CONVENTION DE SUBVENTION N 08 MT S 024 MINISTERE DE L'ECOLOGIE, DU DEVELOPPEMENT DURABLE, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT OSCIA

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1 CONVENTION DE SUBVENTION N 08 MT S 024 MINISTERE DE L'ECOLOGIE, DU DEVELOPPEMENT DURABLE, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT OSCIA Optimisation de la Supply Chain par l'intelligence Articulée Groupe Opérationnel 4 du Predit 28 mars 2011 Equipes : CH Robinson, FIM, Groupe ESC-Rouen, Robert Bosch FR SAS, Transports Deshayes, NIMEC (Université de Caen Basse-Normandie)

2 2 N MT 08 MT S024 RECHERCHES ENGAGEES Groupe Opérationnel n Mission Transport Objet de la recherche Date de début des travaux : Durée de la recherche : 17 mois prorogé à 36 mois => Financeurs et montants : DRI, Région BN, Région HN Responsable scientifique : Alain Bigot Equipe : CH Robinson, FIM, Groupe ESC-Rouen, Robert Bosch FR SAS, Transports Deshayes, NIMEC Mots clés : OSCIA (Optimisation de la Supply Chain par Intelligences Articulées) Rapport final Réf 05/

3 3 Rapport final Section 1 : la Supply Chain d'oscia Supply Chain Définition et visions Le périmètre Le système d information La SC du projet OSCIA Les partenaires Le client L'articulation des acteurs et des comportements La SC de MoP La Supply Chain Les caractéristiques Section 2 : les résultats Revue des lots MRS (Milk Run synchronisé) SEPIA (système d évaluation d un projet par intelligences ariculées) CIOSC (contrôle par indicateurs de l optimisation de la Supply Chain) GRIOT (gestion du risque et de l incertitude dans l organisation du transport) Socio-Économie Les résultats produits Vers une extension du concept MRP Gérer le changement en univers logistique Gérer l'incertitude en logistique La logique dyadique du système Deshayes Section 3 : les apports Pour les partenaires Les entreprises L'UCBN et le NIMEC Pour le développement durable La dimension économique La dimension sociale La dimension environnementale

4 4 Section 4 : le vécu Les perspectives Les difficultés Les perspectives 95 Une enquête Un camion gaz LRP.102 Une thèse Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe Annexe

5 5 Introduction Rappel des objectifs du projet La logistique constitue un des enjeux technico-économique du début du 3 ème millénaire. Elle reconnaît et demande l établissement de relations collaboratives plus saines et plus fortes entre l ensemble des partenaires économiques et sociaux. Elle prend en compte de façon critique l impact de l activité économique sur l environnement et recherche de nouvelles solutions et nouveaux modes d organisation plus efficients. Enfin, longtemps cantonnée à un aspect technique secondaire elle évolue au sein des grands groupes vers un modèle économique plus intégré et donc plus performant où la notion de métiers articulés 1 reprend le pas sur la profitabilité de court terme. Nous nous étions inscrits dans la perspective du développement, de la finalisation et de la commercialisation des tableaux de bord destinés au pilotage optimisé de la Supply Chain intégrant les performances économiques, sociales, environnementales et le traitement des problèmes d incertitude. Dans le rapport technique la finalité du projet des livrables a été présentée dans un contexte économique et social qui s est brutalement durci. D une logique concurrentielle classique, nous sommes passés à une logique de crise et de sortie de crise. L intérêt du projet pour les différents partenaires s en trouve renforcé : Le monde du transport représenté par Deshayes et CHRobinson doit trouver un nouveau modèle d organisation dans une perspective de développement durable qui passera par la gestion intégrée de la sortie de crise. Les acteurs de l industrie automobile doivent passer par la phase transitoire qui va de l automobile d hier vers les modes de déplacement de demain sous la contrainte réglementaire et les lobbies écologiques. Les chercheurs doivent accompagner cette mutation en s associant à l effort des premiers et donner l exemple du décloisonnement des disciplines trop longtemps cantonnées dans un champ restreint dû à un académisme trop étroit. 1 Nous utiliserons le mot articulation dans le sens où la nature collaborative des relations devient explicite pour les acteurs.

6 6 Le projet OSCIA (Optimisation de la Supply Chain par Intelligences Articulées) comporte initialement deux phases. La première plus opérationnelle et expérimentale se déroule pour beaucoup sur le terrain interne et externe de MoP 2. Les premiers travaux sur l implantation de la nouvelle organisation ont montré rapidement l implication réelle de MoP. Celle-ci s est maintenue jusqu au terme du projet OSCIA et d ailleurs perdure. Les partenaires que constituent Deshayes et CHRobinson sont déjà intégrés et appuyés par des travaux plus académiques. La seconde plus réflexive et commerciale devait se dérouler dans la continuité de la première et s inscrire dans un nouveau contexte qui n avait pas été imaginé lors de la constitution du dossier. Le succès du projet a été lié au maintien de l équilibre entre les deux parties car ce dernier conditionne l effort collaboratif des partenaires. Néanmoins, tout en conservant l esprit initial, le projet s est reconstruit au fur et à mesure que des difficultés et des verrous émergeaient et que des solutions étaient trouvées. La dimension commerciale a cédé quelque peu le pas à la prise de conscience de la très grande importance de la dimension relationnelle autant pour la recherche que pour l établissement de bonnes pratiques pour le management des chaînes logistiques globales. Le projet a mis en avant l importance de démarches de type bottom-up. De la même façon le recours à la business intelligence a révélé des exigences fortes mais accessibles en matière de collecte, structuration et conservation de l information. La transparence de l information n est plus une hypothèse d un modèle théorique mais une condition restaurée du bon fonctionnement de la Supply Chain. Le plan du projet : Le plan qui a été suivi tient compte de cette évolution et des réflexions du groupe. Même si un effort de standardisation du «Supply Chain Management» existe 3 il est apparu que la connaissance qu en avait les acteurs économiques, sociaux et institutionnels (dont l Université française) pouvait n être que partielle. Une réflexion sur le concept, son applicabilité au projet constitue la première section de ce rapport. Les résultats sont présentés dans la seconde. Une revue des lots précède les quatre points principaux retenus par le consortium une extension du concept MRP, la gestion du changement par l analyse de son acceptabilité psychosociale, la gestion de l incertitude en univers logistique et le modèle particulier des transports Deshayes. Les apports pour les membres du consortium constituent l objet de la section 3. Enfin, un retour sur le vécu et la présentation des perspectives terminent ce rapport. 2 Le site de Mondeville est dénommé MoP pour Mondeville Plant 3 Supply Chain Council

