BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL. "Coop&-ation entre institutions de formation a la gestion" INTERMAN LE MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE

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1 BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL "Coop&-ation entre institutions de formation a la gestion" INTERMAN LE MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE FORMATION AU MANAGEMENT Publih sous la direction de Milan Kubr La version originale anglaise "Managing a management development institution" a kt6 publiee sous le no 18, Management Development Series, 1982 Service de la formation a la gestion Dkpartement de la formation GenGve, 1986

2 Copyright C Organisation internationale du Travail 1986 Les publications du Bureau international du Travail jouissent de la protection du droit d'auteur en vertu du protocole no 2, annexe a la Convention universelle pour la protection du droit d'auteur.toutefois, de courts passages pourront etre reproduits sansautorlsation, a la condition que leur source soit dirment mentionnee. Toute demande d'autorisation de reproduction ou de traduction devra etre adressee au Service des publications (Droits et licences), Bureau international du Travail, CH-1211 Geneve 22, Suisse. Ces demandes seront toujours les bienvenues. Premiere edition Original anglais public5 sous le titre: Managing a management development institution (ISBN ) Les designations utilisees dans les publications du BIT, qui sont conformes a la pratique des Nations Unies, et la presentation des donnees qui y figurent n'impliquent de la part du Bureau international du Travail aucune prise de position quant au statut juridique de tel ou tel pays, zone ou territoire, ou de ses autorites, ni quant au trace de ses frontieres. Les articles, etudes et autres textes signes n'engagent que leurs auteurs et leur publication ne signifie pas que le Bureau international du Travail souscrit aux opinions qui y sont exprimees. La mention ou la non-mention de telle ou telle entreprise ou de tel ou tel produit ou procede commercial n'implique de la part du Bureau international du Travail aucune appreciation favorable ou defavorable. Les publications du Bureau international du Ttavail peuvent Btre obtenues dans les principales librairies ou aupres des bureaux locaux du BIT. On peut aussi se les procurer directement, de meme qu'un catalogue ou une liste des nouvelles publications, a I'adresse suivante: Publications du BIT, Bureau international du Travail, CH-1211 Geneve 22, Suisse. lmpr~me par le Bureau ~nternal~onal du Travall. Geneve, Su~sse

3 LE MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE FORMATION AU MANAGEMENT publie sous la direction de Milan Kubr Roger Talpaert Samuel Paul Moises Naim Jean-Claude Mouret Milan Kubr Ivor Kenny Chris Higgins Henry Gomez Enrico de Gennaro Max Daetwyler Daniel Bas Robert Abramson Prkpark avec l'appui du Projet interregional PNUDIBIT INTERMAN BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL GENEVE

4 TABLE DES MATIERES Page INTRODUCTION... 1 CHAPITRE 1 LE PROFIL DE L'INSTITUTION: LES CHOIX STRATEGIQUES FONDAMENTAUX Efficacite et stratkgie Dkfinition de la mission Choix stratkgiques concernant les services Choix stratkgiques: les ressources L'image de l'institution... CHAPITRE 2 LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE Analyse stratkgique Les dkcisions stratkgiques Plan stratkgique Mise en oeuvre de la stratkgie S'organiser pour un management stratkgique... CHAPITRE 3 LES LIENS AVEC L'ENVIRONNEMENT Qu'est-ce que l'environnement? La gestion du rkseau de relations Les liens avec les autres institutions... CHAPITRE 4 COMMENT ATTIRER ET PROMOUVOIR LES MEILLEURS ENSEIGNANTS ET CONSULTANTS... Les tgches de l'institution et le corps professionnel... Prospection et sklection: processus et probl6mes... Apprkciation et promotion... La motivation: klkments stratkgiques...

5 Page CHAPITRE 5 COMMENT ORGANISER L'INSTITUTION Facteurs affectant la structure L'organisation du corps professionnel L'organisation des fonctions de support administratif et technique L'organisation de la direction g6nkrale Conseils d'administration * CHAPITRE 6 PLANIFICATION. PROGRAMMATION ET CONTROLE Planification des programmes Charge de travail des formateurs Etablissement des cocts et des prix Budgets et flux financiers La supervision des programmes ANNEXEl LIGNES DIRECTRICES POUR UN AUDIT STRATEGIQUE D'INSTITUTION DE FORMATION AU MANAGEMENT ANNEXE2 WNNEES DE BASE ET RATIOS POUR UNE INSTITUTION DE FORMATION AU MANAGEMENT... 15?

6 INTRODUCTION Ce livre traite de problbes essentiels dans la gestion des institutions de formation au management. Les auteurs, qui ont tous plusieurs annkes d'expdrience dans la direction d'institutions, ont decide de 1'Ccrire parce que beaucoup d'organismes semblent oublier le fait que les resultats d'un centre de formation dependent essentiellement de la fason dont il est dirigk. Tout d'abord, la qualit6 de la direction d'une institution a une influence directe sur sa crkdibilite technique et sur son image. Un centre de management ne fonctionne pas comme une bo5te noire, dont le monde extkrieur ne verrait que les produits finis et ignorerait les processus internes. Tout au contraire, quelles que soient la mission et les methodes de travail d'une institution donnke, le monde extkrieur a de multiples occasions d'observer sa fason de penser, de vivre et de travailler. Les inkvitables chausse-trapes et sauts pirillew de la gestion d'une institution n16chappent ni aw participants a w cours ni a w organisations clientes, actuelles ou potentielles. Malheureusement, dans certains cas, ces dernikres ne peuvent que conclure a la validit6 du view dicton "les cordonniers sont,toujours les plus ma1 chaussks", qui a son equivalent dans toutes les cultures et qui ne s'applique que trop bien au monde de la formation et du perfectionnement a la ges t ion. Plusieurs facteurs, sur lesquels les institutions de management ont peu de contr6le, ont nui h leur propre gestion. Quelques institutions ont souffert de l'approche du type laisser-faire prddominante h lluniversitc, surtout dans les sciences sociales. D'autres n'ont pas echapp6 a l'influence des rgglements et pratiques dkpasses et bureaucratiques de leurs organisations de tutelle. En general et quoi qu'il en soit, la rationalit6 dans la gestion qui a engendrk la rcvolution industrielle et est devenue essentielle dans la production de biens tangibles se rkvkle plut6t absente dans le secteur des services dont les "produits" sont intangibles1. Ce secteur inclut les Ctablissements d'kducation et de formation, les cabinets comptables, de conseil et d1ing6nierie, les avocats et architectes, les opkrations d'entretien et beaucoup d'autres services aussi bien dans le secteur privk que dans le secteur public. Mais ce sont les institutions de management qui sont dans la position la plus delicate, car c'est l'amklioration de la gestion qui est prkciskment leur vrai "produit" et leur raison d'gtre. Cela, en soi, justifierait dkja un effort special d1am61ioration de la gestion de ces centres de formation. I1 faut qu'ils pratiquent ce qu'ils prechent. Toutefois, des raisons plus profondes rendent cet effort encore plus nkcessaire. Si on leur demande quel est leur rdle et leur mission, la plupart des dirigeants d'institutions de formation h la gestion, aussi bien dans les pays industrialisks que dans cew en d&veloppement, repondent invariablement qu'ils se voient em-m&nes comme des agents de changernent. Leurs aspirations vont au-deli de l'accroissement du nombre de participants et du montant de leurs budgets. 11s veulent jouer un rdle actif dans le developpement de la competence professionnelle des gestionnaires et assister les entreprises ainsi que l'administration pour une direction plus efficace de leurs affaires. Quelques institutions arrivent mgme a citer des objectifs trhs vastes de dcveloppement tels que la creation de nouvelles opportunitks d'emploi, ' Cf. T. Levitt: "Marketing intangible products and product intangibles" dans Harvard Business Review, mai-juin 1981, pp

