HORIZONS. CIEL Corporate Services au coeur du Groupe. Sucres spéciaux, Un produit qui fait recette. Kibo Fund, L'investissement à visée régionale

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1 HORIZONS MAGAZINE DE CIEL GROUP N O 7 - MAI 2011 CIEL Corporate Services au coeur du Groupe Sucres spéciaux, Un produit qui fait recette Kibo Fund, L'investissement à visée régionale

2 s o mmaire ÉVÉNEMENT 04 GROS PLAN BANK ONE annonce des résultats en nette progression PROCONTACT : fusion de deux centres d'appels 05 SUN RESORTS : des profits en temps de crise 06 LE PM TANZANIEN se réjouit des résultats record de TPC 07 RESTRUCTURATION à la tête du Knits & Knitwear Cluster 08 CHAIRMAN S AWARD, FSM sur la plus haute marche ENTRETIEN 10 ARNAUD DALAIS : «Notre croissance passe par l internationalisation» 12 TEXTILE : Réorganisation pour Tropic Knits Madagascar DOSSIER 14 CIEL CORPORATE SERVICES, au coeur du Groupe PORTRAIT 18 TIM REDMAN, homme sans frontières ZOOM SUR 19 SUCRES SPECIAUX : un produit qui fait recette 20 KIBO FUND : l investissement à visée internationale HORIZONS MAGAZINE DE N O 7 - MAI 2011 Publication de Directeur de la publication : Amélie Audibert Réalisation : Totem Ltd Crédit photo (couverture) : Michel Labat 4th Floor, Ebène Skies Rue de l Institut, Ebène, Mauritius Tel. : [230] Fax. : [230] info@cielgroup.com Toute reproduction éventuelle devra mentionner son origine. CIEL Agro-industry Anahita The Resort CIEL et Nature Consolidated Energy Deep River-Beau Champ La Vallée de Ferney Mascafleurs TPC World Tropicals CIEL Investment Azur Financial Services Bank One CIEL Capital CIEL Corporate Services CIEL Properties Flagstone IPRO MITCO Noveprim Noveprim Europe CIEL Textile Aquarelle Clothing Consolidated Dyeing & Fabrics Consolidated Fabrics CTL Retail Ferney Spinning Mills Floreal Knitwear Laguna Clothing New Island Clothing Tropic Knits

3 édito Chers collègues, 26 PROFIL/MÉTIERS 21 LA TEINTURERIE DE CDFL Une activité haute en couleur 22 CANNE : des pratiques culturales modernes pour contrer les coûts PROFIL D ENTREPRISE 23 BLUEFROG : un service d achat qui a du ressort SOCIAL LA FONDATION NOUVEAU REGARD, une lutte sur plusieurs fronts 25 L ECOLE DES SOURDS fait un pas de plus 26 LA VALLÉE DE FERNEY, un terrain fertile pour la recherche En parcourant les entrevues de nos collègues contenues dans ce nouveau numéro d Horizons, une évidence saute aux yeux et qui, à mon avis, constitue une des pierres d angle de la culture d entreprise du Groupe CIEL : l esprit d équipe. Les témoignages et partages de cadres tels que Patrick Lagesse, Jean-Baptiste de Spéville, Tim Redman et Jérôme De Chasteauneuf opérant dans des domaines d activités et dans des environnements aussi différents que l agriculture, le textile, le foncier ou les services financiers et stratégiques, illustrent bien l importance accordée au sein des différentes entreprises au travail d équipe. Qui dit «équipe» dit «équipage»! Et là, tout de suite, l idée qui s impose et celle de ces capitaines téméraires, pionniers de la navigation marine qui, avant de se lancer à la découverte de contrées nouvelles constituaient leur équipage et qui, une fois l aventure commencée, avaient pour principal souci de faire corps avec celui-ci et d en assurer la cohésion contre vents et marées. Mêmes si les conditions extrêmes et périlleuses qu ont connues et bravées ces illustres navigateurs ne sont, heureusement, pas toujours semblables à celles dans lesquelles nous opérons aujourd hui, force est de constater qu aucune sphère d activité économique n est aujourd hui à l abri de crises ponctuelles et ne peut éviter une politique de restructuration quasi permanente. C est effectivement là que l équipage fait la différence! Ce n est pas au fort de la tempête que se crée et s improvise ce ciment qui fédère l équipe et lui permet de surmonter les obstacles et de saisir les opportunités nouvelles. L équipage se construit dans la réalité du quotidien, dans cette relation humaine qui au-delà des stricts rapports professionnels nous permet de nous révéler, de grandir et de donner le meilleur de nous-mêmes. Patrick D Arifat CEO CIEL AGRO-INDUSTRY HORIZONS - mai

4 événement TELECOMMUNICATIONS Deux centres d'appels fusionnent sous l entité ProContact L union fait la force ProContact et Execom, deux sociétés évoluant dans le secteur de l'externalisation à Maurice, se sont associées en avril 2011, devenant, dans la foulée, un des leaders de l'outsourcing de la région Océan Indien. Connue sous le nom de ProContact, l'entité nouvellement créée sera en mesure d'offrir un large éventail de services à une clientèle à la recherche d'un one-stop-shop dans le secteur des centres d'appels. Jusqu'à fin 2010, ProContact, qui est implantée à Maurice depuis 2005, opérait dans le domaine de la défiscalisation sur le marché français. Execom, une filiale de CIEL Investment Limited, se spécialisait, depuis 2001, dans la prise de rendez-vous qualitative et nécessitant un suivi optimal. Aujourd'hui, ProContact, qui représente un chiffre d'affaires de Rs 200 millions, emploie 250 personnes totalement polyvalentes, bilingues et hautement qualifiées. L'équipe de direction est composée entre autres de Thomas Buffard, General Manager et de Bénédicte Bathurst, Production Manager. L'entreprise a une capacité maximale de 400 positions sur quatre plateaux et gère 1,5 millions de contacts multi-lignes par an. Les services offerts s'adaptent aux besoins du client et incluent la télévente, le télémarketing, les enquêtes et sondages, la prise de rendez-vous, la réception d'appels 24 heures sur 24, sept jours sur sept, la mise à jour de bases de données ainsi que la gestion d'agendas, l'envoi de courriel ou l'analyse de la satisfaction des clients. ProContact compte parmi ses clients 9Telecom, PMA-Groupe BNP-Paribas, Price Minister, Microsoft, SFR, Samsung ou Nestlé. Bank One annonce des résultats en nette progression Bank One a annoncé à la mi-mars 2011 des résultats très encourageants. Elle a en effet enregistré pour l'exercice financier se terminant en décembre 2010, des profits après impôts de Rs 168,3 millions par rapport à Rs 38,5 millions en Les résultats de 2010 incluent un recouvrement de créances de Rs 59 millions. Cette performance est qualifiée de «remarquable» et met en exergue le fait que la turnaround strategy mise en place au moment du rachat par les actionnaires actuels est en train de porter ses fruits. Dans la foulée, le CEO de Bank One, Raj Dussoye, souligne que «cette performance est remarquable d'autant plus qu'elle a été réalisée dans un contexte difficile marqué par une forte volatilité du marché couplée à un ralentissement économique mondial». Il n'a pas manqué de saluer les membres du personnel de Bank One pour leurs efforts. Raj Dussoye prévoit, par ailleurs, des profits de plus de Rs 200 millions pour Saluant également «cette performance très positive réalisée en moins de trois années d'opération», Jean-Pierre Dalais, Président du Conseil d'administration de Bank One, a dessiné les contours de l'action de la banque pour 2011: «Bank One va continuer le travail déjà entamé accroître le 'brand value', approfondir la relation clientèle et la connaissance du marché, étendre le réseau de distribution, lancer de nouveaux produits et poursuivre l'effort visant à apporter une qualité de service de classe internationale.» 4 HORIZONS - mai 2011

