Efficience. Sco o p s u r l homme e t l e travail. j u i n - j u i l l e t - a o û t 2009

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1 Dos s i e r Efficience 25 Sco o p s u r l homme e t l e travail R e v u e t r i m e s t r i e l l e - Publication d e SD Wo r x - An n é e 7 - n 25 j u i n - j u i l l e t - a o û t 2009 B u r e a u d e d e p o t: An t w e r p e n X N u m é r o d a g r é a t i o n: P

2 Sco o p s u r l homme e t l e travail SOMMAIRE Dossier Efficience Voir au-dela de la crise Nathalie Delobbe, Professeur en Gestion des Ressources Humaines à Louvain-la-Neuve, nous parle de la distinction entre l efficience et l efficacité Pas d efficience sans efficacite Sophie De Winne, chargée de cours à la Lessius Hogeschool et chercheuse au sein de l unité d enseignement et de recherche Personnel & Organisation de la faculté des Sciences économiques de la K.U.Leuven Faites sortir la gestion des ressources h u m a i n e s de sa tour d ivoire Jan Ven, directeur de projet chez SD Worx pour les trajets BPR (Business Process Re-engineering), nous explique comment un tel trajet se déroule Developper le capital h u m a i n afin d innover plus rapidement Mia Vanstraelen, directrice des RH pour IBM Benelux, détaille les avantages et inconvénients des nouveaux systèmes RH La valeur ajoutee inscrite noir sur blanc Christ l Van Iseghem et Erwin Coppens répertorient les processus RH chez la Vlaamse Milieumaatschappij (Société flamande de l environnement) Nooglers et googlers Les RH du nouveau monde selon Erik Portier, country manager de Google Belgique Est ouest Efficience en Inde et Amérique Interview Tony Van den Berghen, directeur du personnel chez la NMBS Se n s et n o n-s e n s Des réseaux en ligne Vie et travail Sylvain Peeters, directeur du personnel et de l organisation de l Opéra flamand L oeil critique de Hugues Dayez Ca hier socio-juridique 44 Th è m e Gérer efficacement les contrats de travail dans le secteur public 48 Vu d e p r è s Mesures juridiques permettant de surmonter la crise 57 - L oeil c r i t i q u e d e Koen Magerman 59 - Questions et réponses La fiche de paie électronique.

3 edito Efficience Han s Joris Je l admets volontiers, nous, les managers n avons que ce terme à la bouche. Rien de plus facile que de claironner que les processus doivent être plus efficients et que nous sommes contraints de les remettre sans cesse en question. Pourtant, il n est pas rare qu un processus suive un certain déroulement simplement parce que cela se fait comme ça depuis très longtemps déjà. Prendre du recul et envisager d autres méthodes de travail exige en effet du temps et de l énergie, des conditions qui font cependant parfois cruellement défaut. Quand tout va bien, nous avons juste suffisamment de temps pour accomplir tout le travail attendu. Lorsque les choses vont moins bien, nous nous trouvons obligés de travailler avec moins de moyens. Le temps nous manque alors encore pour considérer ces maudits processus. Quand devons-nous donc nous y mettre? En d autres termes, il y a toujours une bonne raison pour continuer à effectuer les processus comme hier. L entreprise qui parvient néanmoins à briser ce cercle vicieux et à faire du gain d efficience une question prioritaire et un objectif permanents aura un avantage certain sur les autres. En effet, les collaborateurs prennent plus de temps pour accomplir leurs tâches principales, se sentent mieux dans leur r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 peau et assurent la satisfaction des clients. Bonne lecture! Hans Joris est directeur général de SD Worx Belgique depuis

4 Dossier Nathalie Delobbe Professeur en Gestion des Ressources Humaines à Louvain-la-Neuve, nous parle de la distinction entre l efficience et l efficacité Voir au-delà de la crise Les entreprises ne peuvent pas hypothéquer l avenir en période de crise et doivent se préparer aux défis de demain. Voici la réponse de Nathalie Delobbe, professor in Human Resource Management and Organizational Behavior à la Louvain School of Management de l Université Catholique de Louvain. Tout comme Sophie De Winne, professeur chez Lessius et chercheuse à la K.U. Leuven, elle plaide pour une vision à long terme. Lorsqu il s agit d efficience, on parle la même langue dans les deux parties du pays. Jean-Luc Vannieuwenhuyse et Benjamin Freteur 2 Une gestion budgétaire universelle Selon Nathalie Delobbe, il existe deux approches différentes pour mesurer l efficience. La première approche considère la fonction RH comme un centre de coûts. L objectif est de minimiser les coûts de la fonction RH en se basant sur toute une série de ratios de coûts. On étalonne ces coûts par rapport au secteur d activités ou par rapport à d autres entreprises à l échelle mondiale. Il existe des bases de données internationales offrant des points de repère (benchmarks) permettant de situer les coûts de la fonction RH. Quels sont ces ratios? Par exemple, la comparaison du nombre de travailleurs occupés en RH par rapport au nombre total de travailleurs de l entreprise, le taux de sélectivité en recrutement, la durée moyenne d un processus de recrutement ou encore le coût moyen de formation par personne sur une base annuelle. Il s agit de ratios de productivité et d efficience. L objectif de cette approche est de tenter de chiffrer les coûts et de les comparer à des ratios similaires collectés dans d autres entreprises du même secteur d activité ou dans d autres pays pour voir finalement si on ne dépense pas trop en RH. L avantage de cette approche est qu elle est universaliste car l idée est d obtenir des ratios qui soient comparables dans le temps et dans l espace et qui soient similaires quelles que soient les activités et la spécificité de l entreprise. En effet, le directeur financier d une entreprise demande toujours la même chose au département RH. Il demande de justifier par des chiffres pourquoi tel budget a été dégagé, par exemple, pour la sélection de personnel. N y a-t-il pas moyen de comprimer ce budget? Ne dépense-t-on pas trop? Qu a-t-on fait avec le budget par rapport aux benchmarks? En d autres termes, le financier demande aux RH de justifier les investissements dans les fonctions RH et de démontrer que les coûts ne dépassent pas ceux d autres entreprises. Cette approche ne tient toutefois absolument pas compte de la contribution potentielle de la fonction RH aux activités de l entreprise et aux autres centres de profit de l entreprise (performance commerciale, performance productive de l entreprise). Tableau de bord de pilotage (Balanced scorecard) La deuxième approche consiste à mesurer la contribution réelle de la fonction RH dans la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise. Cette mesure s effectue à l aide d un balanced scorecard (tableau de bord de pilotage). Ces tableaux de bord fonctionnent en trois étapes. Lors de la première phase, il s agit de déterminer les objectifs stratégiques de l entreprise auxquels la fonction RH peut

