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1 Bilan des Pôles 2013 AMensuel n 226 D Février 2014 Editorial Une page se tourne... Voilà sept ans maintenant, nous mettions en œuvre un projet à tout moment de l année... mais aussi plus d exigence du fait d un nouveau : le management par pôles d expertise... À l époque, il encadrement soutenu et d une participation obligatoire après libre s agissait d inscrire l association dans une dynamique d ouverture inscription. et de transversalité. La démarche concernait les relations entre les différentes structures associatives mais aussi les liens de la Ces changements s inscrivent dans un processus de réorganisation Sauvegarde avec son environnement. Plus concrètement, nous d ensemble. Il a pour finalité d améliorer la qualité de nos actions avions pour objectif opérationnel de produire des préconisations socio-éducatives ainsi que notre efficience administrative. Nous relatives à des sujets d importance associative. Ce projet a souvent avons à faire face à un contexte économique marqué par la crise été questionné. C est certainement le lot des actions singulières, et les impératifs de réduction des déficits publics. Il est clair que le participatives ou expérimentales. Pour autant, le «management processus de compression budgétaire n en est qu à ses débuts. Sur un par pôles» aura produit d incontestables résultats. Le nombre de autre plan, il nous faut aussi prendre en compte un environnement professionnels, de l ADSEA 77 et d ailleurs (DGAS, E PJJ, magistrats, réglementaire (appel à projet, renouvellement d habilitations) qui, lui partenaires...), ainsi que les multiples productions qui ont scandé, aussi, invite au pragmatisme. Les réorganisations qui s engagent au année après année, les travaux menés par ces groupes de travail, en sein de l ADSEA 77 sont contingentes à cet environnement. Faisons sont la preuve. Et puis, pourquoi se priver de le rappeler? Le prix de donc le choix du renouvellement et même du retournement. Le la gouvernance associative a été décerné à notre association par la jardinier sait qu une fois le terrain retourné, vient le temps des revue Direction(s) en s les... Il est aujourd hui temps de tourner une page car nous savons, par Jean-Michel Tavan expérience, que les projets finissent naturellement par vieillir, surtout quand ils concernent les ressources humaines. Comme les hommes, ils prennent des rides... Pour enrayer le phénomène, trois choix sont possibles : l abandon, l institutionnalisation, la transformation. Lors de la dernière «plénière des pôles», l hypothèse de l abandon a été Directeur de la publication unanimement rejetée. Jean-Michel Tavan Sommaire On se souvient que ce projet reposait sur deux piliers : les pôles Comité de rédaction Éditorial : Une page se tourne... permanents 1 Audrey Audoin et les pôles annuels, dit thématiques. Au 1 er janvier Christophe Charlanne Dossier spécial : Bilan des pôles , les pôles permanents s institutionnalisent et, paradoxalement, Philippe Gabarrot APréambule 2 disparaissent. Ces instances spécifiques ne le seront plus et intègrent Cosette Jaschinski Les acteurs des pôles désormais le fonctionnement ordinaire de la Direction générale. Ce Paul de Maximy Pôle 1 La mobilité interne 5 Jean-Michel Tavan mouvement d institutionnalisation s inscrit dans une dynamique Pôle 2 Les entretiens 6 François Varry à venir plus large. Il concernera la mutualisation de nos moyens Pôle 3 Professionnalisme & humanisme 7 administratifs en termes de comptabilité et de gestion des ressources Conception/réalisation Pôle 4 La place de l usager [...] 