CapacitésStratégiqueset Management Adaptatif des programmes et politiques multisectoriels en nutrition

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1 CapacitésStratégiqueset Management Adaptatif des programmes et politiques multisectoriels en nutrition Drs. Dia Sanou, David Pelletier, Suzanne Gervais Division of Nutritional Sciences, Cornell University Ithaca, New york, USA Partenariat pour la Securite Nutritionnelle en Afrique(ANSP)

2 Retard de croissance au niveau des régions du Mali (MICS & ELIM 2010) Tombouctou Segou Sikasso 30.0 Kidal Gao Mopti % Retard de croissance Bamako Kayes Koulikoro y = 0.22x R² = Incidence de la pauvreté

3 Les causes de la malnutrition sont multisectorielles Malnutrition Causes Immédiates Régime alimentaire inadéquat Maladie Causes sousjacentes Sécurité alimentaire des ménages Environnement social et pratiques de soins Accès à la santé et aux structures de soins Causes structurelles Ressources Infrastructures formelles et informelles Idéologies politiques 3

4 Points de discorde dans les priorités des acteurs [] the donors and NGOs basically could not get their act together because they were all arguing for their own special interest or their own view of how things ought to be handled for nutrition. (International researcher and consultant to countries)

5 La nature du probleme Simple Compliqué Complexe Sociallement Complexe Patton: Developmental Evaluation, 2011

6 Momentum pour la multisectoralitéde la nutrition REACH (Renewed Efforts Against Child Hunger and undernutrition) Lancéen agences des Nations Unies (OMS, PAM, UNICEF et FAO) et le FIDA éradiquer la faim et la malnutrition MouvementSUN (Scaling up nutrition) Mouvement mondial fondéen 2009 unissant les peuples gouvernements, société civile, Nations Unies, donateurs, secteur privé et chercheurs dans un effort collectif pour améliorer la nutrition Secteurs et approches contribuant à la nutrition : Soins de santé, agriculture, eau potable et assainissement, Éducation et emploi, appui à la détermination et la résilience des populations, responsabilisation de la femme

7 Momentum pour la multisectoralitéde la nutrition IFPRI 2011 Working multisectorallyin nutrition : principles, practices, and case studies (Senegal et Colombie) ACF International 2011 Optimiser l impact nutritionnel des interventions sécurité alimentaire et moyens d existence -Manuel pour les professionnels de terrain CGIAR (2012) Agriculture for Nutrition and Health: Gender strategy Secteur : Genre

8 Momentum pour la multisectoralitéde la nutrition Banque Mondiale Janvier 2013 Improving Nutrition Through MultisectoralApproaches Secteurs: Santé, Agriculture et Development Rural, Protection Sociale. Commission de l UnionEuropéenne2011 La lutte contre la sous-nutrition dans l assistance extérieure Une approche intégrée par secteurs et modalités de l aide Secteurs: Santé, Agriculture, Securitealimentaire, Education, Genre, Environnementet ressourcesnaturelles, Gouvernementet Droitshumains. FAO 2013 MAKING AGRICULTURE WORK FOR NUTRITION Synthesis of guiding principles

9 Le grand défi: opérationaliser ces principes et recommandations? The Multisectoral Challenge

10 Africa s Nutrition Security Partnership PARTNERSHIP UNICEF European Union Africa Union 4 countries : Mali, Burkina Faso, Ethiopie, Ouganda UNICEF Cornell University - NGOs OBJECTIF Améliorer l environnement institutionnel aux niveaux continental, régional et national et contribuer ainsi a réduire la sous nutrition maternelle et infantile en Afrique. Focus Réductionde la malnutrition chroniquepar le biaisdes approchesmultisectoriellesen nutrition

11 Africa s Nutrition Security Partnership 4 pilliers 1. Développementdes politiqueset sensibilisationa la securité nutritionnelle en amont 2. Développementinstitutionnelet renforcementdes capacités 3. Analyse des données et partages des connaissances 4. Passage a l échelle des interventions Contribution de l UniversiteCornell Principalementau niveaupilliers1 & 4 selonpca Pratiquement: transverselle aux 4 pilliers

