METHODES ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE

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1 METHODES ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE Un ouvrage résolument opérationnel. Peu de méthodologies abstraites pour aborder conduite stratégique, contrôle de gestion, pilotage de performance en vue de la maîtrise de processus créateurs de la valeur. L auteur explique très simplement que cela s opère par l acquisition et le développement de compétences collectives puisque action et savoir se vérifient et s affirment au cœur du pilotage des entreprises. Ce qu avaient occulté certaines tendances abusivement technocratiques. Dès le début, la démarche nous ramène aux valeurs essentielles de la gestion par les processus et les compétences ou comment conserver, en entreprise, l expérience de l artisan isolé, maîtrisant son art et les modalités de la constitution de la valeur incorporée au produit qu il fabrique et qu il vend. Pas évident. La division sociale du travail étant passée par là, l entreprise doit, à grande échelle, reproduire cette manière de créer de la valeur par la coopération organisée de multiple corps de métiers et non par l engagement d individus polyvalents : les compétences individuelles à marier doivent alors devenir collectives et, en se reposant sur une structure organisationnelle. Et puis, quand on parle d organisation, toutes choses ayant évolué exceptionnellement vite, méthodologies et technologies abondent mais se rattachent toutes à une approche commune de la performance en privilégiant l analyse, la compréhension et la maîtrise collective des processus d action et des compétences. Chapitre 1 Principes généraux pour la mise en place d un pilotage par les processus et les compétences. 1- Pour progresser, l idée de base consiste évidemment à aligner l apprentissage sur la continuation des progrès voulus par la direction de l entreprise : la somme des progrès individuels ne suffit pas, il faut qu il y ait un apprentissage collectif (apprendre à faire mieux ensemble) 2- pour créer de la valeur. Il faut en effet une énergie conséquente (dans tous les sens du terme) pour que la «destruction des ressources» (matériaux, capitaux, temps des salariés) puissent se récupérer dans un accroissement net de la valeur très substantiel que le client accepte de payer. La performance est alors fondée sur le couple valeur produite coût des ressources détruites où l on cherche à optimiser l écart entre les deux. 3- Le pilotage de l entreprise consiste à anticiper les actions qui maximiseront cet écart, tout au long de l exercice, en essayant même de dépasser les estimations de performances auxquelles toutes dispositions imaginées et prises par le management doivent contribuer sans relâche. Quand on parle de dispositions, il faut comprendre que l entreprise et ses partenaires collaborent à la définition du produit, des modalités de fabrication, de distribution et de service, etc En bref, comment traduire le couple coût - valeur en objectifs stratégiques concrets. 4- Plus pratiquement, il faut ensuite déployer la stratégie en règles d action opérationnelles sans oublier que savoir, technologie, environnement sont changeants. La vigilance s impose, il faut être prêt à réagir et ne pas oublier de capitaliser les expériences (il faut boucler l exercice : stratégie vers opérations ET opérations vers stratégie). 5- On conclut que le pilotage s articule sur l action, pivot où valeur et coût, input et output se rencontrent mais derrière lequel se profilent les technologies, le savoir et savoir-faire, les compétences, l expérience. DB address res_pece_s001_f.pdf 1

2 Ce principe s oppose aux démarches des modèles d allocation (combien faut-il pour produire autant) et des dispositifs de contrôle de gestion (budget et ressources) qui présupposent un savoir action acquis et stable au niveau des activités. Le danger de cette position réside de fait dans un statisme activé par les seules époques des révisions budgétaires au cours desquelles se définissent les enveloppes de travail. Par opposition, l optique de pilotage centré sur l action est un concept dynamique qui s attache à la continuité et conduit le changement sans rupture. Un modèle a trois niveaux, incluant la chaîne de la valeur, le processus, l activité, répond aux principales préoccupations de la gestion et facilitera la vue sur ce qu il faut faire pour avoir une vue dynamique sur l avenir et supporter la conduite continue de l entreprise. 