5 Nathalie Delobbe: Les personnes les mieux placées pour évaluer les performances des fonctions RH ne sont pas les RH elles-mêmes, mais les clients internes de l entreprise: les départements opérationnels, marketing, finance r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 3

6 contribuer. Par exemple: on veut investir un nouveau marché, on veut implanter des filiales en Chine. Ou, de manière plus générale: on veut davantage satisfaire la clientèle et la fidéliser à l entreprise. Il faut investir dans l avenir, rechercher de nouveaux marchés et de nouveaux produits mais aussi former son personnel pour faire face aux défis de demain. Ces stratégies utilisent des variables liées directement au personnel de l entreprise. On sait par exemple qu il y a une corrélation entre la satisfaction du personnel et la satisfaction des clients. Que peut faire la fonction RH pour accroître la satisfaction du personnel et, in fine, la satisfaction des clients? Cette première étape permet d inclure en amont un plan RH dans le plan stratégique de l entreprise. Il est en effet conseillé d associer le plus précocement possible les RH au processus et à la définition de la stratégie. Nathalie Delobbe: L efficience consiste à réaliser un maximum d opérations pour un minimum de coûts. Mais cette efficience n est pas nécessairement efficace si la fonction RH ne contribue pas à la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise.

7 La deuxième étape consiste à identifier les comportements, les attitudes et les compétences du personnel pris individuellement ou collectivement (état d esprit, culture d entreprise) qui vont être déterminants dans la réalisation de ces objectifs stratégiques. Pour investir dans le marché chinois, il faut par exemple investir dans la maîtrise de la langue chinoise ou engager des travailleurs qui maîtrisent cette langue. La troisième phase de la rédaction des tableaux de bord stratégiques de la fonction RH consiste à identifier les fonctions RH qui peuvent avoir une incidence sur les comportements et attitudes visés. La stratégie de l entreprise a-t-elle des implications sur la sélection du personnel? Faut-il par exemple revoir les critères de sélection? La stratégie a-t-elle des implications en termes de formation? A-t-elle des répercussions sur la structure du département RH? Faut-il l orienter vers d autres activités? Existe-t-il un plan de restructuration pour l entreprise? Comme tout le monde le sait, la gestion du changement est un point sensible. Il ne faut pas minimiser l importance de la fonction RH dans ce processus de changement. De plus, il faut mettre en place les dispositifs opérationnels nécessaires à cette modification. Par exemple, suite à une restructuration, certains travailleurs doivent changer de poste. Ils doivent devenir opérationnels dans leurs nouvelles fonctions. Et ceux qui perdent leur emploi doivent être reconvertis dans l entreprise ou ailleurs. Quel est le rôle des RH dans ce processus de changement? Quelles sont les ressources dont elles ont besoin? Quel plan de mobilité la fonction RH va-t-elle mettre en place? Faut-il orienter une partie du personnel RH vers des fonctions de consultants internes et d accompagnateurs du changement? Doit-on aller vers un département RH centralisé (avec des experts pointus) ou vers un département RH moins centralisé (déléguer une partie importante des fonctions RH au management de proximité)? La réponse à cette question dépend du plan stratégique RH que l on désire mettre en place et/ou de la structure de l entreprise. Dans cette approche, les RH doivent démontrer la valeur ajoutée de chaque opération visant à contribuer aux objectifs stratégiques de l entreprise. Coupler les données Par cette approche des tableaux de bord de pilotage, on sort de la fonction RH et on entre dans le domaine de la gestion quotidienne de l entreprise. Il n est possible d obtenir les données qui s y rapportent qu en menant, par exemple, une enquête auprès des membres du personnel ou en consultant les entretiens d évaluation via le management de proximité. Les indicateurs collectés seront déterminants lors de l élaboration du processus stratégique. Ce que les entreprises ne comprennent pas toujours, c est qu elles possèdent déjà bien souvent une grande partie de ces informations. Les RH savent par exemple combien l entreprise investit dans un nouveau plan de formation du personnel. Elles disposent parfois également d'indicateurs stratégiques ou des évaluations de comportement acquis au terme de cette formation. Mais les entreprises ne prennent pas toujours la peine de coupler ces bases de données entre elles et de mettre en évidence des corrélations entre les différentes catégories d indicateurs. Il est possible d établir de tels liens sur des opérations très ciblées, par exemple la corrélation entre la satisfaction du personnel et la satisfaction des clients. Les RH disposent d indicateurs sur le taux d absentéisme au sein de l entreprise ou par business unit, mais aussi d indicateurs sur la rotation du personnel. Ces données ne sont pas souvent associées ni aux indicateurs de performance commerciale (parts de marché) ni aux indicateurs comptables. En d autres termes, les bases de données ne sont pas analysées conjointement. Un frein culturel L élaboration de ces ressources opérationnelles est lancée. Cette façon de penser est très récente, elle est apparue vers les années Les entreprises sont encore peu nombreuses à opter pour la deuxième approche. Quelle en est la raison? Elles se retrouvent confrontées à plusieurs difficultés. Il s agit d une approche sur mesure qui doit être adaptée aux besoins de chaque entreprise. Les objectifs stratégiques varient en effet d une entreprise à l autre. Elles ne disposent donc pas de bench marks internationaux. Il est dès lors également plus difficile de justifier cette approche vis-à-vis du conseil d administration et des actionnaires. En outre, la fonction RH prend elle-même un risque car elle s oblige à démontrer sa valeur ajoutée. Le danger est qu elle aboutisse à la conclusion (ou que d autres constatent) qu une partie de ses activités n a pas de retombées tangibles sur son entreprise. Enfin, n oublions pas les difficultés d ordre opérationnel. Il s agit d opérations pour lesquelles il n est pas du tout évident de collecter les indicateurs ad hoc et de montrer que l évolution des indicateurs de performance finaux est bien liée à des opérations de type RH. r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 5

