Poursuivre notre voyage en gouvernance: Le cadre des politiques de l ANRF

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1 Poursuivre notre voyage en gouvernance: Le cadre des politiques de l ANRF par Susan Rogers ROGERS LEADERSHIP CONSULTING , avenue River, pièce 717, Winnipeg, Manitoba, Canada R3L 0B3 Tél. et téléc. : (204) & , 144 e rue, Surrey (Vancouver), Colombie-Britannique, Canada V4P 3J6 Téléphone : (604) Courriel : susanerogers@shaw,ca & Site Web : B-1 Les quatre messages clés de notre voyage en gouvernance 1. Coup d envoi au Congrès 2007 : approbation d un nouveau modèle de gouvernance, ouvrant la voie au remodelage de notre futur et à la découverte de nouveaux outils pour y parvenir. Et, le conseil constate qu il doit faire ses classes pour mettre en œuvre le plan stratégique. 2. Tourmente du changement : l environnement politique, règlementaire et l économie exigent davantage de cohésion de nos troupes. 3. Besoin d un leadership stratégique : leader-serviteur de l effectif de plus de membres, le CNA a la capacité de coordonner nos troupes de partout, et de les diriger partout, stratégiquement et avec dynamisme. 4. Moyens d agir : ce cadre de politiques est une espèce de gabarit régissant la mise en œuvre du modèle de gouvernance adopté, ralliant notre effectif et guidant nos équipes d un bout à l autre de notre Association! B-2

2 Message clé #1 Coup d envoi au Congrès 2007 Que signifie «Modèle de gouvernance»? De quels outils aurons-nous besoin? Un modèle qui devrait prévaloir longtemps de nature stratégique, non pas opérationnelle. Il aura la mine calquée sur l orientation que l on prendra sur l avenir que l on veut se fabriquer! B-3 «Il nous faut fixer la destination avant de mettre le voyage en branle *» Quel avenir veut-on s aménager? *des participants à la réunion du CNA de mars, 2010 B-4

3 Quel avenir veut-on s aménager? «Décrit l ANRF dont tu voudrais être membre en 2015, par rapport à : sa culture sa vigueur son interaction son conseil sa performance son personnel» B-5 «Culture notre façon de faire les choses, la «personnalité» de l ANRF» RÉPONSES : confiance et respect mutuels transparence, coopération et assurance stratégique, visionnaire professionnalisme, leadership compétent B-6

4 «Vigueur pensez à la transparence de l ANRF, à sa gestion du risque, à sa santé financière, à l engament des membres» RÉPONSES : meilleure communication et compréhension par chacun de son rôle description de tâches claire, bien annoncée, acceptée, mise en œuvre rôle du conseil découlant des résultats encore financièrement en santé; confiance en la perception et la gestion du risque effectif plus impliqué & diminution de la bureaucratie B-7 «Interaction entre conseil et membres, conseil et personnel/de, conseil et sections, DE/personnel et membres/section» RÉPONSES : les rapports conseil et membres : communication versus information ouverture, transparence, bidirectionnelle et sensible meilleur comportement des membres, du conseil et de la DE collaboration sous le signe de la confiance et du respect mutuels clarté; meilleure structure organisationnelle générale B-8

5 «Performance transparence et efficacité/une différence qui touche des gens?» RÉPONSES : efficacité et transparence accrues; pour les membres, c est positif des retraités mieux informés et plus heureux, confiants que leurs droits de pensionnés sont à l abri et bonifiés il nous faut fixer la destination avant de mettre le voyage en branle B-9 «Personnel sa compétence, la nature de son travail en interne» RÉPONSES : plus de travail d équipe et de partage de responsabilités aux fins des résultats obtenus champs de compétences et responsabilités précises organigramme à valeur ajoutée B-10

6 «Conseil sa compétence, ses aptitudes, sa taille, sa structure, sa relève» RÉPONSES : plus petit conseil planification de la relève; s assurer des compétences nécessaires pour la gouvernance; faire un inventaire annuel des compétences disponibles et axer leur recrutement sur les besoins; aide de l extérieur si les compétences et leur diversité font défaut en interne les comités évoluent strictement dans leurs champs de compétence B-11 Résumons : l ANRF dont tu voudrais être membre en 2015 amélioration de la clarté structurelle, de la description des tâches, de l interaction amélioration du leadership stratégique amélioration de l efficacité amélioration de l intendance/davantage de dialogue amélioration de la confiance et du respect mutuels B-12