6- Dans un tel contexte, les outils de gestion ont un statut purement pragmatique : ils doivent aider à apprendre ensemble à mieux maîtriser l action collective. Leur efficacité est cependant relative à l époque et à la situation du choix et de la mise en service. Ils auront donc une efficacité limitée dans le temps. Surtout si les paramètres ayant conduit à leur installation n ont pas assez considéré l accélération de l économie. En tout état de cause, il faudra donc très strictement limiter les choix irréversibles. 7- Par opposition aux risques limitatifs attachés aux mauvais choix possibles, évoqués cidessus, l analyse causale collective à propos des leviers d actions disponibles pour activer la démarche pour l atteinte des objectifs va permettre de mieux comprendre les ressorts de l action et de la performance. Chapitre 2 Le schéma de pilotage : logique managériale et pratique du pilotage 1- Le schéma de pilotage, souvent implicite et hérité d une évolution historique, est ancré sur des logiques globales (finances, responsabilité individuelle ), des pratiques concrètes qui constituent la vie et la culture du pilotage que l on explicite peu et rarement. Il s agit pourtant de la Loi Organique qui positionne la direction et distribue les responsabilités et les rôles. 2- Le choix d une logique et de culture de pilotage. La «philosophie» de pilotage répond à des situations stratégiques et à des cultures différentes. Ainsi, par exemple, la logique de responsabilisation financière (centre de profits et de coûts) ou, autre exemple, la logique stratégico-opérationnelle (déploiement de la stratégie dans les opérations). La logique peut se fonder sur des objets stabilisés (exemple : ligne de produit) ou des événements temporaires (pour lesquels une gestion par projet se révèle plus adéquate) mais que la culture d entreprise et son aversion au changement influeront très certainement. En pratique, la détermination de la logique va se fonder sur des critères d évaluation de la situation exacte de l entreprise ainsi que celle que l on anticipe. Par exemple (extraits de la liste des principaux critères à prendre en compte) : Interdépendances limitées entre Interdépendances (potentiellement) centres de responsabilité ou importantes entre centres de responsabilité Métiers et marchés bien connus, Métiers et marchés en évolution maîtrisés et cloisonnés ou et très imbriqués. 3- Choix d une structure de pilotage ou «qui pilote quoi?». En fonction du type et de la taille des entreprises, on définit les niveaux hiérarchiques appelés à jouer un rôle de pilotage effectif et avec quels moyens (budget, tableau de bord, mode de gestion direction par objectif-). Ce qui conduit à la définition de l architecture et le contenu du rapportage. Cette manière de faire doit encore tenir compte des axes majeurs (produits, marchés, clients ) qui serviront, notamment, à segmenter les analyses de coûts et de DB address res_pece_s001_f.pdf 2

3 performances (important pour la saisie dans le système d information, les supports aux activités, la structure à mettre en place, les comités de pilotage, ) 4- Politique d entreprise et services fonctionnels. La politique générale de l entreprise a un caractère permanent qui s impose à tous. Elle a pour origine les contraintes qui s imposent à l organisation (environnement institutionnel, l éthique, les raisons organisationnelles propres à son activité) et limitent les choix de la direction, influencent la maintenance de la politique (mises à jour récurrentes, périodiques, occasionnelles) et de l information (à gérer, distribuer, contrôler). 5- L expertise du pilotage réclame compétence technique du métier (exemple : la production) et compétence de gestion en relation (exemple : animation et gestion des capacités des collaborateurs) sans que la considération des missions associées aux différentes fonctions n engendre de déresponsabilisation des managers invoquant la noncompétences dans d autres domaines pour ne pas s en soucier et maintenir le contrôle de gestion dans un «ailleurs» technocratique. Cette manière de voir la fonction «contrôle de gestion» ramène la question de savoir s il faut l autonomiser (indépendance vis-à-vis de l opérationnel), la rattacher à la fonction financière, à la direction générale. On appréciera le problème en fonction de la logique de pilotage retenue : dominante financière ou stratégico-opérationnelle. Ainsi, par exemple, dans ce dernier cas, privilégiera-t-on la proximité des contrôles et des fonctions opérationnelles. 