Biographie des présentateurs

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1 Biographie des présentateurs Jean- François Robert: Ingénieur en informa4que de forma4on (Université de Sherbrooke) depuis 2001 Maîtrise en ges4on de projet à l UQAR depuis 2014 Conseiller cadre en ges4on de projet et en révision des processus au CHU de Québec de 2007 à 2014 Coordonnateur à la performance organisa4onnelle au CSSS de Québec- Nord depuis mars 2014 A piloté plusieurs projets organisa4onnels ainsi que plusieurs projets Lean depuis 2007 Assure la coordina4on du déploiement de la culture Lean et des rencontres d améliora4on con4nue au CSSS de Québec- Nord Valérie Gascon: Marie- Eve Racine: Ergothérapeute de forma4on Ges4onnaire pendant 5 ans d'une équipe interdisciplinaire qui donne des services dans la communauté aux personnes âgées (mission CLSC) Responsable depuis 2 ans d'un projet pour la prise en charge rapide des usagers hospitalisés chez nos partenaires hospitaliers Coordonnatrice depuis 3 ans des projets et de la forma4on LEAN pour le CSSS de la Montagne Titulaire d un baccalauréat en psychologie depuis 2008 et d une maîtrise en administra4on, profil interven4on et changement organisa4onnel depuis 2010 Agente- conseil en améliora4on con4nue au CHUS depuis 2011 A accompagné plusieurs chefs dans des démarches Lean depuis 2011 A pour mandat de déployer l améliora4on con4nue au quo4dien de la performance dans les secteurs du CHUS depuis 2014

2 Caucus, réunions de suivi, rencontres d amélioration continue, SCRUM... Quoi choisir, comment l utiliser et comment les déployer dans mon secteur? Jean-François Robert, CIUSSS-CN Marie-Ève Racine, CIUSSSE-CHUS Valérie Gascon, CIUSSS-CODIM Seul, on peut aller vite. Ensemble nous irons plus loin. Humain, Yann Perreault

3 Les objectifs de l atelier

4 Objectifs Objectif général Entreprendre une réflexion pour l implantation de caucus avec un outil visuel à partir de trois expériences différentes.

5 Horaire de l atelier

6 Horaire 1. 3 modèles de caucus CIUSSS-CODIM (CSSS de la Montagne) CIUSSS de l Estrie (CHUS) CIUSSS-CN (CSSS Québec-Nord) 2. Contenu théorique section communication et vie d équipe section suivi de la performance section amélioration continue 3. Développement d une station visuelle en équipe 4. Simulation d un caucus 5. Conclusion Leçons apprises Vos questions et commentaires

7 Réunion de suivi Rencontre d amélioration continue Mêlée quotidienne Caucu s SCRU M Plein de mots pour parler de la même chose...

8 3 modèles de caucus

9 Des caucus en CLSC avec les équipes de soins à domicile Objectifs des caucus Gestion de proximité Information en temps réel Implication et responsabilisation des intervenants dans l amélioration continue des processus Utilisation d indicateurs pour mesurer l efficacité

10 Des caucus en CLSC avec les équipes de soins à domicile Huit (8) équipes interdisciplinaires 25 à 35 intervenants / équipe Toutes les semaines Près des bureaux Durée d environ minutes Ordre du jour standardisé

11 Des caucus en Ordre CLSC du jour avec les équipes de soins à domicile Ordre du jour (standard) 1. Mouvement de personnel 2. Informations nouvelles 3. Annonce des comités cliniques 4. Retour, suivi sur les informations transmises la semaine passée 5. État de la situation cette semaine : Revue des indicateurs: en cours d implantation Opportunités d amélioration: en cours d implantation Bons coups

12 Dans la vraie vie

13 Les caucus au CIUSSS de l Estrie-CHUS Opérationnel Secteurs / Unité Tactique Prog. clientèles Stratégique Établissement Améliorer les trajectoires patients Outillé à l ACQP Gestionnaires Leaders Système de management

