3. Prévision de la demande Planification de la demande à long terme Planification de la demande annuelle...9

Transcription

1 Processus de prévision de la demande et de planification du service ferroviaire Préparée pour : Revue du service de marchandises ferroviaires Mars 2010

2 Table des matières 1. But du projet Approche générale Prévision de la demande Planification de la demande à long terme Planification de la demande annuelle CN Processus de planification annuel CP Processus de planification annuel Planification des revenus et des dépenses de capitaux Défis Planification du service et des ressources Planification annuelle du service et des ressources du CN Planification du parc de wagons Planification de la conception du service Planification des locomotives Planification des équipes de train Planification annuelle du service et des ressources du CP Planification de la demande opérationnelle Planification de l approvisionnement Défis de la planification annuelle du service et des ressources Planification à court terme et gestion des ressources Processus de planification à court terme du CN Processus de planification à court terme du CP Résumé QGI Consulting

3 QGI Consulting 3

4 1. But du projet Le 30 mai 2007, le gouvernement du Canada a annoncé l introduction d un projet de loi qui contenait des améliorations apportées aux dispositions de protection des expéditeurs de la Loi sur les transports au Canada. L annonce a aussi indiqué que le gouvernement effectuerait une revue du service de marchandises ferroviaires. Les objectifs d ensemble de cette revue sont les suivants : Entreprendre un examen de la chaîne logistique ferroviaire (y compris les expéditeurs, opérateurs de terminaux, ports et navires) en se concentrant sur le service fourni aux expéditeurs et clients canadiens par la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada (CN) et le Chemin de fer Canadien Pacifique (CP) au Canada, y compris à l arrivée et au départ des ports et des lieux de passage à la frontière; Identifier les problèmes et les questions relatives au service ferroviaire, y compris ceux qui proviennent d autres éléments de la chaîne logistique; Pour les expéditeurs situés sur les lignes ferroviaires sur courtes distances et ayant des problèmes de service ferroviaire, examiner la relation entre les compagnies de chemin de fer d intérêt local et les transporteurs principaux pour déterminer si ces problèmes sont attribuables aux pratiques de service, d exploitation ou de marketing des transporteurs principaux; Identifier les meilleures pratiques et comment celles ci peuvent être développées pour traiter les questions de service; et Formuler des recommandations sur la façon de traiter ces problèmes et questions, y compris les solutions commerciales et, s il y a lieu, de réglementation. L examen est entrepris en deux phases. La première phase concerne des efforts quantitatifs et analytiques. Dans la seconde phase, des projets de recommandation sont développés par un panel de trois personnes éminentes en fonction des résultats de la phase analytique et de toute autre information pertinente qui est disponible. Le panel consultera les intervenants au sujet des projets de recommandation et fournira un rapport final au ministre des Transports, de l Infrastructure et des Collectivités. Le 24 juillet 2008, Transports Canada a publié les termes de référence pour la phase quantitative et analytique de la revue du service de marchandises ferroviaires. Ce rapport a été préparé en réponse aux exigences de l appel d offres relatives à la description des processus de prévision de la demande et de planification du service ferroviaire. L objet de ce rapport est de fournir une description complète de la façon dont les chemins de fer prévoient la demande, la façon dont et la mesure dans laquelle les chemins de fer interfacent avec leurs clients pour développer leurs projections de demande, et la façon dont les projections de demande sont transformées en plans de service et de ressources ferroviaires. Ce rapport décrit aussi les activités en cours de planification à court terme et de gestion des chemins de fer à mesure qu ils gèrent les plans de ressources et de service développés grâce à ces processus de planification annuels. 4 QGI Consulting

5 2. Approche générale Les processus de planification ferroviaire décrits dans ce rapport sont basés sur de nombreuses entrevues avec les experts correspondants du CN et du CP participant directement et responsables pour le développement des processus de prévision de la demande et de planification du service ferroviaire. QGI s est aussi appuyé sur l expérience et les antécédents des membres de l équipe qui ont participé aux entrevues et préparé ce rapport. Avant d entreprendre les entrevues, QGI a fourni au CN et au CP un document de discussion qui identifiait les sujets spécifiques à aborder pour chaque élément du processus de planification. Les sujets de discussion clés ont inclus les points suivants : Prévision de la demande 1. Processus de planification à moyen ou long terme (annuellement et sur trois à cinq ans) a. Comment les renseignements de demande des clients sont recueillis et utilisés dans le processus de planification général i. Défis clés associés à la collecte et l utilisation des projections de demande des clients dans le processus d ensemble ii. Différences dans les renseignements des clients/marchés en fonction des secteurs commerciaux et de la taille des expéditeurs iii. Systèmes utilisés pour saisir et analyser la demande iv. Unités de prévision de la demande utilisées par ex., tonnes, wagons, conteneurs, etc. b. Facteurs clés, ne dépendant pas du client, pris en compte dans la planification de la demande, et processus pour assurer l équilibre entre la demande formulée par le client et ce qui est utilisé dans le plan final 2. Prévision de la demande à court terme et gestion du plan (mensuellement et trimestriellement) a. Ajustements périodiques de la demande i. Facteurs clés pour forcer les changements de la planification interne de la demande pendant l année ii. Fréquence des ajustements iii. Nature du dialogue en cours avec les clients relativement aux changements de la demande causés par : facteurs saisonniers, changements dans les conditions du marché (hausse ou réduction de la demande), changements causés par les perturbations iv. Processus de communication des changements à court terme de la demande aux services d exploitation b. Mesure de la performance de prévision i. Nature et fréquence des mesures existantes ii. Mécanismes pour fournir aux clients des réactions concernant la précision de leur projection de demande c. Sorties de la prévision de la demande i. Structure des sorties (cheminements majeurs [couloirs], prévisions de la demande à l origine/la destination, etc.) ii. Utilisateurs internes des renseignements de prévision de la demande et objet de cette utilisation d. Défis clés des chemins de fer pour développer des prévisions à court terme et à long terme de la demande QGI Consulting 5