6- L animation de gestion est la clé du succès puisque l organisation choisie et mise en place ne fonctionnera qu à concurrence du support qui lui sera apporté. L animation diffère selon le type de structure mis en place. Il est intéressant de noter que dans certaines entreprises l on doit envisager et coordonner deux types d animations (gestion transversale et hiérarchique) lorsqu on a recours à la direction de projet pour gérer la contractualisation d objectifs. Cela entraînera un double rapportage (chefs d unité concernés et pilotes de processus ou de projets) et la répartition des rôles et pouvoirs afin d éviter les flottements et / ou conflits dommageables pour toutes les parties. 7- Le pilotage transversal (processus, projet) se distingue par rapport à l habituelle vision verticale du fonctionnement de l entreprise avec ses normes et procédures qui s inscrivent dans la discontinuité du temps : le processus comme objet de gestion permet la communication entre domaines de connaissance différents et se révèle comme lieu de pratiques collectives. C est important parce que les besoins de coordination sont complexes et changeants. L évaluation et adaptations permanentes sont donc requis pour maintenir un niveau de performance différentiable tout en prêtant une attention très particulière aux processus originaux (en amont) puisqu ils conditionnent les suivants (en aval). Le décloisonnement des métiers exige de nouveaux savoirs spécifiques d intégration que l on doit développer dans l espace intersticiel qui existe entre les métiers et les tâches mais sans oublier qu il y a aussi des risques de se heurter à différents obstacles (culture, habitude du non-respect des procédures, peu ou pas d explicitation des objectifs par manque de connaissance). Chapitre 3 Stratégies fondées sur les compétences et processus ou comment déployer la stratégie par les processus. Comment créer de la valeur en identifiant les besoins des clients? Quels sont les choix technologiques à actionner pour y arriver? Comment va-t-on le faire? Seul ou en partenariat? Et puis, que faut-il agencer pour éviter que la concurrence ne puisse s aligner ou dépasser ce mode de conduite des affaires? Il faut définir une chaîne de la valeur qui manipule la transformation de la matière (particulièrement privilégiée par Michael Porter) ET la manipulation de l information (Clark et Fujimoto) : processus d ingénierie (produit concept) ET processus logistique (produit objet). DB address res_pece_s001_f.pdf 3

4 On comprend, dès lors, que la valeur se crée par agencement en réseaux d une multiplicité de processus. On redécouvre la «théorie de la ressource» (acquisition et maîtrise) et qui souligne l hétérogénéité des entreprises. Même à l intérieur d une secteur d activités commun, où les ressources seraient supposées identiques, leur exploitation fera la différence dès l instant qui suit. La chaîne de la valeur se construit, s articule, s optimalise avec des compétences aptes à mobiliser les ressources, les combiner et à formaliser des savoirs échangeables en situations organisationnelles. Liée aux processus, la compétence est origine et aboutissement de l action. La stratégie identifie et rassemble des processus stratégiques qui sont susceptibles d impacter l objectif fixé ET d apporter des avantages concurrentiels défendables (c est-àdire que d autres ne peuvent pas atteindre). Ensuite passe-t-on au déploiement par la mise en place du système de pilotage qui s ajuste continuellement dans le temps par la mesure permanente des écarts (retour d expérience). Ce qui revient aussi à identifier les principales contributions de chacun des processus ou groupe de processus aux objectifs stratégiques locaux qui auront été donnés. On peut aussi vérifier, cas par cas, groupe par groupe, quels sont les leviers d actions (causes influentes). Chapitre 4 Leviers d action et plans d actions stratégiques La stratégie mobilise personnes et moyens à l échelle de l entreprise et de ses partenaires. Il est donc recommandé la définition préalable d un périmètre de démarrage limité. On peut effectuer une délimitation organisationnelle, en terme d objectif, en terme de processus. Cette dernière allant se révéler la plus systématique puisqu elle peut offrir une vision synthétique des «outputs» destinés aux clients ainsi que sur la traduction de l orientation formalisée à son égard tout au long du parcours. Pour avoir des chances de succès significatifs, les objectifs doivent être clairement et collectivement décrits et avoir le support de la direction. Les leviers d action stratégiques prennent toute leur importance