Présentation FERASI. Étude descriptive du coaching mobilisateur utilisé par des infirmières gestionnaires clinico- Boursière FERASI, Université Laval

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1 Présentation FERASI Étude descriptive du coaching mobilisateur utilisé par des infirmières gestionnaires clinico- administratives i ti de l hébergement Mélanie Thivierge Inf. MSc. Boursière FERASI, Université Laval Directrice de recherche : Mme Chantal Viens, inf., Ph.D Université Laval 28 avril 2011

2 Plan de la présentation Problématique de la recherche Recension des écrits Cadre de référence intégrateur Méthode Résultats Discussion Conclusion Période de questions

3 Problématique L infirmière gestionnaire * Pivot important t dans : Le fonctionnement optimal des établissements de santé (Jeans & Rowat, 2005; Stordeur & Viens, 2009) La mise en place d un environnement de travail sain pour le personnel de soins (Lashinger, Purdy & Almost, 2007; Shirey, 2006) *Les coordonnateurs et les chefs d unité de soins infirmiers, les chefs de programme et les coordonnateurs d activités (MSSS, 2006).

4 Problématique Le portrait de la situation actuelle des infirmières gestionnaires Diminution du nombre de postes de gestionnaires (ICIS, 2001; MSSS, 2001; Viens et al., 2005) Augmentation des ratios d encadrement (Jean, 2008) Conditions de travail difficiles (Desjardins, 2007; Gagnon, Desjardins & Chartier, 2009; Loo & Thorpe; Mayrand Leclerc, 2006; Shirey et al., 2008) Surcharge de travail tant quantitative que qualitative, contraintes de temps, manque de soutien, temps insuffisant consacré à la gestion des RH, etc. La maladie du gestionnaire (Desjardins, 2007) Cadres sont souffrants, essouflés, fatigués et vivent un sentiment d impuissance Écart entre les rôles et les responsabilités attendus et la réalité quotidienne (Villeneuve, 2005)

5 Problématique Attentes des cadres supérieurs envers le travail des infirmières gestionnaires : Des infirmières gestionnaires davantage présentes sur le terrain, qui accompagnent et qui sont des leaders mobilisateurs (Gagnon & Desjardins, 2009) Des infirmières gestionnaires ayant des rôles de visionnaire, de développeur, de mobilisateur et de coach (Villeneuve, 2005)

6 Problématique Avec la pénurie d effectifs infirmiers et les nombreux changements, il leur faut prioriser des enjeux importants : S assurer de la prestation de soins de santé de quantité et sécuritaire Mettre de l avant des stratégies d attraction attraction, de rétention et de mobilisation du personnel

7 Problématique Question générale de recherche : Quelles sont les compétences contemporaines que les infirmières gestionnaires sont invitées à développer afin de mobiliser leurs équipes de soins?

8 Recension des écrits Une compétence contemporaine à développer : le leadership transformationnel et mobilisateur Qualité du leadership des gestionnaires = un levier d action pour la mobilisation des employés (Laflamme et al., 1996; Tremblay et al., 2005) Liens entre un leadership dynamique et la satisfaction au travail des infirmières et l augmentation de leur rétention (Doran et al., 2004; Irvine & Evans, 1995; Kleinman, 2004; Medley & Larochelle, 1995; RNAO, 2007; Stordeur & D hoore, 2006) L l d t f ti l t ti t t Le leader transformationnel est un motivateur et un mobilisateur

9 Recension des écrits Les caractéristiques du leader transformationnel et mobilisateur (Tremblay et al., 2005) : Relations fondées sur la confiance, le soutien et le respect Fournit une vision à long terme, une cause, des objectifs rassembleurs Reconnaissances personnelles et sociales; Délègue et responsabilise Chercher à développer le plein potentiel de chacun Amène les individus à transcender leurs intérêts personnels pour le bien du groupe, de l établissement