7 l'elargissement de la responsabilite sociale de l'entreprise, le developpement de zones rurales deprimkes ou la reduction de la dependance matkrielle et technique de leur pays envers le capital et l'expertise ktrangers. Cela pose un certain nombre de questions quant a la gestion de ces institutions. A partir d'une mission enoncee en termes generaw, il convient de tirer des objectifs specifiques. Certains choix fondamentaw doivent 6tre faits en ce qui concerne les concepts de gestion 5 promouvoir, les secteurs et clients a servir, la selection des methodes de travail, les relations a forger avec le monde des affaires et l'administration, les priorites dans l'attribution des ressources, la composition du corps professoral, les competences professionnelles a developper, la structure d'organisation a adopter, etc. Coherence et synergie doivent etre recherchees afin d'optimiser les resultats malgre des ressources limitees De telles decisions strategiques ne sont pas faciles,a prendre ni a traduire en programmes et en mesures specifiques. I1 n'y a pas de modeles universels qui garantissent le succes en toutes circonstances. Un programme trks performant dans un pays europeen peut 6tre un echec complet en Afrique occidentale. Des objectifs faciles a atteindre dans un certain environnement peuvent sembler 'impossibles dans un autre. C'est la premibre tsche de l'institution elle-meme et de ceux qui la parrainent et veulent la voir prosperer que de trouver une approche imaginative convenant a un environnement particulier. I Cela dit, il faut veiller a de ne pas tomber dans l'autre extreme qui consiste a surestimer le caractere unique de chaque situation au lieu d'analyser les facteurs d'echec ou de succks dans des situations comparables. Reinventer la roue est la derniere chose que peuvent se permettre les centres de formation 5 la gestion. La gestion strategique n'est pas un domaine reserve aw institutions les plus avancees: c'est un concept, un &tat d'esprit qui peut etre appliqub en tout milieu et a tout niveau de developpement, si l'institution est prete a s'attaquer aux questions fondamentales concernant sa mission, ses objectifs, son orientation, ses ressources, ses competences, ses performances et son efficacite. Si l'on est decide a s'occuper de ces questions cruciales, le moment opportun et la methode peuvent toujours 6tre trouves, m6me dans les institutions jeunes et peu experimentees. Conscientes de cela, nombre d'institutions de management ont montre un net interst pour apprendre les unes des autres a travers des echanges d'experiences. Le Service de la formation a la gestion de l'oit, la Fondation europeenne pour le management, l'hssociation internationale d'ecoles et instituts d'administration, 1"'Asian Productivity Organization", 1'"American Assembly of Collegiate Schools of Business" et bien d'autres organisations ont a servi de plates-formes pour l'echange d'experiences sur la gestion d'institutions par des reunions de directeurs, des tables rondes, des etudes comparatives, des voyages d'etudes, des echanges de materiels et d'informations, etc. Cette publication est une tentative pour progresser encore dans cette voie. Clientele Ce livre s'adresse a w institutions qui se definissent come "travaillant dans la formation et le perfectionnement au management". Nombrew sont ceux qui creusent ce sillon: ecoles de management, ministeres, instituts et facultes d'universites, ecoles de commerce, centres de formation a la gestion, centres de formation internes l'entreprise, ecoles et instituts d'administration publique, centres de productivite ou d'assistance a w petites et moyennes entreprises, etc.

8 L'accent sera mis essentiellement sur les institutions qui offrent des services de formation, de perfectionnement, de conseil, d'assistance et de recherche a m cadres et qui aident a ameliorer la gestion concrktement, aussi bien dans le secteur public que dans le secteur prive. En m6me temps, une attention soutenue sera porthe a w problkmes de la direction des ecoles de gestion, universitaires ou non, qui preparent a w dipl6mes de dewikme et troisikme cycle. Les ecoles et instituts d'administration publique ont beaucoup de caract6ristiques et de centres d1int6r6t communs avec les institutions de management. La formation a la gestion des fonctionnaires de l'administration est une de leurs fonctions principales. De plus, certains d'entre e w passent par une periode de changement, les formes traditionnelles d'enseignement et de formation des fonctionnaires cedant le pas a de nouveaw concepts et approches connus sous le nom de gestion du developpement, management public, etc. Sans aucun doute, les institutions d'administration publique pourront profiter de nombre d'idees et d'expkriences decrites dans ce livre. Ce livre peut egalement intkresser les organismes de tutelle et autres parties prenantes qui sont directement likes aux institutions de gestion en leur fournissant des ressources, en orientant leurs programmes et en evaluant leurs performances. Certaines peuvent m6me 6tre engagees dans un processus de planification et de conception d'une nouvelle institution: c'est h ce stade que l'experience des autres peut 6tre particulikrement utile et, dans un sens, plus facilement applicable. Remerciements Ce guide est ne d'un projet international intitulk "Cooperation entre institutions de formation a la gestion" (INTERMAN) et rkalisk avec l'aide du Programme des Nations Unies pour le dkveloppement (PNUD). Lors des enquetes et des discussions portant sur les thkmes pour lesquels les institutions souhaitent tout particulibrement un echange d'expkriences, c'est au thkme de la gestion de l'institution qu'est regulikrement attribuke la plus haute priorite. Beaucoup d'etablissements ont accept6 de fournir des informations, y compris des documents internes decrivant leurs mkthodes de travail et presentant des evaluations qualitatives de performances. La Fondation europ6enne pour le management a kt particulikrement cooperative en nous communiquant ses etudes sur le sujet. Son rapport rafratchissant "llarroseur arrosk", publik en 1978, mkrite particulikrement d'stre citk. Tout professionnel intkress6 par les concepts, les systgmes de valeurs et les stratkgies des institutions de gestion le lira avec intkret. I1 est impossible de citer toutes les institutions, les experts de 1'OIT sur le terrain et au sikge ainsi que toutes les autres personnes dont l'assistance et l'expertise ont permis de mener a bonne fin ce projet. A tous, le Service de la formation a la gestion de 1'OIT tient a exprimer ses remerciements les plus sinckres. On trouvera ci-dessous la liste des auteurs qui ont contribuk en 1981 a la premikre version du livre en anglais, ainsi que leurs fonctions l'epoque: Roger Talpaert, Secrktaire gknkral de llinstitut europeen de recherche en management de Brwelles, prkckdemment Secretaire gkneral de la Fondation belge industrie-universitk et directeur genkral de l'0ffice belge pour l'accroissement de la productivitk;