9 humaines, avec un renforcement des interactions entre les services, Christophe Charlanne Pôle administratif 10 Pôle hygiène et sécurité 11 les établissements et le siège. Ont participé à Pôle développement durable 12 ce numéro Groupe «histoire de l association» 13 Pour ce qui est des pôles thématiques, le principe d ouverture Merci aux animateurs Perspectives et de transversalité reste la référence dominante, quel que soit et aux secrétaires des différents pôles (voir Hommage le statut des personnes. Néanmoins, ces pôles se transforment pages 3 et 4) pour avoir Décès de Laurent Marc 15 en espaces «recherche et développement» (ERD). Au delà de concouru à l élaboration l appellation, cette nouvelle approche se différencie de l ancienne de ce numéro. Offres d emploi 16 par son fonctionnement plus adaptatif et plus formel SJournal 2. Davantage de souplesse parce que ces groupes de travail pourront être mobilisés 1 Le pôle administratif, le pôle hygiène et sécurité, le pôle développement durable 2 Cette réorganisation est présentée en préambule des comptes rendus des pôles 2013 dans ce journal... édité par l Association départementale de sauvegarde de l enfance et de l adolescence en Seine-et-Marne 2 bis, rue Saint-Louis Melun Tél Courriel : Journal Web de : l ADSEA n 226 février

2 Préambule ERD Espace recherche & développement Le projet de management par pôles se transforme. Les pôles permanents sont intégrés dans le fonctionnement courant de la Direction générale. Les enjeux liés à la fonction administrative, à l hygiène et à la sécurité, ainsi que ceux relatifs au développement durable, sont suffisamment importants pour qu ils ne relèvent plus d un dispositif spécifique. Les pôles thématiques sont renommés «Espace recherche et développement». Ils fonctionnent sur des bases sensiblement différentes dont voici les grandes lignes : Chaque salarié peut faire une proposition d un sujet de travail (préoccupation du moment, thème d actualité ) ; Ces propositions remontent via les cadres au comité de pilotage ; Les thèmes ou propositions retenues font l objet d un cahier des charges rédigé par le comité de pilotage, afin de définir les objectifs de l Espace recherche et développement ; Selon les sujets proposés, le groupe se réunira entre cadres ou sera ouvert à l ensemble des salariés ; Après validation par le comité de pilotage, le conseil de direction et le journal ADSEA 77 seront les deux sources d information pour la connaissance des thèmes retenus ; L inscription sera volontaire mais assortie d un engagement de présence, et donc d une présence obligatoire ; Chaque espace recherche et développement sera animé par un cadre de l association ; Ce travail fera l objet de plusieurs rencontres qui se limiteront à 4 ou 5 réunions. Seule la première date sera imposée par le comité de pilotage, puis le groupe établira par lui-même son calendrier ; Si un sujet d actualité est porté à la connaissance du comité de pilotage durant l année, nous pourrons mettre en place un nouvel espace ; Des invitations de personnes extérieures sont souhaitables ; Un rendu-compte du travail de chaque ERD sera transmis au comité de pilotage pour validation, en fin de session. 2 Journal de l ADSEA 77 n 226 février 2014

3 Les acteurs des pôles 2013 Les pôles thématiques Pôle 1 La mobilité interne Directeurs Caroline Defois DAIS Marie-Lise Thomas DG Animatrice Brigitte Mourant SAE sud Odile Froment Le Coudray Béatrice Piris-Baumann SSP Olivier Essenoussi les Rochettes Robert Surroca CEF Chefs de service Marie-José Laurent- CEPS Paget Sébastien Le Mardanson Secrétaire Françoise Colombani Bazine Logis Formation Rodolphe Benkovic SAE Nord Sylvianne Pawlowski SAE Sud Michel Coudurier- SSP Johanna Kokoszanek AESF Invitée : Karine Moignet, psychologue DAIS Pôle 2 Les entretiens Directeurs Évelyne Delbauve FAO Murielle Cortot Le Mardanson Esther Giband PIJE Bernard Delille SIE Marie-Lise Thomas Animatrice Chefs de service Paul de Maximy SAV/HB Manuela Tigeot CEPS Pascal Le Rest CEPS Nelson Fernandes DAIS Jérôme Vellinger Le Mardanson Philippe Lecomte Logis Formation Catherine Coussy SAE Nord Dominique Verstraete SAE Sud Secrétaire Bernard Cucalon SSP Ali Allem CEF Isabelle Tagu Les Résidences Cécile Cocconi FJT Pôle 3 Professionnalisme & humanisme Directeurs Christine Caniac SAE Nord Martine de Gueroult Le Mardanson Bérengère Tailleux AESF Noël Boursin FJT Charles Jean-François Les Résidences Chefs de service Martine Mortaize CEPS Djamila Diffellah DAIS Gérard Quéau Le Mardanson Christine Saelens Le Mardanson Thierry Fresnay Logis Formation Laurent Marc SAE Nord Brigitte Dolle SSP Yamna Zeghoudi CEF Jean-Guy Adolphe Le Coudray Sonia Calestroupat Rochettes Christian