7 7 Section 1 : la Supply Chain d'oscia 1. Supply Chain Introduction Le concept associé à la "Supply Chain" (SC) est ancien, voire originel puisqu'il constitue le fondement des Sciences Économiques. Confrontés au déséquilibre systématique entre besoins et ressources les acteurs se sont efforcés de répondre à deux questions : quelle est la hiérarchie des besoins? comment procéder de façon "optimale" à l'allocation des ressources 4? Un certain nombre de réponse ont été proposées du modèle de concurrence pure et parfaite à une économie centralisée. Les points de vue diffèrent mais, la validité formelle de ces constructions théoriques n'est pas à remettre en cause. C'est la confrontation aux faits qui en révèle la non applicabilité. Pour autant, les réflexions initiales ont permis d'évoluer vers de nouvelles solutions en intégrant des approches comportementalistes plus fines que celles des premiers auteurs. Cependant, l'expression de SC est beaucoup plus récente. Elle s'associe au retour du concept de métier dans le management des entreprises initié avec le mouvement de la qualité au Japon. Il n'apparaît qu'au cours des années 90 avec certainement des sources distinctes la stratégie et l'économie industrielles (Porter et la chaîne de valeur 5 ), l'amorce du processus d'intégration des systèmes d'information (Orlicky 6, Ploss, Wight et le Material Requirement Planning), l'organisation et la stratégie industrielles (le juste à temps et le renforcement de la relation client fournisseur). 1.1 Définition et visions Le périmètre Le concept de Supply Chain (SC) est relativement simple à cerner : "la Supply Chain englobe toutes les activités associées aux flux et à la transformation des biens depuis le 4 Il s'agit de l'optimalité parétienne qui, en termes de tous les jours, revient à ne pas gaspiller. Elle caractérise l efficience d une allocation de ressources. 5 Porter M., L avantage concurrentiel, InterEditions Orlicky J., Material Requirement Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management, McGraw-Hill, 1975, Wight O., Manufacturing Resource Planning: MRP II, Unlocking America s Productivity Potential, CBI Pub. Co, 1981

8 8 stade de la matière brute (extraction) jusqu'à l'utilisateur final, ainsi qu'aux flux informationnels associés. L'information et la matière circulent aussi bien en direction de l'aval que dans celle de l'amont 7 ". Ou encore "une SC est définie comme un ensemble de trois entités ou plus (organisations et individus) directement impliqués dans les flux amont et aval de produit, de services, financiers et/ou d'informations d'une source au client". La caractéristique du nombre est associée au fait que le client (très souvent le consommateur final) est partie prenante dans le système. De l'une ou l'autre de ces définitions, il résulte que toute forme d'organisation voulue ou informelle intégrant l'amont et l'aval d'une entreprise est une SC. Si le marché de concurrence pure et parfaite intégrait explicitement une logique de processus global, il pourrait constituer un modèle théorique de SC. L'instantanéité et l'indépendance des actions rend difficile cette assimilation. Mentzer 8 et autres considèrent trois formes physiques de SC : la SC directe constitué d'une entreprise, un fournisseur et un client. En d'autres termes partant de l'entreprise, cette SC fait un pas vers l'aval: son client et un pas vers l'amont: son fournisseur, la SC étendue qui ajoute une étape et un acteur en amont et en aval. A ses fournisseurs de rang 1 sont associés ceux de rang 2. Le client immédiat est lui-même fournisseur d un autre client, la SC ultime intègre toutes les entreprises agissant sur l'ensemble des flux amont et aval de produits, de services, financiers et informationnels Le management Celui de Management de la Supply Chain (SCM) est défini par Handersfield et Nichols comme "l'intégration de ces activités au travers de relations de Supply Chain améliorées pour réaliser un avantage compétitif durable 9 ". Bien que datant de 1999, il semble normal de comprendre le développement durable comme la conciliation dans l'activité de l'entreprise du profit, de la planète et des personnes (3P). Mais cette vision mérite d'être nuancée si l'on suit Mentzer et autres. Les systèmes de management peuvent être rangés dans 3 catégories : une «philosophie du management» systémique (globale), coopérative autant à l'intérieur des structures qu'entre les structures et focalisée sur le client. 7 Handfield, R. & Nichols Jr, E.,Introduction to Supply Chain Management, Prentice-Hall, Mentzer J. DeWitt J., Keebler J., Zacharia Z., Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics, Vol.22, No. 2, ,

9 9 la "mise en place d'une philosophie du management». Les auteurs utilisent le mot «implémentation» qui prête à confusion puisqu'il mélange sous un même terme deux stades du changement sous un même terme. En effet, implémentation ne distingue pas la mise en place des conditions du changement - foyer de la résistance à ce changement - de la mise en œuvre du changement. Même si les deux termes dans le paradigme de gestion du changement ne sont plus séquentiels, ils n'en demeurent pas moins distincts quant à leur nature. Cette mise en place suppose un certain nombre de conditions qui touchent les comportements des acteurs puisqu on y trouve l'intégration des comportements, un partage mutuel de l'information, des risques et des récompenses et l'unicité du but orienté client. L'intégration de l'ensemble de processus métiers de la Supply Chain (approvisionnement, fabrication, distribution) s'opère sur le modèle qui a conduit l'évolution des systèmes d'informations d'un état interne fragmenté à l'unicité d'un système englobant ressources internes et externes. La prise de conscience de ce mouvement s'opérant sur la nécessité de réduire les coûts par une première étape d'intégration jusqu'à la vision interne de ce qu'est la Supply Chain de l'approvisionnement à la distribution en passant par le fabrication. Cette évolution s'est effectivement opérée sur ce modèle quant aux systèmes d'information (MRP0 - MRP1 - MRP2 - DRP - ERP) En conséquence, la pratique de la SC peut revêtir des formes multiples quant au périmètre, aux tissus relationnels et à la vision. C'est pourquoi nous avons souhaité, après un rappel sur les fondamentaux de la SC, appliquer le concept d'une part, au projet puisqu'il a eu effort d'un ensemble d'organisations dans une direction a priori unique et d'autre part, au porteur du projet eu égard à son rôle dynamisant ainsi que de terrains d'expérience La confrontation des idées reçues Si le monde des opérations est un monde réel où on touche physiquement la matière, c'est aussi un monde de représentations où se côtoient, se confrontent ou se complètent les visions des uns et des autres ainsi que des idées "reçues». La combinaison des idées reçues et du dogmatisme constitue un des facteurs des problèmes de communication à l'intérieur de la Supply Chain. Le pragmatisme ne signifie pas une absence de réflexion ou de conceptualisation, mais une surveillance de l'environnement pour détecter les changements qui peuvent remettre en cause les conditions application des principes.