5 événement HÔTELLERIE Sun Resorts, des profits en temps de crise Malgré la crise, le groupe Sun Resorts a annoncé des profits pour l'année financière L'arrivée de Long Beach, dernier né du groupe, augure une belle année 2011 avec de belles perspectives pour les six derniers mois de l'année en termes de taux d'occupation dans les hôtels du groupe à Maurice (Le Touessrok, Long Beach, Sugar Beach et La Pirogue) ainsi qu'au Kanuhura, aux Maldives. Sun Resorts a annoncé des profits nets de Rs 230,2 millions pour Durant cette année, les effets de la crise dans la zone euro et l'appréciation de la roupie vis-à-vis de l'euro et de la livre sterling ainsi que les problèmes d'annulations de séjours liés à l'éruption du volcan islandais en Europe avaient beaucoup influé sur les réservations. Pourtant, grâce à des plans de réduction des coûts d'opération sans pour autant compromettre la qualité du service et l'employabilité au sein du groupe Sun Resorts a pu faire relever ces défis. Le groupe a même vu ses actifs passer de Rs 9,6 milliards à près de Rs 11 milliards. Le succès du projet de vente individuelle de chambres (Invest in Hotel Scheme, IHS) à Long Beach a aussi permis de réaliser une levée de fonds conséquente. Long Beach, dernier né du groupe, a accueilli ses premiers clients en avril Mariant l'élégance et la convivialité, Long Beach est situé sur un site magnifique avec une plage majestueuse. L'hôtel propose une association réussie entre une architecture tropicale contemporaine et un aménagement paysager faisant la part belle au naturel. Les jardins de l'hôtel, comptant près de plantes et 26 espèces endémiques, s'intègrent parfaitement aux bâtiments. A l'image de Long Beach, hôtel qui privilégie le «vert», Sun Resorts s'est aussi beaucoup investi dans le développement durable en Un nouveau GM pour Four Seasons Resort à Anahita Andrew Harrison, jusque-là General Manager du Four Seasons Resort Mauritius, a cédé sa place à Todd Cilano au début de cette année, après avoir assuré avec succès le lancement de ce «resort» à Anahita, en Avant de prendre ses nouvelles fonctions à Anahita, Todd Cilano dirigeait le Four Seasons Hotel Alexandria, à San Stefano. Originaire de la ville de Buffalo, dans l'etat de New York, cet Américain s'est joint au Groupe Four Seasons en 1995 en tant que Reservations Manager à Washington D.C. Son goût de l'aventure et des défis l'a très vite conduit de Bangkok à Londres (en tant que Director of Rooms) et de Nevis à Santa Barbara (en tant que directeur d'hôtel). Il a aussi assumé les fonctions de General Manager à Chiang Mai en Thaïlande en «J'ai travaillé pour la chaîne Four Seasons durant plus de dixsept ans et après avoir exercé dans une dizaine d'hôtels dans sept pays, je me sens très chanceux de me retrouver aujourd'hui à Maurice, déclare le nouveau GM. Le Four Seasons a la réputation d'un service excellent, ceci combiné à la culture de services que l'on trouve à Maurice, cela fait de mon affectation une opportunité exaltante.» Le Dr Gill, nouveau COO de Fortis-Clinique Darné Fortis-Clinique Darné a, depuis le 10 février, un nouveau Chief Operating Officer en la personne du Dr Simmardeep Singh Gill, qui était jusqu ici directeur de l hôpital Fortis, à Seshadripuram, en Inde. Meghraj Gore lui a en effet passé le relais après avoir réussi l intégration de la Clinique Darné au sein du groupe Fortis Healthcare. Il a, depuis, regagné la Grande péninsule et occupe le poste de Head Strategic Initiatives au sein de ce même groupe. Le Dr Gill a commencé sa carrière chez Fortis en Avant de diriger l hôpital de Seshadripuram, ainsi que celui de Bangalore, il était le responsable du Patient Care Service à l Hôpital Fortis de Mohali, jouant un rôle de premier plan au sein de cet établissement lors de son affectation. Le nouveau COO s engage à renforcer l approche centrée sur le patient que préconise Fortis-Clinique Darné. Il veut par la même occasion «révolutionner davantage le secteur des soins de santé privés en rehaussant le niveau des services cliniques et l accompagnement des patients.» Son objectif : améliorer le niveau des soins de santé, «pas seulement à Maurice, mais aussi dans toute la région, et même au-delà.» HORIZONS - mai

6 événement PRODUCTION SUCRIERE Le PM tanzanien se réjouit des résultats record de TPC Le chef du gouvernement tanzanien, Mizengo Pinda, a récemment visité TPC, l'unité de production sucrière de CIEL Agro-Industry à quelques encablures du Mont Kilimandjaro, en Tanzanie. C'est là une visite qui conforte le gouvernement de ce pays dans sa décision de privatiser ce type d'industrie, il y a quelques années. En effet, au vu de la production record de tonnes de sucre pour la récolte , le Premier ministre s'est déclaré satisfait de cette performance qui, dit-il, contraste avec la situation financière catastrophique de cette sucrerie il y a dix ans, au moment de son rachat par le Groupe CIEL. Comparativement aux tonnes produites en , les résultats affichent une progression de +146 %, ce que Patrick d'arifat, le CEO de CIEL Agro-Industry, attribue à «l'introduction de nouvelles variétés de cannes et la réhabilitation du système d'irrigation entreprises durant les dernières années, associées à une pluviométrie favorable». Résultat, ce sont tonnes de cannes qui ont été récoltées lors de la dernière saison, dépassant largement le dernier record datant de tonnes de sucre avaient alors été produites. Pour autant, CIEL Agro-Industry ne compte pas s'arrêter là. Patrick d'arifat met l'accent sur la poursuite des investissements «dans l'optimisation des ressources en eau et des systèmes d'irrigation, la réhabilitation graduelle des sols où les rendements sont plus faibles en raison de la salinité, la mise en place d'une politique de fertilisation des sols plus efficiente, l'extension des C est une importante délégation du gouvernement tanzanien qui a visité TPC en compagnie de l équipe dirigeante de CIEL Agro-Industry et du Groupe CIEL. nouvelles variétés et finalement une meilleure récupération à l'usine». Et Arnaud Dalais, Chairman de TPC et Chairman du Groupe CIEL, de renchérir : «Au cours des dix dernières années, les investissements réalisés et la performance de la sucrerie laissent entrevoir un avenir intéressant en Tanzanie pour le Groupe CIEL.» CIEL Properties marque sa présence au salon MIPIM La Croisette, haut lieu du tourisme de la ville de Cannes, a une fois de plus servi de décor au plus grand salon mondial de l'immobilier. Le Marché International des Professionnels de l'immobilier (MIPIM), auquel se sont rendus Tim Redman, CEO de CIEL Properties et François Mousseron, Senior Sales Executive (Europe), a en effet accueilli en mars dernier plus de acteurs du secteur, représentant quelque entreprises de 90 pays. L'île Maurice s'y est déplacée en force, son stand accueillant, outre le Board of Investment, la State Land Development Company ou le State Investment Trust, de nombreux représentants de sociétés de «property management» ainsi que des architectes Cette manifestation de très grande envergure a été l'occasion de mettre en relation les investisseurs, agents immobiliers, promoteurs, propriétaires de biens, prospecteurs ou agences de communication. Ensemble, ils ont pu faire le point sur l'évolution du marché à l'international et identifier les nouveaux pôles d'investissement à travers le monde. Il a aussi été question des nouveaux centres d'intérêt des investisseurs, notamment l'asie, avec un accent particulier sur la Chine. Plusieurs tendances ont été notées lors du salon, fait remarquer François Mousseron, en insistant sur un regain d'optimisme sur le marché de l'immobilier international, tempéré toutefois par une confiance prudente manifestée par les investisseurs rencontrés. Tim Redman assure, quant à lui, avoir tiré de nombreux enseignements d'une série de conférences consacrées, entre autres, au défi qui consiste à rendre profitables les hôtels dans les stations balnéaires ou à optimiser la gestion des bâtiments aux normes écologiques. La délégation mauricienne posant devant le stand qui lui a été attribué au Salon MIPIM, à Cannes. 6 HORIZONS - mai 2011

