Le livre blanc de la fonction immobilière. Trouver sa voie pour réussir en Europe
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- Claude Bastien
- il y a 8 ans
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1 Le livre blanc de la fonction immobilière Trouver sa voie pour réussir en Europe
2 2 JLL Les enjeux de la fonction immobilière en Europe L immobilier a beau constituer le deuxième ou troisième poste de dépense au bilan d une entreprise, il reste bien souvent celui dont on se préoccupe le moins. Or l immobilier de votre entreprise peut avoir un réel impact sur la réussite de votre activité. Il a, en effet, la capacité d influer sur un certain nombre de facteurs, parmi lesquels le lieu où vos opérations seront basées, les talents que vous emploierez et le niveau de productivité que vos collaborateurs pourront atteindre. Confronté à des défis désormais mondiaux, l immobilier d entreprise est en outre soumis à des critères de gouvernance et de transparence de plus en plus exigeants. En deux courtes publications, nous explorons les différentes voies possibles pour optimiser la fonction immobilière. L entreprise a tout à y gagner, notamment en termes de diminution des délais de mise sur le marché, de gains de productivité et d accroissement de la rentabilité. Les rapports s articulent autour de deux pistes de réflexion: Quelles sont les clés de la réussite pour la fonction immobilière en Europe: caractéristiques, compétences et comportements d une équipe performante? Comment s engager sur la bonne voie? Comment transformer la fonction immobilière pour mettre en place les structures les plus appropriées? Les questions à se poser La direction immobilière a-t-elle la vision, l autonomie, l acuité stratégique et l influence indispensables pour créer de la valeur au-delà de ce qu une exécution opérationnelle ne permet déjà? La contribution de l immobilier à la performance de l entreprise est-elle optimale? Son organisation est-elle en phase avec la stratégie globale et en facilite-t-elle le déploiement? L équipe immobilière a-t-elle accès aux ressources nécessaires en termes de talent, d expertise, de meilleures pratiques et d innovation?
3 Le livre blanc de la fonction immobilière 3 Des attentes grandissantes Traditionnellement, la fonction immobilière s est attachée à satisfaire aux besoins d espace en réduisant les coûts et en répondant aux demandes de manière opérationnelle. Aujourd hui, l attention s est déplacée et des attentes grandissantes pèsent sur elle. Les membres des comités exécutifs (Président, Secrétaire Général, directeurs financiers, des opérations et des ressources humaines) lui accordent davantage d attention, mais attendent d elle également une prise en main plus stratégique des enjeux (figure 1). Accorder les objectifs de la Direction Immobilière avec les principaux leviers de croissance de l entreprise devient ainsi, pour elle, une priorité pour démontrer sa valeur ajoutée, son efficacité et sa contribution stratégique. Question: Comment évoluent les exigences imposées à la fonction immobilière par le Comité de direction dans les domaines suivants? Base: 251 sondés (ayant signalé des exigences en hausse), EMEA De support, le rôle de la fonction immobilière s est mué en levier stratégique essentiel à la réussite de l entreprise. Les demandes viennent de toutes parts, et nous devons nous montrer à la hauteur. Jaime Cabezas, Director of Corporate Real Estate, BBVA F1: La fonction immobilière, un levier de l entreprise Optimiser la productivité du portefeuille immobilier 67% Améliorer le cadre de vie au travail 64% Présenter à l entreprise des scénarios et des solutions sur demande 62% Introduire plus de flexibilité dans le portefeuille locatif ; créer des espaces à la demande pour l entreprise 53% Proposer des conditions de travail flexibles (télétravail, mobile) 51% Piloter les missions de développement durable 52% Aligner l immobilier d entreprise sur les objectifs des opérationnels et des fonctions transversales (RH, informatique, finance) 53% Constituer un tremplin de croissance sur certains marchés 39% Attirer et retenir les talents 41% Se structurer pour réussir La crise financière mondiale de 2008 a jeté un nouvel éclairage sur l immobilier d entreprise, le positionnant comme l un des principaux postes de coût (mais également comme l un des leviers) du bilan des entreprises. Ainsi, davantage d importance a été accordée à la fonction en termes de ressources et de management. L impact de l immobilier et les risques potentiellement générés par sa mauvaise gestion ont pris une ampleur telle que la fonction immobilière ne peut rester ignorée. Les pratiques mises en place par leurs pairs dans d autres pays incitent également les directeurs immobiliers au changement : en effet, un nombre croissant d entreprises européennes optimisent leur fonction immobilière et en tirent des bénéfices financiers ou des gains de productivité. Alors que la fonction immobilière bénéficie d une approche plus stratégique, les demandes qui lui sont adressées se multiplient et se diversifient. Les compétences des équipes sont par conséquent amenées à évoluer. La transformation de la fonction nécessite également que davantage de respect, de crédibilité et de pouvoir lui soient accordés. Il est extrêmement difficile pour les directeurs immobiliers d accompagner la réalisation des objectifs de l entreprise si un minimum de contrôle et de coordination, pour ne pas dire de centralisation, n est pas établi sur l ensemble du portefeuille. Il est cependant possible d identifier des critères universels de réussite, qui permettront à la fonction immobilière d atteindre le degré de performance souhaité.