10 10 Ainsi, le principe de compétence qui oriente les individus et les organisations vers l'exercice de leur métier demeure toujours valable, mais doit céder le pas au principe de synchronisation. La logistique devient une priorité stratégique pour l'entreprise qui, pour exercer durablement son métier se doit de coordonner les compétences des uns et des autres. Ainsi encore, la vision des années soixante-dix d'une "Usine du Futur" fortement informatisée battue en brèche par ses excès et le succès du juste à temps ne doit pas faire perdre de vue que le principe d'automatisation de tout ce qui est routinier et de peu de valeur pour l'individu reste incontournable. Les entreprises ont su faire évoluer leur organisation vers plus de qualité, de flexibilité et de productivité par la simplification et la standardisation des procédures physiques et administratives. Elles sont dès lors, prêtes pour effectuer cette démarche qui les conduit vers une "Usine avec un Futur". Ainsi enfin, le principe de rationalité limitée doit nous faire penser qu'il nous faut utiliser des prothèses pour combler ce handicap. Nous ne pouvons percevoir qu'une partie de notre réalité. Conduire une voiture, même pour quelqu'un qui roule beaucoup, limite l'activité du conducteur à l'essentiel qui est de surveiller la route et d'anticiper ses dangers. Les entrepôts de données et le "data mining" constituent ce type de prothèse. L'électronique est partout présente. S'il faut s'en convaincre, il suffit de regarder le modèle sud-coréen ou d'imaginer une entreprise performante sans ERP! Une approche par les 5S La myopie de l'organisation peut être corrigée par la pratique des 5S. Cette approche que certains imputent aux Japonais dans les travaux du JIPM 10, d autres à Ford a été initialement appliquée à la gestion des postes de travail pour les débarrasser de tout ce qui y est inutile et les encombre, apprendre le rangement et le nettoyage en profondeur dans une perspective de pratique standardisée et systématique. Cette approche a été rapidement diffusée au manager de proximité pour respecter le principe de l exemplarité. Cependant, elle reste le plus souvent confinée au milieu industriel. L extension au monde des services s applique au niveau terrain. Une généralisation sur la base de l analyse système enrichit la démarche initiale. Dans une logique d allocation des ressources, ce que nous utilisons, pour quoi nous 10 JIPM : Japanese Institute of Plant Management

11 11 l utilisons doit être sans cesse être soupesé dans la perspective évolutive de notre environnement. La veille est l outil primordial qui permet de rester pertinent et donc d exploiter les opportunités ou de se garantir contre les menaces. L espace logistique physique, temporel et relationnel exige une structuration forte mais adaptative guidée par des standards évolutifs sur l axe de l amélioration. Figure 1- une relecture des 5S Jack Chen 1.2 Les caractéristiques On associe à la SC trois caractéristiques qu'il est de fait difficile d'extraire une à une du système qu'elle constitue. Néanmoins pour les besoins de l'exposé nous considèrerons la Supply Chain physique dont l'objet est l'articulation des métiers et l'enchaînement synchronisé des flux physiques la dimension relationnelle qui explique la socio économie de la SC et le jeu des acteurs le (ou les) systèmes d'information qui supporte le traitement de l'information et favorise ou non la circulation de l'information entre les acteurs. Ces trois caractéristiques sont étroitement imbriquées. Le fonctionnement et l'intégration du système d'information dépend de l'intensité et de l'équilibre des relations entre les acteurs. Le périmètre physique, lorsqu'il se déploie complexifie le tissu relationnel et modifie la nature des relations qui, d'ailleurs, n'est pas homogène entre les acteurs. Le système d'information est bien sur entendu au sens large et intègre donc la partie informelle La dimension relationnelle La nature, la forme des relations qui s instaurent au sein d une SC reposent sur les liens de fait ou créés au sein de l organisation, ainsi que sur la notion de confiance produite.

12 12 Blair Sheppard et Dana Sherman 11 proposent un modèle d analyse de la production de confiance et des «grammaires» associées. Le tableau qui suit résume le contenu de leur article. Si leurs sources sont multiples, on retiendra que deux auteurs influencent leur article : Fiske 12 et Zucker 13. Figure 2: dépendance, risques, sources et mécanismes de production de la confiance Form of Dependence Shallow dependence Deep dependence Shallow interdependence Deep interdependence Form of Dependence, Risks, Qualities of Trustworthiness, and Mechanisms of Trust Risks Qualities of Trustworthiness Mechanism for Trust Relational Mechanisms Institutional Mechanisms Indiscretion Discretion Deferrence Fate control Historical records Unreliability Reliability Enforcement Cheating Integrity Obligation Network Quadratic control Abuse Concern Socialization Neglect Benevolence Selection Self-esteem Poor Predictability Discovery Contiguity Communication coordination and Consistency information systems Misanticipation Foresight Internalization Intuition Empathy Sheppard - Sharmann Shared meaning, values, products, goals Strategic alignment, common membership, discourse Le premier propose une théorie des relations sociales fondée sur quatre modèles universels qui sont : le partage communautaire, l autorité hiérarchique, le système égalitaire et le prix de marché. Ces modèles correspondent dans leur ordre d énumération à l enfance d une être humain, la relation fusionnelle du nouveau-né avec ses parents en particulier sa mère, la découverte des limites grâce à l autorité parentale, du donnant donnant découvert avec ses camarades à l école, jusqu à la prise de conscience du pouvoir de l argent 14. On les retrouve à propos de la SC dans des configurations d open source, dans les relations partenariales entre entité de même niveau, dans le keitetsu japonais et le marché de concurrence. Le tableau ci-après décrit les quatre modèles. Le second auteur, Zucker recense trois modes de production de la confiance Sheppard B., Sherman D., The grammars of trust: a model and general implication, Academy of Management Science Review, 1998, Vol 23, n 3 12 Fiske, A.P The Four Elementary Forms of Sociality: Framework for a UnifiedTheory of Social Relations. Psychological Review 99, Zucker L., Production of trust: Institutional sources of economic structure, Organizational Behavior, Vol 8, 1986, Exemple tiré de la présentation en ligne de l ouvrage de Fiske S., & Levens JP., Psychologie sociale, De Boek, 2008 Psychologie sociale - Résultats Google Recherche de Livres 15 Voir Section 2 Les résultats 2.3 gérer l incertitude en logistique PP65 et suivantes.