7 événement MANAGEMENT Restructuration à la tête du Knits & Knitwear Cluster Jean-Baptiste de Spéville a été nommé «Chief Executive Officer» du cluster «Knits & Knitwear», poste qu il assumera à partir de juillet. Les postes de management au niveau des différentes unités sont redistribués. Un vent de changement souffle au plus haut échelon du pôle Knits & Knitwear de CIEL Textile. Jean-Baptiste de Spéville, actuellement l Executive Director de Ferney Spinning Ltd. (FSM) et de Consolidated Dyeing & Fabrics Ltd. (CDFL), deviendra à partir de juillet de cette année le nouveau Chief Executive Officer (CEO) du cluster. Cette décision fait suite au départ, en septembre dernier, de Nicolas Maigrot. En attendant l'entrée en fonction officielle de Jean-Baptiste de Spéville, c'est Harold Mayer, CEO de CIEL Textile qui assure la suppléance. Cette nomination a donné lieu à une redistribution des cartes au niveau du management des différentes entités du cluster textile. Le poste de General Manager de Ferney Spinning Mills a été confé à Mushtaq Sooltangos, l'ancien Marketing Manager de l'entité. Chez CDFL, c'est Guillaume Dalais qui a été désigné pour être l'assistant General Manager. Ces changements dans l'équipe dirigeante interviennent dans un climat de regain de confiance pour le pôle Knits & Knitwear. «La laine est à nouveau à la mode», note Harold Mayer en mettant l'accent sur le challenge que représente aujourd'hui «le développement de nouvelles capacités sur le Bangladesh». Un point de vue partagé par Jean Baptiste de Spéville, pour qui cette nomination vient «à un moment extrêmement motivant, d'une part avec l'excellent positionnement stratégique des unités de production à Madagascar et au Bangladesh, deux pays avec un coût d'opération très compétitif et d'autre part avec le fait qu'un nombre important de clients est à la recherche d'alternatives à une production chinoise». Se réjouissant de la confiance qui lui a été accordée, il estime qu'elle est attribuable «aux résultats obtenus et qui ont été le fruit d'un travail de toute une équipe qui l'a soutenu dès les premiers jours chez CIEL Textile». Une équipe à qui il tient aussi à rendre hommage. Ce père de deux enfants, âgé de 45 ans, détenteur d'un diplôme en génie mécanique de l'université du Natal et d'un MBA explique qu'une série d'initiatives «a été lancée pour retrouver le chemin de la profitabilité. Les sites de production de Tropic Knits ont été regroupés en un site à l'usine de Réunion, à Maurice et un site également à Tananarive.» Et suite aux divers changements dans l'équipe dirigeante, il s'agira maintenant «de consolider la nouvelle équipe et de s'assurer que ces initiatives soient implémentées jusqu'au bout. Il y a tellement de paramètres à gérer dans le textile que le succès passe obligatoirement par l'équipe.» La clef du succès, affirme le futur CEO, sera l'implémentation du concept de «Lean Manufacturing». «Cela va de pair avec une culture du travail, une rigueur, une recherche de l'excellence.» L'objectif, précise encore Jean-Baptiste de Spéville, est que ce cluster dégage une profitabilité «honorable» dans la prochaine année financière. «Pour Floreal Knitwear, les priorités sont de mettre la nouvelle unité du Bangladesh à sa vitesse de croisière ainsi qu'une amélioration de l'efficience à Madagascar. Nous sommes aussi à revoir notre portefeuille de clients de manière stratégique de sorte à trouver le bon profil de volume et de complexité pour Floreal.» De g. à dr. : Jean-Baptiste de Spéville, Harold Mayer, Mushtaq Sooltangos et Guillaume Dalais. HORIZONS - mai

8 événement CHAIRMAN S AWARD Ferney Spinning Mills sur la plus haute marche Salim Lalloo, de CDFL, recevant le trophée de «Best Employee» des mains du ministre de l Industrie et du Commerce, Showkutally Soodhun. Tissage, filature, teinturerie Les différentes opérations textiles à forte intensité de capitaux de CIEL Textile étaient à l'honneur le samedi 16 avril, lors de la quatrième édition du Chairman's Award, au Centre de Conférence Swami Vivekananda, à Pailles. Cette soirée a vu la consécration de la section Carding & Spinning de Ferney Spinning Mills Ltd (FSM), qui s'est vue attribuer le Manufacturing Excellence Award récompensant l'unité qui, dans toutes les catégories, a démontré les meilleurs niveaux d'excellence. Elle devance la section Finishing de Consolidated Fabrics Ltd (CFL) et la section Dyeing de Consolidated Dyeing & Fabrics Ltd (CDFL). C'est la troisième victoire consécutive pour le département Carding & Spinning de FSM, qui obtient aussi le Quality Award récompensant celui qui affiche les meilleurs résultats en termes de qualité une exigence d'autant plus importante pour un groupe textile qui se positionne dans le «up-market» et qui mise autant sur l'intégration verticale. Pour France Augustin, le responsable de cette section, ce n'est qu'en travaillant en synergie avec les différents départements de l'entreprise et en connaissant les vrais besoins de clients que son département peut obtenir d'excellents résultats. Mais au final, ce sont chacune des entreprises, soit FSM, CDFL et CFL, et chacun des employés, qui sont mis à l'honneur «pour les énormes progrès accomplis tant au niveau de l'efficience que de la baisse des coûts de production», comme l'a fait ressortir Arnaud Dalais, le Chairman du Groupe CIEL. A ses yeux, même si la hausse du coût des matières premières «représente un nouveau défi à relever», CIEL Textile a les moyens de «se battre dans la cour des grands». Un argument repris par Harold Mayer, Chief Executive Officer de CIEL Textile, qui estime que Maurice «peut aujourd'hui être l'alternative à la Chine dans le tissage, la filature et la bonneterie». «Cheminer vers l'excellence n'est pas toujours facile, mais c'est un voyage exaltant qui demande de faire preuve de conviction, de passion, de courage et surtout de persévérance», a-t-il encore déclaré. 8 HORIZONS - mai 2011 L équipe de Ferney Spinning Mills.

9 «Best Employees» Le Chairman du Groupe CIEL, Arnaud Dalais, remet le trophée du «Manufacturing Excellence» à France Augustin; le responsable de la section Carding & Spinning de FSM. L équipe de CFL. CONSOLIDATED FABRICS LIMITED SEETHUL Shreematee - Département Weaving PURLACKEE Bhoomitra - Département Finishing RUNGLOLL Ajaysingh - Département Yarn Dyeing GAONJUR Reeba - Département Maintenance & Energy ARMAND Maita - Département Quality CONSOLIDATED DYEING & FABRICS MOHUNSING Jean Patrick - Département Knitting LALLOO Salim - Département Dyeing DHUNNOO Deoraj - Département Finishing BABOOLALL Deochund - Département Maintenance & Energy DABEEDEEN Swarashatee - Département Quality Assurance FAUZEE Hassenjee - Département House Keeping Jean Patrick Mohunsing, de CDFL, «Best Employee», récompensé par le ministre Showkutally Soodhun. FERNEY SPINNING MILLS FELICITE Alain Roger - Département Carding & Spinning GOPAULLA Seewanan - Département Wool Dyeing KARDAREE Bramhadev - Département Maintenance & Energy MOOCHOORAM Roy - Département R&D JENKEESAW K. Sanjiv - Département Quality Assurance Bhoomitra Purlackee a obtenu le «Best Employee Award» du département Finishing de CFL des mains du ministre Showkutally Soodhun. Akhilesh Ayrga Oopadhyay de CDFL, a été désigné «Most Curious and Entrepreneurial Manager». World Class Maintenance & Energy Management : Consolidated Fabrics Limited Most Curious and Entrepreneurial Manager : Akhilesh Ayrga Oopadhyay Consolidated Dyeing & Fabrics Top Kaizen Award : Ferney Spinning Mills Wool Dyeing Best Grassroot KAIZEN : Consolidated Dyeing & Fabrics Dyeing Speed Culture : Consolidated Dyeing & Fabrics Best Practice Raw Material Sourcing : Consolidated Fabrics Limited Quality Award : le département Carding & Spinning de Ferney Spinning Mills Most Improved Performance Award : Consolidated Fabrics Limited - Finishing Department Manufacturing Excellence Award : le département Carding & Spinning de Ferney Spinning Mills Ltd HORIZONS - mai