12 Resultatsattendus Une plus grande sensibilité des différents secteurs en lien avec la nutrition au concept de la multisectoralité, une augmentation de la cohésion des stratégies des intervenants et des programmes pour la nutrition et une plus grande synergie d action sur le terrain; Des structures décisionnelles multisectorielles plus fortes aux divers niveaux et un plus grand flux d information pertinentes et en temps réel sur les accomplissements et goulots d étranglement des interventions ainsi que sur les mesures correctives apportées Une compréhension élargie, plus profonde et une plus grande sensibilisation et appréciation de la valeur de l approche multisectorielle en nutrition, de la capacité stratégique, du management flexible et adapté pouvant répondre en temps réel aux conditions de terrain et de la génération et du partage collaboratifs des informations pour augmenter l efficacité et la profondeur de la résolution des problèmes de malnutrition

13 Objectifsde la contribution de Cornell University une plus grande efficacité et une meilleure qualité opérationnelle des paquets d interventions sur le terrain en cours de route documentation d un modèle d intervention multisectorielle pour la nutrition pour le pays Une visibilité et crédibilité accrue des accomplissements du pays dans ce domaine et une documentation des expériences permettant de partager les leçons apprises et de bâtir l évidence sur ces approches et son utilisation pour leur plaidoyer

14 La multisectoralité des causes de la malnutrition Malnutrition Causes Immédiates Régime alimentaire inadéquat Maladie Causes sousjacentes Et les fonctionnalités?? Sécurité alimentaire des ménages Environnement social et pratiques de soins Accès à la santé et aux structures de soins Causes structurelles Ressources Infrastructures formelles et informelles Idéologies politiques 14

15 Cadre génériquedu renforcementdes capacités Renforcement des capacités formation (seule)

16 Cadre génériquedu renforcementdes capacités 1. Capacités opérationnelles Evaluation et analyse, accesaux connaissanceset experiences, planificationet miseen oeuvre, suiviet évaluation 2. Capacités en recherche Recherche formative, opérationnelle et évaluative (qualitative et quantitative); essais expérimentaux, modeles d intégration et de passage a l échelle

17 Capacitesstrategiques Les capacités humaines et institutionnelles pour : Renforcerles engagements, la vision et le consensus pour un agenda nutritionnel a long term developperdes relations entre partenaires, resoudreles conflits et faciliter les points d accord répondreaux défiset opportunitesémergents, entreprendre des communications stratégique, renforcerles capacitesoperationnelleset la miseen oeuvre dansle cadre de l agendanational Renforcer les capacités de management adaptatif

18 Qui a besoin de renforcement des capacites Level Function Nutrition Sensitization National Policy makers Regional Operational Skills Strategic Skills Planners Managers M&E Researchers Policy Makers & Admin Managers M&E Researchers District Admin Community Extension workers Managers M&E Leaders Formative,Operations, Evaluative Research

19 Importance des capacités stratégiques en Nutrition 1.Societal Conditions Effective Commitment 3.Points of Contention Agenda Salience, Shape, Coherence & Support ( What actions? ) 4.Structural Factors 5.Behaviors Strategies & Tactics of Actors Implementation Behaviors Strategies & Tactics of Actors Coverage, Quality, Utilization, Outcomes 2.Catalytic Events Implementation Decisions ( How and Who? ) Strategic Capacities at National and Sub-National Levels Commitment Building, Consensus Building, Agenda Management, Leadership, Brokering, Relationship Building and Strategic Communications Operational Capacities at National and Sub-National Levels Policy and Program Design, Management, Implementation, Training, Monitoring, Evaluation, Research and Analysis Commitment, Capacity and Consensus in the Nutrition Policy Process

20 Conditions sociétales Evénements Catalytiques Comportementset facteurs structurels Points de discorde Capacités Stratégiques Management des Opportunités et des défis Engagement, cohérence, coordination et support pour l agendade la nutrition Reduction Facilitation Pelletier, SCN News 36, 2008

21 Notre demarche Principe de base : No one-size-fits-all Collaborer avec les différents acteurs pour mieux comprendre le paysage nutritionnel du pays. identifier des approches participatives permettant de renforcer les capacités des acteurs Faire des choixstrategiquesselonles realiteslocales, les defiset les opportunites avoirun agenda flexible, emergent dontles activiteset strategies s ajustent de facon dynamique selon les changements sociopolitiques