10 Recension des écrits Modèle du RNAO (2007) sur le développement et le maintien du leadership transformationnel en soins infirmiers : 5 lignes directrices : Établir des rapports et des liens de confiance; Créer un milieu de travail habilitant; Créer une culture qui appuie le développement des connaissances et l intégration; Diriger et maintenir le changement; Équilibrer les valeurs et les priorités contradictoires; Pour chacune de ces lignes directrices, des compétences et comportements y sont associés

11 Recension des écrits Les stratégies afin de développer du leadership mobilisateur Formation en gestion (Stordeur, 2003) Coaching (Byrne, 2007; Codsi, 2007; Gosselin & Gendron, 2001; Reid Ponte et al., 2006) Collaboration et soutien des supérieurs et collègues (Vesterinen et al., 2009) Formation (Vesterinen et al., 2009) Études supérieures en sciences infirmières, expérience, préceptorat et mentorat (RNAO, 2007)

12 Recension des écrits Les stratégies afin de déployer du leadership mobilisateur La RNAO (2007) propose plusieurs stratégies pour déployer chacune des 5 lignes directrices de son modèle sur le leadership transformationnel Le coaching Utilisé pour développer le leadership chez des gestionnaires (Byrne, 2007; Codsi, 2007; Gosselin & Gendron, 2001; Reid Ponte et al., 2006) Utilisé en tant que stratégie d accompagnement des équipes et des individus (Ellinger et al., 2005; Fourès, 2003; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; Longenecker, 2010; McLean et al., 2005; St-Onge et al., 2004)

13 Recension des écrits Coaching Des mots-clés (Ellinger et al., 2005; Fourès, 2003; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; Longenecker, 2010; McLean et al., 2005; St-Onge et al., 2004) : Effets Stratégie té : de gestion, de développement des RH Processus d accompagnement Mode de gestion et d interaction Développement personnel et professionnel Améliorer la performance Optimiser le potentiel Susciter l engagement et la mobilisation

14 Recension des écrits Définition du coaching Une stratégie d accompagnement des individus et des équipes de travail utilisée par le leader mobilisateur afin de favoriser l engagement et la mobilisation Coaching mobilisateur (Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005)

15 Recension des écrits Compétences d un coach Compétences relationnelles (Fourès, 2003; Hévin & Tuner, 2007; Higy-Lang & Gellman, 2002; ICF, 2008; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006) Création d un climat de confiance et de respect Établir une relation saine exempte de toute manipulation ou de pouvoir Communiquer avec efficacité Écoute active Questionnement efficace Rétroaction Valeurs humaines

16 Recension des écrits Gestionnaire-coach Certains auteurs abordent plus spécifiquement le phénomène de gestionnaire-coach (Codsi, 2007; Fourès, 2003; Gauthier & Vervish, 2005; Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; Stacke, 2000) Nouvelle orientation des rôles du gestionnaire Gestion fondée sur le développement des compétences et des ressources des collaborateurs et sur leur accompagnement Ce qui distingue le gestionnaire-coach du gestionnaire traditionnel : le premier accorde beaucoup d importance aux ressources humaines de l entreprise, qu il considère comme étant la principale ressource stratégique.

17 Recension des écrits Compétences d un gestionnaire-coach Établir des relations interpersonnelles de qualité Non-jugement Confiance Authenticité Écoute active Qualité du questionnement et de la rétroaction Conseiller ou résolution de problèmes Guider Pédagogiques, former Stimuler ses collaborateurs à améliorer leur performance Transformer les préoccupations Établir une vision (Fourès, 2003; Gauthier & Vervish, 2005; Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; Noyé, 2002)

18 Recension des écrits Résultats escomptés du coaching Engagement Mobilisation Développement et croissance personnelle et professionnelle des individus id et des équipes Développement de l autonomie des équipes Développement des compétences Améliorer la performance (individus, organisation) Consolider la vie d équipe Atteinte des objectifs de l organisation (Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; Noyé, 2002)