10 entretien ARNAUD DALAIS, CHAIRMAN DU GROUPE CIEL «Notre crois par l internat entretien 10 La diversification est l'un des fers de lance du développement du Groupe CIEL. Quelle est sa philosophie en tant que groupe diversifié? La diversification, et plus récemment l'internationalisation de nos activités, plus particulièrement vers l'afrique et l'asie, se sont faites de manière continue tout au long de notre histoire. D'une petite sucrerie nommée Deep River rachetée en 1912 nous avons su à chaque fois étendre nos activités soit à travers des partenariats soit à travers des acquisitions ou des investissements. C'est surtout au début des années 70 que nous commençons notre diversification avec le rachat de Floreal Knitwear pour nous lancer dans le textile au tout début de la création de la zone franche à l'île Maurice. Après cette première étape, nous avons poursuivi sur la voie de l'intégration verticale et nous nous sommes dit que nous gagnerions à fabriquer notre propre fil. Nous avons alors construit notre première filature. Voyant que nous ne pouvions nous arrêter à la maille, nous avons exploré davantage le textile, produisant des chemises et des t-shirts, de même que les tissus nécessaires à leur fabrication. Au début des années 90, nous avons compris que notre croissance passerait par l'internationalisation de nos activités et nous avons été les premiers à nous implanter à Madagascar. Après le textile, le tourisme En 1975 nous avons aussi investi dans le tourisme en étant l'un des fondateurs de l'hôtel Le Saint Géran, avec IBL ainsi que d'autres partenaires mauriciens et étrangers dont Sol Kerzner, le magnat sud-africain de l'industrie touristique. Sun Resorts Ltd fut par la suite créé avec le rachat du Touessrok, de La Pirogue, du Coco Beach, du Kanuhura aux Maldives et la construction du Sugar Beach. Il y a quatre ans, nous nous sommes séparés de Kerzner International qui a conservé Le Saint Geran et nous sommes, depuis, devenus l'actionnaire principal de Sun Resorts Ltd avec 30 % du capital. Entre-temps nous avions conclu un partenariat avec le Groupe Constance et nous sommes aussi actionnaire de Constance Hotels à la hauteur de 20% du capital. HORIZONS - mai 2011 Etre à la tête d'un groupe bientôt centenaire oblige à jouer constamment la carte de l'innovation et de la diversification. Arnaud Dalais explique ce qui fait la force de notre groupe. L'histoire de CIEL Group à Maurice a commencé avec la culture de la canne à sucre? Comment voyez-vous l'avenir de ce secteur, avec la réduction du prix du sucre sur le marché européen? Cela a représenté un véritable défi et nous nous sommes lancés dans un ambitieux programme de réduction des coûts. Nous nous sommes efforcés de mettre en place des procédures plus efficientes en matière d'irrigation, de mécanisation, d'épierrage et nous avons malheureusement été obligés de diminuer considérablement notre main-d'œuvre à travers le Voluntary Retirement Scheme (VRS). Avec la baisse du prix du sucre et surtout l'appréciation de la roupie face à l'euro (plus de 10 % récemment), nous n'avons pas d'autre choix que de continuer à contrôler nos dépenses en essayant de maintenir une rentabilité au niveau de nos activités agro-industrielles à Maurice. Nous nous sommes dans le même souffle tournés vers l'afrique et avons racheté une sucrerie au pied du Mont Kilimandjaro, TPC, qui est aujourd'hui une vraie «success story». Notre production devrait atteindre le chiffre record de tonnes de sucre dans ce pays pour la présente année financière... L'industrie sucrière laisse ainsi de plus en plus la place à l'industrie cannière Quid de la production énergétique au sein du Groupe CIEL? En 1994 nous avions conclu un accord avec le Groupe Constance afin de centraliser les activités de la sucrerie de Constance sur celle de Beau Champ, l'objectif étant d'optimiser notre production et de ce fait d'assurer notre viabilité. Pour ce faire nous avons racheté une sucrerie à La Réunion qui possédait une centrale thermique fonctionnant à la bagasse. Cette usine et sa centrale furent complètement démontées et remontées chez nous et la centrale fut modifiée pour pouvoir opérer aussi avec du charbon après que nous ayions signé un contrat avec le CEB pour la fourniture au réseau électrique. Ce développement sur le plan énergétique s'avère important pour l'avenir de l'industrie cannière en général mais notre centrale thermique a du mal à être rentable en raison de la forte hausse du prix du charbon et de la nature de notre contrat avec le CEB.

11 entretien sance passe onalisation» Il est toutefois intéressant de noter que TPC a récemment commencé à produire de l'électricité à partir de sa centrale bagasse. Une capacité de 10 MW est maintenant disponible et nous avons signé un accord avec le gouvernement tanzanien pour alimenter depuis l'année dernière le réseau local. L'immobilier et les «Integrated Resorts Schemes» ont le vent en poupe et Anahita World Class Sanctuary est considéré comme la référence à Maurice. Qu'est-ce qui a motivé votre décision d'investir le marché foncier? La décision du gouvernement mauricien d'ouvrir l'accès à la propriété aux étrangers à travers les IRS a été l'occasion de développer des terres appartenant à Deep River-Beau Champ sur la côte est de l'île. Ces terres, se trouvant en bord de mer et n'étant pas propices à la culture de la canne, étaient jusqu'à présent utilisées pour l'élevage de bœufs puis de cerfs avec une rentabilité aléatoire. Aujourd'hui Anahita est une réalité et 150 villas ont déjà été construites et livrées à leurs propriétaires, sans compter un des plus beaux terrains de golf de la région, créé par Ernie Els, un établissement Four Seasons 5*+ ainsi qu'un magnifique village pieds dans l'eau pour nos résidents. C'est ainsi qu'après le sucre, le textile et le tourisme, l'immobilier et le développement foncier sont devenus des axes importants de développement au sein du groupe. Le secteur textile a connu ces derniers temps des vents contraires, notamment avec la hausse du prix du coton? Quelles ont été les retombées de cette situation? Floreal Knitwear a été l'un des premiers producteurs textiles à Maurice, mais aussi à Madagascar. Verticalement intégrée, elle a sa propre filature (Ferney Spinning Mills) et a ouvert une usine au Bangladesh. Nous sommes également dans le secteur de la maille fine avec Tropic Knits et Consolidated Dyeing and Fabrics Ltd, dans celui du tissu avec Consolidated Fabrics Ltd et de la chemise avec Aquarelle Clothing. Aquarelle possède deux usines à Madagascar et quatre usines près de Bangalore en Inde. L'augmentation du prix de la laine et du coton nous concerne certes, et nous devons prendre cette situation très au sérieux, mais nos investissements dans des pays comme l'inde, Madagascar ou le Bangladesh, ainsi que notre intégration verticale devraient nous permettre de rester compétitifs. Nous sommes toutefois très inquiets de la force de la roupie par rapport aux principales devises d'exportation. Si cette situation continue l'industrie mauricienne risque d'être considérablement affectée car les pays concurrents tels que la Chine, l'inde et le Bangladesh n'hésitent pas à déprécier leur monnaie pour rester compétitifs. Le secteur financier joue de plus en plus un rôle de premier plan au sein du groupe, avec des fonds d'investissement A travers notre véhicule d'investissement, CIEL Investment Ltd, nous avons décidé de cibler quatre secteurs d'activités, à savoir le tourisme et les loisirs, l'immobilier, les services financiers et les soins médicaux. Nous avons investi dans deux des plus gros groupes hôteliers mauriciens, Sun Resorts et Constance Hotels. Sur le plan immobilier, nous avons plus de 1000 hectares dans la région du Sud-Est à Ferney qui attendent d'être développées. Dans les services financiers, nous avons une approche intégrée de toute une panoplie de services avec IPRO ; nous sommes dans le Global Business à travers MITCO et dans les services bancaires avec Bank One, le fruit du rachat d'une banque locale en partenariat avec la banque I&M du Kenya. Nous avons aussi lancé un fonds de capitaux propres privés (private equity), le Kibo Fund, qui nous sert à investir dans la région. Sur le plan médical, nous avons signé un partenariat avec le plus grand groupe d'hôpitaux privés indien, Fortis Healthcare. Nous sommes également présents dans les sciences de la vie avec le groupe Novelife. Le sucre et des services bancaires en Tanzanie, le textile à Madagascar, et peut être bientôt des investissements au Kenya? Quels sont les secteurs ciblés? Nos intérêts au Kenya sont liés aux activités d'investissement du Kibo Fund géré par CIEL Capital. Les secteurs que vise ce fonds de private equity sont les services financiers, l'énergie, les télécommunications, le tourisme et le secteur minier. Nous restons toutefois ouverts à toute possibilité d'investir dans d'autres sphères susceptibles de créer de la valeur. Nous sommes déjà présents au Kenya, où nous avons un bureau permanent qui couvre la totalité de la région de l'afrique de l'est. Mais nous sommes chanceux d'avoir un partenaire de choix dans ce pays, à travers la banque I&M et nous misons sur notre expérience pour nous aventurer davantage dans la zone de l'océan Indien et de l'afrique de l'est. Quelles sont vos attentes par rapport au Kibo Fund? Le fonds de capitaux propres privés est le premier du genre que nous développons et nous nous réjouissons de la direction qu'il prend. Nous avons investi 60 % de ce fonds à ce jour et nous espérons avoir investi la totalité des 30 millions d'euros au début de l'an prochain. Nous envisageons à présent la création d'un deuxième fonds, et notre expérience devrait nous permettre d'attirer des investisseurs qui croient en la région de l'océan Indien et de l'afrique de l'est et dans ses capacités. Quels sont les défis majeurs qui attendent le Groupe CIEL? Le défi est de s'adapter à un monde constamment en changement. Mais nous avons appris, au fil des ans, à avancer et à nous adapter. Nous avons trouvé de nouvelles opportunités dans et hors de l'île. Nous sommes confiants dans les stratégies que nous avons adoptées, et qui incluent la diversification et l'investissement en Afrique et en Asie. Nous sommes convaincus que Maurice est un pays stable et fiable qui a de l'avenir en tant que tremplin pour investir dans cette région du globe. Nous continuons à développer le groupe, en maintenant notre vision, notre esprit d'entreprenariat et d'ouverture, et en croyant fermement que le succès dépend d'une structure bien organisée et composée de professionnels dévoués, efficients et de calibre international. Nous sommes aussi confiants que l'importance que nous donnons aux facteurs humains, ainsi que notre sens de l'éthique, nous permettra de créer encore plus de valeur pour notre personnel, nos actionnaires, nos partenaires, et notre patrie, l'île Maurice. HORIZONS - mai

