Le défi du leadership: des médecins gestionnaires au cœur des changements. David Levine Président, DL Consulting Strategies for Health Care

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1 Le défi du leadership: des médecins gestionnaires au cœur des changements David Levine Président, Strategies for Health Care

2 1. La réforme 2004: Un modèle d intégration clinique 2. La réforme 2015: Un modèle d intégration administratif 3. Le leadership des médecins: compétences, stratégies et style

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4 L universalité des soins de santé 1970 La rémunération des médecins L hôpital : la base du système Des soins de première ligne déficients 70 % financement public 30 % financement privé

5 Fonctionnant en silo Une accessibilité réduite: aux médecins de famille aux salles d urgence aux tests diagnostiques aux services d un spécialiste Un dédoublement de services Qualité des services: nombre d infections nombre d erreurs pertinence des tests diagnostiques médicaments prescrits

6 Déficience des services de première ligne Déficience dans la gestion des maladies chroniques Sous-développement des systèmes d information Insuffisance de prévention et de promotion

7 Approche populationnelle La hiérarchisation des services Rapprocher les services offerts à la population Faciliter l utilisation des services Prendre en charge les clientèles vulnérables Prendre en charge les soins aux personnes âgées

8 Modèle à trois paliers Création des 93 CSSS Fusion verticale 5 ans réorganisation administrative 5 ans réorganisation clinique (projet clinique)

9 GMF, CR, CRI PACS DSQ, DME GACO Accueil clinique Approche gériatrique Advanced Access (accès adapté) Gestion des maladies cliniques Santé mentale

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11 Les mêmes? Réduction des dépenses Contrôle et gestion centralisée de système

12 Modèle à 2 paliers Création de 27 CISSS et CIUSSS Fusion horizontale Pas de projet clinique défini Nominations ministérielles Réduction du nombre de postes cadres Pas de consultation Nouveau modèle de rémunération des médecins Introduction officielle des frais accessoires

13 Bureaucratisation Plus complexe Perte d identité des milieux ethniques et locaux Augmentation des coûts Démobilisation de la main-d œuvre Conflits entre professionnels et gestionnaires Perte de qualité des soins Perte d accessibilité pour la population Perte d innovation

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15 Le chef de département Le chef de service Le médecin dans une équipe multidisciplinaire Le DSP Le cogestionaire des programmes Le responsable des GMF Le médecin propriétaire de clinique Le médecin sous-ministre Le médecin PDG Le médecin doyen ou vice-doyen

16 Kaiser modèle de gestion médicale (Fondation médicale) Focus rôle clinique Focus gestion de la personne Focus gestion maladies chroniques Focus première ligne Focus qualité Focus protocole de soins Focus d éviter l utilisation de l hôpital Focus d apprentissage Focus innovation et nouvelle technologie

17 Les soins de santé sont en soi une bureaucratie professionnelle (Mintzberg) Médecins Professionnels Corporations professionnelles Pour réussir dans une bureaucratie professionnelle, un leader doit établir son autorité par sa crédibilité Savoir comment gérer un conflit Savoir comment obtenir des ressources Savoir comment performer aux jonctions de l organisation

18 Gestion Présente un plan de travail S adresse au prochain niveau hiérarchique Entretient Offre une direction Se concentre sur la structure et le processus Accepte Doit être compétent Leadership Présente une vision commune S adresse à toute l organisation Développe, améliore, innove Offre l inspiration Se concentre sur les personnes Questionne Doit être passionné

19 Un bon leader n incite pas les gens à faire ce qu il faut faire. il incite les gens à vouloir faire ce qu il faut faire Ambition Est un moteur procurant l adrénaline Insuffle le désir de réussir Permet de se relever après un échec Affiche clairement ses intentions sans agenda caché L ambition couplée à l idéalisme ouvre, sans limite, les possibilités Compétence A une soif de connaître Questionne et s ouvre à de nouvelles idées Est très concentré sur la tâche et est curieux Connaît ses forces et ses faiblesses Est capable de transmettre ses connaissances A besoin d un environnement qui offre des apprentissages Est stimulé par les autres et par les idées des autres

20 Intégrité Un code moral, des façons de faire qui guident toutes les actions Être ouvert et transparent, partager l information Être humble Développer une stratégie d inclusion Ne pas blesser La bonne équation I+C-A = Un bon gestionnaire, mais un piètre leader A+I-C = Un leader qui n impose pas le respect A+C-I = Un leader dangereux A+C+I = Un bon ou un grand leader

21 Bâtir un leadership, c est : Créer une vision commune Bâtir des relations Développer la confiance personnelle Développer la confiance organisationnelle

22 Créer une vision commune Étudier l environnement Étudier les problématiques Étudier les zones de pouvoir et d influence Connaître les leaders-clés et leurs objectifs personnels S assurer de la participation et de la contribution de chacun pour finalement atteindre un consensus

23 Bâtir des relations Connaître la personne Écouter attentivement Bâtir un réseau Trouver des partenaires Se connaître soi-même Communiquer aisément, être clair, honnête et concentré sur son message

24 Développer la confiance Parler honnêtement Respecter l autre Être transparent Discerner le bien du mal Pratiquer la reddition de comptes Démontrer sa loyauté Clarifier les attentes Écouter en premier Livrer des résultats S améliorer Respecter ses engagements Confronter la réalité Élargir les liens de confiance De Steven M.R. Covey "The Speed of Trust"

25 Développer la confiance organisationnelle Dans une organisation où la confiance règne: L information est partagée librement Les erreurs sont tolérées et transformées en outil d apprentissage Une culture d innovation et de créativité Les personnes sont loyales envers celles qui sont absentes Les personnes parlent honnêtement et sont confrontées aux problématiques réelles Les communications et les collaborations sont authentiques Les personnes se partagent abondamment les crédits Il y a peu de «réunions après la réunion» On y pratique la transparence Les personnes sont candides et authentiques Le degré de reddition de comptes est élevé L énergie et la vitalité sont palpables De Stephen M.R.Covey "The Speed of Trust"

26 Médecine personnalisée Prédiction Promotion Personnalisation Participation Nouvelles technologies Tests diagnostiques en biologie moléculaire Médicaments ciblés Diagnostics et traitements non invasifs Systèmes d information interactifs Dossier santé personnel Monitoring permanent des signes vitaux Télémédecine

27 On ne naît pas bon leader, on le devient Un bon leadership et une organisation saine améliorent la qualité La gestion dans le secteur public est plus complexe à cause de son environnement politique et requiert une stratégie différente de celle utilisée pour gérer dans le secteur privé ou dans un secteur moins près du gouvernement La gestion dans le secteur public doit être moins bureaucratique si l on veut rendre l organisation des services de santé plus efficace et plus efficiente