4 4 JLL Les 7C de JLL Les clés de la réussite pour la fonction immobilière en Europe 1 Crédibilité et mandat Pour donner aux équipes immobilières les moyens de créer un maximum de valeur pour l entreprise, il est indispensable que les cadres dirigeants leur accordent crédibilité et mandat. Sans de telles responsabilités, il devient bien plus complexe de mettre en place le changement. Un mandat n implique pas nécessairement une direction ni un contrôle centralisés. Même lorsque la fonction immobilière ne détient qu un rôle consultatif, sa crédibilité requiert qu un lien étroit soit établi avec la stratégie de l entreprise et que ce lien soit évident pour tous les collaborateurs. Mandater la fonction immobilière implique que celle-ci soit parfaitement capable d établir des objectifs stratégiques clés qui alignent l immobilier sur les principaux leviers de croissance. Elle doit par ailleurs avoir toute latitude pour mettre son mandat à exécution. Quel que soit le degré de (dé)centralisation, le pouvoir de la fonction immobilière doit être effectif. Les cadres interrogés lors de la récente enquête mondiale de JLL (figure 2) soulignent qu un déficit de soutien de la part de la direction de l entreprise constitue l une des principales contraintes entravant le positionnement stratégique des équipes immobilières. Question: À votre avis, quelles sont les deux principales contraintes qui empêchent la fonction immobilière de consolider son positionnement stratégique en tant que service à valeur ajoutée au sein de votre organisation? Base: 251 sondés, EMEA F2: Principales contraintes empêchant la fonction immobilière de consolider sa position stratégique Contraintes financières 50% Implication de la direction 33% Données et analyses 31% Compétences et connaissances 29% Direction dispersée 26% 2 3 Clarté des objectifs A l évidence, des objectifs se doivent d être énoncés avec précision. En pratique, ils sont fréquemment mal définis et piètrement communiqués. Des objectifs clairs et mesurables, correctement partagés avec l ensemble des parties prenantes de l entreprise, fournissent le cadre indispensable dans lequel la fonction peut opérer correctement. Levier du Changement Afin que l immobilier d entreprise soit en mesure de continuer à dégager des économies substantielles et de créer toujours davantage de valeur, il convient de remettre en cause les dogmes habituels. Il peut notamment être judicieux de questionner les présupposés sur le taux d occupation des espaces, leur localisation, leur coût et la manière dont ils sont occupés. Pour mener à bien tout projet de transformation, les équipes immobilières doivent être les ambassadeurs et les experts du changement. Elles devront pour cela maîtriser des compétences non techniques, faire preuve de leadership et incarner la vision du comité de direction.