12 grosplan TEXTILE Réorganisation pour Tropic Knits-Madagascar En réunissant deux usines en une seule à Madagascar, la direction de Tropic Knits a entamé la consolidation de l'entreprise. D'octobre 2010 à ce jour, elle a noté une progression de ses «Key Performance Indicators» (KPIs). Une nouvelle usine toute équipée pour ramener toutes les opérations sous un seul toit, un nouvel organigramme pour l'entreprise C'est une réorganisation à tous les niveaux qui vient d'avoir lieu chez Tropic Knits-Madagascar (TKM). Cette restructuration était plus que nécessaire, fait remarquer le directeur exécutif de Tropic Knits, Bertrand Thévenau, au terme de cet exercice qui a focalisé toute l'attention de la direction pendant plusieurs mois. «Fatigué? Oui... Super energized? Motivé à 200 %... Confiant? Absolument», déclare-t-il avant de revenir sur les grandes étapes de cette aventure en terre malgache. «Nous avions redémarré nos opérations làbas après la deuxième crise de C'était dans une usine qui était vieille et obsolète. Puis nous avons eu un deuxième bâtiment plus moderne - en fait il s'agit de la reprise d'une société danoise state of the art. Du coup, au fil des ans, il y a eu un déphasage entre les usines 1 et 2 et nous avions du mal à être conformes aux exigences et aux normes du secteur.» L'équipe de direction se trouve alors face à un dilemme. D'un côté, il y a le fait que l'entreprise est bien implantée dans la zone Madagascar est un pays que TKM connaît bien, au vu de son «implantation historique» et la logistique est bien rodée Mais de l'autre côté, l'existence de deux usines, de deux sites distincts ne facilite pas les opérations : aux problèmes de réconciliation et de stockage, viennent s'ajouter les questions de contrôle et de sécurité sur les deux sites. «De plus, il y avait deux équipes de management une duplication qui entraînait des coûts supplémentaires.» Mais l'envie de continuer est plus forte. Entre 2008 et 2009, TKM entame une restructuration globale pour réduire le coût minute à un niveau national, et ensuite rationaliser les coûts à l'international. Un exercice de benchmarking est entrepris avec l'appui du conseil d'administration et du CEO de CIEL Textile ainsi que de l'équipe de management de Floreal Knitwear : l'on compare les données existantes avec celles des compétiteurs au niveau national, mais aussi au niveau de toutes les usines du groupe. Le but est de s'inspirer des Best practices. La direction se lance ensuite dans la recherche d'un bâtiment plus approprié. «Un moyen d'aider TKM à réduire de 20 à 25 % ses chiffres d'opération était de ramener toutes les opérations sur un seul site», explique Bertrand Thévenau. C'est dans la zone industrielle de Galaxy que se trouve le site idéal : un bâtiment de m 2 tout équipé qui servait jusque-là à la fabrication de jeans. Le choix du site est dicté par la modernité à la fois de la structure et de l'infrastructure, mais aussi par la sécurité qu'offre l'enceinte de Galaxy. Parallèlement à ce déménagement, la direction de TKM procède à une simplification de l'organigramme de l'entreprise. En avril 2010, une nouvelle structure est proposée au conseil d'administration, avec Ramasupramanien Sundaram, occupant le fauteuil d'operations Manager pour Maurice et Madagascar (voir encadré). Six mois plus tard, la direction est plus que jamais confiante dans le potentiel de Madagascar. «La route est longue mais nous voyons une forte progression des KPIs depuis quelques mois. Nous commençons à nous rapprocher petit à petit du manufacturing excellence, avec le soutien de tout le personnel», fait remarquer Bertrand Thévenau, ajoutant que «dans le secteur du t-shirt, la région Maurice- Madagascar reste un bassin de production important par rapport aux autres segments de notre groupe textile (chemises, pulls).» Son analyse de la situation est la suivante : «Contrairement à nos compagnies sœurs, dont l'internationalisation s'est faite vers l'inde et le Bangladesh, nous pensons, chez Tropic Knits, qu'il y a des gisements importants de gains de productivité, de contrôle de l'efficience et des rejets qui nous permettent de voir un avenir à long terme sur la zone.» 12 HORIZONS - mai 2011

13 grosplan Les atouts de Madagascar restent nombreux malgré l'instabilité politique qui n'a cessé de miner l'économie du pays pendant les deux dernières décennies. «La majorité de nos gros clients, dont Decathlon et Hema, sont rassurés par le professionnalisme du groupe et sont au courant de ses capacités en termes de gestion de crise. Politiquement, nous sommes confiants que les choses rentreront dans l'ordre», dit Bertrand Thévenau en mettant l'accent sur la fiabilité, l'habileté et la dextérité de la main-d'œuvre malgache. Les avantages compétitifs de Madagascar ne sont pas à négliger, notamment des coûts de production relativement bas mais également l'impact du duty free pour ce qui est des exportations vers l'europe et les Etats-Unis (jusqu'à 30 % sur le polyester) quand le pays retrouvera son statut AGOA. Pour couronner le tout, note le directeur exécutif de Tropic Knits, la pression s'accroît depuis quelques six mois sur les coûts d'opération en Asie, d'où une fuite des achats de la Chine vers d'autres pays, notamment le Vietnam ou le Bangladesh, qui font l'expérience d'une véritable surchauffe tant sur le plan de la capacité de production, de l'énergie que de la logistique. Résultat, l'on note un regain d'intérêt pour la zone Maurice-Madagascar ce qui est confirmé, précise-t-il, par de nombreuses visites de clients potentiels.dans le même temps, Tropic Knits se refuse à «courir après le chiffre d'affaires», la stratégie consiste à consolider la profitabilité de l'entreprise en gardant un nombre de clients réduit. Des clients peu nombreux, mais satisfaits : «95 % de nos clients sont contents, non seulement de nos produits, mais aussi de notre 'delivery performance'. Il y a peu de réclamations ou de litiges concernant la qualité.» De plus, le travail qui est fait sur le développementproduit garantit la satisfaction du client. Avec employés, TKL Madagascar se targue d une production annuelle de 7 millions de pièces. L'équipe de direction de TKL Outre la nomination de Jean-Baptiste de Spéville au poste de Chief Executive Officer du Knits & Knitwear Cluster, l'équipe de Tropic Knits a été remaniée et l'organigramme se décline comme suit : Directeur exécutif : Bertrand Thévenau Madagascar Country Manager : Jérôme Couve Operations Manager (Maurice et Madagascar) : Ramasubramanien Sundaram Reunion Factory Manager : Siddick Boccus Financial Manager : Françoise Ip Human Resources Manager : Veena Gurbhurrun IT Manager : Kavin Gurburrun Quelques clients de TKM Decathlon Oxylane Hema Adidas et Reebok Celio Camaïeu Jules Woolworth Orchestra HORIZONS - mai