9 Samuel Paul, ancien Directeur de 1"'Indian Institute of Management" Ahmedabad (IIMA) et Conseiller technique principal du BIT attache au "Centre for Management Development" a Lagos; Jean-Claude Mouret, Directeur general du Centre d'enseignernent supkrieur des affaires (CESA) a Jouy-en-Josas; Milan Kubr, Chef de la Section recherche et developpement de programmes du Service de formation a la gestion au BIT, precedemrnent Directeur du 4 Departement d16conomie et de gestion industrielles a 1'Ecole des sciences 6conomiques de Prague et Secrktaire honoraire du Comite tch~coslovaque du management scientifique; Ivor Kenny, Directeur general de 1"'Irish Management Institute" (IMI) a Dublin; Chris Higgins, Directeur du "Management Centre" de 1'Universite de Bradford ; Henry Gomez, Directeur de la recherche de 1'"Instituto de Estudios Superiores de Administraci6nW (IESA) h Caracas; Enrico de Gennaro, ancien Directeur de 1'"Instituto Post-Universitario per lo Studio dell'organizzazione Aziendale" (IPSOA) a Turin et Conseiller technique principal du BIT en Argentine et au Nigeria; Max Daetwyler, Directeur adjoint de ltinstitut du management international (anciennement Centre d'etudes industrielles) a GenGve; Daniel Bas, Conseiller regional du BIT a Yaoundh, ancien Directeur de 1'Institut superieur des sciences economiques et commerciales (ISSEC) a Cergy-Pontoise, ancien Directeur du Centre de coopkration internationale de 1'Ecole supkrieure de commerce de Lyon et ancien Conseiller technique principal du BIT aupr6s du "Centro de lnformas&, ~ormagzo e Aperfei~oamento em ~estzo'' (CIFAG) a Lisbonne; Robert Abramson, Professeur a la "Graduate School of Public and International Affairs" de ltuniversitk de Pittsburgh et ancien Conseiller technique principal du BIT en Zambie et en Tanzanie. L'ouvrage a hte publik sous la direction de Milan Kubr qui a assurh la coordination de l'ensemble du projet. La traduction fransaise est l'oeuvre de Daniel Bas..

10 CHAPITRE 1 LE PROFIL DE L'INSTITUTION: Une institution de formation au management dksireuse d'amkliorer sa propre gestion et ses performances a besoin de bases solides et de critkres clairs pour repondre h des problpmes tels que: pertinence de ses ressources humaines et de ses mkthodes de travail, bien-fond6 de l'organisation interne, systkmes de contr6le et de planification. Aussi, notre revue des probl&mes que pose la gestion d'une institution de management et des possibilitks d'en am6liorer la qualitk doit-elle commencer par un examen des choix fondamentaw awquels sont confrontkes les institutions, aussi bien dans les pays industrialisks que dans les pays en dkveloppement. Les sections 1.1 et 1.2 traiteront de la nature et des buts de ces institutions, ainsi que de la signification pour elles des concepts d'efficacitk et d'utilit6 sociale. La section 1.3 passera en revue les choix possibles concernant la nature et les destinataires des services de l'institution. Les options concernant les ressources doivent 6tre cohkrentes avec les choix concernant les services: cela constituera l'essentiel de la section 1.4. Finalement, la section 1.5 ktudiera l'institution de management sous un angle diffkrent: celui de l'environnement ext6rieur qui a sa propre perception de ce qu'est l'institution et de ce qu'elle est capable de rkaliser. Raison d'etre L'existence m6me d'une institution de formation a la gestion dkpend de certaines hypothgses de base, qui constituent sa raison d'etre. Au risque d'affirmer l'kvidence mike, nous croyons n6cessaire de les rappeler bripvement avant de discuter des buts et de la stratkgie de l'institution. La premiere hypothgse concerne la nature professionnelle du management. A la suite de llctablissement des premikres "business schools" a Dartmouth College en 1900 et a 11Universit6 de Harvard en 1908, L.D. Brandeis dkcrivait les "affaires" come une profession d6s Les d6finitions d'une profession sont nombreuses mais il semble cependant y avoir un accord croissant sur certaines caractkristiques essentielles communes: 1) un corps de connaissances formalis6 et transmissible; 2) l'application comp6tente de ces connaissances a des probl&mes pratiques d'une complexit6 considkrable; 3) l'orientation vers l1intkrzt collectif plut6t que vers l'int6rzt individuel; 4) un haut niveau d1autocontr8le au moyen de normes internes et d'organisations professionnelles; et 5) la sanction de la communaut6 et un syst&me de rkcompenses, perqus come les symboles de la r6ussite dans le travail1. 1 Voir K.R. Andrews: "Towards professionalism in business management", dans Harvard Business Review, mars-avril 1969; et G. Kanawaty: "Turning the management occupation into a profession", dans International Labour Review, mai-juin 1977.