13 13 Figure 3 Formes et caractéristiques des modèles relationnels de Fiske Fiske Dans la même perspective, Lejeune 16 et Yakova définissent une typologie en quatre classes qui croise la théorie des formes relationnelles de Fiske avec le concept d interdépendance de Sheppard et Sherman. Comme il a été dit plus haut, le concept de SC n est pas difficile à appréhender c est le SCM qui pose problème. La forme communicative est la plus faible au sens où elle ne possède pas de système de management associé. La forme relationnelle qui lui est associée est tout banalement le marché de concurrence où l homogénéité de l objet de l échange, l égalité induite par l hypothèse d atomicité. Aucune source de discrimination entre les offreurs ou les demandeurs ne peut exister. L élément de régulation est donc le prix. La confiance est contenue dans le respect des règles du jeu. La transparence permet d assurer la fiabilité des produits et des échanges. La myopie concerne tout autant les approches individualistes que la limitation de l horizon de réflexion au seul court terme. La compétence est tout et n est rien. Chaque entreprise sait faire techniquement, économiquement et socialement puisque les fonctions de travailleur, dirigeant et propriétaire sont confondues 16 Miguel A. Lejeune1,*, Novena Yakova, On Characterizing the 4 C s in Supply Chain Management, Journal of Operations Management, Jan2005, Vol. 23 Issue 1

14 14 dans un seul individu. Contrairement à ce que disent Lejeune et Yakova 17, la recherche de son optimum personnel n est pas un signe d opportunisme, car on ne triche pas, mais une manifestation collective d égoïsme. Tableau 1: typologie des SC de Lejeune et Jakova Interdépendance Configuration de la SC Modalités Processus Fondements de prise de de la Partage l information Profondeur de Congruence Forme de des buts 18 dépendance Formes relationnelles de Fiske décision confiance Communicative (la SC existe mais pas le SCM) Myope Basé sur la parité Fiabilité Sporadique De voisinage Données transactionnelles. Absente Faible dépendance Prix de marché Général Données Coordonnée Myope Asymétrique Déférence Fiabilité transactionnelles et de Modérée Echange autoritaire Autorité hiérarchique configurations des produits. Fiabilité, Collaborative Dyadique Basé sur la parité Centralisé Compétence Bonne volonté (ouverture Général pour les fonctions focales de proximité autrement Modérée à faible Echange égalitaire Faible Interdépendance (égalitaire) d esprit) Dyadique Fiabilité, Général Co-opetitive Basé sur la parité Compétence Bonne Complémentarité et Réelle Partage communal Forte Interdépendance volonté Compétition Lejeune - Yakova La seconde forme correspondant à l autorité hiérarchique de Fiske. Elle implique par nature une forte dépendance sous l autorité du leader de la SC tel que peut l être un donneur d ordre puissant. Sa forme originelle est l intégration verticale modifiée au gré du courant de l externalisation. La troisième fondée sur l égalité est difficilement associable à un modèle concret de Supply Chain mais peut se rapporter plus au travail d une équipe dans laquelle chacun joue le jeu et refuse de porter la paresse de certains. La quatrième forme dite co-opétitive limite la concurrence à ce qui est effectivement discriminant par rapport au besoin du client. Pour le reste, la valeur produite par la SC 17 The myopic decision-process results in the adoption of opportunistic behavior, in which all entities attempt to satisfy their own goals, without considering the welfare of their counterparts in the Supply Chain. Lejeune & Yakova, Op. cit. 18 «Goal congruence» fait référence à un principe de management qui repose sur la cohérence des sous objectifs associés aux acteurs avec les objectifs centraux

15 repose sur la recherche des synergies et le refus du gaspillage. Elle exclut (au moins en partie) les comportements opportunistes Le système d'information Le concept de SC est lié étroitement aux systèmes "Enterprise Resource(s) Planning" (ERP). Le sigle ERP (et non pas acronyme) est proposé par le groupe Gartner en Il se situe dans la continuité du développement des systèmes MRP apparus au milieu des années 60 avec l'émergence de l'informatique industrielle. Au-delà de l'aspect instrumental, il s'agit d'un processus d'intégration de différents métiers constitutifs de la logistique industrielle. Si à l'origine, le mouvement s'oriente vers une solution centralisée et fortement automatisée (MRP2 intégral), les difficultés d'implantation de solutions informatiques liées à la nouveauté du concept et à la croyance naïve qu'un processus d'automatisation peut être conduit sans remise à plat de l'organisation le feront s'orienter vers des solutions à l'époque plus pragmatique en flux tirés et à management visuel. C'est le temps du couplage MRP avec kanban ou MRP à délais courts. Plus tard un mouvement aval initié par André Martin 19 l'émergence des ERP. en 1980, le DRP va venir compléter le système et préparer Les systèmes d information sont présentés plus avant dans la section 2 les résultats (2.1 vers une extension du concept MRP pp 43 et suivantes) Etendre le concept MRP La Supply Chain physique Le mot «Chain» masque quelque peu le réseau auquel la SC fait tacitement référence dès lors qu on se situe dans les types 2 ou 3 au sens de Mentzer 20. Formellement une SC étendue peut être visualisée comme un réseau de transport dynamique au sens de la théorie des graphes. Un tel objet possède des nœuds et des arcs. Les uns figurent les transformations et les autres les déplacements dans l espace. Selon le choix qui est fait, le graphe est dit français ou américain. Trois dimensions doivent être retenues, le temps et l espace pour l aspect logistique classique et les métiers où s opèrent les transformations. Le schéma suivant montre sur un cas simple la complexité de la synchronisation des flux et l interdépendance de tous les 19 Martin A., DRP, le moteur de l ECR, Jouenne & Associés, Mentzer & al. Op. cit.

16 16 acteurs connexes ou disjoints. Un premier fournisseur fait livrer de la matière première par un transporteur (flèche bleue) à une unité A qui stocke (triangle vert) et transforme (rond rouge) la matière par insertion d un composant aussi approvisionné à l extérieur en un sous ensemble. Ce dernier est transporté par un prestataire logistique vers une plateforme où il sera déstocké en fonction des besoins. C est ensuite une unité D qui transforme en continu le sous ensemble par fabrication et assemblage des divers éléments. Enfin la production est expédiée par l intermédiaire d un nouveau transporteur chez le client C. Le temps figure en abscisses et l espace et les métiers en ordonnées. Comme l activité peut être répétitive, ce n est qu une partie du réseau de transport qui est montrée ici. Figure 4: la SC comme réseau de transport Espace CPf1E 13 Métiers TPf1E 14 TPf1E 13 F4EPf1 8 DPf1E 14 DPf1E 12 DSf 11 E 1 F2C1 TC1 1 TSe 8 8 PLSe 5 PLSe 8 F3E1 4 ASe1 5 ASe1 DSe10 TSe 10 S AM2 AM3 AM4 0 TM1 F1M1 0 Temps Jack Chen Il est facile de prendre conscience des pertes en ligne que peut subir le système SC. L exercice du métier peut générer des pertes qualité, les stockages et transports internes et externes rallonger indûment les délais. La partie physique de la SC, indissociable du système d information et de l aspect relationnel externe et interne, concerne toute l organisation de l activité productive (au sens large) de biens et de services. Pour faire court, à l instar de la TPM 21 la performance du SCM repose sur deux dimensions : la conception et l exploitation. Tout d abord, la conception du produit marque le début d un projet qui ira jusqu à la déconstruction de ce premier. Elle implique donc la définition d un système efficient de 21 TPM Total Productive Maintenance, concept japonais développé par le JIPM à partir des années 70