Enjalbert FAO Animateur Delphine Renault SIE Jocelyne Cochet CEPS Secrétaire Gérard Viratelle SAE sud Pôle 4 (non cadres) La place de l usager dans l association Chefs de service Stéphane Boksa DAIS Gaëlle Le Pen Les Résidences Salariés Samba Gueye HB Annie Guillaud SIE Daniel Morer CEPS Meaux Aurélie Lebon DAIS Doriane Ferreira Le Mardanson Amélie Dauch SAE Nord Amandine Marron SAE Nord Domenica Hertz-Clément SSP Sabine Devillers Les Résidences Christian Petit Les Résidences Charlotte Branthome FJT Charlotte Cardenne Les Rochettes Animatrice Shirley Maupin FAO Céline Cristin-Pita AESF Secrétaire Rachida Trachli Le Coudray Jonas Nyemb Logis Formation Julie Harbonnier Saut du Loup Journal de l ADSEA 77 n 226 février

4 Les acteurs des pôles 2013 Les pôles permanents Pôle administratif Marie-Lise Thomas, DG Jean-Michel Tavan, DG Sandrine Poitout, DG Bernardina Laroche, DG Nelly Ramljak, DG Catherine Poulain, DAIS Claudine Hautcœur, Les Résidences Sabah Gacem, SAE Sud Patricia Butte, SSP Nathalie Lannoy, PIJE Pôle hygiène et sécurité Marie-Lise Thomas, DG Jean-Michel Tavan, DG Olivier Essenoussi, Les Rochettes Odile Froment, Le Coudray Noël Boursin, FJT Evelyne Delbauve, FAO Isabelle Dauriac, Le Coudray Jean-Marie Bonneau, Les Résidences Esther Giband, PIJE Brigitte Mourant, SAE Sud Murielle Cortot, Le Mardanson Charles Jean-Francois, Les Résidences Béatrice Piris Baumann, SSP Xavier Jannicaud, CEPS Bernard Delille, SIE Christine Caniac, SAE Nord Bérengère Tailleux, AESF Michel Mary, Le Logis Yves Habert, Dais Marc Pigati, SAV/Haute Bercelle Pôle développement durable Jean-Michel Tavan, DG Marie-Lise Thomas, DG Audrey Audoin, DG Lucie Lecomte, DG Christophe Charlanne, DG Jean-Marie Bonneau, Les Résidences Claude Astié, Mardanson Michel Mary, Le Logis Chantal Baiocchi, SSP Céline Dudouet, PIJE Pôle circonstanciel Groupe «histoire de l association» Jean-Michel Tavan, DG Cosette Jaschinski, DG François Varry, SAV Philippe Vaché, Le Logis Patrick Grésèque, Les Résidences Michèle Becquemin Liliane Creuzet Annie Denis Denise Dugué Françoise Delhon Jean-Claude Bongrand Hubert Pelliet Michel Chaullet Louis Riffis Xavier Durand Alain Maurion Le comité de pilotage des pôles Les membres du comité de pilotage Jean-Marie Bonneau, Les Résidences Pierre Fournier, SSP Hélène Marocco, Coudray Christine Tabourin, Le Mardanson Jean-Michel Tavan, DG 4 Journal de l ADSEA 77 n 226 février 2014

5 Bilan des pôles thématiques Pôle 1 La mobilité interne Le pôle mobilité s est étendu sur deux ans de 2012 à Il a suscité de nombreux débats autour de cette question de plus en plus prégnante au sein de l association. Le pôle «Ressources humaines, GPEC et mobilité interne» de 2012 a semé ses préconisations en 2013 : Objectif 2014 Écrire la politique associative en matière de mobilité et l institutionnaliser puis décliner les procédures internes ad hoc : constitution d un sous-groupe de 4 ou 5 directeurs, dont la directrice des ressources humaines. Le pôle administratif a abordé la question de la mobilité du personnel administratif, le thème continue d être traité actuellement ; Le pôle «Les entretiens» est un pôle issu des préconisations du pôle mobilité en tant qu outil ressources humaines ; La réunion des nouveaux embauchés a repris son rythme et va se dérouler tous les 6 mois environ ; Les demandes de mobilité à l initiative des salariés ou des directions sont plus fluides et travaillées en lien avec la Direction générale ; L accord «contrat de génération» signé fin septembre 2013 énonce la mobilité associative (voir l extrait dans l encart ci-contre). Les axes forts Extrait du titre 4 de l accord contrat de génération «Développer des compétences, avoir une vision transversale des métiers liés à la protection de l enfance, prévenir l usure professionnelle, transmettre les savoirs... la mobilité professionnelle est un outil de management et de gestion des ressources humaines qui doit pouvoir faire partie intégrante d un parcours professionnel. Ainsi, depuis plusieurs années, l association développe une politique de mobilité professionnelle. Il s agit de pouvoir dépasser les réticences liées au changement de poste ou de