19 Objectifs de recherche Objectif global l Décrire les expériences vécues en lien avec les processus de mise en oeuvre de la stratégie de coaching mobilisateur par des infirmières gestionnaires. Objectifs spécifiques 1.Décrire les compétences des infirmières gestionnaires utilisées lors de la mise en oeuvre de la stratégie de coaching mobilisateur. 2.Décrire les effets escomptés de l utlisation de la stratégie de coaching mobilisateur. 3.Identifier comment les infirmières gestionnaires ont développé leur stratégie de coaching mobilisateur. 4.Identifier des situations ou contexte et obstacles plus ou moins favorables au coaching mobilisateur. 5.Identifier et décrire les attentes que peuvent avoir des cadres supérieurs en lien avec la dimension coaching mobilisateur du travail des infirmières gestionnaires.

20 Cadre de référence Cadre de référence intégrateur pour un gestionnaire-coach infirmier mobilisateur Théorie Nursing as caring de Boykin et Schoenhofer Modèle conceptuel de la RNAO (2007) sur le développement et le maintien du leadership transformationnel Modèle de mobilisation du personnel de Laflamme, Goyette et Mathieu (1996) Notions du concept de gestionnaire-coach i

21 Cadre de référence

22 Cadre de référence Modèle conceptuel de la RNAO (2007) sur le développement et le maintien du leadership transformationnel Faire preuve d intégrité et d équité Faire preuve de respect Créer un sentiment de présence et d accessibilité Communiquer efficacement Bâtir des relations de collaboration et encourager le travail d équipe Gérer les conflits de façon efficace Être compétent dans son rôle de gestionnaire Maximiser les occasions d autonomie et de croissance personnelle et professionnelles des infirmières Cé Créer des conditions propices pour que les infirmières iè aient accès au soutien Faciliter l accès aux infirmières aux ressources Permettre aux autres de participer à la prise de décision Faire participer les autres au changement

23 Cadre de référence Modèle de mobilisation du personnel de Laflamme, Goyette et Mathieu (1996) : Respectueux Communicateur Rétroaction descriptive Soutien et appui Mise en valeur du potentiel Travail qui représente un défi Notion d équipe Marge de manoeuvre

24 Cadre de référence intégrateur

25 Méthode Approche qualitative i descriptive i et d inspiration i i phénoménologique Élaboration d un guide d entrevue semi-dirigée Échantillon de la recherche: cadres du secteur de l hébergement d un CSSS de la région de Québec Qui ont accepté de participer volontairement à une entrevue individuelle semi-dirigée : hiver 2010 Trois infirmières gestionnaires (cadres de type intermédiaire) Deux cadres de type supérieur

26 Méthode Analyse des données 4 premières étapes de l analyse par théorisation ancrée de Paillé (1994) 1.Codification 2.Catégorisation 3.Mise en relation 4.Intégration

27 Résultats Objectif spécifique 1 - Les compétences associées au coaching mobilisateur 1. Communiquer efficacement 2. Favoriser le travail d équipe 3. Faire preuve de respect 4. Assurer une présence et une accessibilité 5. Favorise l autonomie et la croissance personnelle et professionnelle 6. Fait participer p le personnel aux décisions et aux changements 7. Créer des conditions propices au soutien 8. Gérer les conflits 9. Former 10. Être compétent dans son rôle de gestionnaire 11. Faire preuve d intégrité et d équité 12. Être visionnaire

28 Résultats Objectif spécifique 5 - Les attentes des cadres supérieurs en lien avec le coaching mobilisateur 1. Communiquer efficacement 2. Favoriser le travail d équipe 3. Faire preuve de respect 4. Assurer une présence et une accessibilité 5. Favorise l autonomie et la croissance personnelle et professionnelle 6. Fait participer p le personnel aux décisions et aux changements 7. Être compétent dans son rôle de gestionnaire 8. Faire preuve d intégrité et d équité 9. Être visionnaire i i 10. Agir avec humanisme