11 Le management dans le monde des affaires et de l'administration ainsi que la thkorie de la gestion peuvent encore manquer de certains des attributs d'une profession, mais ce qui est essentiel, c'est qu'ils evoluent systkmatiquement vers le professionalisme. Un aspect important de cette 6volution est le dkveloppement de la formation et du conseil en gestion. I1 est, bien sgr, absolument exact que m6me la meilleure education en management ne peut remplacer l'expkrience et qu'on ne sort pas de l'ecole avec une compktence immkdiatement utilisable. Mais cela vaut pour toutes les professions. Ni les chirurgiens, ni les juristes internationaw ne peuvent espkrer parvenir a l'excellence sans une longue expkrience. De toute faqon, formation et perfectionnement de qualitk transmettent au futur professionnel l'expkrience accumulee par la profession, lui kvitent de multiples erreurs et le dotent d'une mkthodologie lui permettant d'apprendre par l'expkrience, de rksoudre de nouveaw types de problemes et de contribuer au progres de la profession. La formation nous protkge aussi des dilettantes, qui nuisent a la gestion des affaires et de l'administration publique plus que partout ailleurs. Une seconde hypothkse fait de la formation a la gestion un processus qui dure toute une vie1. A cela, il y a plusieurs raisons. La pratique du management se dkveloppe trks rapidement et la thkorie essaie de suivre le rythme de cette kvolution. L'expkrience pratique ainsi que la penshe theorique transcendent les frontieres gkographiques, culturelles et politiques avec de plus en plus d'aisance. Les praticiens doivent se remettre a jour de temps en temps mgme s'ils restent au m6me poste; des organisations dksireuses d'amkliorer leurs performances doivent tirer profit de l'expkrience des autres. Mais, en rkalitk, les praticiens sont mobiles soit a l'intkrieur d'une organisation, soit d'une organisation a l'autre. D'ou la nkcessitk de les aider a s'klever en klargissant leurs connaissances et leurs horizons, ou en leur donnant une formation pointue, s'ils doivent faire face h de nouvelles situations et traiter de nouveaw probl&mes, tout en continuant a travailler dans la meme spkcialitk ou la meme fonction. La troisieme hypoth6se est la plus importante: les kcoles et centres de formation constitueraient une base institutionnelle appropribe pour enseigner le management et aider a l'amkliorer dans la pratique, pour gknkraliser l'expkrience, dkvelopper de nouvelles thkories, transmettre une expkrience gknkrale am dirigeants actuels et potentiels et augmenter la capacitk d'apprentissage et de rksolution des problkmes des organisations. L'acceptation universelle de cette troisikme hypothkse, come des dew premieres, est attestee par la croissance sans prkckdent des institutions de formation a la gestion pendant les vingt dernieres annkes, dans tous les pays, quels que soient leur niveau de dkveloppement, leur idkologie ou leur rkgime politique. Cette troisikme hypothese implique que les institutions de management aient un r6le social important a tenir. Mais elle n'implique aucunement que les institutions de management soient le seul instrument pour former les cadres et promouvoir la gestion professionnelle. Dans les entreprises et autres organisations, le dkveloppement de la gestion tend a etre perqu come un processus dans lequel la formation et le recyclage jouent un grand rzle, mais qui inclut aussi d'autres composantes essentielles telles que le plan de carriere des cadres, les stages pratiques leur permettant d'acqukrir et de mettre en oeuvre de nouvelles compktences, la formation sur le tas, la 1 Voir La formation au management dans la seconde dkcade du dkveloppement (Geneve, Service de la formation h la gestion du BIT, 1972) et G. Mills: Continuing studies for managers (Bradford, MCB Publications, 1981).

12 rotation des postes, l'autoformation, l'utilisation adkquate de consultants internes ou externes, llamclioration des communications dans l'organisation, etc. Outre l'enseignement formalisk, une institution de formation 5 la gestion peut coopkrer avec les organisations clientes dans plusieurs de ces domaines. Cependant, elle ne peut assumer toutes les responsabilitks de perfectionnement en management d'une organisation, et en particulier de l'individu lui-meme. On a sans doute trop kcrit sur la nkcessitk de former des cadres mais pas suffisamment sur le fait qu'ils doivent aussi se former eux-memes. Efficacitk et efficience Etre efficace et Gtre perp come tel par l'entourage est une,aspiration fondamentale d'une institution professionnelle. Mais qu'est-ce qu'une institution efficace? Pouvons-nous dkfinir des crit&res communs qui puissent aider une institution 8---Cval-uer son efficaciti, malgr6 la grande vari&t& de milieux, programmes, curriculae, mkthodes d'intervention, etc.? Les cinq caractkristiques d'une profession mentionnkes plus haut peuvent nous aider a appliquer le crithre d'efficacitk aux institutions de formation a la gestion. En principe, une institution qui veut Gtre efficace est guid&e par ces cinq caract6ristiques et les applique dans ses activitbs. Elle essaie de dkvelopper une thkorie utilisable a partir de l'exp&rience, elle met l'accent sur l'application dans la pratique de ce qui est enseignk dans la classe, elle recherche dans l'environnement, c'est-a-dire la communaut6 qu'elle sert, la dkfinition de ses buts et l'evaluation de ses r&sultats, elle surveille son propre comportement et s'efforce de promouvoir le management come une profession dont la contribution constructive au d&veloppement de la sociktk est dhent reconnue. La troisihme de ces cinq caractkristiques est probablement la plus importante. L'efficacitk de l'institution, c'est surtout son utilitk pour la soci&tk et son apport au dkveloppement national. Cela correspond bien au concept dlefficacit& dans le non-lucratif og le but essentiel a atteindre est mesurk en termes de progr&s social'. Si ce concept est adopt&, le nombre de participants ou de missions de conseil et le volume de formation r&alis& peuvent Gtre de bons indicateurs de la r6putation croissante de l'institution, mais ils ne nous permettent pas de tirer des conclusions quant a son efficacitb r&elle. Cela dit, nous devons souligner que, dans la pratique, nous sommes loin de pouvoir mesurer l1efficacit& d'une institution au_--myen. d'indicateurs quantitatifs significatifs et fiables. Gkn&ralement, il faut &valuer.en termes qualitatifs avec l'aide, si possible, de donnkes quantitatives pertineiites. La valeur objective de cette &valuation qualitative peut etre enrichie en mesurant l'impact de l'institution sous diffhrents angles et en obtenant un "feed-back" de la part de ceux qui reprksentent le mieux la population cible de l'institution. L'efficience est normalement dkfinie come la capacitk h maximiser les r&sultats tout en minimisant les apports. Si, pour atteindre les mgmes effets (pratique du management am&liorke, performances des entreprises clientes et 1 Voir R.N.Anthony et R.E. Herzlinger: Management control in non-profit organisations (Homewood, Illinois, Irwin, 1980), p. 5.