5 Le livre blanc de la fonction immobilière 5 Question: Classez selon leur importance pour votre organisation les comportements /attitudes susceptibles d élever la fonction immobilière à un niveau plus stratégique de l entreprise. Base: 251 sondés, EMEA F3: Les attitudes clés des directions immobilières Savoir se projeter dans l avenir/ remettre en cause le statu quo 25% Analyser les options et scénarios en matière d immobilier 25% Avoir le sens des affaires et une bonne compréhension de l activité 14% Produire des données visant à améliorer la performance de l entreprise 13% Se concentrer sur l innovation, sur les nouveaux produits et services 4% Établir et entretenir des relations solides avec l ensemble de l entreprise (hors fonction immobilière) 8% Contribuer à l amélioration de l image interne de la fonction immobilière 4% Favoriser l intégration de nouvelles compétences (par exemple, conduite du changement, expertise financière, etc.) 3% S efforcer d améliorer les qualités relationnelles et de communication de l équipe chargée des questions immobilières 3% Remarque : ce tableau présente uniquement les attributs arrivant en tête du classement. Le total de 100% n est pas atteint en raison des arrondis. Gestion de la relation Client Les circonstances qui rendent le changement nécessaire sont de nature à placer la relation client parmi les facteurs clés dont dépendent la réussite et la performance de la fonction immobilière. Efficacement connectée à un réseau complexe de parties prenantes, l équipe immobilière agit comme un véritable partenaire pour ses clients internes. Collecte et analyse des données L émergence du Big Data a également eu un impact significatif sur la manière dont l entreprise aborde la gestion de son immobilier. Les professionnels du secteur identifient la collecte et l analyse des données comme l une des principales exigences imposées à la fonction immobilière. Outre les informations classiques relatives aux lieux de travail, une vue holistique de l immobilier de l entreprise comprend désormais des données relevant par exemple des ressources humaines. A défaut de les intégrer, la capacité à identifier les opportunités, à stimuler le changement et à mesurer les résultats obtenus sera considérablement restreinte. La gestion des données et des informations, notamment en ce qui concerne le portefeuille, constitue la pierre angulaire sur laquelle reposent toute stratégie, toute économie et toute création de valeur. Gestion des Compétences De solides connaissances techniques représentent indéniablement un atout. Au-delà, une fonction immobilière performante doit s assurer qu elle dispose de compétences variées qui lui permettront de maximiser l impact de ses actions. La gestion des compétences comprend de nombreuses dimensions et concerne à la fois les talents internes et les fournisseurs ou prestataires externes. Tous peuvent être appelés à jouer un rôle crucial dans la réussite de la fonction immobilière. Une gestion proactive des ressources, une diversification judicieuse des compétences et un recours optimisé aux partenariats constituent autant d accélérateurs de performance immobilière. Communication La communication complète la liste des facteurs clés de réussite pour la fonction immobilière en EMEA. En plus de gérer les clients et compétences internes, il est essentiel d établir une interface efficace avec les autres directions : informatique, finances, ressources humaines, achats. La fonction immobilière est de plus en plus évaluée sur des critères élargis tels que des objectifs de productivité sur les lieux de travail. La réussite dépend donc d une interaction sans faille avec les autres services. Or, notre récente enquête (figure 3) révèle que de nombreuses équipes immobilières n attachent toujours pas à cette facette de leur fonction l importance qu elle mérite.
6 6 JLL Qui dirige la fonction immobilière aujourd hui? A quoi la fonction immobilière sert-elle si nous sommes totalement déconnectés du reste de l entreprise? Ce n est que par une connexion sans faille avec les autres fonctions que nous parviendrons à initier un réel changement. Tanja Severin, Head of Transaction Management, Siemens Real Estate Jusqu à présent, la fonction immobilière était dirigée par des spécialistes, qui se concentraient sur les compétences et l expertise techniques requises pour gérer des portefeuilles et des actifs immobiliers. Cela est en train de changer. Les attentes auxquelles les directions immobilières doivent répondre sont devenues bien plus complexes et variées que par le passé. Une proportion croissante de directeurs immobiliers ont suivi un parcours différent de leurs prédécesseurs et ont occupé d autres responsabilités fonctionnelles au sein de l entreprise. Bien souvent, c est hors de la sphère immobilière que les nouveaux venus ont établi leur crédibilité. Ils y ont développé des compétences transverses, notamment en management et en communication, grâce auxquelles ils ont acquis la confiance de la direction de l entreprise. Ce signal indique clairement aux directeurs immobiliers en place l importance qui est désormais