8 Il existe aussi un frein culturel. La fonction RH a parfois tendance à s enfermer dans sa tour d ivoire et elle doit désormais affirmer sa spécificité et son professionnalisme par rapport aux autres fonctions de l entreprise. Elle éprouve souvent des difficultés à assurer une bonne communication entre les différents départements de l entreprise. Pourtant, la fonction RH doit trouver sa justification dans l évolution des indicateurs de performance des autres fonctions de l entreprise (indicateurs marketing, indicateurs de productivité, ). Cela suppose un réel dialogue entre les départements et une certaine humilité de la fonction RH pour s engager dans cette voie-là. Les personnes les mieux placées pour évaluer les performances des fonctions RH ne sont pas les RH elles-mêmes, mais les clients internes de l entreprise (départements opérationnels, marketing, finance, ). Ces derniers doivent également aider à définir les attentes, vis-à-vis du département RH, en termes de compétences, d attitudes et d organisation. Leur stratégie doit aussi être communiquée très clairement au département RH. Continuer à investir dans le personnel L efficience consiste à réaliser un maximum d opérations pour un minimum de coûts. Travailler sur un processus (BPR ou Business Process Re-engineering) permet de gagner du temps. Par exemple, il est possible de réduire le coût d un processus de sélection ou d augmenter le nombre de personnes formées pour un même budget. Tout cela, c est de l efficience. Mais cette efficience n est pas nécessairement efficace si la fonction RH ne contribue pas à la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise. Dans ce cadre, la crise actuelle crée un risque. La pression sur les coûts se fait de plus en plus forte au sein des entreprises. Cela donne lieu à une vision à court terme, alors que les entreprises feraient mieux de raisonner à long terme. Il faut investir dans l avenir, rechercher de nouveaux marchés et de nouveaux produits mais aussi former son personnel pour faire face aux défis de demain. x 6

9 Dossier Sophie De Winne Chargée de cours à la Lessius Hogeschool et chercheuse au sein de l unité d enseignement et de recherche Personnel & Organisation de la faculté des Sciences économiques (Economie en Bedrijfswetenschappen) de la K.U. Leuven Pas d efficience sans efficacité Le concept RH d efficience est souvent défini comme le fait d engranger un maximum de résultats en utilisant un minimum de ressources. Bien que cette paraphrase se compose clairement de deux parties distinctes, la pratique nous apprend que beaucoup d'entreprises assimilent l efficience à la réalisation d économies. C est ce que constate Sophie De Winne, chargée de cours à la Lessius Hogeschool et chercheuse au sein de l unité d enseignement et de recherche Personnel & Organisation de la faculté des Sciences économiques de la K.U. Leuven. La crise financière actuelle renforce encore cet effet. Le danger est de supprimer certains processus RH pour réaliser des économies, alors même qu ils contribuent grandement à atteindre les objectifs de l entreprise. D autres pièges existent. Sophie De Winne nous donne quelques indications pour mener une politique RH équilibrée. Tine Vos Sophie De Winne: L efficacité consiste à faire ce qui est bien, l efficience à bien faire les choses. Vous devez toujours vous demander: est-ce j atteins l objectif visé?

10 8 Il est essentiel de commencer par bien définir l objectif et la stratégie de l entreprise., explique Sophie De Winne. C est en effet sur cette base que vous pourrez déterminer les priorités et les accents de votre politique RH. Garder ces informations à l esprit vous permettra d élaborer des pratiques RH et des processus RH en parfaite harmonie avec les objectifs généraux. Alors seulement, il sera utile d analyser l organisation de ces processus RH pour optimiser leur efficience. Cette optimisation est donc, en fait, la toute dernière étape. N oubliez pas non plus, au cours de cette phase, d harmoniser les différents processus entre eux de sorte que les travailleurs reçoivent des signaux cohérents. Ainsi, si une entreprise oblige son personnel à travailler en équipe mais qu elle récompense les prestations individuelles, les travailleurs comprendront que les prestations, les résultats et la compétitivité jouent un rôle primordial, ce qui est en contradiction flagrante avec l aspiration à davantage de collaboration. Les entreprises ne doivent pas oublier de considérer attentivement les bénéfices et ne pas se concentrer exclusivement sur les coûts. Lors de l analyse de l efficience, une entreprise doit également toujours prendre en compte les bénéfices que rapporte chaque processus RH. La question suivante peut, par exemple, surgir: notre politique en matière de formations a-t-elle un impact sur la motivation et le développement des compétences des travailleurs, et partant, sur l output dans la fonction? C est tout autre chose que de se demander: combien cette politique nous coûte-t-elle et ne peut-on pas réduire les frais? Ces deux questions ont leur importance mais il est primordial de trouver un bon équilibre. Une solution moins onéreuse vous permettra certes d économiser de l argent mais aura-t-elle l impact souhaité? Parfois, une action plus onéreuse sera recommandée car le rendement final sera, lui aussi, plus élevé. Une solution plus coûteuse est cependant souvent plus difficile à vendre au management, c est pourquoi il peut être utile d effectuer quelques calculs. Les chiffres soutiendront alors votre argumentation. L expression Mesurer, c est savoir et savoir, c est manager est peut-être une banalité mais elle dégage beaucoup de vérité. La mesure des indicateurs RH entraîne parfois une certaine résistance, mais elle présente de nombreux avantages. Le but ici est de prendre des décisions fondées, tant pour le manager RH que pour les autres managers. Les chances de réussite sont meilleures si l on part de données concrètes et non de suppositions ou d impressions. Dans les sociétés où la GRH ne joue pas encore un rôle, ces mesures peuvent s avérer un outil efficace pour imposer une certaine autorité et exercer une influence sur la politique. Une entreprise peut perdre plusieurs collaborateurs du fait d un manager de ligne qui néglige les entretiens de fonctionnement. Ce manager sera plus enclin à modifier son comportement si on lui indique les frais concrets qui découlent du remplacement de bons collaborateurs plutôt que si les RH lui reprochent simplement son attitude. De plus, en creusant un peu plus loin, vous mettrez peut-être à jour d autres points noirs inattendus. Ainsi, une forte rotation du personnel ne nous apprend pas grand-chose. Mais si la GRH répartit ces données chiffrées par département, la rotation s avérera peutêtre plus importante dans un département en particulier, ce qui peut être la conséquence d une mauvaise direction. "Mesurer, c est savoir et savoir, c est manager", c est peut-être une banalité mais elle a ici toute son importance. Les mesures peuvent donc s avérer extrêmement utiles, mais veillez à vous appuyer sur les bonnes données., nous met en garde Sophie De Winne. Ne partez pas du principe que les chiffres existants sont appropriés et déterminez avec soin les indicateurs les plus adéquats aux objectifs fixés. L utilisation de données inopportunes peut induire de mauvaises décisions. De plus, les mesures ne peuvent pas devenir un objectif en soi. Les tâches principales, telles l administration des salaires, ne peuvent jamais en souffrir. Il est bien de se concentrer sur chaque processus séparément et de considérer si l organisation est réalisable en mettant en œuvre moins de moyens mais il ne faut pas oublier de considérer le contexte. Les changements intervenant auprès des clients ou sur le marché du travail requièrent parfois des modifications dans la structure du processus même. De nombreux modèles permettent de mesurer les aspects RH, poursuit Sophie De Winne. Le tableau de bord RH est sans doute le plus connu et est en fait très complet. Il s agit d un outil de management et de suivi qui fonctionne en deux phases. La première étape implique l élaboration, par l entreprise, d une carte stratégique répondant à la question: où voulons-nous aller? Quel est, par exemple, l objectif d une université? Subsister et se développer. La question suivante est alors: que devons-nous faire pour y arriver? Premièrement, l institution doit attirer suffisamment d étudiants et proposer un enseignement de qualité. Ensuite, des recherches fondamentales supplémentaires et de qualité doivent être menées. Et comment y parvenir? Si l on se

