PREAMBULE Partie 1 - Le projet d administration : investir sur les richesses humaines pour mieux servir le citoyen...

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2 PREAMBULE... 3 Partie 1 - Le projet d administration : investir sur les richesses humaines pour mieux servir le citoyen Améliorer le service à l'usager Améliorer la qualité du service Offrir un accueil de qualité aux administrés Initier des démarches qualité dans certains services Mettre en place un temps de travail adapté aux usagers et aux agents Professionnaliser l'exercice des fonctions managériales Refondre le régime indemnitaire sur des bases objectivées, en posant les questions des responsabilités et du mérite Améliorer la qualité managériale Articuler correctement les organisations verticales au travail en mode projet en consolidant les méthodes de travail Optimiser les systèmes d'information et de pilotage Mettre en place des outils de suivi et de pilotage simples et signifiants Refondre la procédure budgétaire Mettre en place une présentation budgétaire par mission ainsi qu'une comptabilité analytique Positionner l'intranet au cœur de l'activité des services comme l'interface générale Optimiser le système d'information Partie II - Annexes Le bilan détaillé des 14 actions du PA Rendre compte de l état d avancement du projet d administration Régulariser les anomalies relevées par la Chambre Régionale des Comptes Développer des outils prospectifs (GPEC) et de pilotage (masse salariale, procédure budgétaire ) Recenser l ensemble des biens mobiliers et immobiliers Organiser des réunions de service régulières Généraliser des tableaux de bord Réalisation d un rapport d activité annuel Création d une charte d interpellation et révision du fonctionnement des organismes paritaires Refonte des feuilles de notation Organiser la transparence des mouvements de personnels Développer l utilisation des scanners Refondre l arborescence informatique Former les agents à l usage des NTIC et leur donner accès aux outils Développer les logiciels libres Le référentiel QUALIVILLE Direction Générale des Services Page 2 sur 19

3 PREAMBULE «L essentiel est sans cesse menacé par l insignifiant» René CHAR Un projet est comme un budget. C est un acte de prévision. Tous les moyens sont mis en œuvre pour en réaliser la plus grande partie. Pourtant le hasard des évènements amène parfois à le réorienter, à inverser certaines priorités. La sagesse peut conduire à différer un objectif qui semble hors de portée. La réactivité peut permettre de saisir au vol certaines chances inattendues qui se présentent. Le projet d administration ne s ouvre pas sur le bilan du précédent. Celui-ci est renvoyé en annexe, car il ne faut pas s attarder trop longtemps dans «l ornière des résultats». Le projet d administration est arrivé à son terme, avec ses forces et ses faiblesses, avec ses réalisations et ses oublis. De plus, beaucoup d autres choses, non prévues à l origine, ont été réalisées en matière de procédures et d outils, tout en améliorant les conditions de travail : les rapports d activité 2009 et 2010 en attestent. Il convient de réfléchir à un nouveau cycle pour consolider ce qui a été fait et viser de nouveaux objectifs. Certaines actions doivent être approfondies, d autres revues, d autres poursuivies. Ce qui a été écrit reste valable pour l essentiel. L horizon des finances publiques ne s est pas dégagé, bien au contraire. Il est encore plus préoccupant. Dans le même temps, nos efforts ont porté leurs fruits puisque les ratios financiers se sont redressés, permettant à la ville de sortir du réseau d alerte des communes en difficulté dès Le Projet d'administration , axé sur le partage des valeurs, le rappel des règles de base statutaires, est peut-être apparu théorique pour certains agents, mais il semblait pertinent d avoir des chemises avant de se doter de dentelles, de consolider nos bases réglementaires et procédurales avant d ambitionner la finalisation d outils plus élaborés. La transversalité entre les services apparaît encore perfectible, même si le plan de formation va nous donner quelques outils pour mettre en œuvre une culture managériale partagée. J avais parlé lors des vœux 2011 des «transformations silencieuses», lentes et profondes que l administration a connues. Ces modifications minimes et constantes, inaperçues parfois mais essentielles, étaient nécessaires pour permettre la nouvelle étape qui est proposée aux services. Le Projet d'administration sera plus simple que le précédent, avec trois axes majeurs. Il dresse clairement les attendus vis-à-vis des chefs de service quant à la qualité du service rendu, quant au management et quant au pilotage. Le grand bouleversement du déménagement de la Mairie dans de nouveaux locaux est une opportunité, une chance unique qui doit être préparée minutieusement pour en tirer le plus grand profit. Le rôle des communes, bouleversé par les réformes territoriales et nationales, va grandement évoluer. L exigence n a jamais été aussi grande pour l administration d être performante, réactive et solidaire. Philippe LAPORTE Directeur Général des Services Le lundi 1 er août 2011 Direction Générale des Services Page 3 sur 19