accordée à leur fonction, voulue très performante et dotée des talents et compétences adéquats. Fonction immobilière et Achats Le défi est de trouver le bon équilibre entre les Achats et la fonction immobilière. Cela peut impliquer des décisions difficiles, mais qu il importe de prendre. Philippe Larpin Global Facilities Manager, Gemalto Les Achats sont de plus en plus actifs dans la gestion de l immobilier : 67 % des cadres de la région EMEA ayant répondu à notre enquête mondiale indiquent que ce service est impliqué dans les décisions immobilières de manière permanente ou occasionnelle (figure 4). Cependant, la relation entre les Achats et la fonction immobilière n en est qu à ses premiers pas et souvent, un mode opératoire bien conçu reste encore à définir. Une majorité (59 %) des professionnels interrogés lors de notre enquête regrettent que, dans leur entreprise, les Achats n aient qu une connaissance limitée de la fonction immobilière. Il incombe à cette dernière d établir le dialogue avec les Achats et les autres parties prenantes dans l entreprise afin de les alerter sur l impact négatif que de mauvaises décisions peuvent avoir. Un échec immobilier peut en effet coûter cher à l entreprise. Il existe de nombreux exemples à l international de décisions ayant entrainé des conséquences désastreuses pour avoir sous-estimé les stratégies immobilières. En France, une société de services s est rendu malheureusement célèbre en relocalisant l ensemble de ses équipes dans le centre de Paris moins de 3 ans après les avoir transférées en périphérie, avec des motivations alors essentiellement liées à des économies de coûts. La réticence des clients à venir sur un site éloigné ou les pertes en productivité des salariés écourtant leur journée pour ne pas rallonger leurs temps de transport sont des dimensions qui n avaient été ni vues, ni anticipées. Les décisions immobilières sont lourdes de conséquences directes et tangibles. L entreprise peut en pâtir en termes d attraction et de rétention des meilleurs talents, d image de marque et de productivité. Une décision immobilière n est pas une décision d achat ordinaire.
7 Le livre blanc de la fonction immobilière 7 Création de valeur et maîtrise des risques De support, la fonction immobilière se recentre aujourd hui sur les fondamentaux de l entreprise et devient un acteur stratégique à part entière. Cette mutation requiert un changement radical dans les attributs, les aptitudes et l approche de la fonction. L impact et la valeur générés par l immobilier vont bien au-delà de la place qu il occupe au bilan de l entreprise. Dans ce premier rapport, nous avons évalué les facteurs clés de réussite et les compétences que toute équipe immobilière performante doit démontrer. Une équipe immobilière réellement efficace accompagne et facilite la croissance tout en attirant et retenant les meilleurs talents. L immobilier détient un potentiel de création de valeur non négligeable du fait de l impact direct qu il produit sur la performance et la productivité de l entreprise. Il en découle qu a contrario, une gestion inefficace de l immobilier représente un risque qu il importe de circonscrire et de traiter en conséquence. Ne rien changer, c est risquer que l entreprise ne perde de la vitesse et la fonction immobilière de sa pertinence. Notre prochaine publication se penchera sur la définition d une stratégie immobilière optimale et la mise en place de structures performantes. Elle explorera notamment des cas concrets d entreprises internationales progressant vers la réussite de la fonction immobilière. F4: Le rôle des Achats dans la fonction immobilière 2% Autre 3% Recrutement de consultants externes pour les Achats 5% Pas de direction interne des Achats 31% Implication selon les besoins 41% Connaissance de la fonction immobilière 23% Pas de participation des Achats Question: Quel rôle le département des achats de votre organisation joue-t-il dans les décisions relatives à l immobilier d entreprise? Base: 251 sondés, EMEA 36% Implication de manière permanente 59% Connaissance limitée de la fonction immobilière
8 Contacts Guillaume Savard Département Corporate Solutions, Directeur de l équipe Consulting and Transaction Management +33 (0) guillaume.savard@eu.jll.com Luc Renaudin Head of Business Development France & French International Firms +33 (0) luc.renaudin@eu.jll.com Copyright (c) JLL IP, INC 2014 Tous droits de reproduction, de représentation, de traduction et d adaptation par tous procédés réservés pour tous pays. Toute reproduc tion intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, faite sans l autorisation de Jones Lang LaSalle IP, inc ou de ses ayants droits est illicite (art. L du Code de la propriété intellectuelle) et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles L et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Jones Lang LaSalle IP, inc ne saurait en tout état de cause être tenu responsable de tout dommage direct ou indirect ou de toute perte subie en raison d une inexactitude ou d une incorrection de ce document.
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