métier, et d accompagner les salariés dans un processus d évolution de carrière. Au sein de l association : mouvement d une structure vers une autre. Et : Une mutation définitive ; Une mutation provisoire définie dans le temps dite «mise à disposition». Cette dernière ayant notamment pour objet de favoriser la découverte d un nouvel environnement professionnel tout en permettant l élaboration du projet de carrière. Les moyens mis en œuvre pour fluidifier les mouvements internes du personnel sont déployés à tous les niveaux : Au cours de ce pôle 2013, l accent a été mis sur : La mobilité subie et la mobilité choisie : il est parfois difficile de déterminer la frontière. Une certitude, en revanche, est que la mobilité doit être accompagnée. La nécessité de communiquer à tous les niveaux sur la mobilité. La mise en place d un espace ressources pour les salariés qui souhaitent se renseigner (la forme reste à déterminer). L objectif est donc de rendre le salarié auteur et acteur de son parcours professionnel, notamment en lui permettant de connaître toutes les possibilités d évolution qui s offrent à lui, qu elles soient horizontales ou verticales. Si la mobilité et les mutations ne doivent pas devenir des réponses tout azimut, elles constituent un outil de valorisation des parcours professionnels et de levier face aux risques psychosociaux. Elles participent également à la transmission des savoirs et des compétences d un établissement à un autre, et ce d autant plus pour les seniors. La structure de l ADSEA 77 (18 établissements et services répartis sur le territoire de Seine-et-Marne) permet des mobilités diverses : Au sein d une structure : mouvement d une antenne/unité vers une autre ; Chaque salarié postulant dans un établissement est reçu obligatoirement en entretien. Ceci afin de ne pas reproduire en interne les blocages que peut rencontrer n importe quel demandeur d emploi pour décrocher un entretien sur le marché du travail ; Les salariés faisant des demandes de mutation peuvent adresser leur demande à leur direction et/ou à la Direction générale ; Chaque salarié peut demander les informations sur la mobilité qui lui sont nécessaires à son directeur/rice et à la Direction générale ; L on s attachera, au cours des entretiens individuels annuels, à aborder la question de la mobilité avec les salariés. Journal de l ADSEA 77 n 226 février

6 Bilan des pôles thématiques Pôle 2 Les entretiens Pour commencer notre travail sur ce thème, nous prenons connaissance du cahier des charges, afin de circonscrire notre réflexion (voir encadré ci-dessous). Nous avons listé ensemble tous les motifs pouvant nécessiter une rencontre avec un salarié. Le recrutement ; Le bilan annuel ; La demande de formation ; Le recadrage ; La sanction ; Le congé maternité, de longue maladie ; Le salarié senior ; Le départ en retraite ; La démission ; Le licenciement. Ce pôle devait mener une réflexion et proposer une conduite à tenir lors des différents entretiens en tentant de définir des objectifs spécifiques pour chacun d eux et établir une grille d appui pour leur réalisation. Nos débats ont porté sur le cadre légal de chaque entretien et de ses modalités d activation. Nous avons essayé de clarifier et d identifier les différents entretiens. Les entretiens obligatoires et leur cadre juridique La réglementation Entretien de recrutement ; Entretien annuel ; Entretien d évaluation ; Entretien professionnel ; Entretien de recadrage ; Entretien préalable à une sanction ; Entretien suite à des arrêts maladie ou longue période d absence ; Entretien seniors ; Entretien de préparation à un départ à la retraite, à une démission ; Entretien de licenciement : référence au cadre légal. Les entretiens informels, leur forme, leur contenu Ils ne sont soumis à aucune obligation ni réglementation. Il peut s agir d entretiens de : Soutien technique sur la pratique ; Échange sur les postures ; Échange sur les valeurs ; Mise au point sur un malentendu ; Précision sur une question. Nous avons recensé les différentes pratiques à l œuvre au sein de l ADSEA 77 pour réfléchir sur les usages, les outils existants (trames, items) les postures, et