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5 Partie 1 - Le projet d administration : investir sur les richesses humaines pour mieux servir le citoyen 1. Améliorer le service à l'usager 1.1. Améliorer la qualité du service Améliorer la qualité du service à l'usager est au cœur de nos préoccupations. Par exemple, l'office de Tourisme a engagé une «démarche qualité». Des services municipaux s'engagent dans ces démarches gage d'une meilleure prise en compte de la satisfaction de l'usager Offrir un accueil de qualité aux administrés La ville s'est lancée dans une démarche de certification (cf. point 2.2.) pour être labellisée "Qualiville" dans les mois qui suivront le déménagement dans la nouvelle mairie, pour le service "Accueil" et le service "Etat-Civil". En effet, certaines exigences (Point 1 signalétique - Point 4 des locaux adaptés - Point 7 gestion des files d'attente - Point 13 confidentialité...) ne sont matériellement pas possibles dans l'actuelle mairie. Certains axes sont déjà en œuvre, comme l'ouverture de l'etat-civil entre midi et 14h (Point 5). C'est une démarche longue et exigeante, qui passe par une formation précise des agents. L'ambition est également que ces bonnes pratiques (accueil courtois, réponse rapide, identification des interlocuteurs etc...) essaiment dans tous les services municipaux. Les retours sur expérience des différentes villes contactées sur cette certification sont extrêmement positifs. Même s'ils sont exigeants, ces critères permettent de rentrer dans des pratiques plus professionnelles et plus valorisantes pour les agents. L'usager est mieux reçu. L'agent est mieux considéré. Le travail nécessaire à cette mise en place sera vite intégré dans la mesure où il suffit aussi parfois de généraliser des pratiques déjà en vigueur partiellement. Ainsi, un plan d actions a été élaboré. Il sera suivi de changements concrets immédiats tels que le guide de l accueil ou encore la mise en place d un bureau des réclamations dans le hall de l accueil. La formation du personnel, la rédaction de procédures constituent des travaux de fond qui doivent permettre à la collectivité de postuler à la certification dans les mois suivant l installation dans la nouvelle mairie Initier des démarches qualité dans certains services De même que la certification Qualiville essaimera dans tous les services municipaux, le principe même de la mise en place de démarches qualité spécifiques pourra être repris dans d autres services. Ces démarches ont pour objectifs de définir et d atteindre un niveau d exigence requis : autrement dit, préciser quel(s) service(s) veut on rendre et comment, selon quelle(s) méthode(s). Il ne s agit pas de mettre en place des procédures «usines à gaz», décrétées et figées mais d écouter, de structurer, de valoriser, d évaluer et de corriger. Cela ne veut pas dire qu aujourd hui, cette qualité n existe pas, ou que les services ne soient pas efficients ou structurés. Le but recherché est de remplacer une qualité non définie et aléatoire par une qualité précise et maîtrisée, pour satisfaire les exigences des usagers et des administrés. Ces démarches auront pour conséquence de crédibiliser, de professionnaliser nos actions et permettront une meilleure collaboration entre services. La structuration et l amélioration continue de nos Direction Générale des Services Page 5 sur 19

6 règles de fonctionnement amèneront un meilleur service, une plus grande efficience, garants de la satisfaction des administrés et du bon usage des deniers publics ; elles seront sources de progrès pour les agents municipaux tant dans le confort de leur travail que dans leur efficacité. Pour être réussies, elles doivent être adaptées, concrètes et mises en place en concertation avec les agents concernés avec l appui fort de la Direction Générale et des élus. Jusqu où aller? Etendre à l ensemble de la collectivité ces démarches représenterait un investissement tant financier qu humain très important. Aussi, l initiative sera laissée à chaque service ou à chaque pôle de s engager ou non dans un tel projet et d en définir les contours, les périmètres, les missions concernées. Ainsi, par exemple, dans la direction générale des services techniques et du développement urbain durable, la démarche peut ne concerner uniquement que la partie «projet d aménagement urbain». De même, cette démarche peut prendre en compte le projet dans sa totalité, (c'est-à-dire du lancement du projet, sa programmation, sa conception, jusqu à sa réalisation, mais aussi son utilisation), ou uniquement de son lancement jusqu à l attribution des marchés de travaux. En outre, la certification permet une reconnaissance plus objective, plus universelle. Elle est labellisée et fait l objet d un audit externe. Elle n est cependant pas indispensable. Néanmoins, le cadre dans lequel les démarches Qualité seront conçues devra respecter les même grands principes (objectivité, structuration, évaluation, correction ) que ceux des certifications Mettre en place un temps de travail adapté aux usagers et aux agents Les négociations menées tout au long des années 2010 et 2011 ont permis d'enrichir le dialogue social et de nouer une relation de confiance constructive avec les partenaires sociaux. L'accord signé le 5 juillet 2011 portant sur 3 services pilotes a illustré une heureuse conciliation entre les besoins des usagers et les intérêts des agents. Sans idée préconçue, les discussions ont été longues et ont permis, à partir de diagnostics partagés, de rapprocher les points de vue pour aboutir à des résultats équilibrés en s'adaptant : aux besoins des usagers pour le service Etat-Civil-Cimetières-Elections ; aux besoins de la nature pour le service Espaces Verts ; aux besoins de l'activité pour le Théâtre. L'objectif est de continuer à mener cette démarche dans tous les services selon différents principes : se baser sur les besoins des usagers et les pics d'activité ; amener de la souplesse, autour d'horaires éventuellement aménagés et variables ; d'appliquer des règles aussi communes que possible en matière d'heures supplémentaires ; d'astreinte et de récupération, dans le respect de la législation et d'égalité de traitement ; ouvrir une réflexion sur le télétravail. 2. Professionnaliser l'exercice des fonctions managériales 2.1. Refondre le régime indemnitaire sur des bases objectivées, en posant les questions des responsabilités et du mérite A ce jour, seul le régime des agents de catégorie C a été refondu en L'apport essentiel a été l'instauration d'une prime dite «métier». Elle est basée sur des critères flous et sujets à interprétation. Les questions du niveau de responsabilité, de la compensation de sujétions particulières, de la façon de servir y sont mal ou imparfaitement prises en compte. Des métiers stratégiques et divers sont peu reconnus ou valorisés. Direction Générale des Services Page 6 sur 19