7 Notre modèle de gouvernance devrait nous y mener! Questions à se poser À qui incombe la responsabilité? Quelle démarche doit-on suivre? B-13 Qu est-ce que la gouvernance? le rôle du conseil parce que le conseil est «garant»de l organisation pour le compte d une entité plus large de propriétaires légaux ou moraux (actionnaires, membres, communauté). MORAL Proprios OWNERSHIP moraux BOARD Conseil B-14

8 Propriétaires Le conseil est d abord redevable aux «propriétaires» légaux et moraux avec lesquels il doit interagir, les inspirer, les écouter, entendre leurs propos et y être sensible. Proprios MORAL OWNERSHIP moraux BOARD Conseil L interaction d un conseil est d abord hiérarchique! B-15 Propriétaires Q : À qui «appartient» l ANRF? De qui le conseil national tient-il son mandat? R : Nos membres et plus en sont les propriétaires légaux et moraux. Proprios MORAL OWNERSHIP moraux BOARD Conseil B-16

9 Rôle des sections POSSIBLE REPRÉSENTANTS des PRESTATION DE SERVICES MORAL Proprios OWNERSHIP moraux BOARD Conseil Les sections peuvent assumer 2 rôles distincts : représenter les membres/propriétaires, si elles délèguent à cette fin, et fournir des services aux membres B-17 Notre modèle de gouvernance Un modèle de gouvernance efficace responsabilisera le conseil envers les propriétaires moraux répartis à travers le pays c est-àdire plus de membres. Il verra à ce que le conseil établisse avec eux un dialogue continu. Il fera des conseils des mandataires efficaces de l effectif. Un modèle de gouvernance efficace indiquera au conseil comment transposer la sagesse collective en résultats stratégiques! B-18

10 Message clé #2 Tourmente du changement Qu il s agisse d économie, de politique ou de règlementation, l environnement a subi une profonde transformation; on ne peut pas risquer de s en couper. Pour réussir, nous. devrons nous rallier à une vision, nous faire entendre d une voix forte et unifiée. Une équipe nationale, quoi. B-19 Une vision Il nous faut articuler la particularité que l on veut imposer, au nom de qui, et à quel «coût» relatif actuellement et dans le futur. Il nous faut souscrire à cette vision de part en part du pays, s y accrocher et ainsi résister à la tourmente du changement. B-20

11 Une voix forte, fédérée agir en chien de garde, en stratège et en revendicateur comme association sans but lucratif, vigoureuse et pancanadienne. Un voix qui s appuie sur un dossier de réussites. Une voix qui projette une culture polyvalente. Une voix provenant d une organisation adaptable. Une voix sensée qui se fait entendre. B-21 Des sections fortes.d une croissance homogène, constituant la clé de nos réussites! B-22

12 Notre modèle de gouvernance Un modèle de gouvernance efficace permettra à l ANRF de résister à la tourmente du changement. Il sera déterminant dans l unification du discours, dans le ralliement à une vision pancanadienne et dans la formation d une équipe nationale. B-23 Message clé #3: Besoin d un leadership stratégique Le CNA dessert tout l effectif de plus de membres, et il est en mesure, par son mandat et les compétences de ses membres, de donner le ton et de diriger l équipe de l ANRF. Il doit adopter la perspective d ensemble, à savoir «gérer» la gouvernance, et déléguer à la directrice exécutive la «cuisine» opérationnelle. Une description sans équivoque du rôle de tous les intervenants à l interne est indispensable. La transparence confèrera la santé à l organisation; les réussites gratifieront tout le monde sans délai. B-24

13 Les devoirs d un conseil Dans cet environnement effervescent, les conseils doivent : RENDRE COMPTE à qui, de quoi? EXERCER UN LEADERSHIP STRATÉGIQUE et PRODUIRE DES RÉSULTATS GÉRER LE RISQUE non pas que le financier! EXCELLER EN GOUVERNANCE B-25 Rendre compte quels aboutissements? au bénéfice de qui? à quels coûts relatifs? Un conseil doit être motivé par le «pourquoi» qui a fait naître l organisation par la «différence» que l organisation fait, et au bénéfice de qui? Qui devrait profiter des fruits de notre travail? Comment la vie de ces bénéficiaires en sera-t-elle meilleure? À quel point? Quels aboutissements ou accomplissements devraiton rechercher à leur bénéfice? Quelle est la valeur relative du bénéfice ou sa priorité, ou quelle différence nous permettra-t-il d opérer chez les bénéficiaires? B-26