11 pose à chaque fois cette même question, nous pourrons dessiner un schéma reprenant des liens de cause à effet. Des pratiques RH très concrètes pouvant jouer sur le comportement des travailleurs et étant en harmonie avec l objectif initial seront alors ajoutées sous le schéma. Partant de là, l entreprise peut ensuite élaborer les processus adéquats. Lors de la deuxième étape, le manager RH dresse la liste d une série d indicateurs, soit le tableau de bord, qui permettent de vérifier si l entreprise utilise réellement toutes les actions de la carte stratégique et évolue dans la bonne direction. Les paramètres concrets du tableau de bord RH varient d une société à l autre mais nous pouvons différencier deux types: les indicateurs output et les indicateurs en lien avec le processus. Un exemple d indicateur output est la rotation du personnel de l année dernière. Il s agit d un résultat intermédiaire qui donne une idée de l état des choses mais qu il n est plus possible de modifier. On ne peut que le constater et décider si, à l avenir, il doit être amélioré ou non. Un exemple d indicateur en lien avec le processus est le nombre d heures de formation. Il nous indique la situation menant vers le résultat. Si le résultat est bon, il n y a rien à modifier. Si le résultat est mauvais, il est possible d agir ultérieurement. Accroître le nombre d heures de formation peut produire un effet à court terme et, lors de la mesure suivante, avoir entraîné une rotation du personnel plus faible. Maintenant aussi, en période de crise, le contrôle des processus et des résultats trouve tout son intérêt. souligne de plus Sophie De Winne. Les entreprises doivent, d un jour à l autre, travailler dans un tout autre contexte. Pour bon nombre d entre elles, la carte stratégique sera le cadet de leur souci. Pourtant, il est primordial, même en temps de crise, de continuer à penser en termes de coûts et bénéfices, y compris à longue échéance. Le réflexe actuel est encore trop souvent de réaliser des économies pour survivre, par exemple en procédant à des licenciements secs ou en fermant des départements. Cela conduit irrémédiablement à une perte des connaissances. Mais que se passera-t-il lorsque l économie reprendra et que le marché du travail connaîtra, entre autres du fait du vieillissement de la population, une pénurie de main-d œuvre? Les efforts que devra alors consentir l entreprise pour rattraper les autres lui coûteront bien plus que si elle avait, à l époque, opté pour des mesures de crise plus créatives. x r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 9

12 Dossier Business Process Re-engineering Peut améliorer l adéquation de la GRH aux objectifs de l entreprise Faites sortir la gestion des ressources humaines de sa tour d ivoire Lorsqu une entreprise reçoit des signaux indiquant que le département RH ne fonctionne pas correctement ou lorsqu une opération de dégraissage s impose pour accroître la productivité du service, il faut revoir les processus et les structures. Toutefois, cette révision peut également être induite par des motifs positifs: le département RH souhaite, de lui-même, améliorer son orientation vers le client ou vise à une meilleure harmonisation entre les résultats visés de l entreprise et la contribution des RH dans ce domaine. Le Business process re-engineering est une technique courante permettant d entreprendre de telles actions. Un expert, externe ou non, examine attentivement, par projets, les processus impliqués. Jan Ven, directeur de projet chez SD Worx pour les trajets BPR et professeur en BPR et efficience RH, nous explique brièvement comment un tel trajet se déroule la plupart du temps et où l on peut, éventuellement, se heurter à des difficultés. Tine Vos 10 Le business process re-engineering implique qu une entreprise remette ses processus en question. nous confirme Jan Ven. Cette méthodologie examine s ils sont encore efficaces mais également efficients. Ils sont alors adaptés si besoin est. Ensuite, après un certain temps, on mesure si le nouveau processus produit les résultats espérés. Il s agit parfois d une opération unique mais si elle se répète, on parle plutôt de business process management. On insiste alors davantage sur le caractère continu du cycle. En général, trois raisons principales sous-tendent la mise en place d un trajet BPR: productivité, risque et qualité. Les entreprises, tant du secteur privé que du secteur public, doivent générer un résultat optimal avec des moyens limités. Accroître la productivité implique, la plupart du temps, une révision des processus. Pour rester concurrentiel, il faut parfois également procéder à une coupe sombre. Surgit alors la question pertinente: comment pouvons-nous, demain, parvenir à un résultat identique, voire meilleur, avec moins de collaborateurs? On considère alors attentivement les activités et on essaie éventuellement de procéder à une automatisation partielle. Un autre domaine régulièrement en bonne place à l ordre du jour des sociétés concerne la gestion des risques et le contrôle interne. Introduire des mesures pour renforcer le contrôle interne implique, de même, très fréquemment une révision des processus et de l organisation du travail. Un exemple de risque serait un processus dans lequel la même personne encode et vérifie les données. De telles situations laissent la porte ouverte à la fraude. Les problèmes seront évités en partageant ces responsabilités entre plusieurs collaborateurs. Parfois, la qualité des prestations de service est trop faible: le client interne n obtient pas assez rapidement de réponses à ses questions, ou elles sont incomplètes. Les managers de ligne se plaignent que les RH ne satisfont pas suffisamment aux besoins actuels. Souvent, il s agit aussi d un problème d image: la GRH est une véritable tour d ivoire, les collaborateurs ne sont pas assez accessibles.