prendre en compte la dimension des établissements et services pour la réalisation de ces entretiens. Après deux rencontres, nous constatons que notre champ de réflexion est trop large au vu du temps qui nous est imparti. Devant l ampleur du travail, nous retenons, de manière collégiale, de concentrer notre énergie sur les entretiens annuels individuels, avec l objectif de produire une trame associative. Les entretiens annuels individuels La grille qui permet leur conduite se veut être un outil managérial, visant tout d abord à servir les intérêts de l établissement. L entretien est une rencontre entre un salarié et son supérieur hiérarchique, il a pour objectif de cerner l adéquation d un salarié à sa mission et de mettre en exergue ses points forts et ses points faibles. Cette évaluation ouvre la voie des perspectives professionnelles envisagées conjointement. C est l occasion pour le salarié de dresser le bilan de l année écoulée, et de se projeter vers d autres perspectives éventuelles ou des formations. L entretien annuel individuel doit avoir lieu une fois par an et sera d une durée moyenne d une heure à une heure et demi. L entretien annuel individuel s appuie sur la fiche de poste et de la mission accomplie par le professionnel. Un exemplaire de la grille d entretien sera donné au salarié avant la date choisi afin de lui permettre de préparer cette rencontre. Pour construire cette grille, nous nous sommes appuyés sur deux grilles d entretien qui ont été expérimentées par deux établissements, à savoir le CEF et le Mardanson. Avec l analyse de nos collègues ayant utilisé ces grilles, les interrogations et les observations des autres personnes du pôle, nous élaborons une grille qui se veut être opérationnelle pour tous les établissements de l ADSEA 77. Retour de la phase test La grille d entretien annuel individuel a été testée dans deux établissements. Elle est transmise au salarié 15 jours avant le rendez-vous, pour qu il puisse en prendre connaissance et commencer à la remplir. Il la complète lors dudit rendez-vous avec son supérieur hiérarchique, tout au long d un Rappel du cahier des charges Chaque salarié de l association s inscrit dans une relation professionnelle avec un cadre hiérarchique de rang n+1, tout au long de sa vie professionnelle au sein de l ADSEA 77. L un et l autre vont être amenés à coopérer, à tisser une relation de confiance réciproque pour remplir leurs missions respectives et pour atteindre les objectifs de l organisation. Le cadre hiérarchique a une fonction d autorité, de soutien technique et de conseil, mais également celle de développer les conditions pour susciter la motivation et la progression de chaque salarié placé sous son autorité, favorisant ainsi la recherche d un épanouissement au travail. Il va être amené à aménager des espaces de rencontre avec les salariés pour échanger et réguler sur leur relation professionnelle et l entretien sera l outil de leur communication. 6 Journal de l ADSEA 77 n 226 février 2014

7 Pôle 3 Professionnalisme & humanisme Pour mémoire, nous rappelons dans l encart en page 8 le cahier des charges (publié dans le n 216 de février 2013) sur lequel nous avons fondé notre réflexion. D après le dictionnaire Le nouveau petit Robert 2009, une définition est à retenir du mot «humanisme» : «Théorie doctrine qui prend pour fin la personne humaine et son épanouissement». Le mot «professionnalisme» est quant à lui défini de la manière suivante : «Qualité d une personne qui exerce une activité, un métier en tant que professionnel expérimenté». échange d environ 90 minutes. Cette grille permet une meilleure conduite de l entretien, de façon fluide et sans redondance. Retour des salariés Les salariés ont estimé que la démarche d entretien individuel était importante. Ce temps de rencontre permet, au salarié comme au supérieur hiérarchique, de poser les choses et de prendre du temps pour échanger. Les salariés ne se sentent pas jugés et cet entretien à deux est apprécié et vécu comme un soutien par le salarié, qui apprécie également d avoir la grille en amont pour se préparer : ce support permet d aborder toutes les fonctions de