13 organisations gouvernementales augmentees, etc.), l'institution A a besoin de depenser beaucoup moins de ressources humaines et financieres que l'institution B; on dira qu'elle est plus efficiente que l'institution By laquelle atteint aussi ses objectifs mais a un cogt beaucoup plus eleve. A l'autre extrsme, une institution peut attacher une grande importance a son efficience sans vraiment comprendre la signification du concept d'efficacite. Elle peut se limiter a la vente de programmes et ses formateurs peuvent 6tre capables de supporter une charge de travail elevee. Ses resultats financiers peuvent Gtre plus que satisfaisants. Mais, t8t ou tard, l'adequation de ses programmes aux besoins et priorites de la comunaut6 pourrait etre mise en cause et la periode de prosperit6 financigre se terminer. Dans les institutions vraiment professionnelles, un conflit peut parfois exister entre l'efficacite et l'efficience, mais il se limite g6neralement a un petit nombre de cas et a des periodes de transition. Come l'efficacitk et l'efficience sont likes et s'influencent mutuellement, a long terme une institution doit tendre a 6tre a la fois efficace et efficiente. Trois archetypes Pour faciliter le passage des concepts gkneraux d'utilit6 et d'efficacite sociale aux questions plus specifiques de la strategie et de la gestion de l'institution, il peut 6tre utile de se referer a quelques arch6types ou mod&les de base. Ce sont kvidemment des simplifications qui existent rarement a l'6tat brut. Neanmoins, ces mod&les reflgtent assez fidelement des comportements types observes dans un grand nombre de cas. Le premier archetype comprend des institutions qui sont principalement orient6es vers les produits. Elles s'efforcent de livrer des produits de bonne qualite (cours, diplbmes, recherche) qui ne sont pas remis en question dans la mesure ou ils sont considkrks come des objectifs par l'autorite de tutelle, decoulent de la tradition ou refl&tent la conviction de l'institution qu'elle est dans le droit chemin. L'utilite sociale ultime de ces produits est considkrke comme un fait acquis; l'accent est mis sur l'amklioration du produit, en s'appuyant sur l'effort intellectuel, sur les valeurs et sur l'expkrience de l'institution. D'une certaine fa~on, l'institution suit sa propre logique interne. Convaincue qu'elle connait les besoins des clients miew que cew-ci, elle pr6fgre offrir des produits tout pr6ts que de les associer au processus de developpement des produits. Entre parenthgses, ce comportement n'est pas different de celui de certains producteurs d'equipements industriels qui s'obstinent offrir les m&es produits de bonne qualit6 mais obsolgtes, sans tenir compte de la reduction de la demande. Le second archktype est orient6 vers le march6. Le "marche" doit 6tre entendu ici dans le sens large de client&le cible et non dans le sens commercial strict de groupe des acheteurs potentiels. L'institution essaie de conna7tre ce que son march6 - individus ou organisations - desire ou consid&re come nkcessaire et s'efforce ensuite de concevoir et de fournir un produit repondant a ce besoin. En elargissant ce concept, on pourrait parler de "l'approche partie prenante". L'institution essaie de satisfaire au miew les attentes de tous les groupes impliquks dans ses activites. Ici encore, l'utilite sociale finale n'est pas le probl&me. L'institution definit seulement l'utilite en fonction de la perception des parties prenantes. Par exemple, elle sera facilement entra?nke dans des modes passaggres pour plaire davantage a ses clients. Le troisi6me archktype est orient6 vers la sociktk. Les institutions de cette catkgorie essaient de comprendre et de dkfinir la fonction ultime

14 qu'elles peuvent remplir dans la sociktk et essaient d'atteindre ce but de leur miew. Cette fonction ultime est like au dkveloppement kconomique et social: l'institution a un sens dkveloppk de coresponsabilitk civique pour atteindre les buts nationaux globaw et dkfinit ses objectifs, ses marchks et ses services dans cet esprit. Ce faisant, elle n'hksite pas a soulever des questions dont ses mandants et autres parties prenantes ne sont pas forckment conscients et ainsi a aller a contre-courant si cela doit servir un objectif social significatif. Nous appelons une telle institution "proactive". Elle se comporte comme un stratege et comrne un entrepreneur, m6me si sa motivation n'est ni le profit ni le pouvoir mais l'utilite sociale. C'est une espkce "d'entrepreneur social". Le risque encouru n'est pas avant tout financier - bien qu'il puisse l'6tre - mais il concerne la rkputation professionnelle, la carrikre, la rkalisation de soi-meme et la bonne conscience. Le lecteur a certainement ktabli la relation qui existe entre les trois archktypes et le concept d'efficacitk exposk plus haut. De fait, ces archktypes peuvent Gtre perps come autant d'ktapes vers l'efficacitk institutionnelle. Nombre d'institutions ont franchi ces trois ktapes dans leur recherche d'une plus haute pertinence et utilitk sociale. La difficult6 d'6tre une institution proactive n'est pas nkgligeable, ce qui est bien comprkhensible. I1 est plus facile d'envisager une action collective consciente en rkponse A des situations, des besoins et des problemes existants que de le faire face a une situation souhaitke et potentielle oh les espkrances et les buts de l'institution et de ses diffkrentes parties prenantes peuvent etre disparates, sinon contradictoires. Les rkalisations sont kgalement plus difficiles 2 dkmontrer et 2 &valuer. Qui plus est, les institutions tendent souvent h dkriver de la proactivitk vers la rkactivitk puis vers la passivitk. Nombre d'entre elles trouvent leur origine dans un grand dessein et ont un certain esprit d'entreprise au dkpart, mais un petit nombre seulement gardent ces qualitks bien longtemps. Quand les motivations initiales ont faibli, ces institutions tendent a s'encrogter, rkpondant plus ou moins bien aw demandes peques. Elles se bureaucratisent a tel point que leur fonction sociale n'est plus qu'un alibi pour se protkger du monde extkrieur. Come Crozier l'a montrk, il faut une crise pour renverser cette tendance, pour remettre en question l'existence m6me de l'institution ou au moins l'utilitk de son produit, les idkes nouvelles ou les reprksentations nouvelles des objectifs exer~ant alors une pression forte. La gestion strategique d'une institution est le processus de dkfinition, redkfinition et mise en oeuvre de ses choix essentiels quant h sa mission, ses buts et objectifs, ses secteurs et populations cibles, ses moyens d'action, l'allocation de ses ressources et ses types de comportement institutionnel dans les relations avec l'environnement. La stratkgie peut 6tre dkfinie come la rkponse de l'institution aux opportunitks, aux dkfis et aux menaces de 1 'environnement en harmonie avec ses compktences et ressources '. Des klkments de gestion stratkgique peuvent 6tre observks dans toute institution. Mais seule une institution proactive peut pleinement apprkcier l'importance vitale de la stratkgie. Bient8t elle rkalise que, sans une 1 Voir K.R. Andrews: Illinois, Irwin, 1980). The concept of corporate strategy (Homewood,