lors du déploiement des objectifs stratégiques sur les processus puisqu il faut répondre à deux questions essentielles: 1/ le processus X impacte-t-il l objectif stratégique fixé? 2/ comment le processus X impacte-t-il l objectif? D un autre côté, il est aussi intéressant de rapprocher le concept de produit que l on veut offrir au processus qui doit formaliser l objet (par exemple, un chiffre d affaires nouveaux clients partenaires à développer par les ventes réseau partenaires) et, inversement, de se dire qu un processus performant offre la possibilité de redéfinir le concept produit pour un positionnement inaccessible par la concurrence. Chapitre 5 Indicateurs et tableau de bord : le pilotage de performance Les tableaux de bord à mettre en place vont aider et supporter le pilotage. Distinguons l information de pilotage (destinée à conduire l action) de l information de gestion de base (infrastructure informationnelle de l entreprise : comptabilité et matière première de l information). Sans oublier les indicateurs qui s organisent en tableaux de bord en s appuyant, par exemple, sur la notion de BSC (Business Scorecard de Kaplan et Norton). Les systèmes d information de gestion n ont d intérêt que s ils permettent de déboucher sur l action et il faut donc les organiser dans cette optique. Tout en refusant l «encapsulation» des diagnostics dont se satisfont de trop nombreux gestionnaires parce qu il est difficile de DB address res_pece_s001_f.pdf 4

5 réconcilier la complexité des données brutes obtenues d une part avec la simplicité de formulation requise par les groupes de travail pour saisir les objectifs que l on va leur assigner dans le cadre de la stratégie nouvelle. Dans ce contexte, l indicateur de performance [considéré comme une information devant aider un acteur (individu ou groupe) à conduire une action vers l atteinte de son objectif ou devant lui permettre d évaluer le résultat] est un outil de gestion élaboré qui «accompagne» les opérateurs en tant qu indicateur de suivi et de résultat. Il sera d autant plus efficace qu il se révèlera cognitif et ergonomique. Le nombre des indicateurs et leurs relations, les caractéristiques financières éventuelles doivent s apprécier en collège d experts et de praticiens vis-à-vis des impacts et des manipulations requises pour les mettre en place. La combinaison des indicateurs en produit d autres et les relations nouées produisent une hiérarchie. Elle reflète la structure de l animation de gestion. Kaplan et Norton ont fait rappel de ce que la performance stratégique est multidimensionnelle (ne se limite pas aux seuls résultats financiers) et prônent une «balance» entre les indicateurs financiers et non financiers. Les indicateurs sont structurés en 4 parties (en allant du court terme au long terme) - la perspective de l actionnaire : la finance résultante ; - la perspective du client : la satisfaction obtenue et les performances de marché qui en découlent ; - la perspective des processus internes : productivité, fiabilité, qualité ; - la perspective de l innovation : fondée et amplifiée par la formation et la recherche et sont reliées par un modèle causal. L auteur discute largement les principes de la BSC et de la construction d un modèle «causes effets» qui se révèle comme essentiel dans le déploiement de la stratégie dont la dimension spécifique de grand projet n est pas mise en évidence de manière suffisante dans les quatre parties proposées par Kaplan et Norton. D un autre côté, la performance est œuvre collective et la BSC n apporte pas de vue sur les relations multiples qui sont porteuses du résultat. Le processus revient donc au centre de la question comme un système de pilotage soigneusement articulé avec la gestion des ressources humaines (évaluation des performances et incitants). Chapitre 6 Plans et budgets : construire des représentations Panacée des années 60 et 70, la planification doit être renouvelée pour se mettre en accord avec les stratégies de développement actuelles qui sont proches du terrain et plus aptes à profiter des renouvellement technologiques en accélération constante. Bref, entre la programmation déterministe (fondée sur la prévision) et la base ouverte pour l apprentissage collectif (fondée sur le projet), il va falloir mélanger les deux approches en se posant les «bonnes» questions entre experts et praticiens, en opposant des informations théoriques aux études de marchés pertinentes. Le budget est l expression financière du modèle de saisie du futur. Ainsi, l ABB (activity based budgeting) s