6 Questions de planification de réseau et de ressources 1. Comment la prévision de la demande par le marketing est utilisée pour la planification des ressources pour : service ferroviaire, équipes, locomotives, parcs de wagons et capacité de voie 2. Pour chacun/tous les processus de planification des ressources ci dessus : a. Définition du cycle de planification b. Systèmes ou modèles utilisés c. Processus pour communiquer les écarts entre approvisionnement et demande, à l interne et à l externe d. Défis importants 6 QGI Consulting

7 3. Prévision de la demande Un grand nombre de processus de planification ferroviaire, y compris la planification financière, des ressources, des investissements de capitaux et du service, dépendent de l estimation par les chemins de fer des volumes de marchandises (demande) à accommoder pour une période donnée. Pour que ces renseignements soient significatifs et supportent les processus de planification des chemins de fer, les prévisions de la demande doivent non seulement fournir une estimation des volumes totaux, mais aussi identifier les produits, les périodes et les origines et destinations du trafic. La capacité à visualiser et analyser la demande en fonction de chacun de ces paramètres permet aux chemins de fer de planifier le type et la fréquence du service ferroviaire, les exigences concernant les ressources y compris les locomotives, les wagons de marchandises et les équipes de train, et de comprendre la répartition du trafic sur leurs réseaux. Chacune de ces considérations fournira les renseignements nécessaires pour permettre aux chemins de fer d identifier les contraintes de capacité potentielles et de développer des stratégies pour les résoudre. Selon la nature de la contrainte sur la capacité, les stratégies des chemins de fer peuvent inclure des investissements de capitaux dans les systèmes de gestion des voies et/ou du trafic, les locomotives ou les wagons, la location à court terme des wagons de marchandises et/ou des locomotives, les changements de service ferroviaire ou le lissage des pointes de demande par la gestion de la capacité. Les stratégies appropriées à utiliser seront influencées par le type de contrainte, sa durée et le lieu du réseau où elle est sensée se produire. Chaque année, le CN et le CP créent des prévisions de la demande en utilisant de multiples horizons de planification. Bien que le développement des plans annuels des chemins de fer soit un but principal de leurs activités de planification, ils développent aussi des prévisions de la demande sur plusieurs années le CN prépare un plan quinquennal et le CP prépare un plan quadriennal. En outre, les activités de planification des chemins de fer ne commencent pas et ne finissent pas par le processus de planification annuel. L objectif du processus de planification annuel de la demande consiste à établir la meilleure estimation possible des attentes de trafic et de définir les plans appropriés de service et de ressources nécessaires pour accommoder ces volumes. Pendant toute l année, le CN et le CP continuent à effectuer une planification tactique à court terme sur une base mensuelle ou trimestrielle pour répondre aux changements de la demande, en révisant continuellement les plans des ressources et de l exploitation. Ce rapport décrit comment le CN et le CP développent leurs prévisions de la demande dans l ensemble des différents horizons de planification. Ceci inclura : comment les renseignements de demande des clients sont recueillis et utilisés, les facteurs clés «ne dépendant pas du client» pris en compte, et le processus d équilibrage entre la demande formulée par le client et les projections finales de la demande incluses dans les plans des chemins de fer. Finalement, le rapport décrira comment les renseignements sont utilisés par les chemins de fer pour la planification des ressources et du service. QGI Consulting 7

8 3.1 Planification de la demande à long terme Les activités de planification à moyen ou long terme du CN et du CP fournissent aux chemins de fer une perspective tout à fait globale de la demande pour leur permettre d identifier les changements futurs potentiels dans les marchés clés qui peuvent altérer les modèles de trafic historiques et les volumes anticipés. Ces projections de la demande fournissent aussi des données importantes pour le développement des prévisions de la performance financière sur plusieurs années. Les longs délais associés aux investissements de capitaux dans l industrie ferroviaire exigent de développer des plans d investissement sur plusieurs années pour le renouvellement et l expansion des ressources, relativement aux wagons, locomotives, infrastructure de voie ferrée et équipes de train. CN Le plan quinquennal du CN est développé chaque année dans le cadre de son cycle de planification annuel. Le plan est basé sur la prévision détaillée de la demande et le plan des revenus pour l année suivante, et il est rajusté en utilisant une approche descendante pour tenir compte des hypothèses macroéconomiques à moyen ou long terme et des problèmes importants et connus du marché. Les hypothèses macroéconomiques clés incluses dans l aperçu à long terme comportent les aperçus économiques internationaux, nationaux et régionaux, et du P.I.B.; les taux d échange des devises et les prévisions mondiales concernant les produits manutentionnés par le CN. Le plan est aussi rajusté pour refléter les questions importantes du marché, qui vont probablement se poser dans l horizon de planification de cinq ans. Ceci inclurait des éléments tels que les nouvelles mises en service d usine, les expansions d usine, les arrêts d usine et les ouvertures et fermetures de mine. Finalement, du point de vue de la planification financière, le chemin de fer inclura ses hypothèses concernant le rendement annuel qui est possible grâce aux augmentations de tarif. CP Dans le cadre de son cycle de planification annuel, le CP développe un plan quadriennal. Cet exercice de planification se concentre sur quatre vingt (80) marchés clés par ex., les exportations de grain canadien par Vancouver. Comme le CN, le CP commence par sa prévision de l année de base, puis il établit son plan en tenant compte des hypothèses macroéconomiques telles que les projections du P.I.B. et les prévisions des industries spécifiques fournies par des sources indépendantes. Les données macroéconomiques et les prévisions proviennent de sources indépendantes, y compris les banques majeures et les organismes de prévision tels que IHS Global Insight. Les données industrielles clés incluent les prévisions de volume provenant des ports principaux du Canada pour le trafic d importations/exportations et les prévisions de production et de vente des industries spécifiques telles que l industrie automobile. En outre, le chemin de fer tient compte des événements importants du marché tels que les fermetures ou les expansions d usine. 8 QGI Consulting