29 Résultats Les compétences associées au coaching mobilisateur 1. Communiquer efficacement 2. Favoriser le travail d équipe 3. Faire preuve de respect 4. Assurer une présence et une accessibilité 5. Favorise l autonomie et la croissance personnelle et professionnelle 6. Fait participer p le personnel aux décisions et aux changements 7. Créer des conditions propices au soutien 8. Gérer les conflits 9. Former 10. Être compétent dans son rôle de gestionnaire 11. Faire preuve d intégrité et d équité 12. Être visionnaire 13. Agir avec humanisme

30 Résultats Objectif spécifique 2 - Les effets escomptés du coaching mobilisateur Individuel : Satisfaction au travail Bien-être au travail Collectif : Développement personnel Développement de l autonomie des équipes Performance des équipes Climat de travail sain Organisationnel : Atteinte des objectifs organisationnels

31 Résultats Objectif spécifique 5 - Les attentes des cadres supérieurs en lien avec le coaching mobilisateur Individuel: Satisfaction au travail Bien-être au travail Collectif : Développement de l autonomie des équipes Climat de travail sain Mobilisation des équipes Consolidation de la vie d équipe Organisationnel : Atteinte des objectifs organisationnels Diminution de l absentéisme Attraction ti et rétention ti du personnel

32 Résultats Les effets escomptés du coaching mobilisateur Individuel: Satisfaction au travail Bien-être au travail Développement personnel Collectif : Développement de l autonomie des équipes Performance des équipes Mobilisation des équipes Consolidation de la vie d équipe Climat de travail sain

33 Résultats Les effets escomptés du coaching mobilisateur (suite) Organisationnel : Atteinte des objectifs organisationnels Diminution de l absentéisme Attraction et rétention du personnel

34 Résultats Objectif spécifique 3 - Les sources d apprentissage du coaching mobilisateur 3 sources : Formation académique universitaire En gestion Ateliers de formation formelle Communication, gestion des employés difficiles, planification des changements et coaching Savoirs tacites issus de l expérientiel Situations vécues au travail : expériences terrains sur le tas Introspection Auprès d autres personnes : supérieurs et collègues

35 Résultats Objectif spécifique 5 - Les attentes des cadres supérieurs en lien avec le coaching mobilisateur 2 sources : Ateliers de formation formelle Gestion des employés difficiles et selon les besoins des infirmières gestionnaires Savoirs tacites issus de l expérientiel Accompagnement et coaching par d autres gestionnaires ou cadres supérieurs

36 Résultats Les sources d apprentissage du coaching mobilisateur 3 sources : Formation académique universitaire En gestion Ateliers de formation formelle Communication, gestion des employés difficiles, planification des changements et coaching Savoirs tacites issus de l expérientiel Situations vécues au travail : expériences terrains sur le tas Introspection Auprès d autres personnes : supérieurs et collègues Accompagnement et coaching par d autres gestionnaires ou cadres supérieurs

37 Résultats Objectif spécifique 4 - Les situations idéales au coaching mobilisateur Avoir plus de RH Adhérer à la vision et aux décisions du directeur Avoir plus de temps Prendre soin des gens Avoir un supérieur qui offre des défis, des occasions de développement et du coaching Recevoir du soutien : Général et clérical Recevoir de l information

38 Résultats Objectif spécifique 5 - Les attentes des cadres supérieurs en lien avec le coaching mobilisateur Adhérer à la vision et aux décisions du directeur Avoir un supérieur qui offre des défis, des occasions de développement et du coaching Recevoir de l information i Satisfaction au travail Avoir de l intérêt à demeurer dans l équipe de direction Recevoir de la formation et des outils Présence d un climat de confiance Avoir de la latitude décisionnelle Présence d une bonne communication avec le supérieur Recevoir de la reconnaissance par le supérieur