intéresse aux activités récurrentes (exemple : production et vente) en travaillant avec des unités d œuvre et aux actions non répétitives en s appuyant sur des plans d actions précis. La précision du système peut se fragiliser si la réalité des deux catégories n est pas assez certaine et met en cause les standards définis au préalable. D un autre côté, la planification est inscrite dans un cycle et les cycles de planification sont imbriqués et traités simultanément (plan ET budget, court ET long terme) ce qui laisse place à des interprétations et des ordonnancements forcés par la pression de l instant! Il faut séparer les différents aspects et donner priorité au long terme. DB address res_pece_s001_f.pdf 5

6 La planification doit aussi relever le défi que la direction lance à l entreprise quand on formule la stratégie à déployer pour atteindre l objectif. En clair, il s agit de planifier les actions qui réduisent l écart entre la situation actuelle et la trajectoire cible en s efforçant de ne tirer du passé que les leçons des échecs plutôt que de se «caler» sur une simple extrapolation du passé. Le «planning gap» doit être un déclencheur de réflexions, d apprentissage et d action. Une pratique «kaizen» (progrès continu) lui appliquée et fondée sur un dialogue peut enrichir le principe et dégager un scénario qui révèlera les représentations implicites de l action collective à entreprendre sans tarder. Le retour d expérience fait partie du suivi des plans et budgets pour des ajustements de moyens et / ou de méthodes ou, plus rarement, d adaptations ou replanification. Les plans suivant en dépendent largement et mettent donc l emphase sur le principe et son organisation (exemple : AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). La planification joue aussi un rôle clé dans l apprentissage organisationnel en mettant en évidence, par exemple, les écarts de compétence à combler : - faire place à l initiative ; - stimuler la communication et le décloisonnement transversal ; - être orienté vers le client. Chapitre 7 Maîtrise des coûts et méthode ABM (activity based management) Le «cost Kaizen» ou la réduction permanente des coûts est un enjeu essentiel qui implique la réponse à de multiple questions auxquelles les outils habituels d analyse n apportent pas assez de moyens puisqu ils proviennent d une comptabilité rattachée aux coûts, aux profits/ aux marges, aux centres de responsabilité et que l on voit de manière plutôt biaisée. La structuration par centre de responsabilité donne une vision claire et opérationnelle. Ainsi, une donnée élémentaire de dépense sera-t-elle rattachée à 3 types d objets immédiats : > quelle ressource? nature DEPENSE > qui? centre de responsabilité > en faisant quoi? activité Avec d éventuelles questions ultérieures en rapport avec l ampleur de la dépense, le rapport de productivité, la destination (pour quel client), etc L ABM va donc plus loin en effectuant le suivi de ces questions ultérieures (produit, projet, processus, marché) pour remonter à l allocation des charges aux objets de marge depuis la mise à disposition des ressources. L ABM construit donc le modèle des coûts sur la base des processus de travail opérationnels et s affiche comme vecteur de communication et de compréhension entre opérationnels et gestionnaires. On s intéresse alors aux familles d usages, l analyse «causes effets» ou les modes d allocation, pour abattre les cloisons entre la culture opérationnelle et la culture économique et donner un cadre cohérent au suivi des autres performances : qualité et délai. L ABM substitue à la notion de coût direct, celle de coût traçable. Chapitre 8 Coût de revient (approche ABC) et portefeuille de produit. On calcule les coûts de revient pour répondre à des obligations externes (fiscalité, par exemple) et fournir une base à l analyse stratégique qui assure la gestion de certains portefeuilles qui aideront à fonder des décisions importantes (acquisition, cession, DB address res_pece_s001_f.pdf 6