13 Jan Ven: Les motifs qui sous-tendent l introduction d un trajet BPR sont très variés. Souvent, il s agit d un problème d image: la GRH est une véritable tour d ivoire, les collaborateurs ne sont pas assez accessibles. La meilleure méthode pour s attaquer à un problème de ce type est la méthode par projet, nous assure par expérience Jan Ven. Dans un trajet BPR, nous travaillons en cinq phases bien distinctes. La première étape, la préparation, est primordiale. Le temps investi dans la préparation est largement regagné lors de la réalisation. Il n est pas rare que la problématique posée reste vague. Nous commençons donc par nous concerter afin de déterminer précisément la raison (principale) à l origine du problème, le but stratégique que l on souhaite atteindre et la façon dont on veut y parvenir. Au cours de la phase 2, la situation AS IS ou actuelle, l équipe fait le point sur le déroulement des processus actuels. Les difficultés rencontrées sont notées mais on ne s y attarde pas et nous ne nous préoccupons pas non plus des solutions au cours de cette étape-ci. Les clients souhaitent parfois sauter cette phase: "Nous savons bien où le bât blesse". Mais ce n est pas raisonnable. Une vue d ensemble comme celle-là permet de prendre du recul et d élargir les réflexions. De plus, cela peut avoir un impact très clarifiant: on s aperçoit parfois de l existence de flux de données qui ne servent plus à rien car elles ne sont plus pertinentes. La troisième phase, l analyse, se décompose en diverses parties. Tout d abord, nous dressons, avec l aide des travailleurs, la liste des difficultés. Ensuite, nous transcrivons les besoins du client. Ce faisant, nous établissons des liens très clairs avec la vision générale de l entreprise et sa stratégie. Seules les actions qui s harmonisent entre elles et avec la vision générale de l entreprise sont prises en compte. Ensuite, nous déterminons les priorités dans cette longue liste de difficultés et d attentes. Se retrouvent en tête les problèmes rapidement résolubles et qui auront un impact important sur le résultat final, les "quick wins". Ensuite viennent les difficultés requérant davantage d implication mais permettant de faire avancer les choses et celles qui trouvent facilement une solution mais dont l impact est moindre, les "nice to have s". Enfin, nous réfléchissons aux éventuelles solutions en pesant le pour et le contre de chacune. C est sur cette base que nous déterminons les grandes lignes des nouveaux processus et des nouvelles structures organisationnelles. Au cours de la phase 4, la situation TO BE ou la situation future, nous indiquons en détail dans des organigrammes le déroulement des nouveaux processus. Ces schémas de processus reflètent donc visuellement quel acteur, par exemple le manager de ligne, le collaborateur RH, le directeur RH ou le système, accomplira quelle action à quel stade du processus. En règle générale, l organisation modifiée (du travail) est également rendue par un schéma récapitulatif et synoptique. Comme r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 11

14 Jan Ven: Une analyse des processus RH peut avoir un impact très clarifiant: on s aperçoit parfois de l existence de flux de données qui ne servent plus à rien car elles ne sont plus pertinentes. 12

15 souvent, une image vaut mieux qu un long discours. Une fois que les processus de la situation future et l organisation sont validés, le trajet BPR est déjà bien avancé. Nous disposons alors d une direction claire et d une perspective d avenir explicite. Suit la phase de réalisation. Pour être en mesure de mettre rapide ment sur pied le projet proposé, nous définissons généralement des projets partiels, surtout lorsque le fossé entre la situation actuelle et la situation future est important. La réalisation aussi s accompagne parfois de divers problèmes mais nous sommes alors plutôt dans le domaine de la gestion des changements. Lorsque les adaptations ont été effectuées, diverses mesures permettent de vérifier si les objectifs sont atteints. Il est ici primordial de choisir les indicateurs de façon réfléchie, en fonction de ce que l on désire contrôler. Selon les résultats obtenus, on effectuera ensuite d éventuelles corrections. Après quelques temps, le cycle BPR peut reprendre depuis le début. On parle alors de "Business Process Management": soit l amélioration constante des processus et leur harmonisation continue avec la stratégie. formations avec un budget limité, cela peut être très efficient mais la GRH doit également vérifier l efficacité de celles-ci. Les travailleurs utilisent-ils bien ces nouvelles connaissances? L effort de formation se traduit-il par des résultats concrets et meilleurs? Un bon indicateur serait ici de voir si les vendeurs obtiennent plus de commandes à effort identique ou moindre. Suite à la crise, les entreprises se focalisent beaucoup trop sur des actions d économie des coûts. Heureusement, d autres sociétés continuent à investir de manière stratégique pour être plus fortes lors de la reprise de l économie. Elles veulent épargner intelligemment, sans perdre de connaissances stratégiques ou de main-d œuvre. Les clients souhaitent parfois sauter cette étape: Nous savons bien où le bât blesse., mais ce n est pas raisonnable. Une vue d ensemble comme celle-là permet de prendre du recul. Les trajets BPR sont souvent très complexes et de nombreux dérapages sont possibles. Jan Ven nous cite donc pour terminer quelques points, dont il estime, fort de sa longue expérience, que toute entreprise devrait avoir à l œil. De nombreuses sociétés pensent, à tort, qu un problème au sein du département RH se résoudra de lui-même s il est automatisé. C est courir à la catastrophe. De cette façon, les actions inefficientes ou laborieuses se retrouvent encore davantage ancrées dans le workflow élaboré sur mesure. Il faut optimaliser les processus et les standardiser avant de procéder à l automatisation. Il s agit là d un facteur essentiel en vue d atteindre, par l automatisation, l amélioration espérée de l efficience. L achat de logiciels sur base d un cahier des charges constitue, du reste, également un projet en soi. Les bons logiciels renferment un concept réfléchi et un processus basé sur l analyse des meilleures pratiques. Une entreprise peut parfois reprendre en grande partie ce programme tel quel et le rendre prêt à l emploi pour ses besoins spécifiques après seulement quelques petites adaptations (paramétrage). Les best practices et le logiciel s accordent alors parfaitement. On peut même travailler quelque peu dans le sens inverse: le processus est en partie adapté au système. Les logiciels sur mesure s avèrent en général très coûteux lors de leur développement et de leur entretien. Il est en tous cas primordial de surveiller, pour chaque phase, l efficacité mais aussi l efficience des processus élaborés. L efficience indique combien d output est généré avec combien d input, tandis que l efficacité se rapporte au résultat final. Si une société parvient, par exemple, à proposer de nombreuses Une solution à un problème RH ne fonctionnera que si ce processus s accorde parfaitement à la culture et à l atmosphère de l entreprise. Les départements RH d une autorité régionale flamande et d une grande société d assurances étaient ainsi tous deux confrontés au même problème d image. Ces services étaient perçus comme des bastions imprenables. Le service laissait également à désirer parce que chaque collaborateur avait sa propre spécialisation et travaillait dans son coin. L autorité régionale flamande a trouvé la meilleure solution dans la création d un front office et d un back office. Le front office se charge de toutes les questions provenant de la société même et y répond dans la mesure du possible. Lorsqu il ne dispose pas des connaissances nécessaires, il renvoie les demandeurs à des spécialistes du back office. Un roulement a également été introduit pour certaines tâches dans le but de diffuser les connaissances. L autre entreprise a, quant à elle, clairement opté pour un système tandem: les six collaborateurs sont répartis en groupe de deux. Chaque équipe reçoit ses propres clients internes, par exemple le marketing, les assurances-vie, le département IT, etc. Chacun devient le backup de son coéquipier. Les changements sont ici bien plus radicaux. Pour obtenir la collaboration des travailleurs, il faut, dans ce cas de figure, les inclure dans l ensemble du trajet. Annoncez clairement où vous allez mais laissez-leur une certaine marge pour le contenu. N oubliez pas d indiquer explicitement les raisons de ces changements et discutez tant des avantages que des inconvénients. Veillez à ce que les collaborateurs soient bien formés et parlez des résultats avec les coaches. Fixer des délais clairs peut également s avérer très motivant. x r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 13

