Des managers, des vrais! Pas des MBA

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1 HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le management et son enseignement Traduit de l anglais par Marie-France Pavillet Ouvrage traduit avec l aide du Centre National du Livre, 2005 ISBN :

2 TABLE DES MATIÈRES Sommaire... VII Préface... IX Introduction... XV PREMIÈRE PARTIE POUR EN FINIR AVEC LES MBA Chapitre 1 Erreur sur la cible... 5 Le management dans la pratique... 6 Le management n est pas une science... 6 Le management n est pas une profession... 7 Patron d un jour?... 9 L «expérience» dans les admissions en MBA Pas le bon moment? Candidatures à choix multiple L envie de diriger ou le goût des affaires Chapitre 2 Erreur sur les méthodes Bref historique de l enseignement de la gestion Les années formatives Naissance du MBA Premières études de cas Les cas au service de la théorie Réussite sur le marché, échec académique Retour à la respectabilité académique Le monastère Carnegie Le tournant de La recherche, c est très bien, mais l enseignement?... 29

3 514 Table des matières Remise en cause du contenu La domination des fonctions Des murs s élèvent La business school, coalition d intérêts fonctionnels Et le management, dans tout cela? Comment le management est devenu la stratégie Quand le management devient à son tour une fonction Le management par l analyse Pas de synthèse dans l analyse Réduire le management à la prise de décision et la prise de décision à l analyse Réduire l analyse à la technique Le manager mathématique? Où sont les compétences humaines? Infiltrer l éthique Remise en cause des méthodes À la recherche du «monde réel» L approche ludique Les projets des étudiants Et pendant ce temps, Harvard continue avec ses cas Pour la défense des cas À charge contre les cas Une fois encore, on réduit le management à la prise de décision Des compétences humaines dans les études de cas? Un apprentissage indirect Vous avez dit participation? Des cas orientés? Le problème, ce n est pas tant les cas que l usage que l on en fait La leçon de Bok La convergence dans l enseignement du management Chapitre 3 La dégradation du processus éducatif Quelques réactions des étudiants à leurs études sur les bancs des MBA Confiance compétence = arrogance Le marketing imbécile de la pensée critique La tyrannie du classement... 87

4 Table des matières 515 Chapitre 4 La dégradation de la pratique managériale D abord, le plongeon dans le monde «réel» Ces études coûtent cher, il faut qu elles rapportent Pourquoi une telle cote? Le conseil et la banque d affaires plus que la gestion d entreprise Ce qui est «chaud» n est pas cool Et tu, BCG Les mains hors du cambouis Ensuite, on contourne l incontournable Des mercenaires dans le bureau du PDG Résultat, on pratique un management déséquilibré Conjuguer harmonieusement l art, le métier et la science Le MBA déséquilibré Le manager calculateur La «planification stratégique», feuille de vigne du manager calculateur Rien que les faits : rien que le présent Trop intelligents? Comprennent-ils les hommes? Une équipe de direction équilibrée L irrésistible ascension du manager héroïque Les postulats faciles et trompeurs de la création de valeur La consommation de héros Il y a des joueurs qui devraient se faire interdire Second résultat : la priorité des priorités, pour les MBA, c est d être aux commandes Décrocher le poste S y montrer performant Serait-ce dû à leur formation? Chapitre 5 La dégradation des organisations Explorer et exploiter Exploiter l «ancienne» et la «nouvelle» économie Robert Locke livre sa pensée sur les MBA dans l économie Deux cultures, plutôt que deux économies Des MBA pressés pour des technologies qui bougent lentement Les MBA ont-ils l esprit d entreprise? L école des coups doux

5 516 Table des matières Le palmarès des MBA entrepreneurs Les entrepreneurs MBA et les technologies de pointe La création d entreprise, une passion dévorante Les MBA dans les technologies à évolution rapide À temps nouveaux, bureaucratie nouvelle? Les chaînes de réseaux Chapitre 6 La dégradation des institutions sociales L illégitimité du leadership contemporain Une nouvelle aristocratie? Une société qui a perdu l équilibre L érosion des valeurs humaines L immoralité analytique L immoralité économique La corruption légale Une société impitoyable Un MBA universel? Le nouveau secteur public dans les vieux habits du monde des affaires Le MBA et le technicien de la désinsectisation Chapitre 7 De nouveaux MBA? Le modèle dominant E pour Executive? Variations sur un thème connu Les technologies au service de la pédagogie Le lieu et l espace Le GEMBA La dimension internationale Des étudiants internationaux? Des enseignants internationaux à la mentalité internationale? Des implantations internationales? Des partenariats internationaux? Les business schools sont-elles faites pour faire du business?

6 Table des matières 517 Et pendant ce temps-là, ailleurs Apprendre mondialement à partir de l expérience locale L enseignement du management au Japon L enseignement du management en Allemagne L enseignement du management en France L enseignement du management au Royaume-Uni La différenciation en Europe MBTout ce que vous voudrez Les MBA spécialisés par secteurs d activité L innovation en Grande-Bretagne La collaboration avec les entreprises Les modules périodiques Les thèmes des praticiens L implication des participants Il était une fois deux programmes novateurs B ou A? DEUXIÈME PARTIE LA FORMATION DES DIRIGEANTS Chapitre 8 La formation des dirigeants dans la pratique Aperçu sur les diverses approches de l enseignement du management et de la formation des dirigeants «Ça passe ou ça casse» Mutations systématiques, mentorat et évaluations Avec McCall, ça déménage Boettinger préfère le mentorat Et tout le monde est d accord pour suivre de près les progrès accomplis L apprentissage sur le terrain au Japon L offre foisonnante des cours et formations Distraire, enseigner, former et apprendre La personnalisation Les programmes de leadership Les programmes des business schools