7 lancement) impliquant la redéfinition de la position de l entreprise dans la chaîne de la valeur. La comptabilité analytique classique ne satisfait pas souvent aux besoins requis puisqu elle affecte des coûts directs aux produits ou des coûts variables selon le volume d activité, une clé arbitraire d imputation. Les résultats ne seront satisfaisants que si les coûts sont en majeure partie directs ou variables avec le volume. Cela ne se vérifie pas souvent à l heure actuelle et la part des coûts indirects et des coûts fixes est devenue prépondérante si l on veut éviter les «subventions croisées» et les mauvais choix stratégiques ultérieurs. Le principe de base de l allocation de type ABC s articule sur le fait que les activités consomment des coûts et les objets de marge consomment des activités. Il y a des activités primaires. L output et le coût sont traçables aux produits (base d unité d œuvre). Il y a des activités secondaires. Elles ne sont pas traçables aux produits. Leur output est destiné à une ou plusieurs autres activités dont elles constituent des supports (exemple : paiement des salaires). Pour faciliter le travail, on regroupe les charges sur des centres d analyse puisqu il y a généralement moins d unités d œuvre que d activités. Ce qui réduit les modes d allocations. Il est de fait que l handicap majeur de l ABC est sa lourdeur. Elle ne sera acceptée que si les opérationnels y trouvent un avantage suffisant pour la mise en route et son maintien (pas toujours évident si la première expérience s est révélée trop ardue). Chapitre 9 Projets et gestion des risques Pilotage de processus et pilotage de projet répondent à des préoccupations identiques (qui leur font regrouper des activités transversales qui répondent à une logique de finalité) mais se différencient quand à la répétitivité, la temporalité et le pilotage. On constate qu il y a des processus pilotés par projets (le projet est inclus dans le processus qui constitue le mode de pilotage) et des projets transversaux à plusieurs processus (réorganisation générale). Le risque associé aux entreprises de projet se cerne à partir de 3 critères fondamentaux : importance, incertitude, complexité repris dans une table à double entrée «complexité (forte ou réduite) et importance (élevée ou réduite)» à l intérieur de laquelle, pour chaque cadre d évaluation formé, on y relèvera une forte ou une faible incertitude. Le risque se réduit par la qualité de la définition du projet en accord (alignement) avec la stratégie générale, la coordination et la coopération entre les acteurs du projet. Chapitre 10 Cycle de vie de produit et target costing Le développement de produits nouveaux est un projet de type particulier (technologie et incertitudes multiples) qui s inscrit, par ailleurs, à l intérieur d un cycle de vie de produit qui aura engagé environ 80% de son budget lors de la production de la première pièce! Dans ce contexte, le target costing révèle ainsi son utilité en identifiant et mesurant une exigence de progrès à partir du marché pour réduire les écarts de compétitivité pendant la phase de développement. On aborde le prix de vente (voir les études de marché), le profit cible (planification des profits), le coût cible (déploiement des cibles de coûts sur les composants), coûts estimés (tables et bases de données sur les éléments techniques de coûts), résorption des coûts (optimalisation de la conception). DB address res_pece_s001_f.pdf 7

8 La transversalité et le décloisonnement s imposent à nouveau pour y arriver tandis que les partenariats, difficiles à ajuster de par leurs dimensions technico-économiques, se forgent de plus en plus sous la pression des données commerciales. Chapitre 11 Progrès continu (Kaizen) dans les opérations Il faut analyser les conditions de l action pour assurer la continuité. Il y a des activités de conception, de réalisation et de maintenance. Il y a des impacts internes et externes et ils varient en fonction du volume de ces activités. Il faut encore disposer d un moyen de mesure -une unité d œuvre- pour évaluer les niveaux constatés (charge réelle), les niveaux programmés (charge budgétée), les niveaux possibles (capacité). Dans certains cas, l unité d œuvre se révèle être un vecteur d influence ou guide privilégié des comportements quand ils sont utilisés comme signal. Cela sera d autant plus efficace que la tridimensionalité des activités (coût, délai, qualité) se reflète dans les systèmes d information. Les signaux peuvent avoir rapport avec l obsolescence, l inertie physique, technique, financière, etc et requérir une réactivité commerciale qui transcende le formalisme des relations «fournisseur client» internes quand on a «oublié» ce qui doit être géré pour satisfaire le client «final» et externe. Chapitre 12 Apprentissage et gestion des compétences L avantage concurrentiel durable des entreprises réside dans leur aptitude à créer des savoirs pour acquérir et conserver des longueurs d avance substantielles dans leurs marchés. L auteur fait ainsi remarquer que l acquisition des connaissances prévaut sur toute acquisition