9 3.2 Planification de la demande annuelle Les processus de planification annuels des chemins de fer incluent le développement des plans détaillés de revenus et de dépenses, le dimensionnement des parcs de wagons et de locomotives, et la planification des équipes, des services de train et des investissements de capitaux. La base de chacun de ces processus de planification est le développement de la prévision annuelle de demande ou de volume pour chaque année civile CN Processus de planification annuel Le processus de planification annuel du CN commence au milieu de l été, avec une date cible d achèvement au milieu de l automne. Alors que la prévision finale de la demande provient de la combinaison de la planification ascendante et descendante, elle commence par le développement d un plan de demande ascendant détaillé. L objectif du processus de planification ascendante est de développer un aperçu détaillé et quantifié des volumes de trafic qui sont anticipés être accommodés par le chemin de fer dans l année suivante. Pour les besoins de planification, la demande s exprime différemment en fonction du secteur d affaires. Au CN, à l exception de l Intermodal, l unité principale de prévision de la demande est le wagon complet. Pour le secteur d affaires national Intermodal du chemin de fer, la demande est exprimée en unités de conteneur et pour le trafic d importations/exportations en unités de conteneur équivalent de 20 pieds (EVP). Il existe trois types principaux de données d entrée pour le processus de prévision de la demande. Le plan initial ou plan de base est créé en utilisant une combinaison des renseignements historiques et de prévision les plus récents disponibles. En particulier, le point de départ est l expérience de l année en cours, qui reflète quelque six mois de performance actuelle et la plus récente prévision pour le reste des mois de l année. Les deuxièmes données d entrée principales sont constituées des renseignements de demande recueillis des clients du chemin de fer, y compris tout événement important tel que les fermetures permanentes ou provisoires d usine, les expansions, les changements des marchés de destination et les fluctuations saisonnières de volume. Finalement, le chemin de fer utilise ses propres renseignements concernant le marché, y compris les hypothèses de part de marché pour les clients individuels, les prévisions de marché pour des produits et des secteurs industriels sélectionnés, et les prévisions macroéconomiques. Prévision de l année de base Le processus de prévision de la demande du chemin de fer devrait être considéré comme un processus de planification basé sur les exceptions. Étant donné l ampleur et la complexité du marché du CN, il n est pas pratique d essayer de développer des prévisions individuelles détaillées de la demande pour plus de expéditeurs, environ 150 produits et couples origine/destination 1. Dans l ensemble, une portion importante de la base de trafic du chemin de fer 1 Trafic provenant du Canada pour l année civile 2007, tel que fourni par le CN pour le développement d un échantillon représentatif pour la mesure de la performance du temps de transit. QGI Consulting 9

10 reste relativement stable d une année à l autre. Il est donc plus pratique pour ces activités de planification de se concentrer sur la façon dont les volumes sont sensés différer de l expérience précédente, plutôt que d essayer de construire une nouvelle prévision chaque année à partir de zéro. Le point de départ est donc une prévision détaillée de base, construite à partir d un historique récent, qui est par la suite validée par des discussions directes avec les clients et l analyse du marché des produits et des prévisions macroéconomiques. Le CN utilise un système de prévision de la demande centralisé, avec une structure détaillée et hiérarchique. Au niveau d ensemble le plus haut, il fournit un aperçu de la demande totale du système pour chaque mois de la période de planification. Il fournit aussi des aperçus intégrés des projections de revenus associés à la demande projetée. Sous cet aperçu d ensemble existent des aperçus de plus en plus détaillés qui segmentent la demande mensuelle en fonction d un certain nombre de dimensions, y compris le secteur d affaires, le produit et le sous groupe de produits dans chaque unité d affaires, le couloir du réseau et, finalement, le client. Figure 1 Diagramme illustratif du système de prévision de la demande du CN Wagons complets Tonnes Revenus Demande totale du système Produits forestiers Pétrole et produits chimiques Métaux et Grain et engrais Charbon Automobiles minéraux Intermodal Bois de construction et panneaux Marchandises 1 Marchandises 2 Marchandises 3 Marchandises 4 Client 1 Client2 Origine 1 Origine 2 Destination 1 Destination 2 Le niveau de détail approprié pour projeter le trafic dépendra d un certain nombre de facteurs, y compris le secteur d affaires, le volume de trafic pour un client donné et la diversité des affaires d un client, comprenant le nombre de marchandises expédiées et le nombre de couples origine/destination. Dans certains segments de marché tels que le grain, il n est pas nécessairement significatif de projeter les volumes de trafic au niveau d un client particulier, car l origine et la destination du trafic et les sociétés céréalières impliquées seront déterminées par les programmes de production agricole et de ventes à l exportation. Dans de tels cas, des prévisions au niveau marchandise/couloir utilisant les mouvements historiques et, pour le blé et l orge, spécifiquement rajustées pour refléter les prévisions des ventes à l exportation de la Commission canadienne du blé, sont plus significatives et appropriées. Produits de papier 10 QGI Consulting