17 17 production dans une perspective de coût global 22. Nous reviendrons sur les problèmes humains et organisationnels liés à la conception des produits dans la section 2 (2.3 gérer l incertitude en logistique pp 65 et suivantes). Il s agit ici de rappeler le poids de la conception dans le coût global d un produit et la qualité résultante. Lorsqu un produit est mis sur un marché pour y être vendu et utilisé, l ensemble des décisions prises jusqu à la fin de la phase étude induit environ 90% du coût. C est donc en conception et en amont de celle-ci que la compétitivité s acquiert ou non. Après, il est déjà trop tard. Figure 5: la conception à coût global CONCEPTION À COÛT OBJECTIF GLOBAL 90 Etude de marché 70 Etude de faisabilité Projet Coût global engagé Administration Dépenses cumulées 40 Etude Préétude Développement Présérie 15 Série Utilisation 5 sous garantie hors garantie Jack Chen La SC est donc activée et gérée dans un espace pensé et construit sur différents horizons temporels. Le management de l espace va ainsi des choix en matière de localisation (délocalisation), à ceux d aménagement (réaménagement) pour améliorer la fluidité du système. Si le produit se doit de répondre aux attentes du client, dans l enchaînement des fournisseurs et des clients, le taux de service ou l aptitude à livrer ce qui est attendu au bon endroit et au bon moment est devenu aussi important. En d autres termes les clients ont substitué dans leur évaluation la conjonction à la disjonction Le coût global d un produit intègre l ensemble des coûts qu il génère depuis l idée à la base de sa conception jusqu à sa «déconstruction», en y intégrant toutes les économies externes touchant tous les «ayants droits» (ou stake holders). 23 Dans l exemple ci-dessous pour les deux séries de notes, la moyenne est calculée soit par addition des deux notes et divisée par 20 (disjonction) ou par multiplication des notes puis division par 20 (conjonction) Note sur 20 Note sur 20 Note sur 20 Qualité et marketing Service et logistique Disjonction Conjonction , , , , , ,05 Si, être nul et excellent ou moyen et moyen conduit à un résultat moyen dans le cas de la disjonction, il faut être excellent et excellent pour terminer au global à un bon niveau. Ce sont les enjeux actuels de la qualité et de la logistique. L excellence de l une est accompagnée par celle de l autre.

18 18 Restent les problèmes d exploitation liés au management des ressources humaines. La théorie de l auto-efficacité de Bandura prend ici tout son sens. Selon Meyer et Verlhiac 24, citant Bandura La notion d auto-efficacité perçue renvoie aux «croyances dans ses propres capacités à organiser et exécuter les séquences d action propres à obtenir certains résultats». Le jeu attendu des acteurs dépend donc des conditions dans lesquelles l exercice de leur activité favorise ces croyances. 1.3 Le système d évaluation Le mouvement qualité qui s est développé au Japon sous la forte influence de Deming 25 a entraîné dans les années 70 une révision des stratégies génériques de domination globale par les coûts et de différenciation. La qualité exerce une influence bénéfique sur les coûts. Les clients réclament le droit à la différence sur des marchés de consommation de masse. Un peu plus tard le paradigme de conception et développement des produits sera remis en cause sur le constat que c est en conception que 90% du coût global 26 d un produit se construit. Le temps devient dès lors une source d avantages compétitifs. 24 Meyer T., Verlhiac J.-F., Auto-efficacité : risque et santé, Savoir 2004, Hors-série 25 Deming E., Hors de la crise, Economica 2002, 2 ème édition 26 Le coût global : l approche en coût global vise à anticiper les contraintes de fonctionnement, d'exploitation, de maintenance et de déconstruction lors de la construction d un ouvrage. L'analyse en coût global, s'appuyant sur la norme ISO , est un outil facilitant la traduction économique de l'efficacité environnementale et énergétique. C'est un outil d'aide à la décision permettant d'arbitrer entre les différents postes de coûts. Ministère de l'ecologie, de l'energie, du Développement durable et de l'aménagement du territoire Tous droits réservés - V1.0 Janvier 2009

19 La dimension opérationnelle Pendant un certain temps on fera référence au triangle productivité flexibilité qualité (la flexibilité pouvant être remplacée par le délai et la productivité par les coûts). En 1979, Stalk se focalisera sur le temps comme source d avantages compétitifs 27. Il reste difficile de parler de la performance de la SC aussi longtemps que les termes ci-dessus n auront pas été précisés. La productivité Historiquement la productivité est certainement le premier objectif opérationnel. Confondu avec le rendement, il est le plus souvent défini comme un rapport entre le volume produit et les moyens utilisés pour y parvenir La standardisation des opérations sous la forme de gamme permet de définir «the one best way» 28 et d appréhender pour le facteur humain la productivité par l écart entre le standard (la gamme) et le réel. Aujourd hui le concept a évolué mais reste présent comme garant de la maîtrise des coûts. Néanmoins, la productivité est un concept physique et non pas financier et associé à la Supply Chain, elle s exprime de façon négative par les pertes en lignes (de transformation, de déplacement, de communication, etc.). La qualité Nous avons parlé plus haut de la qualité. Le fort courant de normalisation permet d en avoir une définition standard quoique critiquable. Pour la norme ISO 9000, «la qualité d une entité est l ensemble des caractéristiques qui lui confèrent son aptitude à satisfaire un besoin exprimé ou implicite». La qualité est ainsi plurielle et finalisée vers la satisfaction du besoin. C est sur ce dernier que l on peut formuler une réserve quant à son expression et sa dimension implicite. Le besoin étant par essence culturel, nous préférons parler de besoin identifié avec la zone d incertitude qui lui est alors associée. 27 Stalk G., Jr, Time-The Next Source of Competitive Advantage, Harvard Business Review Date: July 1, Kanigel R., The one best way, Frederick Taylor and the enigma of efficiency, Viking Penguin, 1997