16 Dossier IBM implémente un système complexe mais efficace d'apprentissage des talents Développer le capital humain afin d innover plus rapidement La crise et les nombreux licenciements et fermetures d entreprises suscitent peut-être désormais l impression qu il est plus aisé de dénicher l oiseau rare. Pourtant, il est évident que la gestion des talents constituera un des plus grands défis à relever dans un proche avenir, même si la crise persiste. IBM l a compris voici plusieurs années et a pris conscience que cela concernait d autant plus le capital humain vu les choix audacieux que l entreprise opérait à l époque. Cela a marqué le début d une refonte complète de plusieurs processus RH au sein d IBM, impliquant que le niveau des connaissances de tous les travailleurs puisse être évalué et développé de manière ciblée. Mia Vanstraelen, directrice des RH pour IBM Benelux, détaille les avantages et inconvénients des nouveaux systèmes RH. Tine Vos 14 Mia Vanstraelen souligne: La stratégie de base d IBM se fonde sur plusieurs principes. IBM a opté pour la technologie ouverte, au contraire de Microsoft, par exemple. Cela signifie une plus grande concurrence mais également une plus grande valeur ajoutée résultant de l apport d'autres développeurs. Deuxièmement, IBM a constaté, voici une dizaine d années, qu il était préférable de cibler le High value business. Nous excellons dans la résolution de problèmes très complexes qui se posent en termes techniques, organisationnels, juridiques, de RH et dans de nombreux autres domaines proposant des défis d envergure. Plus le problème est complexe, plus nous sommes compétitifs. Nous recherchons donc des personnes qui aiment ce travail et qui y excellent: en collaboration avec d autres spécialistes, nous résolvons les problèmes et mettons les processus sur les rails. Mia Vanstraelen continue: Cela n implique aucun jugement de valeur sur le travail répétitif. Au contraire, une entreprise ne fonctionne pas sans ce travail. Mais il ne s agit pas là du domaine d excellence d IBM ni de celui dans lequel nos modèles s'intègrent le mieux. Dès lors, nous avons vendu la société informatique et sous-traité l entretien des imprimantes. Les mots-clés de nos projets sont intégration et innovation: nous recherchons les problèmes nécessitant une innovation profonde ainsi qu une interaction entre plusieurs systèmes intégrés. Nous tentons d être une globally integrated enterprise au sein de laquelle les collaborateurs fournissent, en Europe, aux États-Unis et ailleurs, un travail ayant de la valeur pour l ensemble de l organisation au niveau mondial. L objectif poursuivi est de fonctionner sans quartier général. Naturellement, le QG qui est historiquement implanté au États-Unis ne disparaîtra jamais mais, dans la pratique, la rentabilité, la disponibilité des connaissances et le contexte approprié déterminent le lieu où les opérations et fonctions ou divisions sont implantées. Du fait de ces choix, le skills development représente sans aucun doute un défi stratégique pour IBM. De nombreux domaines de connaissances évoluent très rapidement et nous souhaitons tout mettre en œuvre pour demeurer compétitifs. Mia Vanstraelen rappelle: Cette décision de passer à l action a été prise à la suite du chômage interne spectaculaire qu IBM a connu pour la première fois. Avant le passage à l an 2000, le travail ne manquait pas en raison de la crainte des problèmes liés à cette transition au nouveau millénaire. Par la suite, les clients souhaitaient un peu de calme et ont suspendu de nombreux nouveaux projets. IBM a soudainement compté quelque 3000 consultants SAP européens sans travail! A dix mille euros par mois, voire davantage, le coût était énorme. IBM était confronté à un problème identique aux États-Unis alors qu il était moins criant en Asie. Les divisions RH ont donc lancé une vaste opération de recyclage mais ont également formulé l idée

17 r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 Mia Vanstraelen: Le système est autocorrectif. Si le travailleur se surestime, il est chargé d un travail de haut niveau qu il ne peut alors exécuter. Son incompétence à ce niveau sera alors détectée ultérieurement dans son évaluation. S il se sous-estime, il sera chargé d un travail moins intéressant. 15