14 Un conseil volant à plus de mètres! Conseils ayant du leadership... circonscrire la «différence» caractérisant l organisation, au bénéfice de qui (quels récipiendaires), à quel degré de priorité ou valeur relative! Cette «différence» s appelle FINALITÉ OU RÉSULTAT STRATÉGIQUE! Le personnel...relevant de la directrice exécutive, choisit «comment» parvenir à ces résultats stratégiques! B-27 Aptitudes au leadership d un conseil uni Vu qu un conseil doit devoir voler à plus de mètres, quelles sont quelques-unes des aptitudes et qualités que ses membres devraient avoir? Nous devons envisager différemment la question pour savoir qui devrait siéger à une table de conseil et ce qui doit occuper ce conseil durant ses réunions! B-28

15 Notre modèle de gouvernance Notre modèle de gouvernance exigera un leadership stratégique auquel il fera d ailleurs place; une clarté de description des tâches, et il insufflera la santé à l organisation qui ne tardera pas à glaner les fruits de son efficacité. B-29 Message clé #4 Moyens d agir Le cadre de politiques* est un outil indispensable de mise en œuvre de notre modèle de gouvernance, puisqu il donnera le ton à l effectif entier, il insufflera la santé organisationnelle à l Association et la guidera stratégiquement comme équipe nationale! *se réfère au cadre de politiques s inspirant du modèle de politique de gouvernance, de John Carver. com B-30

16 Cadre de politiques «sur mesure» Le cadre de politiques est un document parmi une panoplie que conseil a à sa disposition :» Incorporation et lettres patente» Règlements généraux»résolutions»procès-verbal B-31 Politique de gouvernance* est un système de gouvernance par conseil selon une approche valeur, fondée sur 10 principes décrit clairement les rôles et répartit les responsabilités dans un cadre de politiques minimisant le risque rend les conseils redevables à l ensemble de l organisation! *marque de commerce de John Carver, le père de Governance Policy B-32

17 Politique de gouvernance* On s attend du conseil : qu il fixe les attentes, par le biais d un cadre politique, touchant les 4 volets du «risque» qu il délègue au président national, aux membres du conseil, aux comités du conseil et à la directrice exécutive qu il mesure le rendement mais seulement dans la perspective des attentes fixées! B-33 Volets du risque Proprios #1 TRAVAUX DU CONSEIL & SA CONDUITE #3 OPERATIONS : RÉMUNÉRATION DES EMPLOYÉS, LES MEMBRES, ARGENT, ACTIFS légaux & moraux CONSEIL Dir. exécutive PERSONNEL (RÉMUNÉRÉ & BÉNÉVOLE) #2 CONDUITE DU CONSEIL AUPRÈS DE LA DIR. EXÉCUTIVE #4 RÉSULTATS STRATÉGIQUES : quelle caractéristique est sensé distinguer l organisation, et pour qui? B-34

18 2 types de politiques FINALITÉS (Résultats stratégiques) Quels résultats, pour quel récipiendaire, contre quelle valeur relative? FINALITÉS Proprios moraux MOYENS MOYENS Activités, méthodes, procédures! B-35 3 catégories de politiques MOYENS PROCESSUS DE GOUVERNANCE RAPPORTS CONSEIL-PERSONNEL ou MAILLAGE ENCADREMENT B-36

19 Développement de politiques dans les quatre quadrants, le développement appartient au conseil qui procède par strates de grande à petite envergure, du général au pointu! B-37 Délégation du conseil Le conseil crée le cadre de politique, puis il délègue son pouvoir au président national et à la directrice exécutive. Président DE B-38

20 Employée unique Le conseil ne compte qu une employée, la directrice exécutive. Le conseil doit avoir des rapports stimulants avec son employée, sans risques et prévisibles. Proprios légaux et moraux Conseil Directrice exécutive PERSONNEL (RÉMUNÉRÉ & BÉNÉVOLE) B-39 Politiques du conseil qui guident la directrice exécutive Zones permettant à la directrice exécutive une interprétation raisonnable Politiques de RÉSULTATS STRATÉGIQUES ou FINALITÉS Politiques ENCADRANT LE POUVOIR DE LA DE B-40