11 Les renseignements de prévision peuvent être saisi à tout niveau de détail et le système de planification totalise ou décompose automatiquement. La décomposition des données de prévision au niveau de détail le plus bas se fait sur la base des mouvements historiques de trafic. Les prévisions détaillées de trafic, y compris celles au niveau des clients individuels, peuvent ensuite être rajustées manuellement pour introduire davantage de renseignements actuels sur les clients ou les marchés. Participation des clients La responsabilité principale pour l interaction avec les clients au CN, y compris la collecte des données de demande, incombe aux gestionnaires de compte du CN, qui produisent des rapports par l intermédiaire du service des ventes et du marketing. Le CN estime que les clients qui produisent environ 90 % de son chiffre d affaires annuel ont un gestionnaire de compte qui leur est affecté, et que 85 % des données d entrée de demande, à l exclusion du grain réglementé et du trafic Intermodal, peuvent être saisies au niveau des clients individuels. 2 Pendant la période de planification, les gestionnaires de compte du CN se réunissent avec leurs clients pour discuter des projections de la demande pour l année suivante. Ce processus d interface avec les clients est caractérisé au mieux comme informel, la nature de ces discussions variant d un client à l autre. Certains expéditeurs fourniront des données de prévision détaillées sur une base mensuelle au niveau du produit et de l origine/destination, qui peuvent être saisies directement dans le processus de planification du CN. Dans d autres cas, les discussions avec les clients sont moins formelles, et les aperçus du volume pour l année suivante sont discutés en termes génériques sans que des données spécifiques ne soient nécessairement fournies par le client. Les renseignements recueillis auprès des clients peuvent ensuite être saisis dans le système de prévision centralisé du CN sur une base individuelle au niveau de détail approprié. Dans beaucoup de cas, les renseignements recueillis auprès des clients seront utilisés pour valider le plan de base développé à partir des données historiques, avec des ajustements apportés pour refléter les changements dans les délais des expéditions, les produits spécifiques à expédier, et les couples d origine/destination, selon le cas. Bien que le système de planification du CN fournisse la capacité de saisir les données de prévision de demande au niveau client/produit/origine/destination, la saisie des données à ce niveau ne sera pas significative pour un grand nombre de clients. La raison est que les prévisions à ce niveau prédisent maintenant le comportement des marchés de produits et la part de marché des clients individuels. L expérience du chemin de fer a démontré que plus le niveau est détaillé, plus le niveau de précision de ces prévisions diminue. Et les processus de planification des ressources et du service en aval ne nécessitent pas ce niveau de précision. Il n existe pas de processus formel par lequel le CN communique les résultats de son processus de planification de la demande aux clients individuels. Les gestionnaires individuels de compte peuvent discuter de la demande «budgétisée» avec leurs clients, bien que ce processus soit au mieux informel. 2 Si le grain réglementé et le trafic intermodal sont inclus, la société estime que 70 % des données de demande peuvent être saisies au niveau des clients individuels. QGI Consulting 11

12 Rapprochement de marché Alors que les gestionnaires de compte sont responsables de recueillir la plupart des renseignements des clients et pour saisir et valider les prévisions spécifiques des clients dans le système de planification du CN, la responsabilité du développement des prévisions des produits et des sous groupes de produits pour l ensemble du système incombe aux gestionnaires de marché au sein de chacune des unités d affaires du CN. Les prévisions des clients individuels sont cumulées au niveau du produit, où elles sont rapprochées des perspectives de marché plus vastes pour ces produits par les gestionnaires de marché. Ce processus de rapprochement introduit des hypothèses de part de marché pour les clients individuels dans certains cas la somme des parts de marché supposées des clients individuels peut dépasser les volumes totaux anticipés du marché étant donné la performance anticipée du marché dans son ensemble. Par exemple, pour développer les prévisions de la demande pour les produits de bois de charpente et de panneaux, un gestionnaire de marché analyserait les prévisions de marché pour les exportations canadiennes de bois et de panneaux aux États Unis (É. U.) et les projections de mises en chantier d habitations aux É. U. en utilisant des données indépendantes de prévision industrielle et économique. Après avoir établi la prévision pour les exportations canadiennes totales de ces produits, le CN évaluerait ensuite les prévisions des clients individuels, les volumes de trafic historiques et les facteurs compétitifs pour obtenir les volumes anticipés pour chaque expéditeur majeur. La pondération relative donnée aux prévisions des clients individuels, comparé aux prévisions de l ensemble du marché, sera différente en fonction des unités commerciales individuelles du chemin de fer. Les prévisions d intermodal et de grain, par exemple, accentueront typiquement la performance anticipée du marché total, au lieu des volumes spécifiques qui pourraient être expédiés par un client quelconque. Les volumes ferroviaires prévisionnels du trafic d importation par conteneurs, qui sont principalement constitués de produits à la consommation, seront fortement influencés par la performance anticipée de l économie canadienne dans son ensemble et dans certains cas, peut être la performance anticipée des économies des provinces individuelles. Pour le trafic Intermodal national, où 85 % des volumes sont transportés entre les sept plus grands terminaux intermodaux du CN mais le trafic est créé par plus de expéditeurs individuels, la compréhension de la demande projetée au niveau du terminal est plus importante et plus pratique que d essayer de prévoir les volumes et les modèles d expédition des clients individuels pour la planification des niveaux de ressource et de capacité de service. Comme indiqué précédemment, pour les expéditions de grain, il n est pas nécessairement significatif de prévoir les volumes de trafic au niveau spécifique du client et de l origine, parce que les volumes expédiés par toute société céréalière ou entreprise de transformation individuelle à partir de tout lieu seront déterminés par les rendements régionaux des cultures et, dans le cas du blé et de l orge, par les programmes de vente d exportation contrôlés par la Commission canadienne du blé. Planification descendante Le processus de planification descendante effectué par le groupe de planification financière du CN est conçu pour valider et questionner les hypothèses de planification détaillées utilisés par le service du marketing. Le processus descendant utilise les prévisions préliminaires de la demande développées par le marketing et examine dans 12 QGI Consulting