la personne concernée, grâce à des clés d entrées différentes. Ce temps a été vécu comme un échange riche ; la question sur les faits marquants est une bonne entrée en matière. Les faits marquants pour un salarié ne sont pas forcément les faits marquants auxquels pense celui qui conduit l entretien. La seule remarque qui a pu être faite est que certains items pouvaient être posés sous forme de question. Cette grille d entretien annuel individuel constitue donc un «point étape» pour le salarié comme pour sa hiérarchie, à la fois bilan de l année écoulée et première marche vers l année à venir. Si l on parle aujourd hui de profession, la notion de vocation est-elle à exclure totalement? Si l on parle aujourd hui de professionnalisme, doiton exclure toute notion humaniste? Le thème sur lequel il nous a été demandé de nous rassembler met en lien et/ou oppose deux notions : humanisme et professionnalisme. Pourquoi ce thème? Comme indiqué dans le contexte historique décrit dans le cahier des charges, nous pouvons en déduire que le mouvement qui s est opéré depuis quelques années interroge l évolution identitaire de notre secteur de métier. D un modèle dominant plutôt «caritatif» dans les années 40, nous sommes aujourd hui engagés dans une aire «stratégique». D une identité axée sur la «surveillance» nous sommes aujourd hui dominés par la «méthodologie». La nature du savoir prenait sa source dans le «bon sens», maintenant nous sommes inscrits dans la «pédagogie de l éducation spécialisée». Le mode d engagement était «militant» et s inspirait de «valeurs individuelles», il est aujourd hui «déontologique» et s appuie sur des «valeurs collectives» (qui prennent en compte le collectif au détriment parfois de l individuel?). Si l on compare le point de départ à la situation actuelle, il est évident Hier Aujourd hui Modèle stratégique Modèle caritatif Déontologie Valeurs collectives Militantisme Valeurs individuelles Méthodologie Surveillance Pédagogie de l éducation spécialisée Bon sens de constater un paradoxe voire une opposition entre des référentiels contradictoires. La question est donc de savoir comment y voir de l un dans l autre et inversement. Si l on parle aujourd hui de profession, la notion de vocation est-elle à exclure totalement? Si l on parle aujourd hui de professionnalisme, doit-on exclure toute notion humaniste? Face à la commande d une réflexion autour d un thème aussi vaste, nous avons décidé dans un premier temps de focaliser la réflexion en partant de la position, du rôle, des contraintes et des moyens que les cadres et cadres intermédiaires doivent tenir et respecter. Journal de l ADSEA 77 n 226 février

8 Bilan des pôles thématiques... Pôle 2 Professionnalisme & humanisme (suite) Qui sont les gardiens de ce qui doit être transmis (comme un héritage) pour faire vivre encore les notions humanistes dans nos métiers et donc dans nos interventions? Qui peut encore transmettre, faire vivre, autoriser et promouvoir les notions humanistes qui invitent à la créativité? Qui défend le droit à l erreur, si ce ne sont les cadres, au moins en partie, qu ils soient intermédiaires ou pas!? De manière unanime, nous sommes tombés d accord sur l intérêt de donner (ou de redonner) du sens aux procédures pour mieux accompagner les équipes dans les processus de changement. Pourtant, la fonction de direction ne se résume pas à «un ensemble de techniques à appliquer». Face aux imprévus, aux cas de figure qui ne peuvent trouver de réponses dans les procédures, il semble incontournable de faire appel à la «dimension éthique 1» de chacun et à la prise de risque qu elle implique. Pour préciser et définir les contours, les espaces et les limites de ce champ d action et de 1 Roland Janvier, La fonction de direction en institution sociale et médico-sociale, diriger : c est jouer? réflexion, il est apparu nécessaire de disposer d un support, d un outil et d un soutien supplémentaire. Nous nous sommes donc confrontés à un manque de méthodologie pour prétendre matérialiser, de façon lisible et compréhensive, le fruit de nos échanges et réflexions. Il semblerait que le professionnalisme et une forme d individualisme