7 Ces questions sont sans doute les plus délicates à aborder car elles touchent au plus profond de la considération des métiers et des individus. Afin de dépassionner les discussions au maximum et d'objectiver les situations individuelles, il semble indispensable de passer par une phase de diagnostic, qui pourrait être menée en interne. Elle serait enrichie par une collecte et une réflexion autour des expériences d'autres collectivités. L'objectif n'est pas de niveler les situations de façon générale, mais de définir des typologies, en fonction des positions hiérarchiques et des degrés de responsabilité. La manière de servir, individuelle ou par service, serait aussi intégrée. C'est pourquoi les fiches d'évaluation, intégrant la réforme de la notation, devront être renouvelées pour tendre vers la plus grande objectivité. Ce chantier sera difficile, mené en parallèle à la réorganisation du temps de travail. Il sera sans doute plus long, même si l'objectif est d'aboutir à un accord signé avec les organisations syndicales au plus tard lors du dernier trimestre Améliorer la qualité managériale Si le management n'est pas une science, il est sans doute davantage qu'une addition de pratiques diverses et chaotiques. Il y a certes différentes façons de manager des agents qui ne peuvent être considérés comme interchangeables. Il s'agit de s'adapter à chacun mais tout en gardant une ligne de conduite identique sur les fondamentaux : la fixation d'objectifs individuels et collectifs, leur suivi, le respect de règles, la reconnaissance du mérite, la gestion des conflits, la capacité à suivre les directives fixées, la capacité à associer, impliquer, motiver ses agents et à déléguer, l'aptitude à mener à leur terme les chantiers confiés, la propension à travailler en confiance et en collaboration avec d'autres services. A différents échelons, certains encadrants ont encore des modes de management perfectibles. Certaines réactions, passionnées et non-rationnelles, témoignent d'une fragilité quant à la maîtrise des techniques et à un manque de formation. C'est pourquoi le plan de formation adopté le 27 avril 2011 en CTP a prévu de développer une «culture managériale partagée» et de mettre en place un cursus de formation. La difficulté depuis 2008 à pouvoir hiérarchiser le niveau des cadres (directeur, responsable de service, responsable d'équipe) et à le traduire dans l'organigramme témoigne d'un flou dans les repères organisationnels. C'est pourquoi, en plus de cette formation, il pourrait être envisagé un «bilan de compétence managériale» personnalisé pour certains cadres. A l'issue de ce diagnostic, une phase d'observation sera définie et différentes solutions seront envisagées à son terme, pouvant aller jusqu'au repositionnement ou à la réorganisation de leur service Articuler correctement les organisations verticales au travail en mode projet en consolidant les méthodes de travail Un projet est un engagement irréversible dont le résultat est incertain. Il vise à répondre à un besoin particulier exprimé ou à résoudre une problématique explicitée et nécessite le concours et l intégration d une grande diversité de contributions. Le management en mode projet caractérise le plus souvent l introduction, au sein d une organisation hiérarchique classique, de structures collectives formelles (comité de pilotage, groupe de travail...) et temporaires ayant pour finalités : - L adaptation de l organisation aux évolutions de l environnement ; - L introduction de nouveaux systèmes d information ; - La conduite de grands projets et changements transversaux Direction Générale des Services Page 7 sur 19