de ressources. La connaissance est individuelle, la connaissance explicite n existe pas, la compétence est souvent organisationnelle, la compétence mêle de l implicite et de l explicite (1) quatre sujets fondamentaux qui font partie de la psychologie comportementale / relationnelle et de la connaissance pour remarquer que ce qui est «évident» dans un milieu culturellement connu se complexifie par l insertion dans une collectivité (l entreprise) ayant ses propres paramètre d organisation. Une autre culture que l on ne choisit pas toujours Il y a une autre rencontre sociale, la boucle «savoir action» est plus élaborée et implique une gestion des compétences qui dépasse la gestion du patrimoine des codes puisqu il faut les mettre en relation avec les processus mentaux des acteurs susceptibles de les mobiliser pour produire des connaissances utiles à l action organisationnelle. A la suite de cela, l ouvrage décrit et commente quelques modèles de base de l apprentissage organisationnel en introduisant, tout d abord, la notion de théorie de l action au niveau individuel et collectif en terminant par le recours aux modèles de simulation et aux scénarios de rupture. De plus en plus de répandus, ces jeux d entreprise libèrent la parole et permettent de simuler des situations extrêmes sans risque alors que, lorsqu on les rencontre en situation réelle, il n y a guère de possibilité d une telle prise de recul pour évaluer la portée de décisions d urgence. La simulation peut aussi contraindre les acteurs à réinventer les règles (rompre avec les habitudes) pour chercher des solutions aux situations nouvelles qui se révèlent après des réponses hors normes. Le futur ne se construira pas avec des vieilles recettes. Il faut aussi développer et diversifier les fonctionnements en réseaux (1) Lire à ce propos «La gestion de la connaissance», un article de 12 pages, publié sur ce site et qui développe le sujet en plus de détails et quelques tableaux. DB address res_pece_s001_f.pdf 8

9 Conclusion et appréciation Le livre ne se termine pas ainsi. Il y a encore une bonne centaine de pages consacrées à quelques cas d entreprises qui ont bénéficié des conseils et des solutions de l auteur. Philippe Lorino multiplie les titres universitaires et autres. Consultant et professeur, il allie les expériences du terrain aux exercices de la communication des problèmes de la gestion en classes de hautes écoles. Les problématiques d entreprises traitées dans son livre en ont profité : les définitions choisies dans les publications d affaires ou proposées par l auteur sont claires et rendues opérationnelles en termes et schémas simples. Les schémas sont d ailleurs nombreux ainsi que les cas vécus. Nous avons apprécié, entre autres, les commentaires et propositions de dépassement de la BSC de Kaplan et Norton que nous partageons et qui font l objet de propositions additionnelles lorsque nous en faisons l état en salle de cours : relations et interactions ne sont pas évidentes à gérer dans le contexte BSC (il y a des solutions) tandis que nous y proposons le recours à la très fameuse SWOT depuis plus de deux ans déjà pour guider et accentuer le mode de détermination des stratégies dans chacune des perspectives. Valeur, processus et compétences sont les 3 piliers sur lesquels se fonde le succès de l entreprise. Le concept de valeur, tout a fait fondamental, est articulé de telle sorte que l on puisse s en faire une conviction intellectuelle certaine et essentielle à la compréhension des chapitres ultérieurs. Ces derniers fuient les aspects technocratiques parce que le fétichisme de la technique occulte les problématiques vitales pour ne servir des informations qui n ont pour seul avantage que d être délivrées identiques et à tous en temps réel. Action et compétence priment et ce rappel s adresse à ceux qui veulent actualiser les vieilles recettes et théories pour développer les compétences collectives, les communautés de pratiques et autres modes de conduite catalysant créativité (le «brut») et l innovation (le «fini»). En vous souhaitant bonne lecture de Méthodes et Pratiques de la Performance Le pilotage par les processus et les compétences Philippe Lorino, 552 pages Editions d Organisation, 1997, 2001 ISBN Daniel C. Renson Résumé publié la première fois sur le site de TOP MANAGEMENT en septembre 2001 et effectué par le service de documentation de FBC>s FUTURE-BASED CONSULTANCY & SOLUTIONS Pacific Building 14/1403, Willems Street 1210 Brussels Phone Mobile info@fbc-e.com Site DB address res_pece_s001_f.pdf 9