39 Résultats Les situations idéales au coaching mobilisateur Adhérer à la vision et aux décisions du directeur Recevoir de l information Avoir plus de temps Prendre soin des gens Avoir un supérieur qui offre des défis, des occasions de développement et du coaching Recevoir du soutien Ressentir de la satisfaction au travail Avoir de l intérêt à demeurer dans l équipe de direction Recevoir de la formation et des outils Présence d un climat de confiance Avoir de la latitude décisionnelle Présence d une bonne communication avec le supérieur RecevoirR i de la reconnaissance par le supérieur éi

40 Résultats Objectif spécifique 4 - Les obstacles au coaching mobilisateur Complexité de la GRH Multiples l changements Outils harmonisés Différentes contraintes Manque de ressources humaines

41 Résultats Objectif spécifique 5 - Les attentes des cadres supérieurs en lien avec le coaching mobilisateur Complexité de la GRH Démobilisation des infirmières iè gestionnaires i Potentiel de coach peu ou pas développé

42 Résultats Les obstacles au coaching mobilisateur Complexité de la GRH Multiples changements Outils harmonisés Différentes contraintes Manque de ressources humaines Démobilisation des infirmières gestionnaires Potentiel de coach peu ou pas développé

43 Discussion Les compétences associées au coaching mobilisateur 1. Communiquer efficacement (Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Laflamme et al., 1996; Lenhardt, 2006; RNAO, 2007) 2. Favoriser le travail d équipe (Laflamme et al., 1996; RNAO, 2007) 3. Faire preuve de respect (Higy-Lang & Gellman, 2002; ICF, 2008; Laflamme et al., 1996; Lenhardt, 2006; RNAO, 2007) 4. Assurer une présence et une accessibilité (RNAO, 2007) 5. Favorise l autonomie et la croissance personnelle et professionnelle (Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001; Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; RNAO, 2007) 6. Fait participer le personnel aux décisions et aux changements (Bareil, 2004; Jeans & Rowat, 2005; RNAO,2007) 7. Créer des conditions propices au soutien (Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001; Laflamme et al., 1996; RNAO, 2007) 8. Gérer les conflits (RNAO, 2007) 9. Former (Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; RNAO, 2007) 10. Être compétent dans son rôle de gestionnaire (Jeans & Rowat, 2005; RNAO, 2007)

44 Discussion Les compétences associées au coaching mobilisateur (suite) 11. Faire preuve d intégrité et d équité (RNAO, 2007) 12. Être visionnaire (Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006; RNAO, 2007; Tremblay et al., 2005) 13. Agir avec humanisme (Bareil, 2004; Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001)

45 Discussion Les effets escomptés du coaching mobilisateur Individuel : Satisfaction au travail (Doran et al., 2004; Irvine & Evans, 1995; RNAO, 2007; Stordeur & D hoore, 2006) Bien-être au travail (Tremblay et al., 2005) Développement personnel (Lenhardt, 2006; Noyé, 2002, Stacke, 2000) Collectif : Développement de l autonomie des équipes (Gendron & Faucher, 2002; Lenhardt, 2006) Performance des équipes (Gendron & Faucher, 2002) Climat de travail sain (RNAO, 2007) Mobilisation des équipes (Kinlaw, 1997, 2005; Laflamme et al, 1996; Lenhardt, 2006; Tremblay et al., 2005) Consolidation de la vie d équipe (Gosselin & Gendron, 2001)

46 Discussion Les effets escomptés du coaching mobilisateur (suite) Organisationnel : Atteinte des objectifs organisationnels (Gosselin & Gendron, 2001) Diminution de l absentéisme (Doran et al., 2004; Irvine & Evans, 1995; RNAO, 2007; Stordeur & D hoore, 2006) Attraction et rétention du personnel (Doran et al., 2004; p Irvine & Evans, 1995; RNAO, 2007; Stordeur & D hoore, 2006)