14 Les caucus au CIUSSS de l Estrie-CHUS Objectifs des caucus

15 Les caucus au CIUSSS de l Estrie-CHUS 13 secteurs avec des titres d emploi variés (clinique et non-clinique) 10 à 15 intervenants / équipe Fréquence variée d une équipe à l autre Sur le terrain Durée d environ minutes Ordre du jour standardisé Rôles distribués

16 Les caucus au CIUSSS de l Estrie-CHUS Ordre du jour (standard) 1. Communication (journalier) organisation du travail appréciation du quart de travail messages 2. Suivi de la performance (périodique) suivi des indicateurs (rouge ou vert) ajustement si écart à la cible 3. Amélioration continue (hebdomadaire) lecture et priorisation des nouveaux billets suivi des billets en cours et ceux en maintien 4. Conclusion Prochain animateur Bons coups

17 Les caucus au CIUSSS de l Estrie-CHUS

18 Les caucus au CIUSSS-CN (Québec-Nord)

19 Les caucus au CIUSSS-CN (Québec-Nord) L objectif des caucus : S occuper de régler les problèmes, les risques et les irritants en équipe de travail.

20 Les caucus au CIUSSS-CN (Québec-Nord) Près de 100 équipes, dont 6 équipes utilisent un tableau virtuel Formation et cocoaching pour les gestionnaires Formation ceinture jaune à plus 650 personnes (3000 employés) 247 idées d amélioration dont 99 victoires Exemples : 32 équipes d hébergement 28 équipes au SAD 18 équipes aux services généraux 7 équipes au services alimentaires 4 équipes à la DRH

21 Les caucus au CIUSSS-CN (Québec-Nord)

22 Les caucus au CIUSSS-CN (Québec-Nord) Tableau virtuel

23 Contenu théorique

24 Pourquoi un caucus avec Théorie outil visuel? Mobiliser et impliquer Communiquer Améliorer la performance Éliminer les irritants Suivre l avancement des projets Développer l autonomie Gérer (ressources, capacité, activités, ) et prioriser Orienter les efforts vers un but commun PARCE QU ON VEUT S AMÉLIORER!

25 Théorie Pourquoi un caucus avec outil visuel? Il faut que les membres de l équipe définissent la raison d être de leur caucus afin que ça fasse du sens pour eux d y consacrer du temps et de l énergie. 1. Pourquoi se rencontrer? 2. Que veut-on améliorer? 3. Qu est-ce que ça va nous apporter?

26 Théorie Pourquoi un caucus avec outil visuel? Exemple de raison d être : Afin d améliorer la satisfaction du client en favorisant la concertation et en exposant des solutions dans un climat harmonieux. Afin de travailler en équipe, de manière responsable, pour améliorer les services aux résidents tout en respectant les standards Afin d améliorer l organisation du travail pour le bien-être des résidents et des employés tout en optimisant l efficacité au travail Afin d assurer la continuité des soins tout en améliorant la qualité de vie de nos résidents, dans un climat de travail constructif et agréable.

27 Théorie La vie d équipe Le travail en équipe est une composante essentielle du LEAN Le LEAN croit en l expertise de l équipe plutôt qu à celle d un expert. L équipe est plus qu un groupe : les membres ont un objectif commun. Les bons processus s appuient sur le bon fonctionnement de l équipe. Absence de silo, connaissances des rôles et responsabilités des uns et des autres.

28 Théorie La vie d équipe Le travail d équipe est souvent pris pour acquis Il faut communiquer pour pouvoir travailler en équipe. Il faut consacrer de l énergie à la communication. Il faut développer des lieux formels pour communiquer.

29 Théorie La vie d équipe Le LEAN propose aussi une gestion de proximité Le gestionnaire doit être avec son équipe à une certaine fréquence. Gérer c est communiquer!

30 Théorie La communication Qu est-ce qui peut être communiqué? Informations nouvelles Nouveau projet Nouveau formulaire Formation à venir Contraintes importantes Note de service Etc. Attention, le caucus n est pas un endroit pour faire une réunion longue sur un processus complexe.