20 Associée à la logistique, la qualité est traduite par le taux de service c'est-à-dire le taux de livraison dans les délais (ni après, ni avant!) Au bout du compte, cet empilement aboutit au client. Cependant, le taux de service peut ne pas être la seule manière d appréhender la non qualité. Les déplacements peuvent être inutiles, voire destructeur du résultat de l activité de l organisation. Le couplage qualité productivité a engendré des démarches qui ont su associer à l analyse, l esprit de synthèse. Le taux de rendement synthétique (TRS 29 ) en est un exemple particulièrement fort. Des enseignants chercheurs de l école des mines de Paris en ont proposé une extension au monde du transport sous la dénomination de rendement synthétique de transport (RST) 30. Celui-ci est défini comme le produit de trois taux, celui d engagement, celui de cheminement et celui d utilisation. Le taux de bons produits (service) n est pas repris sauf peut-être dans le taux d utilisation. Taux d engagement Taux de cheminement Taux d utilisation Taux de bons déplacements Logique RST Tableau 2: Rendement synthétique intègre les pertes liées à l inactivité lors du temps d ouverture (par exemple une attente de chauffeur lors d une permutation) Les pertes sont dues au chargement, déchargement, repos réglementaire intègre les pertes de vitesse imputables aux conditions de la circulation ainsi que les détours pour voyager à plein vs le taux de charge correspond aux déplacements injustifiés et au taux de casse Logique TRS C est l équivalent du taux de marche dont on sait qu il dépend des pannes, problèmes de logistiques, changement de série, etc. Taux d allure Taux de bon produit Il est difficile de se prononcer pour une bonne valeur du TRS. Les cas de figure peuvent être multiples. Par exemple, la non utilisation du moyen pour absence de demande justifie pour certains de ne raisonner que sur le temps d ouverture et d ignorer les temps non requis. 20 Pour d autres, il est possible de trouver une autre utilisation au moyen. C est en particulier le cas de la Sorbonne qui, pour trouver l argent nécessaire à la réparation des dégâts occasionnés par les étudiants en réaction contre le Contrat Première Embauche a loué les locaux à des compagnies de production de séries télévisées lorsqu ils n étaient pas requis pour l activité normale de l Université. Soupeser la valeur des moyens est le premier des 5S. 29 TRS taux de rendement synthétique ou OEE Over all equipment efficiency 30 Ballot E., Fontane F., Rendement et efficience du transport, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol 27 N 2

21 21 L intérêt du TRS est d analyser les zones de pertes en importance et explication. Appliqué à la SC, il permettra d identifier les points faibles du réseau, là où s effectuent les pertes en ligne. Il a été adapté à l étude du fonctionnement du MR interne et du MR externe. La flexibilité La flexibilité est un concept qui a fait couler beaucoup d encre et mérite quelques précisions sur le sens que nous lui donnons 31. Elle apparaît formellement dans les années 70 avec les technologies du même nom. Elle correspond alors à l aptitude de faire ce qui est demandé avec les moyens dont on dispose. Elle ne possède aucune dimension temporelle une unité de production est flexible si elle sait produire de la diversité instantanée 32, dynamique ou si elle sait adapter techniquement ses moyens aux besoins du client par une modification de gamme par exemple. La dimension temporelle apparaît avec le juste-à-temps. Un indicateur fréquemment utilisé est le rapport entre le temps de process (celui correspondant à l addition des temps opératoires et qui est techniquement et d un point de vue organisationnel le temps de réponse le plus court on parle parfois de logique one piece flow) et le délai réel constaté. 33 Figure 6: le concept de flexibilité LA FLEXIBILITÉ: (DÉLAI, MOYENS, COÛT) Eventail des moyens Zone de substitution entre délai moyens et coûts Jack Chen On peut effectuer un rapprochement avec le concept de productivité. La flexibilité peut être appréhendée comme un rapport entre les moyens mobilisés et le délai nécessaires pour ce faire, à iso coût. C est donc un vecteur (moyens, délai, coût). La relation moyen-délai Délai 31 Evans S., STRATEGIC FLEXIBILITY FOR HIGH TECHNOLOGY MANOEUVRES: A CONCEPTUAL FRAMEWORK, Journal of Management Studies Volume 28, Issue 1, pages 69 89, January 1991 The use of the word flexibility is ubiquitous, yet it is not always clear what is meant by the term. In everyday parlance, the term is generally used to refer to the ability to do something other than that which was originally intended. 32 Gerwin,D & Leung,T «managing in FMS: some finding»,1977 Workshop on FMS, Peoria, IL, September 1978 diversité instantanée des produits diversité dynamique des produits modification des caractéristiques d un produit variabilité du volume de la demande diversité des moyens de production pour un même produit diversité des moyens de production pour plusieurs gammes de produits

22 22 est d abord envisagée à iso coût. Sur le schéma ci-dessus c est la frontière basse du cône. Le cône introduit le coût engendré par une sollicitation supplémentaire des moyens à délai identique ou à une accélération du résultat. Ainsi, combinée avec la productivité elle permet d établir le rapport entre le résultat et le délai. Houmer Balazadeh 34 considère trois formes de flexibilité de la SC celle associée à la conception du système logistique pour lequel est définie une capacité nominale. Elle suppose un accroissement de coût lorsqu elle est sollicitée principalement du fait du positionnement et du déplacement des goulets d étranglement. La flexibilité planifiée est celle dont on dispose à court terme dans le cadre de la régulation. Effectuer un arrêt sur un trajet pour récupérer un chargement non programmé n engendre pratiquement aucun surcoût dès lors qu il est correctement anticipé. Enfin, la flexibilité incrémentale est celle à laquelle on recourt en cas de forte nécessité un hélicoptère est un moyen coûteux mais efficace de livraison. Figure 7: les flexibilités de la SC flexibilité de conception flexibilité incrementale Capacité nominale Flexibilitè planifiée Prévisions glissantes de la demande En 1991, Stuart Evans propose une approche polymorphe et dynamique de la flexibilité au niveau stratégique. Il insiste sur la difficulté de capturer le contenu du mot sans risque d ambiguïté et considère 12 formes possibles associées à la flexibilité. Dans le tableau ci-après les formes ont été regroupées en fonction de l identité du sens premier et du sens second. L interprétation va du rejet du changement à son acceptation complète. Les situations intermédiaires intègrent le risque au changement. L approche d Evans propose 33 En anglais throughput time ou lead time le délai réellement par une pièce entre son entrée et sa sortie du système.

