Le développement du leadership à travers le coaching par les pairs. CoachingOurselves

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1 Le développement du leadership à travers le coaching par les pairs Par : Phil LeNir phil@coachingourselves.com CoachingOurselves Copyright CoachingOurselves International Inc., 2014

2 Mckinsey Quarterly Les cadres et gestionnaires pensent souvent qu ils doivent se concentrer sur les résultats financiers, plutôt que la gestion du personnel, et quand ils négligent cette gestion, le département du RH a tendance à s inquiéter. Cette approche semble remplir les besoins de l entreprise, mais peut en même temps causer des problèmes systémiques. «Le RH devrait laisser les gestionnaires gérer les standards de l entreprise, en se concentrant principalement sur l embauche et le développement de leaders.» Référence : McKinsey Quarterly, April 2015: Toward a new HR Philosophy 2

3 Deloitte : L organisation qui se développe par elle-même Au lieu de voir l apprentissage et la stratégie en RH en terme de «livraison de formation», il faut plutôt imaginer une «organisation qui se développe par elle-même.» Les gens prennent le temps de s enseigner et de se coacher, et ils sont récompensés. Des leaders de tous les niveaux donnent des cours et des ateliers. Les gens sont embauchés pour leur «facilité d apprendre», et leur habileté à s enseigner mutuellement. L apprentissage est bien vu au sein de la culture. Référence : Josh Bersin from Bersin by Deloitte, March 2015: The Self-Developing Organization 3

4 La neuroscience de l apprentissage Les quatre conditions requises pour qu un apprentissage de qualité soit accompli : L attention : Pour accélérer l apprentissage, il faut mettre l emphase sur le focus. De demander aux employés de se concentrer sur trop de contenu est une erreur. La génération de sens : Les gens doivent trouver leur propre sens; il faut faire plus qu écouter passivement. La communication avec l autre est essentielle. Les émotions : Les émotions fortes mènent à un meilleur apprentissage. Il est important de donner assez de temps pour interagir avec l autre, car la gratification sociale est très puissante. L espace de temps : L apprentissage à long terme est meilleur lorsqu on apprend en plusieurs séances au lieu que d apprendre en bloc. Apprendre en bloc est moins efficace pour l apprentissage. Référence : Your Brain on Learning, April CLO, Learning with Ages, Lila Davachi et all. 4

5 Le rapport Bersin Une des plus grosses études longitudinales du talent à l échelle mondiale jamais effectuée Leaders en affaires et en RH pays L importance Importance of des trends tendances to business de ventes en affaires Percent Rating Trend Important La culture et l investissement : 87% Culture L écart dans and engagement: le leadership : 87% 86% Leadership L apprentissage gaps: et 86% le développement : 84% Learning and development: 84% Source: Bersin by Deloitte, Global Human Capital Trends 2015 Survey 5

6 Défis en apprentissage et en développement Apprentissage et développement : les employées, gestionnaires et dirigeants ne sont pas engagés 66% des professionnels en apprentissage et en développement nous disent qu ils ont de la difficulté à stimuler les employées par les gains offerts en apprentissage et développement. Moins d un quart des hauts gestionnaires croient que leur département en apprentissage et en développement est critique pour atteindre leurs buts en affaires. Seulement 14% des leaders en apprentissage et en développement croient qu ils sont perçus comme des partenaires stratégiques par les gestionnaires. 52% se croient perçus comme médiocres ou pires. 6

7 La culture est clé 95% des candidats croient que la culture de l entreprise est plus importante que la rétribution 5% des candidats donnent une plus grande valeur à la rétribution que la culture de l entreprise. 7

8 Henry Mintzberg Auteur de renommée mondiale, professeur, et cofondateur de CoachingOurselves. Ces études d observation ont produit des théories sur les formes d organisations, les stratégies émergentes, l éducation de la gestion et la gestion. «Une réflexion approfondie sur nos expériences, à la lumière d idées conceptuelles, est l outil le plus puissant dont nous disposons pour l apprentissage de la gestion.» 8

9 Ceci n est pas le développement de la gestion! 9

10 Le programme IMHL de Mintzberg 10

11 Le schéma 70:20:10 Une approche stratégique d apprentissage organisationnel adopté en majorité par les grandes organisations en Amérique du Nord. Les gérants améliorent la performance : 70 % Avec l expérience en milieu de travail 20% Avec le feedback et le partage 10 % Avec une formation traditionnelle structurée Par contre, les gens peuvent seulement apprendre de leurs expériences s ils ont la chance de réfléchir sur cette expérience. L approche de Mintzberg rapproche le 20% du 70%. 11

12 Comment extraire l apprentissage du travail! Ajouter l apprentissage au travail Intégrer l apprentissage dans les méthodes de travail Extraire l apprentissage du travail Ajouter des activités au travail qui ont pour but premier d aider l apprentissage Apprentissage > Travail Paramètres d apprentissage Apprendre au moment de «la mise en oeuvre» au besoin Apprendre est le travail Paramètres de performance Aider les employés à apprendre à travers leurs activités de tous les jours Travail Apprentissage Amélioration de la qualité du travail Paramètres de performance 12

13 Apprentissage cartésien vs. Apprentissage social L approche cartésienne de l apprentissage Je pense, donc je suis La connaissance comme une substance et la pédagogie comme transfert de connaissance L apprentissage traditionnel (ou cartésien) est centré sur l apprentissage de l individu. La pensée est vue comme une substance, transférée directement à l étudiant. 13