15 approche stratkgique authentique, son enthousiasme et ses ressources sombreront dans des improvisations ne produisant que des effets passagers. Car il est possible d'etre actif mais inefficace, engagk mais improductif. Quelques institutions de management peuvent douter de la necessite d'une approche stratkgique pour differentes raisons, telles que l'absence d'un environnement concurrentiel, une position de monopole, une clientele captive ou la centralisation totale des dkcisions importantes dans l'organisation de tutelle. Nkanmoins, meme si l'kventail complet de choix stratkgiques est quelque peu reduit pour une raison ou pour une autre, il n'y a pas de pays ou de syst&me economique oh une institution de management proactive puisse espkrer suivre un chemin compl&tement predktermine et programmk, sans avoir a trancher entre plusieurs options dans la poursuite de ses objectifs. De plus, la question de choix strategiques doit etre vue dans une perspective plus large que celle d'une institution isolee: un choix determink ne releve pas necessairement de la seule competence de l'institution. Somrne toute, les institutions a but non lucratif ont davantage besoin de strategie que les organisations qui recherchent le profit. Leurs buts, leurs sources de financement et les relations de ces derni&res avec leurs performances sont plus complexes. En fait, la plupart des institutions auraient plus de facilitk a planifier et a formuler leurs politiques si elles etaient des organisations a but lucratif. Elles auraient alors un commun dknominateur pour leurs objectifs et strategies Dkfinition de la mission La definition de la mission de l'institution2 est le choix fondamental. Elle conditionne tous les autres choix importants. C'est pourquoi elle tient une place capitale dans la gestion stratkgique. La partie invisible: la mission ultime Come nous l'avons dkja mentionnk, le concept d'une institution efficace suppose que la mission soit dkfinie en relation avec l'environnement, en termes de changements socialement desirables a atteindre. La simple description d'activitks, de cibles ou d'objectifs operationnels que l'on trouve, par exemple, dans des brochures et des rapports d'activites n'est pas suffisante pour apprhhender la contribution veritable de l'institution a la sociktk. Des activites apparemment identiques peuvent en fait servir des desseins differents et diversifies, ou au moins avoir des conskquences diffkrentes. Dans l'analyse d'une institution existante, il faut depasser l'knonce officiel des objectifs pour trouver la mission ultime. Si on envisage de crker une institution nouvelle, une conception et une dkfinition claires de la mission ultime sont un des principaux consensus auxquels les parties prenantes doivent parvenir. L'affaire n'est pas simple si on la prend skrieusement, c'est-a-dire si la dkfinition de la mission n'est pas seulement un argument publicitaire pour attirer des clients et des fonds. 1 Strategy for Institutions (Boston Consulting Group, 1970). 2 Plusieurs termes sont employes pour dkfinir la mission de l'institution: mission ultime, but, but gknhral, objectif, objectif final, objectif de developpement, etc.

16 Par exemple, nombre d'institutions se contentent de declarer que leur mission est de fournir de la formation, du conseil et d'autres services pour ameliorer les compktences en gestion. 11 est clair que la formation, la recherche, etc. ne sont que des produits intermkdiaires, le nombre de personnes formkes ou de rapports de recherche produits ne sont pas des indicateurs adkquats de la rdalisation d'une mission ultime. Toutefois, m8me l'accroissement des capacitks managkriales peut n'6tre qu'un autre produit intermkdiaire, d'un plus haut niveau. Car cet accroissement doit se reflkter dans des changements plus subtantiels, tels que la performance amkliorde de l'organisation, ou dans des objectifs sectoriels plus larges tels que la production accrue de biens pour satisfaire des besoins 616mentaires ou la creation de nouveaw postes de travail. Nous pourrions ainsi continuer notre qugte de missions plus klevkes et socialement plus significatives. Mais ot s'arreter? Quelques institutions n'ont pas su 6viter un autre extreme: leurs missions avoukes sont trop eloignees de ce qu'une institution peut en realit6 embrasser. Ainsi, "accro5tre le niveau de vie" ou "acc6lkrer le developpement kconomique" sont des buts universels de dkveloppement mais ne sont pas des dkfinitions de missions approprikes pour une institution de formation A la gestion. Si on les adopte, cela crke un vide entre la definition globale de la mission et les objectifs et programmes de travail, qui peuvent difficilement se rapporter h des dkclarations aussi vagues. La tendance prkdominante est donc d'utiliser des definitions qui lient les r8les de l'institution au changement de l'environnement, mais en les maintenant suffisamment rkalistes pour fournir une base pratique et un point de depart pour la planification et l'evaluation stratkgiques. Des termes qualitatifs plut6t que quantitatifs sont utilisks en pratique et des limites de temps sont rarement fixkes, ou bien alors la dkfinition se rkfkre B un horizon temporel assez kloignk. Cependant, il semble qu'il y ait des possibilitks considkrables d'augmenter l'utilisation d'indicateurs quantitatifs mgme pour dkfinir la mission ultime, et quelques institutions font des efforts skriew dans ce sens. Dans beaucoup de cas, les institutions peuvent 6tre rkticentes h aller au-dela de l'accroissement des compktences managkriales dans la dkfinition de leur mission. Changer le comportement des cadres, augmenter la performance des organisations et atteindre des buts sectoriels spkcifiques (production accrue de nourriture, meilleure distribution de biens de consommation ou d'eau potable dans les zones rurales) peut Gtre une tiiche formidable, a laquelle une institution peut contribuer a travers la formation & la gestion combinke a des interventions sur le terrain, mais qui ne peut 6tre realiske par une institution seule. Par exemple, des distorsions dans un syst&ne de salaires ou de prix peuvent ankantir tous les efforts de formation. L'institution peut avoir la possibilitk de suggkrer une politique diffkrente mais quelqu'un d'autre devra l'appuyer et l'appliquer. Ceci souligne un trait saillant du r6le social et de,dkveloppement des institutions de management: dans certains cas une instifuflon peut jouer son r81e efficacement a la condition que les autres partenaires dans le processus de developpement jouent aussi leurs r6les respectifs efficacement. En particulier, s'il y avait un conflit entre la dkfinition de mission utiliske par l'institution et les buts explicites ou cachks de ses mandants, clients et autres groupes importants de l'environnement, la mission de l'institution devrait peut-gtre Gtre redkfinie.