13 l ensemble les projections de croissance d une année à l autre ainsi que les tendances en voie de développement ou les changements importants des modèles d expédition historiques. Le plan est ensuite validé en fonction des prévisions indépendantes économiques et des marchés de produits pour vérifier son caractère raisonnable. La prévision finale du volume à utiliser pour les besoins du budget de la société reflète un rapprochement des processus ascendant et descendant obtenus par l intermédiaire d une discussion entre les services de planification financière et de marketing. QGI Consulting 13

14 3.2.2 CP Processus de planification annuel Le CP, comme le CN, effectue sa planification d affaires annuelle entre août et octobre chaque année. Le processus intégré de planification du CP s appelle le Processus de planification de vente et d exploitation. La première étape du processus de planification annuel est le développement de la prévision de la demande de la société pour chaque année civile. Cette prévision est la base de toutes les autres composantes de la planification d exploitation, jusqu à la gestion du plan en cours. La Figure 2 ci dessous fournit un résumé de haut niveau de chaque étape du processus de planification. Figure 2 Processus de planification de vente et d exploitation du CP Processus de planification Activités clés Données de sortie Prévision de vente Recueillir les prévisions de demande des clients Examiner les prévisions indépendantes des marchés et de l économie Saisir l aperçu de la demande dans le système de planification des revenus Aperçu préliminaire de la «demande sans limitation» Wagons complets, tonnes, conteneurs, etc. Projections des revenus Planification de la demande Convertir la prévision de marché en prévision de wagons complets Créer des aperçus de demande d exploitation pour la planification de l approvisionnement Analyse de la capacité des couloirs Unités de wagon complet d exploitation Tonnes milles brutes, milles de train, départs de train Contraintes potentielles du réseau Planification de l approvisionnement Planification de la production Planification des ressources et dimensionnement des parcs Modifications des conceptions de train Planification de la production pour la livraison des services Exigences de ressources Stratégies de ressources pour satisfaire à la demande planifiée Locomotives, équipes, wagons à marchandises, conception de train Plan d exploitation intégré Exécution de la production Exécution du plan de service Surveillance et mesures Gestion tactique du plan Mesure de la performance en fonction du plan Ajustements tactiques du plan Prévision de ventes Le marché du CP est semblable à celui du CN avec plus de expéditeurs transportant plus de 100 produits entre environ couples origine/destination 3. Pour des raisons pratiques, le CP comme le CN utilise aussi les volumes et les modèles d expédition historiques pour créer sa prévision de base avant d intégrer les renseignements spécifiques des clients et des marchés pour l horizon de planification actuelle. Le processus de prévision de la demande considère les trois secteurs d affaires principaux du CP Intermodal, vrac et marchandises. Aux fins de planification, la société prévoit ses affaires en utilisant des unités différentes de demande, 3 Trafic provenant du Canada pour l année civile 2007, tel que fourni par le CP pour le développement d un échantillon représentatif pour la mesure de la performance du temps de transit. 14 QGI Consulting

15 telles que les wagons complets ou les tonnes, en fonction de l unité d affaires ou du segment de marché spécifique. Les données d entrée principale du processus de prévision de vente incluent les renseignements de demande spécifiques des clients et les prévisions de marché et économiques indépendantes. Une fois que la prévision détaillée préliminaire a été développée, les valeurs de demande sont saisies dans le système de planification des revenus (RPS) centralisé du CP au niveau du produit/couloir. Les couloirs définissent les combinaisons d origine/destination pour le trafic prédit, bien qu ils puissent être définis à divers niveaux de détail par ex., station à station, région à région, etc. Les données saisies dans le système RPS sont ensuite utilisées pour les processus de planification d exploitation et financière en aval. Participation des clients Comme indiqué précédemment, avec plus de expéditeurs dans son réseau canadien qui expédient chacun entre un et wagons, il n est pas pratique pour le CP d essayer d engager tous les clients dans des discussions concernant la planification de la demande. Toutefois, la société souhaite avoir des discussions de planification explicites avec ses plus gros clients dans chacun de ses segments de marché. Le CP a établi un seuil de 1 million de dollars de revenus annuels pour identifier les clients avec lesquels des discussions de planification explicites sont tenues annuellement dans le cadre de son processus de prévision des ventes. Il est estimé que cela représente environ 100 clients dans tous les secteurs commerciaux. Ces 100 clients seraient responsables pour beaucoup plus de 80 % des volumes annuels totaux de marchandises du CP. Les discussions avec les clients sont gérées par le service de marketing et de vente du CP. Il n existe pas de processus formel par lequel le CP communique les résultats de son processus de planification de la demande aux clients individuels. Les représentants de marketing individuels peuvent choisir de discuter de la demande «budgétisée» avec leurs clients, bien que ce processus soit au mieux informel. Rapprochement de marché L aperçu initial de la demande prévue, qui est créé en utilisant l historique et par la suite rajusté pour les données d entrée des clients spécifiques, est ensuite validé par les groupes de segments de marchés et de produits individuels du CP. Cet exercice de validation s appuie sur les connaissances et l expérience du personnel de marketing du CP et l utilisation des prévisions indépendantes industrielles, de marché et économiques. L objectif de ce processus est de déterminer ce que la société prévoit de manutentionner pour un produit ou un segment de marché donné, puis de refléter cela dans les prévisions des clients individuels. Pour formuler des hypothèses concernant les volumes des clients individuels, le CP évalue la probabilité qu un client individuel atteigne le niveau de trafic qu il anticipe, selon la performance prévue du marché dans son ensemble. Le plan validé devient l aperçu préliminaire de la demande, qui est utilisé comme donnée d entrée principale pour les processus de planification de l exploitation et financière en aval. QGI Consulting 15