8 Il est généralement admis qu un projet comporte 5 jalons : - Etude préliminaire : définir un objectif à atteindre permettant de satisfaire un besoin ; - Etude de faisabilité et de rentabilité : s assurer qu il existe des solutions techniques pour résoudre le problème et qu elles sont économiquement viables ; - Définition du projet : déterminer les résultats attendus (cahier des charges), les ressources à mettre en œuvre et leur coût d obtention, planifier le projet ; - Développement et réalisation du projet ; - Livraison et évaluation. Afin d assurer la réussite du projet, le chef de projet doit disposer d une certaine autonomie vis-à-vis de la hiérarchie au sein de l organisation. Comment garantir au chef de projet les moyens d agir? un comité de pilotage avec un élu référent une fiche projet avec des objectifs sur plusieurs points un référent par pôle ou/et par service (+ une équipe de travail avec deux ou 3 agents maximum, venant des services techniques ou/et administratifs, culturels...) un déroulé (retroplanning actions, temporalité, budget) très balisé dans le temps pour ne pas étendre à loisir le projet une grille évaluation validée par le DGA ou DGS qui valide ou invalide les objectifs un rendu type note avec propositions d'actions concrètes une évaluation faite par le chef de projet des différentes personnes ayant travaillé sur le projet et que l'évaluateur direct devra inclure obligatoirement dans la fiche d'évaluation. A cette fin, une partie dédiée sera incluse dans celle-ci. Cependant cette formalisation pourrait être assez lourde si elle est trop systématique; c'est pourquoi, ce mode d'organisation sera proposé au cas par cas, par le chef de projet et son chef de pôle en réunion de direction et soumis à la validation du Maire. 3. Optimiser les systèmes d'information et de pilotage 3.1. Mettre en place des outils de suivi et de pilotage simples et signifiants Les 1ers tableaux de bord ont été élaborés (cf ) dans les services RH, Finances et Développement Durable, suivant en cela l'action 6 (cf. Partie II 1.6.) du projet d'administration Ils restent souvent, pour l'essentiel, des tableaux d'activité, qui recensent des données chiffrées brutes. Ils sont évidemment utiles pour rendre compte de la production de nos services et ont vocation à figurer dans les rapports d'activité. Cependant, ils ne sont pas assez stratégiques et décisionnels. Un tableau de bord est normalement un échantillon réduit d'indicateurs, permettant de suivre des résultats, et éventuellement leurs écarts par rapport à des valeurs cibles posées comme les objectifs à atteindre. Il y a donc parfois un traitement à réaliser des données, afin de produire des indicateurs. Ce traitement est un choix de pondération des données brutes qui exprime une volonté stratégique. Un indicateur est un résumé d'informations complexes. Exemples d'indicateurs simples : Nombre de kilomètres de voirie entretenu / Nombre de timbresamendes délivrés / Nombre de visiteurs dans un musée / Nombre de spectateurs au théâtre / Délais de réponse aux courriers / Nombre de mandats payés etc... Exemples d'indicateurs complexes : Taux d'usagers satisfaits / Taux d'absentéisme Direction Générale des Services Page 8 sur 19