17 La philosophie ou doctrine de l'institution Les termes utilises dans la definition de la mission des institutions sont larges et generaux. Des termes comrne "amelioration de la gestion", "performance economique et sociale" ou "changements socialement desirables" se prgtent a des interprktations differentes, m&ne lorsqu'on les accompagne d'indications sur les voies et moyens pour y parvenir. Si l'existence d'un problkme determine est reconnue par tous les interesses, cela ne veut pas dire qu'il y ait consensus sur la meilleure facon de le resoudre. Des institutions sont souvent etablies parce qu'il y a une croyance generale dans l'impact pratique positif de la formation et du conseil en gestion, mais quand l'institution commence a proposer des actions specifiques ou a fournir ses premiers services, les promoteurs decouvrent frkquernment qu'ils avaient autre chose en tgte ou simplement qu'ils n'ont pas rbflechi suffisarnment a la quest ion. Rien de surprenant a cela. Aprks tout, la pratique du management est une combinaison de science et d'art, un domaine oh les dkcisions sont fondkes autant sur des sentiments et des kmotions que sur des calculs rationnels. Le compromis est la seule solution a bien des crises dans la pratique des affaires et de l'administration. La encore, il est necessaire d'aller au-deli des apparences pour identifier les diverses valeurs, croyances et approches qui sous-tendent la pratique du management, les intir6ts qui motivent les dkcisions des cadres, les changements qui peuvent et doivent etre rkalisks, les methodes utiliskes pour gknerer et mettre en oeuvre le changement et la contribution attendue reellement d'une institution de gestion par les diffkrents groupes de son environnernent. Dew exemples choisis au hasard devraient suffire a illustrer ce que nous avons a l'esprit. Dans beaucoup de pays, la direction participative, y compris la participation des travailleurs dans la prise de dkcision, est un des domaines d1intkr6t gknkral pour les gouvernements, les employeurs, les syndicats et les individus. Mais leurs avis peuvent diverger sur cette question. Un institut de gestion aura enseigner la participation et pourra Ztre amen4 a l'appliquer dans ses interventions en entreprise. En th6orie, l'institution peut gtre neutre et kclectique et elle peut expliquer les avantages et insuffisances des diffkrents concepts de direction participative. En pratique, il lui est impossible d'kviter des jugements de valeur et si une institution veut contribuer a des amkliorations pratiques, elle doit choisir l'une des approches possibles - dans l'espoir que ce soit la plus approprike au cas considbrb. Le second exemple concerne l'attitude de l'institution face a certains probl6mes de gestion d'intkrgt brglant, mais qui sont, pour une raison ou pour une autre, tabous. I1 peut s'agir de problbes touchant les intkrets et compktences des individus ou groupes au pouvoir, dans lesquels le personnel de l'organisation est trks engagk 6motionnellement. I1 peut s'agir d'une pratique ancrke dans des traditions bien enracinkes et considerkes comrne irnmuables, etc. Certaines institutions ont choisi une kchappatoire: elles enseignent des modkles, systkmes et sci'narios, alors que tout le monde sait que dans la vie quotidienne des organisations, les responsables sont aux prises avec des probl6mes aussi concrets que l'absentkisme, les coupures de courant et l'absence de statistiques fiables de production. b

18 Ainsi, l'institution proactive doit clarifier ses propres valeurs et croyances lorsqu'elle se rkfere A l'amklioration de la gestion, lorsqu'elle dkfinit sa mission ultime et lorsqu'elle rkpercute cette dkfinition dans l'klaboration des programmes, la sklection des participants, le conseil a w clients, le choix de themes de recherche ou la sklection d'informations. Ces valeurs peuvent concerner la gestion dans la sociktk en gknkral, les bknkfices retirer d'une meilleure gestion, la capacitk des dirigeants actuels a atteindre des normes de performance plus &levees, les normes A atteindre, les changements nkcessaires, les groupes sociaux dans lesquels doivent Gtre recrutks les managers, le profil des bons cadres potentiels, les chances et prioritks du dkveloppement social et bien d'autres questions similaires. I1 est tout a fait lkgitime d'appeler philosophie ou doctrine cet ensemble de valeurs et croyancesl. On ne trouvera pas dans la thkorie gknkrale du management la rkponse aux questions que soulkve la philosophie ou la doctrine de l'institution. L'institution doit trouver ses propres rkponses sur la base de la perception de son propre r81e, de son expkrience et de ses contacts avec l'environnement. Alors seulement sera-t-elle prgte conceptuellement A aborder les choix stratkgiques discutks dans les sections suivantes. 1.3 Choix stratkgiques concernant les services La definition de la mission ultime discutke plus haut constitue le choix fondamental dans la stratkgie d'une institution. D'autres choix stratkgiques concernent la nature et les destinataires des services de l'institution ainsi que la provenance et la structure de ses principales ressources. I1 sont kvidemment etroitement liks A la dkfinition de la mission: ils la rendent plus spkcifique (par exemple en suggkrant dans quel secteur la mission doit Gtre poursuivie) et ils indiquent les conditions de sa rkussite (par exemple le profil du corps enseignant ou les sources de financement approprikes). L'ensemble des choix stratkgiques dktermine le profil gknkral de l'institution et sa position sur la sc&ne nationale ou internationale de la formation a la ges t ion. Une caracteristique essentielle des choix stratkgiques est qu'ils sont faits pour une pkriode de temps assez longue: en effet ils correspondent A une opportunitk ou h un besoin h long terme, ou bien il est impossible de les changer frkquemment sans inconvknients majeurs. 11s peuvent Etre reconsidkr&s, mais ne sauraient Gtre changks rapidement et sans prkavis (come dans le cas des dkcisions opkrationnelles). D'oh l'importance d'une solide analyse stratkgique avant de faire les choix. Neanmoins, il faut reconnattre que nombre de choix stratkgiques ne sont pas faits en connaissance de cause et il ne serait pas rkaliste d'exiger qu'ils restent immuables en toutes circonstances. Ainsi, des ressources financikres sur lesquelles l'institution comptait peuvent ne plus Gtre disponibles le moment venu, ou bien une autre institution peut avoir lance le m&ne programme avec davantage de succhs, etc. Dans ces cas, m6me des choix stratkgiques importants devraient etre revus et corrigks. Parler de choix implique qu'il y ait au moins une alternative. Les termes peuvent en Etre mutuellement exclusifs. Mais frkquemment ce n'est pas le cas. 1 Sur la doctrine des institutions, voir J.W. Eaton (publie sous la direction de): Institution building and development: From concepts to application (Beverly Hills, Sage Publications, 1972).