14 dossier DIRECTION CIEL Corporate Services au cœur du Groupe Pour nombre d'employés du Groupe CIEL, les Corporate Services sont le plus souvent associés à un bâtiment : le siège social du groupe, à Ebène, reléguant au second plan leur rôle d'accompagnement et de planification. Coup de projecteur sur cette entité. Une entreprise de services. De services au pluriel C'est ainsi que se définit CIEL Corporate Services (CCS), une entité à part entière du Groupe CIEL, créée pour offrir un soutien aux différentes compagnies du conglomérat. Il s'agit d'un accompagnement aux multiples visages, qui intervient sur les plans financier, légal, stratégique et qui comprend aussi des services de communication, de secrétariat, de planification et de responsabilité sociale (CSR). Le Groupe CIEL, c'est trois clusters CIEL Agro-Industry, CIEL Textile et CIEL Investment comprenant au total environ 90 compagnies, mais ce ne sont pas toutes les compagnies qui ont les ressources nécessaires finances, logistique ou ressources humaines pour avoir leur propre cellule de communication ou leur pool de secrétaires, explique Jérôme De Chasteauneuf, Managing Director de CCS et Head of Finance du Groupe CIEL. Ainsi, cette entité se pose comme un facilitateur. «Nous pouvons apporter des solutions aux entreprises du Groupe dans la gestion au quotidien, certes, mais nous n'imposons rien, car chacun a ses réalités propres à son secteur d'activité. Le Groupe CIEL reste un groupe très décentralisé.» Cette manière d'opérer suit en quelque sorte la logique du Lean Management, ou la diminution du nombre d'intervenants et l'optimisation des ressources pour un service qui soit le plus efficace possible. Qui plus est, les Corporate Services deviennent aussi un moteur de développement. En matière de politique interne, elles peuvent être amenées à planifier les activités stratégiques et à aider au développement global du Groupe CIEL et de chacune de ses entités. «Au plus haut échelon, c'est-à-dire au niveau du Chairman du Groupe et du Directeur Financier, des projets ont été conçus et mis en route. Anahita et TPC en sont des exemples», dit Jérôme de Chaseauneuf. L'étude de viabilité comprenant une analyse des risques est aussi l'une des voies explorées au plus haut niveau de CCS. 14 HORIZONS - mai 2011

15 dossier Direction exécutive Stratégie et vision. Ces mots englobent le rôle majeur que joue la direction exécutive dans la formulation de la politique du Groupe en matière de développement. Les choix importants en matière de nouveaux projets ou de négociations, lui incombent au même titre que des décisions sur le plan de la politique interne ou le recrutement de personnes-clés aux opérations. Aussi, il faut faire ressortir son rôle de soutien auprès des CEOs des différents clusters ou auprès de l'exécutif des filiales. Pour ce faire, la direction exécutive est très présente au niveau des comités de management ainsi que des conseils d'administration et des souscomités. Elle est, à plus d'un titre, le garant de l'image du Groupe. Entretien Jérôme De Chasteauneuf Head of Finance du Groupe CIEL et Managing Director de CCS Vous avez été nommé Managing Director de CCS depuis 2010, pouvez-vous nous expliquer la structure et le rôle de CCS au sein du Groupe CIEL? CCS fait partie intégrante du Groupe CIEL. Elle est aujourd hui détenue à 100% par CIEL Investment et se trouve être le support et la base sur lequel se reposent nos trois principaux secteurs d activités que sont le textile, le sucre et le pôle investissement. Le terme de «Business Partners» est celui qui nous décrit le mieux. Nous offrons des services spécifiques et exclusifs aux compagnies du Groupe CIEL, par le biais de cinq départements distincts, notamment la finance et la trésorerie, le département juridique, le secrétariat de compagnie et la communication, avec le support de l administration de CCS. Quels sont les challenges qui attendent CCS pour les années à venir? Nous sommes un support stratégique au développement des activités du Groupe, avec pour objectif ultime l augmentation du «shareholders value» de nos trois pôles d activités. Tout en restant concentrés sur nos «core services», nous devons constamment nous réinventer afin d offrir des services à plus de valeur ajoutée à nos clients et être perçus comme un «value for money solution provider». De plus, le Groupe CIEL est entré dans une nouvelle phase de sa croissance via son expansion internationale, ce qui requiert davantage de support de la part de CCS, pour qui il est important de pouvoir offrir également un service aux entités du groupes qui sont présentes à l international. Nous devons donc pouvoir étendre nos compétences afin de satisfaire nos clients basés à Madagascar, en Afrique ou en Asie. Enfin, la vision stratégique de nos décideurs quant aux choix de certains secteurs d activités dans des zones géographiques bien distinctes est un critère autre que financier motive certaines discussions d investissements. CCS a donc un rôle à jouer à ce niveau également. Quelles sont les valeurs rattachées au Groupe CIEL que CCS veut promouvoir? Lors de la création en 2001 de la structure du Groupe CIEL telle que nous la connaissons aujourd hui, nous avions mis en avant certaines valeurs qui caractérisent le Groupe depuis toujours. CCS s efforce aujourd hui de promouvoir ces valeurs que sont l intégrité et la transparence, la responsabilité professionnelle, le «commitment», la flexibilité et le «Knowledge Sharing». HORIZONS - mai

16 dossier De g.à dr. : Jean-Michel Sundanum, Natasha Bissessur, Jennifer Duval, Shirley Chung, Yannick Wiehe, Bernard Lenoir, Véronique Oudin, Géraldine Desjardins, Jérôme De de Chasteauneuf. Conseil financier Le département de conseil financier de CCS, dirigé par Jérôme de Chasteauneuf et constitué de 8 personnes, a un rôle de premier plan au sein du groupe, assurant le service de comptabilité de CIEL Investment Ltd et d'une grande partie de CIEL Agro-Industry ainsi que CIEL Textile. A ce titre, il est chargé de consolider les comptes trimestriels et annuels de ces deux entités pour les besoins de publication à la Stock Exchange of Mauritius et d'assurer la liaison avec des auditeurs externes. Deux des employés de ce département se consacrent uniquement à la paye des cadres du groupe, soit 610 personnes réparties en 36 entreprises. Le département a aussi la lourde responsabilité de réaliser des études de faisabilité de projets des différentes entités. Ainsi, il a pour tâche, lorsque ces projets se matérialisent, de les financer, se mettant au besoin en relation avec différentes institutions financières. Communication et Ressources Humaines Ce département de trois personnes dirigé par Amélie Audibert a plusieurs chapeaux. Il est chargé à la fois de la gestion des ressources humaines au siège social et à l'élaboration de stratégies de communication en interne comme en externe. Aux entreprises du groupe qui n'ont pas de service de relations publiques, le département offre la possibilité de gérer leur image à travers la relation avec les médias, notamment en cas de crise. Ce département s'attelle aussi à relayer des informations sur les principales activités organisées par le Groupe, avec un accent particulier sur les sessions de formation et les manifestations visant à promouvoir un sentiment d'appartenance parmi les effectifs, par exemple le Ferney Trail. Le département a un contrat de service avec la firme Maluti Communication pour ce qui est de la communication de crise. De g.à dr.: Amélie Audibert, Dominique Legrand et Anne Wong Ng. Secrétariat de compagnie, un service complet Ouvertures des comptes, transcription de procès verbaux, gestion des registres C'est une belle palette de services administratifs qu'offre le département de secrétariat de CCS. Dirigé par Clothilde de Comarmond, Company Secretary, ce département comprend cinq employés ayant tous à cœur d'offrir à la centaine de compagnies qu'ils gèrent un travail exécuté avec méthode et professionnalisme. Sous la houlette de la Company Secretary, trois Assistant Company Secretaries et une secrétaire administrative se consacrent au travail administratif des différentes entités du groupe, organisant des conseils d'administrations ou des réunions de sous-comités et d'assemblées, préparant des rapports annuels et faisant le filing auprès du Registrar of Companies, la Stock Exchange of Mauritius et la Financial Services Commission. Les tâches de ce département ne s'arrêtent pas là puisqu'il faut également s'assurer de l'application des lois et des règles de bonne gouvernance en ce qui concerne les compagnies cotées en Bourse. De g.à dr.: Reena Kowlesssur, Reshma Curpen, Clothilde de Comarmond, Ginette Nanette et Anju Padaruth. 16 HORIZONS - mai 2011