7 518 Table des matières Les AMP Peu développés Quelques programmes novateurs Les programmes de Ghoshal AVIRA et les séminaires d Aspen Le programme de l armée américaine Le programme du CCMD Apprendre par l action L apprentissage par l action façon Revans Le MiL Le Work-Out de General Electric L évolution du Work-Out Suffisamment d action? Les universités d entreprise L avenir des académies La pratique japonaise et la pratique américaine Un acte «contre nature» Former les managers en dépassant les catégories Chapitre 9 Développer l enseignement du management Modifier les prémices Réserver l enseignement du management aux managers en activité Qui doit être sélectionné, et par qui? Quand sélectionner? Enrichir la formation grâce à l expérience des managers Une salle de cours ancrée dans la vie professionnelle des participants Expérience naturelle ou créée de toutes pièces Un enseignement «sur mesure» Des théories pertinentes aident les managers à mieux comprendre ce qu ils vivent dans la pratique C est en réfléchissant sur l expérience vécue à la lumière d idées conceptuelles que l on apprend quelque chose en matière de management Nature de la réflexion Réfléchir seul et collectivement En «partageant» leurs compétences, les managers apprennent à mieux connaître leur propre pratique

8 Table des matières 519 Des compétences dans l enseignement du management? Les compétences dans le développement du management Le partage de compétences Au-delà de la réflexion en salle de cours, l impact sur l entreprise Conjuguer tout ceci au sein d un processus de «réflexion expérientielle» Conjuguer diverses pédagogies Donner son rôle à l apprenant Le programme, les cours et les enseignants doivent passer d une conception rigide à une animation flexible Des programmes fondés sur la collaboration Un lieu propice à la réflexion Un espace propice à la réflexion Des enseignants jouant surtout le rôle d animateurs Vers un management engageant Chapitre 10 Le programme IMPM L International Masters in Practising Management Une implantation géographique authentiquement internationale Le cadre structurel : un partenariat équilibré Le cadre conceptuel : les divers états d esprit du manager Le cadre physique de la pédagogie : une salle de cours propice à la réflexion Les tables d apostrophe On entre dans les ateliers comme on en sort Réflexions du matin Le partage des compétences Le rôle des enseignants dans une classe où l on s adonne à la réflexion Chapitre 11 Cinq états d esprit bien différents Les impératifs qui ont dicté la conception des modules de l IMPM Structure générale des modules de l IMPM Les plages horaires vierges Les études de terrain

9 520 Table des matières Quand les participants deviennent partenaires, voire citoyens du programme Module I : Gérer son moi, ou la réflexion Module II : Gérer une entreprise, ou l analyse Module III : Gérer le contexte, ou le cosmopolitisme éclairé Module IV : Gérer les relations, ou la collaboration Module V : Gérer le changement, ou l action Chapitre 12 Apprendre sur le terrain Les mémoires de réflexion Le tutorat Le travail personnel Les échanges de managers Une exécution simple Les réactions des participants Le rôle des invités Apprendre quand on s y attend le moins Les projets Le mémoire de fin d études et le diplôme Pourquoi MPM et pas MBA comme tout le monde? Chapitre 13 L IMPact Est-ce que l IMPM paie? Est-ce à l entreprise de payer? Un enseignement coûteux qui se double d une excellente affaire L IMPact Le rôle de l entreprise dans les impacts et au-delà L IMPM profite-t-il à qui que ce soit? Faut-il ne croire que les données chiffrées? Les taux de rétention Commentaires des entreprises partenaires Les commentaires des participants Les réactions des enseignants Nous avons encore beaucoup à apprendre

10 Table des matières 521 Chapitre 14 Diffuser l innovation Positionner le Master of Practising Management Accroître la diffusion de notre concept Le masters de management associatif Les E Roundtables Les programmes plus courts proposés en interne par les entreprises. 429 Le Strategic Leaders Programme de BAE De l analyse à l action L Advanced Leadership Program Les caractéristiques essentielles de l innovation de l IMPM Filons et tissons les métaphores Par-delà les frontières Sur la corde raide Sur la ligne de crête de l enseignement du management Chapitre 15 Développer d authentiques écoles de management Le privilège des universitaires Le M, le B et le A Les mastères spécialisés Les mastères pour managers en activité Les programmes de perfectionnement pour managers en activité Les premiers cycles à vocation éducative Des programmes de doctorat pour les adultes Le modèle américain La tradition européenne Le Joint Doctoral Program in Administration Le rôle de la recherche Chercheurs d or académique Améliorer la productivité n améliore pas automatiquement l utilité Faire de la recherche en pensant à Bill et à Barbara Sortez des archives, exposez vos idées dans les galeries Rigueur ou pertinence? Pas cette rigueur-là, merci Inductive, et non «qualitative» Pour en revenir à la pertinence

11 522 Table des matières Ne confondons pas description et prescription S approcher, puis prendre du recul La loupe et le marteau Le dernier ingrédient, mais pas le moindre Enseigner pour la recherche Université connexion Réorganiser les écoles de management et de gestion En finir avec le 40/40/ La question des chaires Pour en finir avec les silos Un mot sur les disciplines Changer les agents du changement Bibliographie Index

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