23 une typologie des manœuvres stratégiques associées qui peut être étendue au management des évènements. En croisant la situation temporelle de l observateur et l agressivité de son positionnement, il est possible de générer 4 types de management. Il convient de noter que toute action conduite ex ante ou ex post ne peut l être que sur le sens qui est donné aux signaux associés à l événement, jamais à l événement lui-même. En ce sens, quel que soit l événement on est en situation de réactivité. Sens Tableau 3 : Avatars de la flexibilité au sens d Evans Différentes manifestations de flexibilité selon Evans Capacité d'adaptation aux pressions Capacité à affronter de nouvelles situations Susceptibilité de modifications Adaptable Sens auxiliaire Sens premier Robustesse Sens premier Sens auxiliaire Elastique Sens premier Sens auxiliaire Plasticité Sens premier Changement temporaire avec un risque d'irréversibilité Sens auxiliaire Résilience Sens premier Sens auxiliaire Maléabilité Sens auxiliaire Changement durable sans Sens premier Pliable Sens auxiliaire séquelles Sens premier Versatile S'il y a changement c'est par Sens premier Sens auxiliaire Agile rapport à la nouveauté Sens premier Sens auxiliaire Corrigible Sens auxiliaire Sens premier Louvoiement La solution est dans le changement Sens auxiliaire Sens premier Liquidité Sens auxiliaire Sens premier Evans Absence de changement 23 En partant d un positionnement ex post et d une attitude défensive on peut observer une situation dans laquelle on subit l événement et on agit de façon curative. Si l organisation possède des standards, elle rétablit la situation. Ce type de situation peut déboucher sur un mode de management par l urgence bien connu dans le monde logistique. En tournant dans le sens inverse des aiguilles d une montre, le positionnement défensif est conservé mais on se déplace vers l amont de l événement. Le stade intermédiaire est celui ou du curatif l organisation passe au correctifs. On ne s arrête plus aux symptômes de l événement, on en identifie les causes, puis on met en place les actions correctives. On entame le cycle de la roue de Deming 35, transposition de la démarche expérimentale scientifique au monde du management. L étape suivante est la prévention au sens du traitement de problèmes dont on sait qu ils peuvent survenir mais qui n ont jamais été affrontés. La NASA 36 a largement contribué à la diffusion d outils, voire de démarche préventive lors des vols spatiaux habités. 34 Balazadeh H., «Les effets de l augmentation de la demande sur le Supply Chain Management», Thèse de doctorat, Université Montesquieu Bordeaux 4, 15 juin La roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act) est l application de la méthode expérimentale scientifique à la résolution des problèmes opérationnels (le plus souvent de qualité) et de management. 36 On peut citer pour la couverture du risque alimentaire des premiers vols habités la méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) ou le recours aux méthodes depuis largement diffusées dans le monde industriel

24 24 L innovation peut être associée à une démarche d anticipation et un positionnement offensif. L événement est créé ou exploité sans pour autant être sûr qu on le domine. L intégration des dimensions vertes et sociétales du développement durable à la logistique peut en constituer un exemple. Le dernier quart correspond à l exploitation des événements dont on n a pas été initialement contributeur mais dont on saisit l opportunité avec les risques associés. Figure 8: réactivité et management des événements Réactivité Anticipation préventive Défense De curatif à correctif Correctif Préventif A P C D A S C D Ex ante A P C D Création de l événement Evénement Curatif Exploitation des événements par le sens des opportunités Ex post Innovation Attaque Sens des opportunités Jack Chen On notera que l enchaînement des roues de Deming constitue un processus d apprentissage organisationnel. De plus, les premiers à avoir exploité une approche préventive rigoureuse se sont trouvés de fait en situation innovante. Le SCM est pollué par un abus de termes utilisés dans des sens différents (à la façon dont les systèmes d information peuvent générer plusieurs codes pour la même pièce). L agilité dont il s agit ici, différente parce que plus précise, sera précisée ultérieurement pour la démarche de développement de solutions informatisées d aide à la décision Développement durable et Supply Chain Les économies externes ne constituent pas une nouveauté en soi. Néanmoins le concept de «responsabilité sociétale des entreprises» (RSE) qui remonte aux années 60 a comme l AMDEC (analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité ou failure mode and effect analysis FMEA ou FMECA

25 25 été officialisé par le MEEDDM en Dans le même temps un courant académique va fonder la théorie des parties prenantes 37 (stake holders). Le développement durable est souvent symbolisé par l expression 3P pour (Planète, People, Profit). Le dernier des trois termes doit être pris au sens économique du terme et le respect des attentes des propriétaires passe par la réciproque vis-à-vis des autres parties prenantes. La SC s efforce de traiter la dimension environnementale de plusieurs façons. Mais, on sait l importance de la phase de conception dans les incidences ultérieures du produit. Le coût global évoqué plus haut raisonne de cette façon. Ceci suppose une autre vision des relations interpersonnelles à l intérieur et avec l extérieur du système productif. Cette approche est développée plus avant lors du traitement de l incertitude dans le SCM et l exemple de la solution adoptée par les transports Deshayes montre comment penser un système logistique avec l aide du personnel permet d organiser les livraisons et les approvisionnements de façon intelligente pour le personnel et pour l environnement. D ailleurs, la liaison biquotidienne qu entretient MoP avec ses clients et fournisseurs en Allemagne et l Europe de l Est a suscité l intérêt du MEEDDM pour une expérimentation avec un carburant mixte fait de gazole et de gaz naturel. OSCIA portait en lui-même une attention particulière au volet social via le lot SEPIA et l appréhension de l acceptabilité psychosociale du changement. L appréhension du stress au travail, ou mieux son anticipation, constitue l ambition de ce lot. Il resterait une dernière étape à atteindre pour passer à la notion de bien-être au travail. Un travail de thèse a peutêtre été initié par le projet puisque l ingénieur de recherche qui a été embauché semble envisager une recherche en ce sens qui, en l état reste au stade exploratoire. 2. La SC du projet OSCIA 2.1 Les partenaires La règle de base du fonctionnement d'une équipe projet de ce type est de maintenir un esprit collaboratif. Des réunions de concertation ont eu lieu sur la première moitié du projet. Néanmoins, si pour l'essentiel les acteurs sont restés les mêmes, le départ du Directeur de la recherche de RBS, élément actif du montage du projet s'est révélé négatif 37 Damak Ayadi S., La théorie des parties prenantes : théorie empirique ou théorie normative?, 24 ème congrès de l Association Francophone de Comptabilité, 2003