9 Pour rendre correctement compte de notre activité et constituer des aides à la décision pour les élus, les tableaux doivent présenter les données et les indicateurs les plus pertinents, en réservant les chiffres les plus élémentaires pour le pilotage de leur service, et en ne présentant dans les tableaux stratégiques que ceux permettant d'éclairer les choix politiques Refondre la procédure budgétaire Sans aller jusqu'à reprendre la formule d'edgar FAURE pour lequel la procédure budgétaire de l'etat pouvait se traduire par les 3 L (Litanie, Liturgie, Léthargie), le cycle budgétaire à Périgueux est fastidieux et insuffisamment performant. Tout d'abord, la préparation budgétaire avec les services et les élus apparaît longue (plus d'un mois et demi) et insuffisamment centrée sur les enjeux. Elle consistait jusqu'alors en une complète énumération de toutes les lignes. Il est apparu que pour le budget 2012, il fallait fixer à travers la lettre de cadrage une norme d'évolution à respecter et gagner en simplicité, gage d'efficience. La préparation sera donc faite entre le chef de service et le chef de pôle dans le cadre de la norme d'évolution fixée, en cohérence avec les recommandations de l'élu et les synergies nécessaires avec les autres pôles. Une fois ces propositions encadrées et transmises au service financier, les discussions se dérouleront ensuite dans chaque pôle entre un nombre limité de personnes : le(a) chef de pôle, le DGS, le service finances et les élus concernés, dont évidemment l'élu aux finances de manière systématique. Cela présente l'avantage de l'efficacité et de la transversalité à l'intérieur d'un pôle, favorisant la solidarité dans les choix. De plus, les discussions se concentreront alors sur les projets essentiels, les mesures nouvelles, les réorganisations possibles et les premiers arbitrages. Cette phase ne durera alors plus qu'une dizaine de jours, cadrée dans un planning précoce et détaillé. D'autre part, le Débat d'orientation Budgétaire (DOB) est excessivement précis, vidant d'une partie de son intérêt le vote du budget. Comme son nom l'indique, ce débat ne doit être qu'une discussion autour des grands axes prévisionnels et les tendances nationales et locales des finances publiques, ayant un impact sur le vote du budget. Le DOB 2012 sera donc allégé, resserré et moins détaillé. Enfin la grande question de la date du vote du budget demeure. Un certain nombre de collectivités adoptent leur budget N+1 avant le 31 décembre de l'année N, en se basant sur des prévisions et ajustant ces prévisions dans un grand budget supplémentaire lors du premier semestre, une fois que les chiffres définitifs (résultat N, dotations, bases d'impositions) sont certains. Cela a l'avantage de respecter le principe d'annualité budgétaire. En faisant valider plus tôt les grands projets, il est aussi probable qu'ils pourront être lancés plus précocement. Cela représenterait quand même un gros travail la première année avec 2 budgets votés la 1ère année de mise en œuvre Mettre en place une présentation budgétaire par mission ainsi qu'une comptabilité analytique C'est une ambition extrêmement forte. Elle serait conditionnée par l'identification d'une personne dédiée aux missions d'ingénierie financière et de réforme comptable, travaillant en synergie avec le service finances et l'auditeur de gestion. Une présentation plus «lolfée» du budget, c'est-à-dire plus analytique, sectorielle et politique (Exemple : Mission Education / Assurer un service éducatif de qualité / Construction de l'école maternelle de la cité...) permettra d'éclairer davantage les discussions budgétaires et de mieux rendre compte au citoyen de l'activité des services. Cela représente un travail immense et un degré de structuration, dans tous les services. Un tableau de marche sera établi Positionner l'intranet au cœur de l'activité des services comme l'interface générale L'Intranet aujourd'hui ne correspond pas aux besoins des agents et de l'institution. Il n'est aucunement un outil convivial, pratique et exhaustif. Une refonte complète est nécessaire afin d'aboutir à un environnement informatique de travail simplifié (un seul identifiant pour toutes les applications) et enrichi. Direction Générale des Services Page 9 sur 19

10 Sur la même méthodologie que la refonte de l'internet qui sera livré en mars 2012, un cahier des charges sera élaboré de façon participative entre différents services et un chef de projet sera désigné. Il devra répondre d'abord et de façon prioritaire aux besoins professionnels des agents mais pourra aussi constituer un élément de la communication interne pour travailler sur la «mise en réseau» des agents, à travers des services nouveaux (échanges, découvertes, partage, espace pour les syndicats etc...). L'objectif est que cet Intranet soit achevé pour avant la fin du 1er semestre 2013, accompagnant le déménagement de la mairie par un espace de bureau adapté sur nos ordinateurs Optimiser le système d'information Le système d information assure le couplage entre les services opérationnels et l appareil décisionnel par la production d'outils d'aide à la décision. Par conséquent la complexité du système d'information doit être proportionnelle à celle de l organisation. Lorsque le système d information en place ne permet pas de traiter tous les problèmes dans leur complexité, l organisation n en prend pas conscience immédiatement car elle contourne le problème. L insuffisance est alors génératrice d'une perte d'énergie et d'efficacité. Aujourd'hui la système d'information est constitué d un puzzle d applications hétérogènes et non communicantes pour la plupart. Les progiciels sont choisis et élaborés de manière non participative et il n y a pas de prise en compte des besoins de la collectivité dans sa globalité. Ce mode de fonctionnement entraîne de nombreux inconvénients : Absence de référentiel commun des données ; Extraction et exploitation insuffisante des données ; Applications non inter opérables ; Différence d ergonomie des applications ; Perte de productivité du traitement de l information ; Saisie de mots de passe multiple ; Manque de disponibilité des résultats. Ce manque d uniformité s explique principalement par la forte montée en puissance des nouvelles technologies, leur irruption brutale dans l'environnement professionnel au cours des dernières années. L important retard de la collectivité en la matière a été rattrapé, mais sous la forme de réponses parfois partielles et clivées. Ces travaux majeurs ayant été accomplis avec succès, il est désormais temps de nous interroger sur notre organisation, nos compétences et les moyens à mettre en œuvre pour améliorer notre organisation. Ainsi, l évolution des technologies rend la nature des problèmes à résoudre de plus en plus complexe ce qui peut impliquer une spécialisation et une division du travail et des compétences : - la mise en œuvre du réseau, la maintenance des serveurs et du matériel informatique, la téléphonie sont des missions complexes : c'est le hardware ; - l évaluation des besoins en progiciels, le développement des applications et d interfaces interapplications et enfin le déploiement des programmes : c'est le software. La question de la réorganisation de nos services se pose, avec une éventuelle part d'externalisation ou de mutualisation. Une spécialisation des métiers et des personnes est sans doute nécessaire avec une réflexion sur l'ensemble des logiciels, pour une interopérabilité et une mise en cohérence des données. C est là un enjeu majeur pour la réussite de la modernisation de notre collectivité. La refonte de l'intranet peut être une 1ère étape de cette réflexion. Direction Générale des Services Page 10 sur 19