31 Théorie La communication Qu est-ce qui peut être communiqué? Sur la vie d équipe Arrivée d un nouvel intervenant Qui est présent, absent Les comités cliniques cette semaine Humeur du jour Organisation des tâches Anniversaires, retraites Etc. Attention : ne remplace pas les horaires

32 Théorie La communication Qu est-ce qui peut être communiqué? Les bons coups! Une initiative appréciée Un client satisfait Lettre de remerciement reçue Petit projet terminé Un essai concluant Un intervenant qui reçoit un prix Un projet qui mérite d être refait Etc. Souvent abordé en fin de réunion

33 La communication

34 Théorie La communication CIUSSS de l Estrie-CHUS Évaluation de l appréciation du quart de travail passé (vert ou rouge avec causes) Voir exemple» CIUSSS-CN Pas de volet communication officiel, mais la consigne est de profiter du fait qu on a l équipe devant nous pour passer des messages.

35 Théorie Le suivi de la performance «Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer» Kaplan et Norton

36 Théorie Le suivi de la performance Selon la philosophie Lean, il n y a pas de sous performance ou de problèmes, seulement des écarts aux standards. Avons-nous un standard de: NON: En définir un! Délais Qualité Coût OUI: Où vous situez- vous par rapport au standard? S il y a écart au standard établi Opportunité d amélioration

37 Unités: Unités: Historique Historique Unités: Unités: Unités: Historique Historique Historique Unités: Historique L idéal : une cascade d indicateurs Théorie Ex.: Saine gestion ($) Indicateurs journaliers Terrain CONSOMMATION FOURNITURES $ Ex.: Saine gestion ($) Indicateurs opérationnels Secteurs URGENCE P10 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 M$ 0,8 0,6 0,2 Écart - Dépenses vs dudget 0,7 M$ 0, P1 à P10 VS 0 M$ Cible Ex.: Saine gestion ($) Indicateurs tactiques Programmes et services MED. GEN. & URGENCE P10 1,0 M$ 0,8 Écart - Dépenses vs dudget 0,7 M$ P1 à P10 VS 0 M$ Cible Ex.: Saine gestion ($) Indicateurs de cible (mesure l effet) Indicateurs de moyens (mesure le processus) RAISONS TEMPS SUPP. 0,0-0,2-0,4-0,6 P10 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0-0,2-0,4-0,6 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13-0,1-0,1 M$ 0,8-0,2 MED. GÉNÉRALE 0,6 0,2-0,4-0,5 Écart - Dépenses vs dudget 0,7 M$ 0, P1 à P10-0,2 VS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13-0,1-0,1-0,4-0,3 0 M$ Cible -0,5-0,3 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0-0,2-0,4-0,6 P10 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0-0,2 0,6 0,2 0,6 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13-0,1-0,1 M$ 0,8 0,6 0,2-0,2 SANTÉ MENTALE -0,4-0,5 Écart - Dépenses vs dudget 0,7 M$ 0, P1 à P10 VS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13-0,1-0,1-0,3 0 M$ Cible Indicateurs stratégiques Organisation P10 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 M$ 0,8 CIUSSE- CHUS 0,6 0,2 Écart - Dépenses vs dudget 0,7 M$ 0, P1 à P10 VS 0 M$ Cible -0,4-0,6-0,2-0,4-0,5-0,3 0,0-0,2 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13-0,1-0,1-0,2 S. ONCOLOGIQUES P10 1,0 0,8 0,6 0,4 M$ 0,8 0,6 0,2 Écart - Dépenses vs dudget 0,7 M$ 0, P1 à P10 VS 0 M$ Cible -0,4-0,6-0,4-0,5-0,3 Saine gestion ($) Qualité Accessibilité Engagement 0,2 0,0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13-0,1-0,1-0,2-0,2-0,4-0,3-0,4-0,5-0,6

38 Théorie Mais que suivre? Raison du temps supplémentaire SAINE GESTION (coût) Écart au budget (Périodique) (Journalier)

39 Théorie Mais que suivre? QUALITÉ Causes et occurrences des AH 223 Nombre AH 223 (Périodique) (Journalier)

40 Théorie Mais que suivre? ACCESSIBILITÉ Nombre de patients en attente Heure de début d intervention (Journalier) (Périodique)

41 Théorie Mais que suivre? ENGAGEMENT Causes des insatisfaction au travail Appréciation du quart de travail (Journalier ) (Journalier ) (Journalier)

42 Théorie L amélioration continue Principe #1 Le Lean est une approche orientée vers les processus et une philosophie d amélioration continue qui vise : L amélioration des services pour les usagers; La réduction des gaspillages, des irritants et des risques par l implication des employés.