17 dossier Delphine Bouic (à g.) et Marie-Laure Zis-Phokeer. Fondation Nouveau Regard La Fondation Nouveau Regard (FNR), véhicule de Corporate Social Responsibility (CSR) offre, sous la direction de Delphine Bouic, assistée de Marie-Laure Ziss-Phokeer, la possibilité au Groupe CIEL de lutter contre l'exclusion, quelle que soit la forme que prend celle-ci. En soulageant la pauvreté, en s'engageant dans l'intégration des enfants de rues, en s'engageant auprès des handicapés, en s'associant à des organisations non gouvernementales oeuvrant dans les secteurs de l'éducation ou de la santé, la FNR s'est fixée pour objectif d'offrir aux personnes défavorisées le moyen de retrouver leur dignité. Conseil juridique Sous la direction de Christine Sauzier, le département légal assure la défense des intérêts légaux du Groupe CIEL. Avec son effectif de trois juristes, il propose aux sociétés du groupe ses compétences qui recouvrent différents aspects du droit tels que civil, commercial, administratif, fiscal, international, sans oublier le droit du travail. A travers la rédaction de correspondances sensibles, de divers contrats et documents légaux, la négociation en vue de fusions et d'acquisitions ou de restructurations, cette équipe s'attache en priorité à défendre et à consolider les intérêts du groupe. Elle est souvent appelée à travailler en étroite collaboration avec les spécialistes financiers du groupe pour élaborer des stratégies en vue de montages juridico-financiers complexes. En cas de litige, elle prend en charge l'acheminement et le suivi des contentieux en cour. Et lorsque la situation l'exige, l'équipe légale fait appel à des compétences juridiques extérieures afin de renforcer son action. De g.à dr.: Karen Ip, Aurélie Le Blanc, Christine Sauzier. Azur Financial Services Cette équipe de trois personnes menée par Danny Runghen offre des services de gestion de la trésorerie aux entités constituant le Groupe CIEL. Ses objectifs sont de minimiser les intérêts sur les emprunts et de négocier, au nom de ses clients, pour obtenir les meilleurs taux de change, et maintenir leur risques financiers à un niveau acceptable, entre autres. Pour y parvenir, ce département passe en revue les comptes bancaires de ses clients à un rythme quotidien, et procède à des transactions en son nom, tout en assurant une communication de tous les instants à ce dernier. Azur Financial Services se doit aussi de proposer à ses clients des stratégies cadrant avec leurs politiques internes. De g.à dr.: Nazneen Pookhun, Jean Yves Bestel et Danny Runghen. Soutien administratif De g. à dr. : Sonah Indurjeet, Nitish Seewoochurn, Vanessen Curoopen, Patrick Laurent, Jayen Veeren et Vivian Michel. Le soutien administratif apporté par Marie-Eve Furlong à la réception et au standard, mais également par les secrétaires de direction Virginie de Chalain, Hélène Henri et Géraldine Desjardins, avec l assistance de Jayen Veeren et de son équipe de Messengers, est essentiel au bon fonctionnement de CCS et du siège social du Groupe CIEL. Autre service de soutien : celui des services informatiques, qui sont sous-traités à la compagnie G2D. Ci-dessus, Hélène Henri, Géraldine Desjardins, Marie-Eve Furlong et Virginie de Chalain. HORIZONS - mai

18 zoom sur DIVERSIFICATION Sucres spéciaux, un produit qui fait recette En trente ans, DRBC a su étoffer sa gamme de sucres spéciaux pour répondre à la demande sans cesse grandissante d'une clientèle internationale. Ce sont là des sucres dont la production est sujette à de très nombreuses exigences. Diversifier sa production, c'est aussi apporter de la valeur ajoutée à ses produits. C'est l'une des voies sur lesquelles Deep River-Beau Champ (DRBC) a souhaité s'engager en 1980 en se lançant dans la production de sucres spéciaux, soit le Light Muscovado qui a très vite été suivi du Dark Muscovado et du Molasses Sugar. Aujourd'hui, forte de ses trente années d'expérience, la compagnie sucrière a acquis un savoir-faire qu'elle veut sans cesse perfectionner pour offrir à ses clients le meilleur produit qui soit. Ce n'est pas que la compétition soit farouche dans ce secteur, loin de là : DRBC est la seule usine au monde à fabriquer du Muscovado, qui comporte cinq variétés aux trois mentionnées ci-dessus il faut ajouter le Dark Brown Soft, datant de 1995 et l'extra Light Muscovado, lancé en Depuis, elle commercialise aussi deux variétés de Demerara, le Standard et le Dry. «Nous produisons tonnes de Demerara et tonnes de Muscovado», explique Patrick Coombes, Factory Manager de DRBC. Une production qui ne se fait pas sans peine, précise son collègue Roland Sénèque, Quality Manager. En effet, elle est soumise à de nombreuses contraintes tant au niveau de la disponibilité de la matière première que des conditions de fabrication à l'usine. D'abord, nous explique le Quality Manager, la quantité de sucres spéciaux qui sortira de l'usine dépendra de la durée de la coupe et de la disponibilité d'un jus de qualité irréprochable qui est obtenu au broyage. Et Jacques Koo, Process Manager, d'ajouter que tout dépend de la teneur en sucrose et nonsucrose dans le jus extrait, qui influencera le choix du type de Muscovado en cours de production. Et c'est la cuisson qui fera la différence entre le sucre le plus courant, le Plantation White Sugar et les sucres spéciaux. La cuisson doit constamment être surveillée, dans la mesure où un sucre de qualité doit répondre à une très longue liste de critères. «Il y a la qualité visuelle et la qualité olfactive qui entrent en jeu, fait remarquer Jacques Koo, mais chacun de ces critères est subdivisé en une multitude d'autres facteurs. Il y a la couleur, la granulométrie (la taille des grains), l'humidité, etc. C'est tout un savoir-faire.» Et qui dit savoir-faire, dit contrôle de qualité. Celui-ci doit se faire à chaque étape de la production. «Par exemple, la présence de matières étrangères et de grumeaux dans le sucre est une chose contre laquelle nous devons continuellement lutter. D'où la nécessité de s'équiper pour le tamisage à plusieurs niveaux. De même, pour prévenir la présence de particules métalliques, il a fallu installer des aimants plus performants et des détecteurs de métaux.» Un meilleur contrôle de qualité va donc de pair avec l'obligation de s'équiper et de renouveler les machines pour être en mesure de répondre aux nouvelles exigences du client international, en termes de quantité et de qualité, explique Patrick Coombes. «Notre usine a été créée pour produire tonnes de Muscovado, or aujourd'hui, on en produit presque le double.» Car la demande n'a cessé d'augmenter. Dans le même temps, DRBC a pris le parti de se faire certifier aux normes de qualité car «les exigences deviennent de plus en plus sévères et il y a une obligation de traçabilité». Après l'application de l'iso 9000 en 1995 et la norme HACCP en 2001, l'iso qui est un système de management de qualité aussi bien que de sécurité alimentaire a été implémenté en 2009, imposant au producteur de faire des contrôles à chaque étape. Dans la foulée, c'est le volume même de rejets qui a diminué. Mais la compagnie n'entend pas se reposer sur ses lauriers. Elle mise beaucoup sur l'expérimentation pour que ses produits montent encore en gamme. 18 HORIZONS - mai 2011