16 3.3.3 Planification des revenus et des dépenses de capitaux Planification des revenus La prévision de la demande établit la base du développement des projections des revenus des chemins de fer. Les budgets de revenus pour les deux chemins de fer sont essentiellement développés en utilisant les tarifs marchandises par unité de demande (wagons complets, unités intermodales, tonnes) pour la prévision de la demande. Les tarifs estimés seront constitués, en fonction du niveau auquel ils sont utilisés pour la demande, soit des tarifs pour une prévision de client/produit/origine/destination spécifique, soit des tarifs moyens pondérés pour les cas où les revenus sont estimés en fonction d une prévision de demande à un niveau plus haut. Les projections des revenus intégreront aussi les stratégies de rendement et les cibles de croissance des revenus des sociétés, établies par leurs équipes de direction respectives. Ces stratégies de rendement, ou de barème des prix, doivent prendre en compte les stratégies compétitives des chemins de fer en fonction de leurs compétiteurs ferroviaires ou modaux directs et indirects. Les stratégies de prix des chemins de fer devront aussi refléter la performance financière anticipée de leurs clients clés et l effet des tarifs marchandises sur la compétitivité de leurs clients sur les marchés finaux des clients en particulier sur les marchés où la compétition du marché et des produits sont des facteurs importants. 4 Planification des dépenses de capitaux Les domaines principaux d investissement des capitaux incluent l infrastructure de voie ferrée, les wagons, les locomotives, les installations et les systèmes d information. Ces investissements sont faits pour réaliser une série d objectifs de société, y compris la sécurité de l exploitation, la croissance des marchés et le rendement de l exploitation ou la productivité. La participation principale des services de marketing des chemins de fer dans la planification des investissements de capitaux concerne les investissements dans les wagons de marchandises, les conteneurs et les installations des clients telles que les installations de transbordement des produits, pour supporter la croissance des revenus. Pour de tels investissements, le volume du trafic et les risques associés, ainsi que les revenus et la rentabilité associés, sont des données d entrée clés pour les justifications commerciales internes développées pour obtenir l autorisation des dépenses de capitaux. Pour les services d exploitation, les activités de planification des dépenses de capitaux se concentrent principalement sur les investissements dans le renouvellement et l expansion de base des usines, y compris l infrastructure de voie ferrée et les systèmes de contrôle du trafic, les locomotives, les installations ferroviaires y compris les gares de triage et les ateliers de réparation. Ces investissements seront faits pour préserver et améliorer la sécurité de l exploitation, pour améliorer la productivité de l exploitation et réduire ainsi les coûts d exploitation, ou pour augmenter la capacité du réseau. Tous ces investissements ont tendance à être des programmes de plusieurs années, bien que la demande projetée puisse influencer la programmation de ces 4 Pour une plus ample discussion de la dynamique de la compétition ferroviaire, consulter : Description du système logistique ferroviaire canadien de marchandises QGI Consulting. Novembre 2009 pp 56 à QGI Consulting

17 investissements en fonction des changements des modèles de trafic qui peuvent se traduire par des contraintes sur la capacité ou une capacité excédentaire dans des portions spécifiques du réseau. Lorsqu une capacité excédentaire est prévue dans le réseau, le chemin de fer peut poursuivre des stratégies pour récupérer la voie ferrée ou les matériaux de voie ferrée des voies d évitement ou de la voie principale et, dans les cas les plus extrêmes de capacité excédentaire, ils peuvent poursuivre la vente de la voie ferrée ou des stratégies d abandon Défis Comme il a été noté dans le rapport de QGI sur les pratiques d exploitation des intervenants, 5 la planification de la chaîne d approvisionnement nécessite la collaboration des intervenants concernant la prévision de la demande et la planification de la capacité. Alors que les expéditeurs ont exprimé leur opinion selon laquelle les prévisions de demande des chemins de fer ne reflètent pas toujours la demande réelle qu ils communiquent aux chemins de fer, ces derniers affirment qu ils doivent évaluer les données d entrée des expéditeurs en fonction de la performance anticipée de l ensemble des marchés et considérer la volatilité potentielle de la demande lors de la planification de la capacité et des ressources afin de gérer les risques financiers associés à ces investissements et s assurer qu un rendement commercial sera obtenu sur la durée de vie des investissements envisagés. Les entrevues de QGI avec les représentants des chemins de fer ont révélé que beaucoup croient que certains de leurs clients ont des difficultés à fournir des prévisions de demande à moyen ou long terme. Le personnel des chemins de fer a identifié un grand nombre de raisons pour cela, y compris : manque d efficacité dans les processus de gestion logistique des clients, prévisions de marché et projections de part de marché irréalistes ou inexactes, et réticence de la part des clients à révéler leurs propres projections de marketing. En particulier, les représentants des chemins de fer ont indiqué qu ils pensaient que les expéditeurs avaient souvent des prévisions plus précises disponibles au sein de leur propre organisation, mais que les représentants des chemins de fer n étaient simplement pas capables d accéder à ces informations au moyen de leurs contacts réguliers dans les organisations des expéditeurs. Certains représentants des chemins de fer pensent aussi que les clients peuvent avoir un intérêt, dans certaines situations, à accroître leurs prévisions de volume de trafic afin de s assurer que les investissements des chemins de fer seront faits à des niveaux dépassant la demande, pour s assurer de l accès des expéditeurs à la capacité pendant les périodes de contrainte causées par une forte demande pour les produits des clients ou causées par les perturbations de l exploitation qui limitent la capacité de transport disponible. 5 Analyse des pratiques d exploitation : Questions principales découlant des entrevues auprès des intervenants sur les solutions potentielles pour l ensemble du réseau, QGI Consulting, octobre QGI Consulting 17

