactement cela, je ne sais plus que je suis compétent Etre tuteur cela sert à se reposer des questions sur ses connaissances et ses pratiques». nous ont donné envie d aller plus loin et chercher quels sont les leviers sur lesquels l entreprise peut s appuyer pour valoriser le tutorat. Si l on s accorde à dire que le tutorat est prescrit dans l entreprise mais n est peut être pas suffisamment valorisé, qu en est il de cette activité sur le tuteur? Et sur l entreprise d une façon plus large? 3.1. LES QUESTIONS RELATIVES AUX EFFETS DU TUTORAT SUR LE TUTEUR Nous avons profité de différentes animations de formations pour écouter les tuteurs : les tuteurs de l Ecole des Directeurs pour lesquels nous intervenons en formation à raison d une journée toutes les six semaines (à ce jour, 13 groupes soit 156 tuteurs ont suivi cette journée), les tuteurs de la Licence Professionnelle pour lesquels nous intervenons en formation une fois par an (à ce jour 6 groupes soit 72 tuteurs ont suivi cette journée). Les tuteurs s expriment sur différents éléments que nous pouvons classer en deux grands thèmes : organisation du tutorat dans l entreprise et attentes des tuteurs sur leur mission Retours sur l organisation du tutorat dans l entreprise l exercice du tutorat est perçu comme du temps pris à soi même et surtout à la structure à laquelle ils appartiennent, au regard des impératifs de production qu ils ont eux mêmes à gérer, Les tuteurs n ont pas toujours mesuré la charge de travail qui les attend et lorsqu ils la mesurent, en fin de formation tuteurs, ils sont inquiets quant à la réalisation de leurs objectifs commerciaux, Ils se demandent si leur responsable hiérarchique est informé du travail qu ils auront euxmêmes à fournir (lorsqu il s agit de collaborateurs non Directeurs), Ils n ont pas mesuré la nécessité d organiser leur agenda pour échanger avec le stagiaire, Ils souhaitent avoir les supports que nous utilisons en formation pour les présenter aux autres collaborateurs de la caisse, Ils sont inquiets de savoir s ils vont réussir leur mission. Certains aimeraient suivre quelques modules du parcours de formation de leur stagiaire. Ces remarques posent un problème «éthique» au tuteur : «Que va penser mon manager si ma production baisse?» «Pouvez vous dire vous aux managers le temps que cela représente»? Le risque encouru est que ces freins deviennent rapidement collectifs et qu ils noient finalement l acte de tutorer dans une sorte de «mission floue» sans qu il y ait de pratiques tutorales formelles. Les tuteurs sont sans doute convaincus de leur rôle et des bénéfices personnels pour le tutoré. Ils semblent se considérer comme le relais évident de collègues qui intègrent un nouveau métier, sans pour autant qu il y ait une véritable reconnaissance ni personnelle ni sociale de ce rôle. 18