prennent l ascendant. Les obligations et les contraintes de nos fonctions limitent notre capacité à nous rassembler pour créer de la réflexion, de l échange, surtout si le temps qui y est consacré ne garantit aucune production concrète, utilisable efficacement. Comme si l investissement de ce temps qui nous manque devait être systématiquement rentabilisé ou plutôt comme s il devait être rentabilisé à court terme. Plutôt que de passer notre temps (si précieux) à être tous d accord sur l intérêt de redonner du sens à nos actions au travers des fonctions que nous occupons, nous sommes un certain De manière unanime, nous sommes tombés d accord sur l intérêt de donner (ou de redonner) du sens aux procédures pour mieux accompagner les équipes dans les processus de changement. Pourtant, la fonction de direction ne se résume pas à «un ensemble de techniques à appliquer». nombre à penser qu il serait judicieux, sur la base de notre travail, de poursuivre la réflexion et l écriture d un texte qui ne serait pas une méthode mais un guide ou un repère dans le cadre des pôles thématiques Pour cela, il semble indispensable de redéfinir le cadre de ce travail, de garantir des moyens supplémentaires nécessaires afin de proposer une méthodologie de travail qui permette la production d un texte ou d un support qui fasse (pendant un temps au moins) référence pour l ensemble de l association. Cahier des charges Le mouvement de professionnalisation des travailleurs sociaux est aujourd hui boosté par une inflation d exigences en tout genre : référencement des bonnes pratiques, contractualisation des projets, évaluation des actions Cette technicisation de la relation d aide au nom du droit des usagers et d une efficacité de gestion n est pas nécessairement compatible avec les considérations humanistes fondatrices de l action sociale Un contexte historique L histoire du travail social repose sur un socle humaniste : solidarité, charité, militantisme... C est sur ces fondations qu un mouvement de professionnalisation a progressivement donné corps, au cours du XX e siècle, à des identités professionnelles émergentes : assistante sociale, éducateur spécialisé notamment... Dans ce mouvement, la figure du bienfaiteur a cédé la place à celle du spécialiste. Nous sommes passés de la vocation à la profession. Les premières générations de travailleurs sociaux étaient 8 Journal de l ADSEA 77 n 226 février 2014 encore fortement portées par un engagement se référant aux idéaux des premiers jours. La quête d un idéal prévalait sur toute considération matérielle dans un monde où, il faut bien le dire, la peur du lendemain n existait pas. C était le temps des «curés new look, armés de pataugas, de parkas et de boucs» 1 comme le décrivait Bernard Lavilliers dans les années À la fin des années 2000, un conflit générationnel a mis en tension les «pionniers» avec les «technicien de la relation» formés aux nouveaux savoirs... Les référentiels techniques se substituant à la question du sens et des valeurs fondatrices Dans un contexte plus récent, la montée de l individualisme et du clientélisme (prima du droit individuel sur les devoirs collectifs, mise en concurrence des associations ) a réactivé cette question philosophique : quid de l humanisme fondateur? 1 Texte d une chanson de Bernard Lavilliers intitulé Jukebox dans le disque 15 round 1977 Maîtrise affective, bonne distance, procédure administrative, indices de satisfaction, contrat d objectif, convergence budgétaire Les questions à l œuvre : Est-il pertinent d opposer humanisme et professionnalisme? Les écueils du «tout humanisme»? Les écueils du «tout professionnalisme»? Quel type d articulation ou de complémentarité entre le cœur et la technique, l amour et le respect, l application des procédures et la nécessaire spontanéité, la singularité et l universalité? Un objectif Il ne s agit pas de produire un référentiel de type posture éthique ou guide des bonnes pratiques. Le pôle s attachera à produire un texte de réflexion à partir des questions posées précédemment. Il ne s agit pas d apporter de réponses mais de permettre à chacun de se faire une idée de la question.