18 d un système à grande échelle et global permettant d intervenir plus rapidement dans de telles situations. Ce système a été développé par une équipe internationale de spécialistes, au niveau global, pour l ensemble de l organisation, et a été progressivement implémenté. Il s agit d un processus continu qui se poursuit encore. Le système repose sur quatre grands piliers que je me propose de vous expliquer. La Client Value Initiative offre la possibilité à IBM de procéder à des analyses de la situation des clients potentiels, via des informations qui sont désormais en grande partie disponibles sur Internet, et de formuler des propositions sur les services qu IBM peut offrir. Nous ne proposons pas uniquement une solution intégrale mais également un plan d approche avec un aperçu de l expertise nécessaire et de la personne qui pourrait s en charger au sein d IBM. Le client choisit avec nous les spécialistes, chercheurs et responsables de projet. L identité de la personne qui développera les systèmes IT est également définie. En temps de crise, cette approche est encore plus importante. Celui qui profite de la crise afin d entreprendre de nouvelles démarches et de demeurer compétitif sera le moins touché. Mia Vanstraelen poursuit: Le deuxième pilier est la Workforce Management Initiative. Il était primordial de cerner clairement et de manière exhaustive les besoins toujours évolutifs en termes de main-d œuvre et de leurs connaissances et compétences. A cet effet, une analyse des fonctions et des tâches a été réalisée dans l entreprise entière. Sur cette base, 530 fonctions primaires et des milliers de fonctions secondaires ont été définies. Par exemple, les RH sont considérées comme une fonction primaire alors que le compensation specialist au sein des RH est considéré comme une fonction secondaire. Un jeu de compétences a été défini pour chaque fonction. Il se compose d une brève description en cinq lignes du travail et de toutes les compétences nécessaires. Un business analyst, par exemple, doit maîtriser parfaitement les méthodes d analyse, doit pouvoir évaluer la situation du client et pouvoir également déterminer la client readiness L exploitation du client est-elle prête pour l intégration de la solution idéale mais complexe? Si tel n est pas le cas, l analyste doit alors estimer le prix nécessaire pour remédier à cette situation. Il s agit d un exercice difficile dans le cadre duquel l infrastructure (IT), les moyens, les processus et les personnes (niveau des connaissances) jouent un rôle. Toutes ces compétences ont été consignées dans une base de données gigantesque. Chaque collaborateur IBM doit se soumettre annuellement, au moins, à un skills assessment ou à un skills update. Ce processus est intégralement informatisé. Chaque compétence est définie en niveaux, généralement de zéro à cinq. Le travailleur procède à sa propre évaluation: Il lit les descriptions par niveau et indique qu il pense, par exemple, atteindre le niveau deux pour une compétence particulière. Son supérieur hiérarchique doit alors procéder à une confirmation. Une autocorrection est donc réalisée. Si le travailleur se surestime, il est chargé d un travail de haut niveau qu il ne peut alors exécuter. Son incompétence à ce niveau sera alors détectée ultérieurement dans son évaluation. S il se sous-estime, il sera chargé d un travail moins intéressant. Cela peut parfois 16 Mia Vanstraelen: Chaque collaborateur d IBM est informé des évolutions du marché et peut constater l écart entre ses connaissances et le niveau qui est demandé. Grâce à l analyse, le collaborateur peut interpeller son supérieur hiérarchique et demander une formation.

19 s avérer souhaitable durant certaines périodes. Une personne sous pression en raison de problèmes familiaux ou de soucis inhérents à un enfant malade, s enregistre temporairement dans des niveaux qu il peut assumer les yeux fermés. A long terme, cela a des conséquences car IBM recherche essentiellement des personnes qui peuvent et veulent évoluer rapidement. Mia Vanstraelen confirme: IBM considère ses travailleurs comme une part de son capital. Nous établissons un planning pour chaque individu afin de réaliser une augmentation de valeur. Nous recherchons continuellement l expertise qui nous fait défaut et comment combler ce manque. Par exemple, nous manquons actuellement de spécialistes en sécurité. Si nous en avions davantage, nous pourrions initier un plus grand nombre de projets. Nous ne travaillons pas uniquement au niveau du détail mais également au niveau global et par région: La division RH établit de vastes plannings se composant d estimations relatives au nombre nécessaire de responsables de projets dans le Benelux ou au nombre de consultants par type d application. Nous vérifions, via nos systèmes, les profils dont nous disposons en interne et déterminons la manière dont nous pouvons former ces personnes afin de répondre à la demande. Il peut également être conclu que la formation est trop longue. En ce qui concerne les spécialistes en sécurité, par exemple, la formation dure de six mois à deux ans. Nous ne pouvons patienter aussi longtemps pour nous positionner sur ce marché. Nous allons donc recruter de nouveaux collaborateurs. La Market Value Skills Initiative est le troisième pilier. Sur base de l'analyse et des contacts avec les clients, IBM met continuellement à jour un aperçu évolutif de l expertise qui est demandée sur le marché et ce, dans tous les domaines pertinents. Il s agit des connaissances qui sont indispensables afin de développer de nouveaux projets répondant aux besoins d IBM ou des clients, ou de solutions permettant d augmenter la productivité, de réduire les coûts opérationnels ou de générer des résultats plus rapidement. Chaque collaborateur d IBM est informé des évolutions du marché et peut constater l écart entre ses connaissances et le niveau qui est demandé. Cette analyse est également intégralement informatisée. Grâce à l analyse, le collaborateur peut interpeller son supérieur hiérarchique et demander une formation. Ce dernier donnera son feu vert en fonction des budgets et des plannings stratégiques. Si 40 autres personnes possèdent déjà ce niveau ou souhaitent l acquérir et si ce nombre est suffisant, nous mettons alors notre veto. Dans le cas contraire, le nombre de spécialistes dans le même domaine serait trop élevé. Mia Vanstraelen ajoute: Les Market Value Skills sont également intéressantes pour le travailleur considéré dans sa dimension d individu. Il peut toujours combler ses lacunes dans la dernière technologie développée dans son domaine et continuer ainsi à évoluer. Les entreprises innovantes telles IBM nécessitent essentiellement des T-shaped professionals: des personnes possédant de vastes connaissances générales et une expertise très pointue dans un seul domaine. Cela leur permet de travailler facilement en équipe. Récemment, la demande de spécialistes en business analysis, security analysis, vendor management et intégration système (intégrer les anciens et les nouveaux systèmes), par exemple, a augmenté. Le data mining (permettre l accès aux données), la business intelligence (prévoir les tendances) et la business administration à haut niveau (ingénieurs pouvant développer une architecture réseau avancée) sont également très en vogue. Mia Vanstraelen poursuit: Le Career Smart Framework est le quatrième pilier de la politique RH menée par IBM. Il se fonde sur le travailleur qui peut ainsi l utiliser pour orienter sa carrière. Trois niveaux y ont été prévus: des compétences sont uniques pour le travail au sein d IBM, d autres sont uniques pour le type de carrière que vous menez et d'autres encore sont uniques pour le travail que vous exécutez ou exécuterez. Les compétences IBM ne sont pas véritablement uniques mais nous les avons définies comme étant très importantes. Nous souhaitons que chacun possède les compétences de base telles, par exemple, la capacité d adaptation. Les personnes qui s opposent systématiquement aux nouvelles tâches ou aux changements peuvent difficilement fonctionner au sein d IBM. De plus, on peut également citer les compétences de direction: il s agit des compétences que nous avons notées au fil des années et qui caractérisent les IBM Executives qui réussissent. Nous les communiquons comme fil conducteur à ceux qui souhaitent évoluer vers un poste de cadre. De plus, le travailleur peut prendre connaissance des compétences qui sont uniques pour sa carrière. Elles dépendent du domaine dans lequel il évolue. Nous distinguons différents niveaux, généralement de zéro à cinq: Zéro indique une absence de connaissances, entry signifie débutant, foundational signifie que le collaborateur peut uniquement exécuter sans pour autant se voir confier des travaux complexes. Les niveaux suivants sont experienced, expert et gourou. Une matrice offre l opportunité de combiner la vente et la direction, par exemple: les collaborateurs deviennent alors Sales Manager. Enfin, nous avons dressé la liste de toutes les skills (compétences) nécessaires par type d emploi et nous les avons détaillées. Chacun doit également y préciser son niveau. Une procédure formalisée est exécutée afin d y évaluer chaque personne. A la r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 7 - n 25 17

