T SOMON (1), JL HERMIL (2), A CHEVROT (3), JP GOULLE (1), (1) LE HAVRE, (2) ROUEN, (3) PARIS,
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- Richard Roberge
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1 T SOMON (1), JL HERMIL (2), A CHEVROT (3), JP GOULLE (1), (1) LE HAVRE, (2) ROUEN, (3) PARIS,
2 Présenter les différentes étapes permettant de mettre en place un système de pilotage de performance (SPP) dans une structure. Présenter un exemple appliqué à l enseignement supérieur (3 ème cycle d étude médical).
3 L objectif de ce travail est de décrire la première phase de mise en place d un système de pilotage de performance accompagnant l enseignement, la recherche et l administration au sein du Département de Médecin générale (DUMG) de la faculté de médecine de Rouen.
4 Nous décrivons l analyse de la mission du Département universitaire et de la structure d enseignement. Nous présentons le système de pilotage de performance en détaillant les indicateurs choisis. Nous rappelons les obligations institutionnelles en rapport avec la performance des universités Nous conclurons sur une analyse critique de ce système.
5
6 Le pilotage se définit comme un Processus par lequel le manager influencera les autres membres de l organisation pour appliquer la ou les stratégies de la structure de production (référence Antony 1988) Il s agit d une démarche pensée qui doit accompagner une équipe vers un/des objectifs.
7 Se définit par l obtention de résultats conformes à des objectifs prédéfinis. Il s agit d un concept multidimensionnel intégrant : Besoin : cette activité répond-elle à une besoin réel? Qualité : le travail doit être réalisé avec un rendu de qualité suffisante. Efficience : réalisation de la prestation à moindre cout.
8 Un indicateur est un outil décisionnel et permet de mesurer l'efficacité d'un dispositif mis en place. Il permet de mesurer de façon objective un phénomène étudié. Un indicateur doit être facile à utiliser. L'ensemble des indicateurs (la mesure) sont regroupés dans un document appelé "tableau de bord".
9 L analyse d une structure nécessite de se poser 8 questions sur les fins et moyens et 4 questions sur les facteurs contextuels. En caricaturant, il s agit l analyse de l intérieur et de l extérieur de la structure.
10 Vision et mission (Q1) Facteurs clé de succès (Q2) Structure organisationnelle (Q3) Stratégies et Plans (Q4) Indicateurs de Performance (Q5) Fixation des objectifs (Q6) Evaluation de la performance (Q7) Systèmes de sanctions récompenses (Q8)
11 Vision & mission (Q1) : Quelle est la vision mission de l organisation? Comment est-elle portée à l attention des managers et des employés? Facteurs clé de succès (Q2) : Quels FCS sont perçus comme centraux pour le succès futur de l organisation? Comment sont-ils portés à l attention des managers et des employés?
12 Stratégies et plans (Q4) : Quels stratégies et plans l organisation a-t-elle adoptés? Quels sont les processus et activités retenus pour garantir le succès de l organisation? Comment sont-ils adoptés, générés et communiqués aux managers et aux employés? Structure de l organisation (Q3) : Quelle est la structure de l organisation et quel impact a-telle sur la conception et l utilisation des SPP? Comment est-elle influencée par le management stratégique?
13 Indicateurs de performance (Q5) : Quelles sont les mesures clé de la performance de l organisation dérivées de Q1, Q4 & Q5? Comment sont- elles spécifiées et communiquées? Quel rôle jouent-elles dans l évaluation de la performance? Fixation d objectifs (Q6) : Quel niveau de performance l organisation a-t- elle besoin d atteindre pour chacune des dimensions identifiées dans en Q1 et Q4? Comment ces niveaux de performance sont-ils évalués et mesurés?
14 Evaluation de la performance (Q7) : Par quels processus l organisation évalue-t-elle la performance individuelle et collective? Les évaluations sont-elles de nature objective, subjective ou mixte? Quelle est l importance de l information et des contrôles formels et informels dans ces processus? Système de sanctions récompenses (Q8) : Quels types de récompenses et sanctions financières et/ou non-financières gratifient les managers et les autres employés lors de l atteinte (ou non) des objectifs?
15 Réseaux, systèmes et flux d information (Q9) : Quels sont les flux d information feedback et feedforward? les systèmes et les réseaux que l organisation a mis en place spécifiquement pour le pilotage? Les usages des SPP (Q10): Quel type d utilisation est fait de l information et des mécanismes variés de contrôle existants? Ces utilisations peuvent-elles être caractérisées par les diverses typologies proposées par la littérature? Comment ces contrôles et les utilisations qui en sont faites diffèrent-ils aux différents niveaux hiérarchiques?
16 Les changements des SPP (Q11) : Comment les SPP ont-ils évolué enlien avec les dynamiques de changement de l organisation et de son environnement? Ces changements sont-ils intervenus de manière proactive ou réactive? Force et cohérence (Q12) : Quelles sont la force et la cohérence des liens entre les composants des SMP et des manières par lesquels ilssont utilisés (en référence aux 11 précédentes questions)?
17 Double problématique générant une volonté à s investir dans un SPP : Contextuel :Le rôle du DUMG est de «former et de certifier des médecins généralistes prêts à exercer leur métier en situation ambulatoire». Or le contexte est autre seulement 8 % des médecins formés s installent. Contractuel : La performance est à l ordre du jour dans les universités. Suite au rapport du sénateur ADNOT P. (6) sur le financement des universités un système dit de «répartition des moyens à la performance et à l activité» (SYMPA) a été proposé en 2008.