9 Pôle 4 La place de l usager dans l association Il s agit de faire le point sur la place de l usager dans l association, tant au regard du droit et des obligations légales que des pratiques mises en œuvre au sein des établissements et des services. Les pratiques s entendent au niveau des possibilités d expression sur les droits des usagers mais également en termes de reconnaissance et d appui des potentialités d expression. Il faudra lister les obligations légales en matière d expression et de représentation (lois de 2002 et 2005) et faire un point sur la réalité des pratiques associatives (remise des documents officiels) : Fonctionnement du Conseil de vie sociale, accès au dossier, saisine du directeur en cas de maltraitance, etc. Répertorier les initiatives et pratiques associatives en lien avec le droit et l expression des usagers (réunions, cahier de doléances, Sémiloque, etc.). Ce travail pourrait permettre de dégager des préconisations associatives ; Enfin, il serait intéressant de connaitre les initiatives locales visant à favoriser et valoriser les capacités d expression artistique des usagers de l association (rédaction de journaux, exposition d œuvres d art, de photos, montage de pièces de théâtre, chorales, etc.). Au cours des 4 séances de ce pôle, il n y a eu qu entre 5 et 9 participants. Étant donné le sujet, nous nous attendions à une plus grande mobilisation. Une majorité de salariés de l ADSEA 77 étant non cadres, la relative désertification du seul pôle «non cadre» nous interroge. Vis-à-vis de la place de l usager, il n est pas question de cadre ou non cadre. Il y a un niveau de responsabilité différent mais le «salarié de base» est bien souvent en première ligne face à l usager. Les personnes présentes à la majorité des séances se sont investies dans cet espace avec les mêmes valeurs et la même éthique que celles avec lesquelles elles travaillent. Au-delà du thème, ces rencontres sont aussi l occasion de connaître nos collègues, d avoir un éclairage sur les pratiques des autres établissements et d y confronter sa propre pratique. Même s il est impossible d uniformiser les actions réalisées sur de l humain, on peut juste tendre vers. Les pôles sont un cheminement. Dans cette instance, il faut pouvoir se dire les choses en faisant fi des liens hiérarchiques. Tous les participants sont salariés de l ADSEA 77. Comment chacun habite sa place? Qu estce qui fait notre socle commun? L usager est bien au cœur de nos préoccupations. Deux séances ont été consacrées au recueil de données. Il a été difficile à produire. Néanmoins, un état partiel des établissements présents a pu être fait. La majorité des établissements et des services respecte ou a la volonté de se mettre en conformité avec les textes de loi ( et 2007). Temps de parole, conseils de vie sociale, contrats de séjour, livrets d accueil, commissions repas, jeux et films font partie de l organisation des différents établissements et services. Ces rencontres sont aussi l occasion de connaître nos collègues, d avoir un éclairage sur les pratiques des autres établissements En allant au-delà du texte de loi, il faut être bien à notre place pour pouvoir parler de la place de l usager. L accompagnement de l usager est différent selon les établissements ou services, selon qu il y a injonction (justice) ou non, selon l interaction de chacun. Mais chacun participe à la notion de place de l usager, elle fait socle commun. Il nous a été difficile, en si petit comité, de faire des préconisations. Nous avons pu envisager que chaque salarié (par le biais de la remise de son bulletin de salaire) puisse recevoir un document à retourner lui demandant à titre personnel ce «qu est la place de l usager à son sens?» et «est-ce qu elle est au centre des préoccupations?» afin de toucher les gens individuellement plutôt que par un pôle thématique. La création d un espace à destination des usagers comme un blog sur lequel ils pourraient s exprimer librement a aussi pu être envisagée. Les pôles représentent un investissement ; les personnes y participent en espérant que cela ne reste pas lettre morte. Quelles actions découleront des pôles? D autre part, en tant que salariés de l ADSEA 77, ne sommes-nous pas aussi concernés que les cadres par la mobilité interne, les entretiens et le professionnalisme et l humanisme? Journal de l ADSEA 77 n 226 février

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