14 Apprentissage cartésien vs. Apprentissage social L approche sociale de l apprentissage nous participons, donc nous sommes La compréhension est acquise socialement L apprentissage social tient pour acquis que la compréhension de la matière s acquiert en discutant du contenu avec les autres et à travers l interaction des expériences dans la vraie vie. L interaction avec les autres durant l apprentissage a de l impact sur la transformation de cet apprentissage en mise en pratique. 14

15 Apprendre sur un sujet vs. Apprendre à être Dans l apprentissage traditionnel, nous apprenons: - La théorie ou la connaissance explicite, ensuite, l apprentissage tacite ou pratique, comment devenir un praticien dans le domaine. L apprentissage social renverse le processus. - L apprentissage est lié à l action de joindre une communauté de pratique Les élèves «Apprennent à être» pendant qu ils maitrisent la théorie. La dimension tacite est acquise à travers l apprentissage social qui permet la discussion et la réflexion de groupe. Au-delà de l apprentissage dans les manuels: Apprenez sur à Apprenez à être Apprenez sur Apprenez à être Explicite Tacite 15

16 L évolution du coaching par les pairs Des recherches dans les années 70 ont vu que certains enseignants des écoles secondaires n appliquaient pas le curriculum et la méthodologie => Il y avait un problème de transfert d apprentissage! Les auteurs ont prouvé que l enseignement mutuel pouvait résoudre le problème Cela a aussi prouvé qu il n était pas nécessaire d avoir des experts, des éducateurs professionnels ou des experts externes pour bien apprendre. On parle ici d apprentissage social et non d apprentissage centré sur le contenu. L impact diminuait considérablement quand les participants tentaient de donner du feedback ou de donner des indications aux autres. Cette forme d apprentissage mutuel est connue sous le nom d apprentissage de coaching par les pairs ou coaching cognitif. Référence : Evolution of Peer-Coaching, by Showers and Joyce, written in the 1980s 16

17 CoachingOurselves : Coaching par les pairs et apprentissage L apprentissage expérientiel (70) Les gérants utilisent des modules de 90 minutes pour apprendre la gestion: «Une réflexion approfondie sur nos expériences, à la lumière d idées conceptuelles» & L apprentissage social (20) 17

18 Les usages multiples du coaching par les pairs Café Réflexion pour bâtir une communauté à Natura, à Sao Paulo, Brésil Développement à haut potentiel, chez Bausch & Lomb, É.-U. Améliorer la collaboration, gérance hors site, chez Standard Life au Canada Développement d équipe chez ING à Amsterdam, Pays-Bas Apprentissage continu, leadership de cadre, Mexico Traverser les frontières organisationnelles chez JTI, au Tokyo, Japon 18

19 Composantes Les participants sont placés dans des groupes de 4 à 6. Nous formons un d entre eux comme gestionnaire-facilitateur. Le groupe se rencontre pendant 90 min., en personne ou virtuellement, pour travailler avec un module CoachingOurselves. L apprentissage vient de l auto-réflexion et d un dialogue de groupe guidé par un module et aussi facilité par un gestionnairefacilitateur. L organisation bénéficie de la relation améliorée et des actions prises suite au résultat de chaque session. 19

20 Le coaching par les pairs avec les modules de 90 minutes Rédigé par des penseurs de renommée : Mintzberg, Schein, Adler, Ulrich 75 Modules disponibles : Leadership catalytique, Gérer la pression, Le jeu de l analyse, La prise de décision Lecture itérative, réfléchir & discuter des cycles (1-10 minutes chaque) fr/sujets-formation/ 20

21 Un programme qui utilise le coaching par les pairs Pour les gestionnaires intermédiaires et supérieurs. Curriculum de 6 sessions aux 6 mois suivis par 4 sessions aux 6 mois. Faciliter par des «gestionnaires-champions» qui sont formés Pour ceux qui ont un haut potentiel, le développement des leaders «holistiques», rebâtir la culture et la communauté, le changement, etc. Plus de gestionnaires ont utilisé ce programme en ) Le co-design : 2) Entrainer les gestionnaires-champions : - Définir les objectifs :- Un entrainement pour 1 à - Bien structurer les 20 gestionnaireschampions. groupes - Identifiez les facilitateurs - Établir le curriculum - Définir l évaluation 3) Lancement et suivi : : - Les gestionnaires-champions coordonnent et mènent les sessions. 4) Évaluez : - Auto-évaluation pour chaque session, la liste d actions et d entrevues avec les gestionnaires participants. 21

22 L organisation qui se développe par elle-même - Les gestionnaires apprennent ensemble et s enseignent mutuellement. - L organisation développe l habileté de se développer elle-même. - Jusqu à 75 % moins coûteux que l enseignement traditionnel et plus efficace que l apprentissage en ligne. 22

23 Notre entreprise Les modules (prix par personne et par module) Certification de professionnels en RH pour faciliter (2 heures en ligne). Formation de gestionnaires-champions (demi-journée ou journée) Pour en savoir plus : Montréal, du 10 au 11 septembre, avec Henry Mintzberg, Charles Jennings, Dan Pontefract. Et venez aussi au grand voyage canadien de canoe! 23

24 Des questions? 24

25 Appendix CoachingOurselves : Entrevue avec le professeur Henry Mintzberg (CRHA) v=5h170qrmfm8 25