11 Partie II - Annexes 1. Le bilan détaillé des 14 actions du PA Rappels des 14 objectifs OBJECTIFS ACTIONS A MENER PILOTE ET SERVICES CONCERNES DATE LIMITE 1. Rendre des comptes 1. Suivre l état d avancement du projet d administration Direction Générale des Services Jusqu en Rendre des comptes 2. Régulariser les anomalies relevées par la Chambre Régionale des Comptes Direction Générale des Services et Service des Finances 1er semestre Rendre des comptes 3. Développer des outils prospectifs (GPEC) et de pilotage (masse salariale, procédure budgétaire, engagements comptables) Direction Générale des Services, Direction des Ressources Humaines, Service des Finances 2009 et Rendre des comptes 4. Recenser l ensemble des biens mobiliers et immobiliers de la ville Secrétariat Général, Service des Finances, Services des bâtiments Jusqu en Partager les objectifs et les méthodes 5. Organisation de réunions de service régulières Tous 1 er trimestre Piloter la performance 6. Généralisation des tableaux de bord Tous Fin Piloter la performance 7. Rapport d activité Tous 1 er semestre Renforcer le dialogue social 8. Création d une charte d interpellation et révision du fonctionnement des organismes paritaires Direction des Ressources Humaines 1 er semestre 2009 Direction Générale des Services Page 11 sur 19

12 5. Objectiver l évaluation des agents 9. Refonte des feuilles de notation Direction des Ressources Humaines et tous 1 er semestre Favoriser la mobilité 10. Transparence quant aux possibilités de mobilité Direction des Ressources Humaines 1 er semestre Dématérialiser les actes et les procédures 11. Développement de l utilisation des scanners Service des Systèmes d Information et tous Jusqu en Dématérialiser les actes et les procédures 12. Refonte des arborescences Service des Systèmes d Information et tous Jusqu en Dématérialiser les actes et les procédures 13. Former tous les agents à l usage des NTIC et leur donner accès aux outils Service des Systèmes d Information et Direction des ressources humaines Jusqu en Dématérialiser les actes et les procédures 14. Développement des logiciels libres (courrier etc ) Service des Systèmes d Information Jusqu en 2011 Direction Générale des Services Page 12 sur 19

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14 Le taux de réalisation du projet d administration est satisfaisant. Malgré tout (cf. le tableau de bord), certaines réalités financières et matérielles ont retardé certaines réalisations Rendre compte de l état d avancement du projet d administration Cela signifie tout d abord tenir les services informés de la progression des différentes actions, des régularisations en cours et des projets qu il reste à achever. Dans les 15 réunions de chefs de service qui ont eu lieu depuis 2009, ce sujet a été à l ordre du jour 12 fois, d une façon ou d une autre. Le présent rapport présentera ce qui a été accompli et ce qui a été reporté. De façon générale, il semble que la circulation de l information soit encore perfectible, qu elle reste parfois «bloquée» à certains niveaux sans aller jusqu à tous les agents Régulariser les anomalies relevées par la Chambre Régionale des Comptes Sur 17 axes où la Chambre Régionale des Comptes a demandé des régularisations ou des progrès, 15 sont totalement réglés à ce jour, dont 3 sur des régularisations comptables. La commune a procédé à la mise en place de 17 conventions de mise à disposition du personnel communal auprès d associations ou autres structures d accueil. Un arrêté individuel a été établi pour chacun des 35 agents concernés. Structure d accueil Nombre d agents mis à disposition Date de signature de la convention CCAS 8 11 octobre 2010 CAP Tennis 2 29 octobre 2010 Le Sans réserve 1 29 octobre 2010 CLAP 4 5 novembre 2010 Périgueux épée 1 9 décembre 2010 Périgueux basket club 1 29 octobre 2010 Boxing club périgourdin 1 29 octobre 2010 Judo club de Périgueux 1 23 novembre 2010 CAPD rugby 1 29 octobre 2010 Maison de quartier du Gour de l Arche 3 10 décembre 2010 Office de tourisme 9 30 juin 2011 Département d études juridiques et économiques de Périgueux 1 22 juillet 2011 Musée Militaire 1 31 octobre 2011 Odyssée 10 Janvier 2012 Billard 1 Janvier 2012 Bridge 1 Janvier 2012 Amicale des agents de la ville de Périgueux 1 1 er octobre 2010 Le rapport suivant de la chambre régionale des comptes note des progrès sur de nombreux points. Les deux points encore perfectibles sont : - La mise en place de contrôle des régies. Cela sera fait ponctuellement grâce à l auditeur de gestion et à la nouvelle organisation du service des finances, même si cela reste une mission de base du receveur municipal ; Direction Générale des Services Page 14 sur 19