19 portrait Tim Redman, homme sans frontières Pour le CEO de CIEL Properties, qui a eu une longue carrière à l international, l'entreprise est avant tout une aventure humaine basée sur l'intégrité. Son bureau, c'est tout un atelier de réflexions, de calculs, d'esquisses et de réalisation de multiples projets Tim Redman est le Chief Executive Officer de CIEL Properties Ltd depuis novembre Cet homme originaire d'east London, ville côtière d'afrique du Sud, gère les dossiers et projets immobiliers de cette entreprise. Architecte de formation Tim a obtenu son Master en Architecture à l'université de Cape Town en 1992 il exerce cette profession avec passion pendant dix ans à Johannesburg. Puis il se tourne vers le développement immobilier pour la région de l'afrique subsaharienne. Tim se trouve d'emblée un engouement pour l'étranger : «Je me suis rendu compte qu'il est extrêmement intéressant de constater comment vit le reste du monde et que l'on a affaire à un véritable mix culturel» Le vent de la vie le mènera notamment à Londres et à Oman où il est sollicité, en 2006, par le ministère du Tourisme du Sultanat d'oman pour lancer Omran, une compagnie privée de développement foncier. Riche carrière à échelle internationale pour Tim, qui poursuit désormais son parcours au sein du Groupe CIEL. Ses diverses expériences à l'étranger lui ont permis de se forger une vision plus large des différents marchés à conquérir. Faisant preuve d'ouverture d'esprit vis-à-vis de l'implémentation de nouvelles idées et perspectives à l'appui, Tim se sent prêt à renforcer les forces motrices de CIEL Properties tout en guidant et en valorisant le travail d'équipe. La communication est de mise car, «bien connaître les HORIZONS membres de son équipe, c'est pouvoir appréhender les différents obstacles qui surgissent dans leur domaine d'expertise respectif.» La polyvalence est d'ailleurs ce qui caractérise Tim. Etre capable de comprendre les enjeux d'un projet à différents niveaux est, selon lui, une force inestimable, qui permet de cerner les rouages du marché, d'aller à la recherche de nouvelles perspectives, ne tombant pas forcément sous son domaine d'expertise d'origine. C'est de là qu'émane sa vision, pour CIEL Properties, d'une société qui vise l excellence et le développement du capital intellectuel. Tim Redman ne manque pas de saluer la prestance d'anahita World Class Sanctuary, dont les installations adhèrent aux derniers principes de développement durable. Il ne manque pas également de préciser que CIEL Properties incorpore une équipe «verte» dédiée à l'étude des technologies écologiques les plus adaptées à Maurice. A part un management efficace et participatif, l intégrité est une valeur importante pour Tim Redman, notamment dans la manière de vouer sa force et ses talents à son travail et vis-à-vis de son entourage. Pouvoir s'épanouir dans son nouveau pays d'adoption, tel est également un leitmotiv chez Tim, «c'est d'ailleurs l'une des grandes leçons de vie que j'enseigne à mes enfants : s'adapter et se mêler à la culture locale car ma petite famille m'a toujours suivi dans les pays où je me suis expatrié.» Maurice symbolise, par conséquent, pour Tim, un excellent biais vers la découverte d'un peuple pluriel, niché dans un cadre qui a encore beaucoup à offrir... Il est extrêmement intéressant de constater comment vit le reste du monde et de voir que l on a affaire portrait à un véritable mix culturel. - mai

20 zoomsur SERVICES FINANCIERS Le Kibo Fund, l'investissement à visée régionale De g. à dr.: Debout, Raj Domun, Christine Sauzier, Jean-Pierre Dalais. Assis : Thierry Hugnin, Samila Sivaramen et Valérie Duvergé. Véhicule d'investissement opérant essentiellement sur la région de l'afrique de l'est et des îles de l'océan Indien, le Kibo Fund aura investi d'ici la fin de l'année quelque 30 millions d'euros dans des entreprises des télécommunications et des secteurs financier et hôtelier «Grâce au Kibo Fund, nous avons fait des investissements dans des secteurs aussi variés que le tourisme, les services financiers, les télécommunications.» Propos de Samila Sivaramen, Senior Investment Executive de CIEL Capital, management company de CIEL Investment Ltd (CIL) qui gère le Kibo Fund, un Private Equity Fund dont CIL est l'actionnaire principal. Il s'agit ici d'un fonds de Private Equity qui a une durée de vie déterminée - dix ans dans ce cas précis. Un laps de temps qu'il importe de mettre à profit. Outre CIL, le Kibo Fund comprend d'autres investisseurs tels qu'anglo Mauritius, le National Pensions Fund, mais aussi la DEG, un établissement financier allemand ou la banque FMO des Pays-Bas. Des bailleurs de fonds qui ont permis à la société d'investissement de réunir, en mai 2008, 30 millions d'euros, une somme que les responsables du Kibo Fund entendent placer intégralement à terme. Placer, mais où exactement? Si le fonds opère à partir de Maurice - avec un bureau à Nairobi - ses responsables font remarquer qu'il a avant tout une visée régionale : Madagascar et l'afrique de l'est principalement. Histoire de ne pas mettre ses œufs dans le même panier. A ce jour, le Kibo Fund a pris une participation minoritaire dans trois gros projets. Il y a d'abord eu la CFU Bank en Tanzanie, qui a été rebaptisée I&M Bank-Tanzania ; puis un investissement représentant 5 % du capital d'orange Madagascar et enfin Intendance Holding du groupe Swan (17 % de la société). Il y a également eu des investissements en Ouganda. «Nous avons investi 65 % du fonds, mais très vite ce chiffre devrait atteindre les 100 %», dit Raj Domun, Senior Investment Executive. Déjà, la petite équipe ils sont six à se partager les tâches travaille à la création d'un deuxième fonds. Une des étapes préliminaires à cela est l'organisation d'un roadshow pour lever des fonds. L'idée étant d'augmenter les investissements à l'étranger «pour nous ouvrir des portes». Opérant dans un secteur où les risques sont omniprésents, l'équipe du Kibo Fund a appris à les mesurer, à les évaluer, avant de signer un contrat. «Il faut s'assurer que les risques pris en valent la peine, que l'on va bien avoir un retour sur l'investissement. Et quand on investit à l'étranger, prendre des options à long terme serait difficile», dit Raj Domun. La montée d'adrénaline, aussi surprenant que cela puisse paraître, est une notion qui n'est pas étrangère aux financiers, assure Thierry Hugnin, Chief Investment Officer. Mais comme le souligne Raj Domun, «le private equity est un modèle qui fonctionne très bien quand on investit à l'étranger, dans la mesure où l'on s'engage pour des périodes allant de quatre à sept ans.» D'ailleurs, après trois ans d'opération, l'équipe dit avoir noté avec satisfaction que l'afrique de l'est a très bien résisté à la crise financière. Aussi, il y a une planification adéquate basée sur l'analyse en profondeur de la situation, la comparaison et une sélection ce que nos interlocuteurs appellent le «filtrage» qui permet d'assurer ses arrières. «Quand nous envisageons un investissement, nous nous assurons en premier lieu de la manière dont nous allons réaliser notre investissement au bout de cinq à six ans. Déjà, nous préparons notre sortie», explique Raj Domun. «On vient, on assiste le promoteur dans son activité, mais on s'assure qu'après notre départ, le projet continue de travailler. Nous avons une obligation, celle de l'après», note Thierry Hugnin. Mais au-delà des chiffres et de la notion de performance, «ce qui est intéressant dans le Private Equity Fund c'est de rencontrer des gens et de toujours garder son enthousiasme.» 20 HORIZONS - mai 2011