43 Théorie L amélioration continue Principe #2 Emphase sur la participation des employés dans le LEAN : Étant donné qu ils travaillent «sur le terrain», en contact avec les usagers, les employés sont les experts. Ils sont les mieux placés pour identifier les irritants et proposer, puis implanter des solutions.

44 Théorie L amélioration continue Raison d être de l équipe Nous faisons des rencontres d amélioration continue afin de : AMÉLIORATION EN COURS IMPLANTATION ÉLEVÉE Priorisation Complexité 4 Déconseillés 3 Défis, mais bénéfiques 2 Moins bénéfiques, faciles 1 Optimaux VÉRIFICATION / ÉVALUATION VICTOIRES FAIBLE ÉLEVÉS Gains / Bénéfices potentiels Billets vierge Gaspillages, Risques Irritants Priorité 3 Victoires

45 Théorie L amélioration continue L amélioration continue est essentiellement un mécanisme de résolution de problème où l on : prend connaissance des problèmes; vérifie s il s agit d un problème que l équipe peut régler; identifie un responsable pour assurer le suivi du problème; choisit la solution en équipe; valide si la solution tient dans le temps et qu elle règle le problème.

46 Théorie L amélioration continue Le rôle des membres de l équipe : Soumettre des idées d amélioration Participer aux caucus Animer à tour de rôle les caucus Aider à l implantation des idées soumises Bref, s impliquer afin d améliorer leurs processus de travail.

47 Développez votre station visuelle

48 Activité Développez votre station visuelle 1. Choisissez un secteur/service et définissez la raison d être de votre caucus 2. Élaborez le contenu : a) la section communication b) la section suivi de la performance c) la section amélioration continue 3. Créez votre station visuelle

49 Simulation d un caucus

50 Simulation Simulation d un caucus Le caucus 1

51 En conclusion Leçons apprises

52 Conclusion L animation d un caucus Avant le déploiement Un soutien clair du projet par la direction et non un projet poussé par les agents LEAN Évaluer le climat de travail avant de déployer un caucus Penser à l aspect logistique : Où aura lieu le caucus? Quand? Y a-t-il de la place pour installer une station visuelle?

53 Conclusion Quelques leçons apprises Avant le déploiement Faire une rencontre préparatoire avec le gestionnaire Offrir une formation de base au bon moment et à un maximum de personnes Faire une simulation d animation avant l implantation

54 Conclusion Quelques leçons apprises Au démarrage Ne pas attendre que tout soit parfait avant de commencer Être présent lors des premiers caucus pour coacher le gestionnaire, qui pourra ensuite coacher les animateurs S assurer que les premiers caucus soient des succès Impliquer la direction à des moments stratégiques

55 Conclusion Quelques leçons apprises Animation Créer un déroulement/ordre du jour standard Intégrer des rôles Ex. : cadenceur, gardien du sens, pousse-décision, électron libre, etc. L animateur doit préparer préalablement le caucus (prendre connaissance tableau + bonne formulation et complétion des billets) Utiliser les infos du quotidien pour nourrir le caucus Être attentif au langage non-verbal

56 Conclusion Quelques leçons apprises En suivi Coacher les gestionnaires en lien avec les nouvelles compétences (co-coaching, codéveloppement) Favoriser l animation par plusieurs animateurs différents Mettre en place un processus d audit pour assurer la pérennité du caucus

57 Conclusion Quelques leçons apprises En suivi Se préparer à gérer les situations qui ne sont pas en lien avec la raison d être du caucus

58 Conclusion Bref Passez à l action!

59 Conclusion Vos questions et commentaires