47 Discussion Les sources d apprentissage du coaching mobilisateur Formation académique universitaire (RNAO, 2007) En gestion (Stordeur, 2003) Ateliers de formation formelle (Gosselin & Gendron, 2001; Lenhardt, 2006; RNAO, 2007; Stacke, 2000; Vesterinen et al., 2009) Communication, gestion des employés difficiles, planification des changements e et coaching Savoirs tacites issus de l expérientiel (Gosselin & Gendron, 2001; Lenhardt, 2006; Reid Ponte et al., 2006; RNAO, 2007; Stacke, 2000; Vesterinen et al., 2009) Situations vécues au travail : expériences terrains sur le tas Introspection Auprès d autres personnes : supérieurs et collègues Accompagnement et coaching par d autres gestionnaires ou cadres supérieurs

48 Discussion Les situations idéales au coaching mobilisateur Avoir plus de RH (Mayrand Leclerc, 2006) Adhérer à la vision et aux décisions du directeur (RNAO, 2007; Tremblay et al., 2005) Avoir plus de temps (Joron, on 2004; Loo & Thorpe, 2004; Mayrand and Leclerc, c 2006; Shirey et al., 2008) Prendre soin des gens (Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001; Gagnon & Desjardins, 2009) Avoir un supérieur qui offre des défis, des occasions de développement et du coaching (Gosselin & Gendron, 2001; Laflamme et al., 1996) Recevoir du soutien (Laflamme et al., 1996; Mayrand Leclerc, 2006) Recevoir de l information (Mayrand Leclerc, 2006; RNAO, 2007; Tremblay et al., 2005) Satisfaction au travail (Desjardins, 2007; Gagnon & Desjardins, 2009)

49 Discussion Les situations idéales au coaching mobilisateur (suite) Avoir de l intérêt à demeurer dans l équipe de direction (Gagnon & Desjardins, 2009) Recevoir de la formation et des outils (Laflamme et al., 1996) Présence d un climat de confiance (Gagnon & Desjardins, 2009; Laflamme et al., 1996) Avoir de la latitude décisionnelle (Mayrand Leclerc, 2006) Pé Présence d une bonne communication avec le supérieur éi (Laflamme et al., 1996) Recevoir de la reconnaissance par le supérieur (Laflamme et al., 1996; Mayrand Leclerc, 2006; Tremblay, 2005)

50 Discussion Les obstacles au coaching mobilisateur Complexité de la GRH (Mayrand Leclerc, 2006) Multiples changements (Bédard, Benoît et Viens, 2003; CSSSQN, 2009) Outils harmonisés (Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001) Différentes contraintes (AGESSS, 2006; Mayrand Leclerc, 2006; Gagnon & Desjardins, 2009) Manque de ressources humaines (Mayrand Leclerc, 2006) Démobilisation des infirmières gestionnaires (Gagnon & Desjardins, 2009) Potentiel de coach peu ou pas développé (Gagnon et al., 2006)

51 Discussion Les attentes des cadres supérieurs Les attentes des cadres supérieurs vont dans le même sens que ce que les infirmières gestionnaires mentionnnent. Ce qui vient infirmer la littérature selon laquelle il existerait un écart entre les attentes des CS et le travail réel exercé par les infirmières gestionnaires (Villeneuve, 2005) Ils ajoutent l importance de l aspect humain agir avec humanisme au niveau des compétences attendues des infirmières gestionnaires lors de la mise en place de la stratégie de coaching mobilisateur. Les attentes vont ainsi dans le sens de la littérature : Des infirmières gestionnaires davantage présentes sur le terrain, qui accompagnent et qui sont des leaders mobilisateurs (Gagnon & Desjardins, 2009) Des infirmières gestionnaires ayant des rôles de visionnaire, de développeur, de mobilisateur et de coach (Villeneuve, 2005)

52 Limites de la recherche Petit nombre de participants : ne rend pas possible la saturation des données Généralisation des données limitées : un seul secteur d activité de soins a été ciblé Il aurait été intéressant de vérifier l effet de mobilisation auprès du personnel de soins : Limites de temps et contexte académique