19 Certaines institutions font l'erreur de choisir A ou B, alors que le choix optimum est A - et B. Par exemple, dans nombre de cay, au lieu de travailler seulement pour le secteur privk ou le secteur public, de plus en plus d'institutions dans les pays en dcveloppement prefirent servir les dew a la fois et proceder a un transfert d'expkrience de l'un a l'autre. D'autres cas de dichotomie qui se sont montrks tris nefastes pour les instituts de gestion seront discutks plus loin. D'autre part, (les choix) A et B doivent Gtre coherents et ne pas disperser les ressources au lieu de les concentrer dans certaines priorites et d'augmenter ainsi l'effet de synergie. I1 n'y a pas de synergie si les participants aux cours viennent de certaines organisations mais que toutes les actions de conseil sont effectukes dans d'autres organisations. I1 y a au contraire synergie si un projet de recherche demand6 et finance par un groupe d'entreprises produit aussi du matkriel pedagogique qui peut Gtre utilise dans les programmes de formation. Les choix stratkgiques peuvent Gtre faits de fa~on indkpendante par une institution libre de determiner ses propres produits, marches et objectifs pedagogiques, etc. Souvent, cependant, certains choix stratkgiques seront faits pour un rkseau d'institutions appartenant a un syst&me national ou sectoriel plus ou moins structurk. Cela peut reduire l'incertitude et faciliter l'orientation et la coordination des politiques, come il en sera discutk au chapitre 3. Par ailleurs, il peut ne pas y avoir d'alternative. Ou bien une institution peut Gtre contrainte accepter le terme d'une alternative qui n'aurait pas, normalement, ete son premier choix. La presente section brosse un panorama des choix principaw concernant la clientgle et les services de l'institution. La section 1.4 examinera les choix concernant les ressources. Les r6les dans la formation continue en gestion La section 1.1 a present6 la formation au management come un processus continu. Lors de la crkation d'une institution, l'un des premiers choix concerne sa place dans ce processus. Historiquement, dew r6les essentiels sont apparus dans la plupart des pays: 1) former les futurs cadres; 2) recycler et perfectionner les cadres en activite. Dans un mod&le idkal de formation permanente, ces r6les et leur complkmentarite seraient definis avec plus ou moins de prkcision et il ne devrait pas 6tre difficile pour une institution de dkterminer, en accord si possible avec d'autres institutions, oh situer sa contribution. Dans la formation en gestion, divers modeles existent. 11s sont influencks par la philosophie gkngrale des systgmes d'education dans les diffkrents pays. Mais en outre, chaque institut de gestion tend a percevoir son r61e de maniire spkcifique. Detailler l'eventail des mod&les nationaw dkpasse les limites de cette publication. Nous choisirons plut6t de commenter les types de choix dans certains cas concrets. Le premier type de choix est de se concentrer exclusivement sur la formation des futurs cadres. C'est souvent le cas a l'universite; l'enseignement de gestion peut y faire l'objet d'une faculte spkcifique ou d'un dkpartement dans les facultks de sciences economiques ou sociales, les ecoles d'inggnieurs, etc. Des kcoles de management ont etk etablies hors de

20 lluniversit& dans plusieurs pays. L'enseignement de gestion universitaire peut Ztre sanctionnk par une licence, par une maftrise ou par les dew h la fois. Les ktudes de doctorat constituent un cas spkcial car leur but fondamental est de former des professeurs, chercheurs et consultants plut6t que des praticiens du management. Le second type de choix est de se concentrer exclusivement sur le recyclage et le perfectionnement des cadres en activite. I1 a Cte adopt6 par un grand nombre d'institutions et de centres de formation a la gestion dans tous les pays. Service efficace rendu aw praticiens et applicabilite immkdiate en sont les objectifs principaw. Ce service est fourni a plusieurs &tapes de la carriere professionnelle (programmes pour cadres moyens et assimilks, programmes pour cadres superieurs et dirigeants) et dans plusieurs domaines fonctionnels et techniques, outre la gestion gknkrale. Dans nombre de cas, le choix entre ces dew approches a conduit a une dichotomisation profonde entre la theorie et la pratique, entre la formation premikre et le perfectionnement. Pour certains etablissements universitaires, les normes academiques sont le seul critkre interessant; l'applicabilite pratique, mentionnee come la seconde caracteristique d'une profession dans la section 1.1 ci-dessus, non seulement ne semble pas les preoccuper, mais elle est consideree come quelque chose qui pourrait mettre en danger les normes academiques si l'on y donnait trop d'importance dans les programmes. Cela explique leur manque dlint&ret pour la formation continue ou le conseil en gestion. En revanche, certains centres de formation orientds vers la pratique insistent, avec un certain orgueil, sur le fait qu'ils ne sont pas intkressks par la theorie et n'ont rien de commun avec le monde acadkmique. Cette dichotomie a serieusement freink le progrks de la formation au management dans bien des cas. Nkanmoins, il semble y avoir une compr6hension croissante du fait deja mentionnk que ce n'est pas A ou B mais A couple avec B qui doit Etre l'approche efficace dans la formation en gestion. Certaines kcoles de management ont multiplie les programmes offerts a w cadres en activite et ont renforck leurs liens avec l'industrie par des programmes sur mesure et de la consultation. Un certain nombre de centres qui ont commenck avec des programmes de formation courte en gestion gknkrale et fonctionnelle se sont progressivement orientks vers le MBA ou programmes similaires'. Cela ne veut pas dire que la specialisation devrait disparahre et que pour Etre efficace chaque institution devrait dkvelopper une gamme complgte de programmes depuis l'education pr6professionnelle jusqu'a la formation de cadres dirigeants et des programmes tres spkcialises de mise a jour. C'est la double dichotomie entre formation et perfectionnement et entre la thkorie et la pratique qui doit etre depasske. Les groupes cibles Sous ce titre sera examinee la gamme de choix de l'institution quant B sa clientele de base et son adkquation au profil des utilisateurs. Les choix suivants seront discutks: 1 Pour une description dktaillke de 11exp6rience de la Cranfield School of Management, voir G. Wills: Continuing studies for managers (Bradford, MCB Publications, 1981). Des exemples d'instituts pour l'administration publique sont dans Inayatullah (publik sous la direction de): Management training for development: The Asian experience (Kuala Lumpur, Asian Centre for Development Administration, 1975).