15 - La mention de l autorisation de percevoir des recettes pour la mise à disposition d équipement devra être clarifiée dans 2 conventions Développer des outils prospectifs (GPEC) et de pilotage (masse salariale, procédure budgétaire ) Chaque mois désormais, les services RH et finances produisent des tableaux de bord permettant de suivre un certain nombre d'indicateurs utiles à la gestion. Exemple : suivi RH Suivi de la masse salariale Ex 2007 Ex 2008 Ex 2009 Ex 2010 Ex On a constaté une baisse très substantielle et régulière de l absentéisme médical en 3 ans Nb de jours d absence Evolution -7% -10,3% -11,3% Direction Générale des Services Page 15 sur 19

16 Cette baisse de 26% en 3 ans est notamment due à la forte baisse concernant la maladie ordinaire et les longues maladies tandis que les accidents du travail ont augmenté, suivant la tendance nationale sur ce point. Exemple : suivi Finances Dépenses de fonctionnement chap , , , , , , ,00 Moyenne mensuelle 2009 Moyenne mensuelle 2010 Montant Ttc ,00 0,00 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Evolution CAF brute Evolution CAF nette PGX: CAF Brute par habitant Strate: CAF Brute par habitant PGX: CAF nette par habitant Strate: CAF nette par habitant Evolution Dotation forfaitaire Recenser l ensemble des biens mobiliers et immobiliers 3012 biens mobiliers ont été recensés et étiquetés dans un logiciel dédié au 31/07/ ont été sortis (cessions, réforme, vols ). 9 sites ont été traités en totalité, 39 partiellement et 14 sites n ont pas été commencés. Les biens immobiliers (durable plus d un an et/ou >500 TTC) sont eux saisis dans le logiciel de gestion de l inventaire, qui devra être amélioré. La procédure en cas de vol a été refondue en 2011 pour améliorer le suivi et la traçabilité. Le logiciel PYTHEAS est en cours d'adaptation. Direction Générale des Services Page 16 sur 19

17 Ce travail de recensement, toujours en cours, doit permettre un suivi précis de l état et de la réalité de notre patrimoine. Les responsables d équipe signeront systématiquement une feuille de prise en charge de matériel à leur arrivée et de restitution à leur départ Organiser des réunions de service régulières Des pratiques très hétérogènes demeurent. L objectif était de pousser les responsables, au-delà de réunions de répartition des tâches, d aborder des questions plus fondamentales d organisation du travail. Ces réunions sont parfois trop centrées sur la gestion courante et abordent insuffisamment les projets structurants et transversaux. La plus grande difficulté demeure d organiser ces réunions dans des services ouverts au public en permanence. Malgré tout, on peut considérer que 70% organisent de 3 à 6 réunions par an Généraliser des tableaux de bord L exigence de production d un rapport d activité a amené la formalisation de certains tableaux avec des indications chiffrées. Cependant, ces outils restent très hétérogènes et remplissent la fonction de pilotage de façon imparfaite. Le travail de recensement est mené par l'auditeur de gestion. La refonte complète a été faite dans différents services (Point : RH, finances, développement durable...). Il reste à donner de la cohérence dans ces outils et à bien identifier ce qui relève du pilotage et ce qui relève de l'aide à la décision Réalisation d un rapport d activité annuel Deux rapports d activité ont été réalisés sur les années 2009 et Le 1er a été rendu en décembre 2010, le 2 ème en janvier Ils comportent deux versions : une exhaustive et une synthétique qui reprend les informations essentielles. Cet engagement s intègre dans la volonté de rendre compte de l action administrative en toute transparence. En effet, ils permettent de faire connaître toutes les actions des services à l extérieur, de les valoriser pour en expliquer la légitimité Création d une charte d interpellation et révision du fonctionnement des organismes paritaires La confiance n est jamais donnée. Elle doit se gagner au fil du temps. Des négociations ont été lancées avec les syndicats en 2010 afin de trouver un accord salarial sur différents points. L accord signé le 5 juillet 2011 a marqué un point d arrivée sur certains points et a lancé un nouveau cycle de discussions sur l organisation du temps de travail dans tous les services et la refonte du régime indemnitaire, conformément au PA La charte signée lors du dernier CTP de 2011 a posé le cadre de fonctionnement entre la mairie et les syndicats (moyens, procédures etc ), et a visé également à mettre en place des processus d alerte et de formalisation d'un dialogue en cas de tension et de désaccord Refonte des feuilles de notation Les feuilles de notation ont été entièrement refondues en 2009 et ont été utilisées pour les campagnes de notation suivantes. En faisant apparaître de nouvelles rubriques (points forts et faibles de l agent / objectifs etc ), elles ont permis d enrichir le dialogue entre évaluateur et évalué, pour éviter que cet exercice ne soit qu'une formalité, mais l occasion d un vrai rendezvous annuel où sont précisés les objectifs, les moyens, les étapes et les rapports humains. Direction Générale des Services Page 17 sur 19