53 Discussion Les recommandations pour la recherche D autres recherches descriptives sur le sujet impliquant davantage d infirmières gestionnaires et de cadres supérieurs de différents secteurs d activités; Pour avoir un portrait plus complet et plus précis des compétences et des comportements associés à la stratégie du coaching mobilisateur. D autres recherches ches vérifiant les effets de cette stratégie auprès du personnel de soins; D autres recherches afin de mettre en lumière les savoirs tant tacites qu explicites associés au coaching mobilisateur de même que les moyens d apprentissage et de transferts de ces savoirs.

54 Discussion Les recommandations pour l administration ation des soins infirmiers Des compétences davantage relationnelles, humaines, pédagogiques et de visionnaire pour les infirmières gestionnaires; Développement et adoption d une philosophie et des valeurs basées sur le caring au sein des établissements de santé; Offrir des occasions de développement de la stratégie de coaching mobilisateur aux infirmières gestionnaires; Des cadres supérieurs ayant des attentes bien précises en lien avec le coaching du travail des infirmières gestionnaires.

55 Discussion Les recommandations pour la formation Une formation universitaire de 2è cycle en sciences infirmières et/ou en gestion (RNAO, 2007; Stordeur, 2003) Une formation infirmière initiale (Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001)

56 Conclusion Cette recherche qualitative d inspiration phénoménologique a mis en lumière des compétences-clés associées au coaching mobilisateur des infirmières gestionnaires de l hébergement; Ces compétences refètent des habiletés relationnelles, pédagogiques, de visionnaire, de travail d équipe et de gestion participative. L analyse des entrevues auprès des cadres supérieurs a permis de dégager une autre compétence soit la capacité d agir avec humanisme. Les compétences ces s avèrent en lien avec le cadre de référence é intégrateur; Compétences en lien avec le caring administratif (Boykin & Schoenhofer, 1993, 2001), le leadership transformationnel (RNAO, 2007) et mobilisateur (Laflamme et al., 1996) et le coaching (Gendron & Faucher, 2002; Gosselin & Gendron, 2001; Kinlaw, 1997, 2005; Lenhardt, 2006).

57 Conclusion Les effets souhaités de cette stratégie se situent à 3 niveaux : Individuel, collectif et organisationnel Les 3 grandes voies d apprentissage de la stratégie : Formation académique, ateliers de formation formelle et par des expériences Les participants ont identifié des éléments d un contexte idéal et des obstacles à la mise en oeuvre de la stratégie : Des éléments se retrouvent dans la littérature comme étant problématiques dans le contexte actuel.

58 Conclusion Les compétences-clés ressorties laissent présager qu il semble y avor un virage dans la fonction de direction dans laquelle le gestionnaire, ou plutôt le leader, coache ses employés plutôt que de les diriger. Le gestionnaire mobilisateur a avantage à modifier son approche : passer d un style contrôle à un style coaching dans lequel se retrouvent l accompagnement, la rétroaction et le soutien (Laflamme et al., 1996; St-Onge et al., 2004). Le dimension humaine est présente dans les gestes et paroles au quotidien de l infirmière gestionnairee enverse ses équipes de soins. Toutefois, gérer humainement son personnel requiert un contexte favorable dans lequel le soutien, les ressources et le temps sont présents. Le contexte actuel présente certains obstacles dont les multiples changements et des contraintes.

59 Conclusion Les informations qui ressortent de cette étude sont révélatrices d une stratégie qui peut être prise en considération afin de favoriser la mobilisation du personnel de soins. Les compétences, les effets attendus, les moyens d apprentissage, les obstacles et les éléments d un contexte t idéal constituent t des pièces importantes t afin d alimenter de futures recherches sur la stratégie du coaching mobilisateur dans les établissements du réseau de la santé.

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