22 Example actions -Invite & engage a diverse & representative set of interested & affected parties -Check back with their groups -Use available process guidelines & tools for open, democratic dialogue & deliberation on all factual & value claims and view points -Establish ground rules -Use a non-aligned facilitator -Use process observers -Establish a Process Management Committee -Use tools for reaching consensus, conflict management -Foment clarity in expression & collective leadership -Use clear, iterative decision process, using participant feedback to make adjustments -Send final outcomes to higher level policy authorities Notre approche 5 principles of a good process Involve the right people Involve people the right way Clear, organized procedure & objective Focus on securing common interest Transparency & Accountability Desired outcomes -Increased awareness, understanding and consideration among all participants of the existing diversity of knowledge, interests and values around the policy issues at hand -Building of trust, respect and relationships for future collaboration -Clear to all participants that all decisions are competent and were made in the common interest - Decisions resulting from the process influence policy

23 Notre approche ateliers participatifs, rencontres, retraites, réflexions et autres activités pour renforcer les capacités. interviews avec des acteurs nationaux sur leurs perspectives et réflexions sur les expériences avec la collaboration multisectorielle. organisation d une compétition nationale entre les communautés participantes sur les meilleures expériences sur la collaboration et l approche multisectorielle. organisation d une conférence nationale qui permettra de partager les expériences et les leçons apprises par le personnel national et les partenaires avec celles d autres projets dans le pays et/ou la région. synthèse des données de différentes sources afin d analyser et de documenter ce qui a été appris; vulgarisation directe des résultats auprès des acteurs et des audiences aux niveaux régional, continental et mondial par l équipe de Cornellavec les partenaires clés.

24 Quelques approches en nutrition internationale Framework/ Tool Primary Focus Comments Malnutrition PROFILES Advocacy Informs on magnitude, consequences, solutions, benefits and cost-effectiveness REACH, Landscaping Analysis, NPDA DCPP, WHO- CHOICE, LiST, MBB, NPDA LogicModels, PIPs, Results Frameworks, NPDA BEHAVE, Non/Doer, PD Hearth, Barrier Analysis, etc. Program Assessment Guide (PAG) Situation Analysis Choosing interventions Program planning and M&E BCCand BC Program Design Integrative, detailed Generatesan overview of priority nutrition problems, which organizations are implementing which interventions in which geographic areas, and readiness to scale up Informchoicesbased on burden, potential effectiveness, cost and/or most effective delivery strategies Provides a high-level view of program inputs, activities, outputs, intermediate results and ultimate goals and outcomes Practical tools for rigorous design of BCC and BC interventions and related formative research Practical tool tostrengthen interventions, delivery systems and decision support in large scale programs, micro to macro Cross-Cutting WHO/ ExpandNet, High-level guide for orchestrating the scaling upof proven interventions on a national basis, potentially drawing upon each of the other tools to ensure detailed attention and rigor in planning, analysis and decisions 24

25 A Further Checklist: Nine Individual and Institutional Capacities 1. Performance capacity: Are the tools, money, equipment, consumables, etc. available to do the job? 2. Personal capacity: Are the staff sufficiently knowledgeable, skilled and confident to perform properly? Do they need training, experience, or motivation? Are they deficient in technical skills, managerial skills, interpersonal skills, gender-sensitivity skills, or specific role-related skills? 3. Workload capacity: Are there enough staff with broad enough skills to cope with the workload? Are job descriptions practicable? Is skill mix appropriate? 4. Supervisory capacity: Are there reporting and monitoring systems in place? Are there clear lines of accountability? Can supervisors physically monitor the staff under them? Are there effective incentives and sanctions available?

26 Nine Capacities: A Checklist for Capacity Building 5. Facility capacity: Are training centresbig enough, with the right staff in sufficient numbers? Are staff residences and meeting facilities sufficient? Are there enough offices, workshops and warehouses to support the workload? 6. Support service capacity: Are there laboratories, training institutions, vet services, supply organizations, building services, administrative staff, research facilities, quality control services? (Could be in the public, private or NGO sectors) 7. Systems capacity:do the flows of information, money and managerial decisions function in a timely and effective manner? Can purchases be made without lengthy delays for authorization? Are proper filing and information systems in use? Are staff transferred without reference to local managers wishes? Can private sector services be contracted as required? Is there good communication with the community? Are there sufficient links with NGOs? 8. Structural capacity: Are there decision-making forums where inter-sectoral discussion may occur and corporate decisions made, records kept and individuals called to account for non-performance? 9. Role capacity:have individuals, teams and structure such as committees been given the authority and responsibility to make timely the decisions essential to effective performance, whether regarding schedules, money, staff appointments, etc?