18 En outre, les activités de planification annuelles des chemins de fer ne sont souvent pas synchronisées avec les activités de planification interne de leurs clients. Alors que le CN et le CP cherchent à commencer la planification pour l année suivante au début du T3 (troisième trimestre), un grand nombre des activités de planification de leurs clients ne commencent pas avant le début ou le milieu de l automne, à peu près au moment où les chemins de fer souhaitent finir leur planification. Dans l ensemble, les prévisions de demande des chemins de fer ont une précision de 10 % environ au cours de l année. 6 Un défi additionnel pour les chemins de fer consiste à gérer efficacement la variabilité quotidienne de la demande qui résulte des décisions individuelles des expéditeurs concernant la programmation de leurs expéditions. La conception de service centrale des chemins de fer 7 suppose une distribution par jour de la semaine pour la demande sur leur réseau, basée sur les mouvements historiques, et utilise cela pour planifier le service de train quotidien. Bien que les données historiques donnent une prévision raisonnablement bonne des flux de trafic, le comportement des expéditeurs peut changer pendant l année pour un grand nombre de raisons que le chemin de fer ne peut pas anticiper lorsqu il établit son plan de service de base. Les expéditeurs dans tous les secteurs d affaires ne nient pas qu ils font face à des défis importants pour développer des prévisions fiables de la demande de transport. Toutefois, ils notent les difficultés spéciales qu ils affrontent pour prévoir non seulement leurs comportements, capacités et exigences, mais aussi ceux de leurs concurrents et de leurs clients pour développer de telles prévisions. L exactitude des prévisions peut aussi être compliquée lorsque des questions de concurrence et de concentration de marché sont considérées. Bien qu un effort important puisse être fait par les chemins de fer et les expéditeurs pour développer des prévisions de demande détaillées, le volume de trafic manutentionné en fin de compte par les chemins de fer sera affecté par la concurrence modale et intermodale ainsi que par les forces concurrentielles dans les marchés de leurs clients. De façon générale, plus un segment de marché est concentré, par exemple le charbon ou le soufre pour lesquels il existe seulement une poignée d expéditeurs, plus il est facile de développer des prévisions de la demande au niveau d origine des clients. Toutefois, dans certains secteurs d affaires tels que l Intermodal, où il existe un très grand nombre d expéditeurs de petite taille ou peu fréquents, il est difficile et bien souvent peu pratique d essayer de prévoir les volumes de trafic pour les clients individuels. La précision des prévisions de demande sera aussi affectée par les forces d ensemble du marché comme cela s est produit lors du bouleversement mondial des marchés financiers de 2008 à La demande des clients pour le transport ferroviaire des marchandises est tombée précipitamment à la fin 2008; toutefois, il ne serait pas raisonnable de critiquer les clients des chemins de fer (ou les chemins de fer) d avoir mal évalué la gravité de la réduction de la demande de marchandises qui est le résultat d événements extraordinaires du marché. 6 Analyse de l exécution des commandes des expéditeurs par les chemins de fer et des temps de transit, QGI Consulting, mars Exclut le trafic de vrac transporté par des trains unitaires qui, bien qu inclus dans la planification annuelle aux fins de la capacité, ne sont pas inclus dans la conception de service de base des chemins de fer car les trains unitaires sont proposés et activés en fonction des activités de planification mensuelles et hebdomadaires. 18 QGI Consulting

19 Finalement, les perturbations imprévues de l exploitation ferroviaire peuvent conduire à des changements du niveau ou de la programmation de la demande des marchandises ferroviaires. Dans ces exemples, on retrouve les perturbations associées aux intempéries telles que celles qui se sont produites pendant l hiver 2007 à 2008 lorsque le service ferroviaire a été gravement perturbé plusieurs fois entre décembre et mars. Lorsque l exploitation ferroviaire est perturbée, une portion de la demande de transport non satisfaite est reportée à l avenir, ce qui crée une demande plus forte de transport dans les périodes futures. La détermination du degré selon lequel la demande non satisfaite peut être reportée à l avenir et le degré selon lequel les opportunités économiques sont perdues est difficile à prévoir et constitue une source de conflit entre les chemins de fer et leurs clients. Toutefois, de telles perturbations peuvent se produire aussi hors du réseau ferroviaire, en particulier lorsque des arrêts de production imprévus causés par les grèves, les problèmes d exploitation des usines ou les perturbations des transports maritimes conduisent à des changements des niveaux et de la programmation de la demande logistique des marchandises. QGI Consulting 19