19 Il existe peut être aussi des représentations des dirigeants et des managers sur le tutorat qui ne les positionnent pas en facilitateurs de la mise en œuvre Retours sur les attentes des tuteurs sur leur mission Elles sont très fortes et notamment sur deux points : Qu attendez vous de moi en tant que tuteur? Quel intérêt vais je trouver à exercer cette mission? Concernant les attentes de l entreprise, un exercice en présentiel permet de les faire travailler sur leur rôle, leur mission et les points clés de la réussite. Sur leur rôle, il leur est donné par la commande de l entreprise : accompagner un collaborateur dans un parcours de formation préparant à un nouveau métier. Sur leur mission, ils en arrivent toujours à ce que l on attend d eux : ACCUEILLIR, ACCOMPAGNER, EVALUER Sur l intérêt de la mission, outre les exigences d organisation de leur agenda et les compétences pédagogiques à mettre en œuvre pour réussir la mission, ils sont pour la plupart convaincus que cette expérience sera bénéfique pour eux. Certains tuteurs viennent déjà pour la seconde fois voire la troisième fois en journée de formation des tuteurs. Nous nous appuyons sur eux pour les faire s exprimer sur la mission qu ils viennent de vivre. «Je reprends un(e) stagiaire cette année. Cela prend du temps si l on souhaite bien le faire. Mais j en ai vraiment tiré un bénéfice personnel» Ou encore «Le fait de chercher des informations pour aider mon stagiaire à réaliser ses actions professionnelles m a permis de me remettre moi même à niveau». D autres sont plus réservés «je ne compte pas lui consacrer tout le temps que vous préconisez, il est assez grand, il sait où chercher les informations». Cette approche laisse à penser que ledit tuteur n a sans doute pas pris conscience de ce que peut lui apporter le tutorat. Différents auteurs et ouvrages traitent du tutorat et des bienfaits de cette activité sur le développement des compétences des apprenants. Nous avons tendance à centrer les effets du tutorat sur le stagiaire. Nous validons la réussite ou non de son parcours de formation grâce ou non? à l accompagnement de son tuteur. Mais qu en est il des tuteurs? Quels sont les effets de l exercice du tutorat sur eux, sur leurs compétences? Est ce que l exercice du tutorat permet de développer de nouvelles compétences? Si oui Lesquelles? Techniques? Pédagogiques? Méthodologiques? Si l on convient qu il faille valoriser le rôle du tuteur, il faut aussi s intéresser à l identité professionnelle du tuteur : comment se perçoit il et comment pense t il être perçu par les autres? En quoi l exercice du tutorat a des effets positifs sur le tuteur? La seconde question que nous nous posons est : si le tutorat est prescrit dans l entreprise de façon systématique, y a t il un intérêt pour l entreprise de s inscrire dans cette organisation pratique de la formation? 19

20 3.2. LES QUESTIONS RELATIVES AUX EFFETS DU TUTORAT SUR L ENTREPRISE Dès le lancement de la Licence Professionnelle en 1999, l Entreprise communique de façon large sur le tutorat, prescrit par le cahier des charges de cette formation. Il positionne le tuteur comme étant au cœur du dispositif. Cette communication est accompagnée de l accroche suivante : L apprenant d aujourd hui est le tuteur de demain. Nous l avons vu auparavant, la professionnalisation permet à l entreprise de financer en partie la mise en œuvre des parcours métiers. Il nous est difficile de concevoir que cet avantage financier soit le seul motif de prescrire le tutorat. L exemple précité montre que l entreprise attend sans doute «d autres choses» du tutorat. D autres exemples viennent s y ajouter : la transmission de notre culture d entreprise, mue par le mutualisme, se travaille dès le parcours d intégration les tuteurs de nos futurs Directeurs de Caisses sont exclusivement des Directeurs de Caisse. 50 % des tuteurs en Licence Professionnelle ont eux même été apprenants. Est ce que le fait de prescrire le tutorat dans l entreprise confère à l entreprise un statut d entreprise spécifique? On parle d organisation «apprenante», c'est à dire «qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu elle acquiert» 9 Et ce que l entreprise prépare l avenir et accompagne le développement des compétences grâce au tutorat? Une phrase du Directeur Général du Crédit Mutuel Centre Est Alain DELSEYRIES lors d une formation des tuteurs «on compte sur vous pour les former en Caisse parce que ce ne sont pas les experts du Siège qui vont leur apprendre le métier, c est bien vous» vient renforcer cette approche. L entreprise vise des choses en prescrivant le tutorat, lesquelles? L exercice du tutorat a t il des effets positifs sur l entreprise, si oui lesquels? Y a t il un bénéfice institutionnel pour l entreprise? L approfondissement de ces questions devra nous permettre d y voir plus clair sur le tutorat dans notre entreprise, ses enjeux mais aussi peut être ses contradictions LES ENJEUX DE TRAVAILLER SUR CES QUESTIONS Nous sommes convaincue que le tuteur «développe des choses» en étant tuteur. Il reste à le vérifier : ce sera tout l enjeu du travail de recherche. Lorsque nous animons une journée de formation avec les tuteurs, une des séquences de formation traite du processus d apprentissage ou «comment nous apprenons?» Il s agit de décrire la chronologie par laquelle passe tout individu qui apprend, quel que soit son âge, son expérience, ou le domaine de son apprentissage, ce que Guy LE BOTERF 10 nomme «boucle d apprentissage». 9 Définition donnée sur 10 Ingénierie et évaluation des compétences 4 ème édition, Editions d Organisation

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