18 Nous nous inscrivions donc pleinement dans le mouvement qui conduit à la suppression de la notation dans la fonction publique d Etat au profit d un entretien individuel d évaluation. Le dispositif est expérimenté dans la fonction publique territoriale pour l instant (Décret du 29 juin 2010). Cependant nous devons observer que les évaluateurs ont encore des difficultés à utiliser cet outil qu ils estiment parfois complexe. Passer d une logique de moyens à une logique de résultats nécessite un changement de «culture» qui demande du temps. Partant de ce constat, le plan de formation élaboré en 2011 fait de la formation des évaluateurs un axe fort. La suppression de la notation devra sans doute être testée afin de mettre en œuvre des critères objectifs et fiables d évaluation Organiser la transparence des mouvements de personnels 39 notes de service afférentes aux appels à candidature dans le cadre des mobilités internes ont été réalisées de janvier 2009 à juin Elles ont permis aux agents qui le désiraient de postuler. Cette systématisation de l information en interne a permis de garantir la transparence et l équité dans la mobilité des agents. Depuis 2011, les offres d'emploi sont également publiées dans le journal interne Développer l utilisation des scanners Le choix a été fait en 2009 de supprimer les imprimantes individuelles coûteuses en consommables et de qualité variable. La ville s est dotée de 14 grosses imprimantes performantes et partagées, permettant également de scanner les documents papier pour limiter la consommation de papier et améliorer la diffusion de l information. D autre part, en 2010, la ville a fait l acquisition d une gestion électronique du courrier qui permet d assurer sa traçabilité et de numériser les documents. Nous sommes encore loin du «zéro papier», difficile à imaginer pour une institution communale. Les agents sont maintenant mieux familiarisés avec ces outils économes et performants mais une réflexion organisationnelle et des formations plus ciblées peuvent permettre d en tirer encore un meilleur profit documents environ ont été scannés en 2010, ce qui reste faible au regard des plus de 1 millions de pages imprimées. Un certain volume est sans doute indispensable, mais il reste à préciser Refondre l arborescence informatique Le chantier a été lancé début 2011 avec une réorganisation possible sous 7 dossiers racine. Cependant la tâche est considérable : il s agit de reclasser l ensemble des documents, de les renommer et de redéfinir les droits d accès à chaque sous-dossier. Il a donc semblé opportun de reporter cet objectif et d agir service par service, en fonction de leur avancement. Un 1er pas important a été la normalisation du nommage des fichiers qui a été acté fin 2011, qui permet de mieux les identifier. Direction Générale des Services Page 18 sur 19

19 1.13. Former les agents à l usage des NTIC et leur donner accès aux outils BILAN DES FORMATIONS BUREAUTIQUES Année Formation e-learning Formation Lotus Nbre personnes Nbre Parcours Nbre personnes Nbre journées TOTAL formations ont été assurées au bénéfice des agents concernant les outils bureautiques et la messagerie, soit 53% des effectifs permanents. C est important. Pour autant ces formations sont avant tout techniques et n intègrent pas suffisamment une réflexion sur l usage de ces outils, particulièrement de la messagerie Développer les logiciels libres La démarche a été lancée mais reste très partielle, du fait de la contrainte financière qui limite nos capacités à recruter un développeur. Le choix a été fait d'avoir recours à Open Office sur 60 postes informatiques (200 postes disposent à la fois d'open Office et d'office 2003). Le désengagement d'office Windows ne pourra être que progressif. Nous installons systématiquement la suite Open Office sur chaque nouveau poste. Une 2ème application, en cours de développement serait la mise en place du logiciel JDOC permettant l'échange de fichiers lourds. D'autres solutions sont actuellement à l'étude (Open ERP - logiciel multi applications en cours de paramétrage pour la gestion des tâches et projets des services / Iconito - logiciel multi applications pour la gestion des écoles / Open Photothèque - gestion des photos et autres articles volumineux pour partage entre les services / Astèrix - serveur sur usage libre pour utilisation de la téléphonie IP / Open ERP - gestion des stocks...). Le rythme de développement sera fonction de nos moyens humains et devra être pensé à travers une mutualisation avec l'agglomération. 2. Le référentiel QUALIVILLE Toutes les informations sont disponibles à cette adresse : Direction Générale des Services Page 19 sur 19

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