18 La méthode utilisé les 7S de Mc KINSEY Stratégie Organisation de la structure Communication Style de management Les ressources humaines Savoir-Faire Valeurs partagées
19 Cette méthode des 7S de Mc Kinsey permet d analyser une structure sur sept critères. Le schéma suivant montre que ces critères sont interconnectés afin de gérer une structure de manière globale et efficace (loin des organigrammes souvent présentés dans nos structures administratives).
20 Structure STRATEGIE Systèmes VALEURS PARTAGEES PAR LE DUMG SAVOIRS Style de Management LE STAFF
21 Objectif principal : faire vivre la structure dans son quotidien en assurant les 5 taches définies dans la mission d enseignement. Second objectif : la reconnaissance de la structure et de la spécialité de médecine générale au sein de l université de médecine.
22 Description du cadre académique et du périmètre de responsabilité : Le Département Universitaire de Médecine Générale est administré par un conseil de département composé de : 6 Professeur d université spécialiste (dont le doyen de la faculté de médecine), 3 Professeurs généralo-universitaires, 3 Maitres de conférences généralo-universitaires, 3 généralistes enseignants, 1 PU-PH du département de santé publique, 2 représentants des hôpitaux généraux, 1 représentant des étudiants 1 membre honoraire l ancien professeur du DUMG. La responsabilité et le lien quotidien vers le conseil de département hospitalo-universitaire de médecine générale et le doyen sont assurés par le Pr HERMIL (responsable universitaire de la structure).
23 La qualité de l enseignement (contenu) Théorique Pratique L organisation de l enseignement cadre quotidien La validation du DES (certification) Validation ECOS ou Examen Clinique Objectif Standardisé : ce type d examen est une évaluation originale en pratique Epreuve écrite avec Test de Concordance Scripts La qualité de la recherche en médecine générale La veille en médecine générale Flux d information (universitaire, médicale, ) veille organisationnelle : expertise dans l organisation de la structure, analyse des erreurs
24 Description du personnel intervenants du DUMG divisés en 3 catégories : Le cadre académique 3 Professeurs Universitaires, 3 Maitres de Conférences Universitaires, 1 chef de clinique Les généralistes enseignants (ou cheville ouvrière de la structure) : 219 généralistes enseignants en terrain de stage : Stage chez le praticien et SASPAS 63 généralistes enseignants participant aux enseignements dirigés et assurant évaluation des étudiants (ECOS) Le secrétariat administratif. Mode recrutement des enseignants Plan de formation des enseignants
25 Définir les facteurs clés de succès. Ce sont les éléments essentiels à prendre en compte avant de s attaquer à un projet. Si ces éléments ne sont pas analysés, le projet ne risque pas d aboutir positivement.
26 Responsabilité : Un seul responsable du projet Objectif projet : clair, définit et validé de l ensemble de la structure Organisation du projet : basée sur une information concertée et formalisée (présentation à l équipe du DUMG validé par le responsable du projet) Besoins : étudiés de manière approfondie Planification : intégrant activités et responsabilité de chaque intervenant Suivi adapté : précis et régulier de l activité Circulation de l information : vers toutes personnes influençant le projet
27 Planification de l activité avec dates sous forme d un planning (exemple de planning de GANNT) avec : N de la tache Identification de l intervenant Rédaction de la tache Nombre de jour pour la tache Date de début fin de tache Code couleur Bleu - Réalisé
28 Les indicateurs qui ont été choisis sont au nombre de 9 et couvre la totalité des activités du DUMG. Ils ont été validés par la direction et différents intervenants au projet : Evaluation de l enseignement par les étudiants : Organisation administrative du département Evaluation de la certification Evaluation de l enseignement Evaluation de la recherche
29 Evaluation de la motivation interne (Questionnaire N 1) Efficience et efficacité de l enseignement, évaluation de la valeur ajoutée de l enseignement (Questionnaire N 2) Evaluation des enseignants Enseignement dirigé (Questionnaire N 3) Stage Praticien (Questionnaire N 4) Stage SASPAS (Questionnaire N 5)
30 Nombre de cours annulé (veille organisationnelle) Causes d annulation Fiche de dysfonctionnement (Document N 6)
31 Nombre de publication (Impact Factor annuel) Nombre de conférences Bourses de recherche Thèse de doctorat (Document N 9)
32 Si il est difficile de résumer en quelques diapositive un SPP. Le but de cette présentation est de transmettre une méthodologie afin d appliquer ce type de démarche à un département d imagerie. Le SPP ne doit pas être une fin en soit et doit être un instrument vivant aidant la structure à laquelle elle est appliqué. Néanmoins, un certain nombre de reproches et critiques sont avancées face à ce système. Elles ont été notés lors de différents entretiens et résumés sur la diapositive suivante.
33 La rigidité du système Réponse : «le système présenté est souple, ne comportant que peu d indicateurs». Le SPP est chronophage Réponse : 2 heures mensuels ont été prévues pour gérer ce type de projet. Le SPP est un frein à l innovation : Réponse : il faut différencier performance (dont l innovation fait partie) et «liberté d action» non productive. Source de conflit versus esprit de groupe : Réponse : la meilleure visibilité du périmètre d une structure, d un projet réduit les tensions au sein d une structure. Les indicateurs de performance ne sont pas bons, Réponse : c est vous qui les avez choisis.
34 Quelque soit les outils et la méthodologie utilisés. Une entreprise ou un pôle est constituée d homme. Ce sont ces homme qui font avancer un projet. La performance dans l enseignement universitaire. Y somme-nous prêt? Oui, selon certains professeurs. Pourquoi faire? répondent d autres. Il est évident que nous y viendrons, mais doit-on pour cela anticiper ce processus?
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