20 4. Planification du service et des ressources L identification et la prévision du volume de trafic qui est sensé être manutentionné pendant l année est l étape initiale des processus de planification des chemins de fer. Un résultat important des activités de prévision de la demande est la série d aperçus différents des projections de volumes de trafic, qui est utilisée dans les processus de planification des ressources et du service ferroviaires. La section suivante du rapport décrit comment les renseignements de prévision de la demande de marché sont transformés et utilisés pour la planification de l exploitation ferroviaire. 4.1 Planification annuelle du service et des ressources du CN Comme décrit précédemment, l unité de demande principale du CN est le nombre de wagons que le chemin de fer prévoit de déplacer pendant le courant de l année. Toutefois, cette unité de demande à elle seule n est pas suffisante pour satisfaire aux besoins des activités de planification des ressources et du service du CN en aval. Ainsi, la prévision des wagons complets est convertie en d autres unités de demande, y compris les tonnes et les RTM 8 (tonnes milles commerciales). Les prévisions de tonnage proviennent de la prévision des wagons complets en utilisant des rapports historiques de tonnes par wagon au niveau du produit/type de wagon individuel 9. Ces prévisions sont ensuite utilisées pour calculer les tonnes milles commerciales. Les RTM sont une mesure de la charge de travail de revenu calculée en utilisant la distance moyenne de transport pour le tonnage anticipé de tous les mouvements au niveau de produit/origine/destination. Au niveau le plus précis, ce calcul est fait pour une combinaison expéditeur/produit/ origine/destination individuelle. Lorsque le trafic est prédit à un niveau plus haut de regroupement tel que le niveau de produit/origine/destination, le système de planification du CN calcule les RTM en utilisant la distance historique pondérée moyenne de transport pour tout le trafic prédit inclus au niveau de regroupement particulier Planification du parc de wagons Les prévisions de wagons complets sont utilisées pour planifier les parcs de wagons du CN. Cette unité de demande est considérée efficace et appropriée pour cette activité de planification parce qu elle offre un haut niveau de précision. Toutefois, elle n est pas suffisamment précise comme celle du flux d origine/destination pour être utilisable dans la planification de la conception du service ferroviaire car cela nécessite des estimations plus précises des tonnages à transporter. 8 Les tonnes-milles commerciales s appellent aussi tonnes-milles nettes. 9 Le système de planification du CN associe un type spécifique de wagons à toutes les prévisions de produits. 20 QGI Consulting

21 Pour développer son plan de parc de wagons, l objectif du CN consiste à définir le nombre total de wagons, par type de wagon individuel, qu il pense être nécessaire pour les prévisions de trafic. Le nombre de wagons requis pour accommoder un volume défini de trafic dépend d un certain nombre de variables, y compris : le volume absolu de trafic à déplacer et les cycles de wagon planifiés 10 pour chaque parc de wagons individuel. Dans les situations où les wagons sont utilisés dans un seul service direct dédié, la taille d un parc de wagons est relativement simple. Toutefois, à l exception des équipements spécialisés appartenant à des groupes affectés à un client, ce cas est rare. Les parcs de wagons des chemins de fer sont plutôt utilisés principalement pour le service général des marchandises et ils sont partagés entre un grand nombre d expéditeurs pour les mouvements à grand nombre d origines et de destinations avec des distances de transport variables et des temps de cycle très variables. Ainsi, les chemins de fer utilisent les temps de cycle moyens pour un parc donné, basés sur les modèles historiques de répartition du trafic. Les étapes principales pour dimensionner chaque parc de wagons peuvent être résumées comme suit : 1. Développer les prévisions de demande exprimées en wagons complets. 2. Identifier dans les prévisions les mouvements spécifiques de produits pour lesquels le chemin de fer fournira les wagons. 3. Calculer les cycles de wagons moyens par type de wagon, basés sur les mouvements historiques du trafic. 4. Rajuster les cycles historiques de wagons pour refléter les cibles d utilisation des ressources (améliorations des cycles de wagons) par type de wagon. 5. Utiliser les données de cycle de wagons par type de wagon pour les prévisions de demande afin de déterminer le nombre de wagons requis pour manutentionner le trafic pendant le courant de l année en tenant compte des fluctuations saisonnières du trafic. 6. Comparer les exigences calculées de wagons et les situations existantes des parcs, y compris les mises hors service planifiées des wagons, les expirations de bail pendant la période de planification, les rapports cibles d équipement avarié 11, l entretien planifié des wagons ou les programmes de modification et les hypothèses concernant la substitution 12 des wagons entre les parcs. 7. Identifier les pénuries et/ou les excédents de parc prévisionnel par parc de wagons 10 Un cycle de wagon de marchandises est une mesure du temps écoulé pour le mouvement du wagon, y compris le temps de chaque segment de déplacement du wagon. Les segments incluent les temps de chargement, de transit à l état chargé, de déchargement et de transit à l état déchargé vers le point de chargement suivant. Les cycles de wagons pour les parcs individuels sont en général calculés en faisant la somme des temps de tous les wagons pour tous les déplacements de wagons dans chaque segment du cycle et en divisant par le nombre total de déplacements de wagons dans ce segment. Les temps moyens pondérés pour tous les segments sont ensuite ajoutés ensemble pour produire un nombre de cycles moyens de wagons. 11 L expression «équipement avarié» est utilisée pour décrire un wagon ou une locomotive qui est mis hors service à cause d une défaillance mécanique. Pour planifier les parcs des wagons et des locomotives, les chemins de fer supposent un certain niveau constant d équipement avarié, soit le pourcentage moyen d un parc qui n est pas disponible pour la mise en service sur une base quotidienne. (Rapport d équipement avarié = nombre de wagons non disponibles/nombre total de wagons dans le parc) Le rapport d équipement avarié utilisé pour un parc donné de wagons ou de locomotives reflète typiquement l âge moyen du parc, son historique mécanique et les cibles d utilisation des ressources établies par la société. 12 Bien que certains mouvements de marchandises nécessitent des types très particuliers de wagons pour manutentionner le trafic, d autres marchandises peuvent être transportées dans divers types de wagons. Par exemple, alors que certains expéditeurs de pâte de bois peuvent demander des wagons d une capacité de poids particulière avec un type de porte particulier, ils peuvent accepter des substituts avec une capacité de poids inférieure et des configurations de porte différentes. De même, les utilisateurs de wagons-trémies couverts peuvent préférer des wagons avec des types particuliers de trappes de dessus et de portes de déchargement; toutefois, les chemins de fer peuvent substituer des wagons qui n ont pas les configurations de chargement, de déchargement et de capacité préférées. QGI Consulting 21