21 Contrôler le rendement de la directrice exécutive Directrice exécutive Ce contrôle consiste en une évaluation systématique du rendement de la directrice exécutive, dans la perspective des attentes, c est-à-dire : a-t-elle réalisé les politiques de FINALITÉS/Résultats stratégiques? s est-elle conformée aux politiques encadrant le pouvoir exécutif? B-41 Autoévaluation du conseil Par un processus systématique, le conseil doit aussi évaluer sa propre performance, en prenant pour mesure les critères des politiques processus de gouvernance & rapports conseil-personnel (maillage). Processus de gouvernance Rapports conseil-personnel (maillage) Autoévaluation du conseil B-42

22 Description des tâches du conseil Le conseil national doit assurer au moins trois réalisations : 1) Maillage/un dialogue sain avec ses «propriétaires moraux» LES MEMBRES sont les PROPRIÉTAIRES MORAUX CONSEIL aider à déterminer... Résultats stratégiques PROPRIÉTAIRES MORAUX B-43 Description des tâches du conseil 2) Développement de politiques écrites en quatre catégories et leur mise à jour continuelle en les précisant toujours davantage PROCESSUS DE GOUVERNANCE RAPPORTS CONSEIL/PERSONNEL RÉSULTATS STRATÉGIQUES ou FINALITÉS ENCADREMENT DU POUVOIR EXÉCUTIF B-44

23 Description des tâches du conseil 3) Évaluation du rendement de la directrice exécutive par le biais d un processus structuré de SURVEILLANCE* des politiques de résultats stratégiques & et d encadrement du pouvoir exécutif (& de l autoévaluation du conseil) PROCESSUS DE SURVEILLANCE DU CONSEIL Résultats stratégiques ENCADREMENT DE L EXÉCUTIF B-45 Plan de gouvernance du conseil La description permanente des tâches du conseil national est le moteur de son activité de gouvernance. Chacun de ces trois champs est complexe et ne peut être délégué; chacun requiert un travail d une équipe serrée et une planification menant à la réalisation. DESCRIPTION DES TÂCHES DU CONSEIL Propriété en maillage Politiques écrites Assurance d un rendement organisationnel B-46

24 Ordre du jour des réunions du conseil Pour remplir son mandat, le conseil national dresse un plan détaillé et annuel de gouvernance, à partir duquel il rédige ses ordre du jour. Plan annuel de gouvernance 1) 2). 3). Échéances Ordre du jour (hiver) Ordre du jour (printemps) Ordre du jour (automne) B-47 Le voyage en gouvernance de l ANRF La mise en œuvre d un cadre de politiques de gouvernance assorti de méthodes fera faire à l ANRF un bond dans le sens d une clarification de sa structure, des rôles & des rapports d un leadership stratégique d une efficacité d écoute/d un meilleur dialogue de confiance et de respect B-48

25 Les quatre messages clés de notre voyage en gouvernance 1. Coup d envoi au Congrès 2007 : approbation d un nouveau modèle de gouvernance, ouvrant la voie au remodelage de notre futur et à la découverte de nouveaux outils pour y parvenir. Et, le conseil constate qu il doit faire ses classes pour mettre en œuvre le plan stratégique. 2. Tourmente du changement : l environnement politique, règlementaire et l économie exigent davantage de cohésion de nos troupes. 3. Besoin d un leadership stratégique : leader-serviteur de l effectif de plus de membres, le CNA a la capacité de coordonner nos troupes de partout, et de les diriger partout, stratégiquement et avec dynamisme. 4. Moyens d agir : ce cadre de politiques est une espèce de gabarit régissant la mise en œuvre du modèle de gouvernance adopté, ralliant notre effectif et guidant nos équipes d un bout à l autre de notre Association! B-49 Susan Rogers ROGERS LEADERSHIP CONSULTING SIÈGE SOCIAL , avenue River, pièce 717 Winnipeg, Manitoba, Canada R3L 0B3 Tél./Téléc : (204) & , 144 e rue, Surrey (Vancouver), Colombie- Britannique Canada V4P 3J6 Téléphone : (604) Courriel : susan@rogersleadership.ca Site Web : B-50