20 18 fin de l année 2010, les compétences des travailleurs d IBM seront répertoriées dans le système. Une majorité a déjà été complétée. Mails il reste du travail. Les résultats ne se sont toutefois pas fait attendre: Récemment, je devais trouver des responsables de projets ayant des connaissances en SAP et dans l industrie du pétrole. Après avoir introduit ma demande, le système m a directement communiqué douze noms de personnes ayant de l expérience dans ces domaines. La sélection se fait au niveau mondial, dans toutes les divisions d IBM. Je peux alors demander toutes les données relatives à ces personnes: où ont-elles travaillé, quelles sont leurs connaissances, à quel niveau et comment ont-elles évolué. Ce système évoluera encore et sera continuellement adapté. Mia Vanstraelen en assure personnellement l implémentation pour les 8000 collaborateurs actifs dans le Benelux. L avantage majeur réside dans le fait qu'il offre des outils permettant d'enregistrer les niveaux de connaissances de manière objective et de réagir rapidement. Au mois d octobre 2008, le marché s'est écroulé. Subitement, les entreprises abandonnaient leurs projets d envergure. Seuls les consultants en cost cutting étaient réclamés. Grâce au système, nous avons pu rapidement sélectionner les personnes appropriées et leur avons fourni une formation de base. Elles ont ensuite pu collaborer avec des experts et continuer à apprendre. Le seul problème inhérent à l'introduction de ce système réside dans le fait que les processus ne sont parfois pas totalement soutenus et que les personnes ne sont pas motivées à l idée de s évaluer ou d évaluer d autres et de tout introduire. Chacun doit également aider IBM dans sa réflexion sur la manière de mieux fonctionner dans la vision d IBM et de diffuser une image fidèle et appropriée de sa personne lors des évaluations. La plupart des jeunes estiment que ce processus est parfait et stimulant. pendant leurs études, ils ont également été continuellement testés. Toutefois celui ou celle qui s en désintéresse sera interpellé et si aucun consensus ne peut être trouvé, nous devrons parfois nous séparer. En l occurrence, il ne s agit que de cinq ou dix pour cent du personnel mais l investissement en temps et en énergie est considérable. La législation belge devrait être plus souple en la matière. Les personnes se sentent protégées par la législation et stagnent donc dans leur évolution. Elles peuvent ensuite perdre leur emploi ou éprouver des difficultés à en trouver. Nous essayons d y remédier via le coaching et la concertation. La discussion porte finalement sur la manière dont le travailleur exécute ses missions et sur les initiatives qu il prend. Les systèmes ne sont que des outils qui aident les travailleurs et les cadres à atteindre des objectifs. La différence réside dans le fait que, chez IBM, ils peuvent prendre l initiative s ils remarquent que les choses ne vont pas dans le sens escompté. Un gain de temps considérable dans le travail quotidien L analyse des principales fonctions, un processus que la division RH d IBM exécute régulièrement, démontre que le Workforce Management et le Career Smart Framework facilitent réellement le travail quotidien et engendrent un gain de temps. IBM Belgique emploie quelque 2500 personnes dont 10 pour cent occupent un poste considéré comme réellement essentiel pour le fonctionnement de l entreprise. Mia Vanstraelen ajoute: Nous suivons continuellement les personnes qui occupent ces quelques 250 postes, nous analysons leur mode de fonctionnement et identifions leurs éventuels successeurs. Ce processus est nettement plus rapide grâce à toutes les informations directement disponibles dans le système. Nous travaillons actuellement à une analyse de tous les vendeurs. Au total, il s agit de 1044 personnes qui occupent un poste de vente pure dans le Benelux. Nous contrôlons leurs résultats et divers autres indicateurs: Leurs relations avec la clientèle est-elle bonne? Travaillent-ils correctement en équipe? Ont-ils le souci de la qualité? Entretiennent-ils un contact suffisant avec les clients? Une évaluation est ensuite réalisée. Les collaborateurs qui obtiennent un mauvais résultat sur la base de ces indicateurs et n atteignent pas leurs objectifs durant trois années consécutives, sont alors intégrés dans un programme. Cette fois, 25 des 1004 collaborateurs sont concernés. Nous analyserons les possibilités la prochaine fois. Nous nous entretiendrons de ces possibilités avec eux et fournirons une formation ou un coaching si cela s avère nécessaire. Mais tout est relatif. Nous procédons donc toujours à une comparaison avec les collègues les plus performants dans une fonction similaire. Il s agit d une personne dont nous disons: Si tout le monde était comme lui/elle! Ces modèles peuvent avoir un effet positif sur d éventuelles discussions car vous montrez aux personnes concernées le niveau vers lequel elles doivent tendre. En ce qui concerne les résultats les plus médiocres, nous approfondissons l analyse des activités et du comportement. Par exemple, nous évaluons la manière dont le collaborateur fonctionne en équipe: Quelle est sa contribution, prend-il la direction, respecte-t-il les accords, etc. Si cette personne obtient de mauvais résultats pour différents aspects, la commission d évaluation envisage alors les possibilités et une décision est prise en concertation avec l intéressé. x

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