26 26 pour le respect de cette règle de travail. Les enjeux ayant changé, la partie haute normande s'est progressivement désynchronisée du reste. La demande de prorogation formulée par le porteur vis à vis du MEEDDM et du Nimec pour le CRBN a constitué une phase d'homogénéisation pour quatre des cinq acteurs restant. Mais la durée du projet suppose pour les uns et les autres la pérennité du besoin de départ. Or, nous avons traversé une crise économique et sociale qui a pu modifier pour le groupe des entreprises une adaptation des stratégies. La synchronisation de nos actions a pu être battue en brèche. Il n'en demeure pas moins que, vis à vis des engagements initiaux, le cap a été gardé. Le groupe a su trouver les ressources nécessaires pour compenser celles qui ont fait partiellement défaut. 2.2 Le client Le client est au cœur de la finalité de la SC et de son management. Le consortium s'est constitué en réponse à un appel à projet pour mener un travail "collaboratif" destiné à un client. Le consortium est ainsi le second élément d'un système qui, selon Mentzer et autres, en comporte a minima 3 pour constituer un SC direct. Des prestataires sont de fait intervenus en amont du travail des membres du consortium. L'identification du client pose le problème de l'utilité de cette étude. Du point de vue de certains membres comme Bosch, à la source se trouve le besoin d'un site qui doit démontrer sa viabilité à travers ses gains de productivité, son niveau de qualité des produits et de son service vis à vis de ses clients directs. Mais la couverture de ce besoin interne implique la satisfaction d'autres besoins puisqu'il existe un système de subventions qui peut être assimilé à une contrepartie financière d'une prestation. Du point de vue du laboratoire, le client peut être le monde académique dont la vocation est l'enseignement et le recherche. Mais l'activité d'enseignement qui s'alimente aux produits de la recherche fournit également un ensemble de connaissances qui à terme se transformeront en compétences. L'activité du consortium doit donc conduire à l'enrichissement professionnel et conceptuel de ses membres ; elle doit contribuer à améliorer le savoir des entreprises pour plus de compétitivité ainsi que de renforcer les régions comme un élément d'un tout. 2.3 L'articulation des acteurs et des comportements L'intensité des enjeux conditionne l'engagement des acteurs et donc le degré de cohérence entre les acteurs. A cet égard, il est difficile de travailler sur un calendrier unique parce que les objectifs propres à chacun des partenaires peuvent venir prendre le pas sur

27 27 ceux du projet. Par ailleurs, l éloignement géographique semble être plus fort que les technologies de communications dans certains cas surtout lorsque les interlocuteurs viennent à changer en cours de projet. Le réseau de relation qui s est tissé au cours du temps a reposé sur des degrés d implications différents. Au vu des travaux de Shermann et Sheppard, d une part et de Lejeune et Jakova, d autre part les entités MoP et Nimec ont été en interdépendance moyenne mais continue. La situation de prestataire de Deshayes n a que peu influencé sa participation, plus espacée mais renforcée par la perspective du projet expérimental sur la liaison Mondeville Stuttgart. La dissociation du partenaire Rouen Business School du consortium s explique surtout par le changement de Directeur de la Recherche du groupe. Le précédent s est fortement impliqué pour le montage du projet, le second semble avoir subi un héritage non désiré. Pourtant, dans l esprit initial, il s agissait bel et bien de renforcer les liens entre la Basse Normandie, à l origine du projet par l implication de certains de ses acteurs avec une entité haut normande significative. Une toile efficiente de concepts Les enjeux initiaux de ce projet concernaient la mesure de la performance de la SC dans une perspective de développement durable. Le concept de SC est, comme nous l'avons vu, plus complexe que la vision qu'en ont a priori les acteurs. L'intérêt du projet a été de révéler progressivement les besoins concrets physiques et sociaux qu'impliquait l'implantation de la solution "Milk Run» (MR) et d'enrichir la dimension conceptuelle. Il serait limite de parler de "sérendipité" ou de "fortuitude" «l art de trouver ce que l on ne cherche pas en cherchant ce que l on ne trouve pas» (Philippe Quéau dans Wikipedia) cité par Alain Brouchet 38. En effet, ce qui a été trouvé appartient bien au domaine de la recherche du projet OSCIA. C'est le fait que l'apparente simplicité du milk run est une idée reçue qui a été révélée. Dans le cas d étude, l approche consiste à améliorer les pratiques quotidiennes. Dès lors, l organisation des tournées du milk run s est construite en transposant les dispositifs existants par ailleurs pour ce type de ressource. Usuellement, le passage du train s effectue à intervalle régulier pour chaque gare et alimente ainsi les lignes en composants d une part, et en extrait les produits finis d autre part. Ce dispositif correspond à une organisation de ligne dont la production est régulière pour des références produits constantes. Ici, les références de produits à fabriquer évoluent plusieurs fois dans la journée. De plus, le 38 André BROUCHET, La "fortitude" (sérendipité) : don du Ciel pour managers «agiles»?

28 28 nombre d unités à produire est également variable pour chaque référence. Ces contraintes nous amènent à revoir le cycle des tournées du train. L organisation la plus simple consiste à alterner les tournées, les unes pour alimenter les lignes avec les composants, les autres pour extraire les produits finis. La simplicité de cette solution conduit cependant à utiliser un train qui est en moyenne vide la moitié du temps. L alternative consiste à préparer les tournées du milk run sur la base de besoins exprimés à l avance. L accrochage de base de produits finis s effectuant par une des extrémités, l alimentation des lignes en composants s effectuant par les décrochages successifs de l autre extrémité. Il faut alors planifier le séquencement des besoins des lignes en fonction de la géographie des ateliers. Cet exercice de séquencement est particulièrement délicat car il impose la connaissance, en temps réel, de l ordonnancement prévu pour les lignes de l atelier. Compte tenu du poids de chaque base roulante (>500 kg), celles-ci doivent être manipulées unitairement. Après quelques mois d utilisation, il a été observé que la volonté de bien faire des opérateurs les conduisait à manipuler plusieurs bases simultanément. Le CHSCT s est emparé du sujet pour pointer des accidents du travail. Aussi pour améliorer significativement l ergonomie et pour supprimer la problématique du séquencement, la mise en place d un milk-run disposant d une structure fixe 39 dans laquelle viennent s intégrer les bases roulantes a été envisagée. La médecine du travail s est fortement engagée au côté du service logistique pour le choix de cette solution. Cette technologie redistribue totalement les principes d approvisionnement et d extraction des lignes. 39 ep_patent_pending/storoll «STOROLL traversant (breveté): TRAIN MONOTRACE Le STOROLL est composé de 2 éléments : 1. Le sulky : remorque réceptrice de 1 ou 2 base(s), elle permet un attelage/dételage ergonomique de la base quel que soit son emplacement dans le train ; de part et d'autre du sulky 2. La Base Roulante avec/sans étagère(s): charge max. 300 kg/base. Le STOROLL (breveté) est un système de manutention, un petit train, permettant de transférer des charges (palettes ou conteneurs) du magasin de stockage au bord de ligne de montage et/ou des postes de production au magasin, sans utiliser de chariot élévateur mais des Bases Roulantes «glissées» dans un train de «remorques réceptrices». Ces Bases Roulantes sont déposées au lieu d utilisation par simple roulage : une base pleine/vide prenant la place d une base vide/pleine sans faire appel au chariot élévateur et sans devoir dételer mais simplement «glisser» la base du train vers le poste.»

29 29 Figure 9: le milk run de type sulky, dit "lean" 40 Sources : manu line et Usine Nouvelle Comme on le voit sur les images ci-dessus, le module Manuline, à droite, est articulé en un train de plusieurs wagons (3 dans le cas de MoP). Le chargement du train va désormais s établir sur un mode mixte entre un outil d aide à la décision et l initiative humaine. L opérateur du milk run dispose d un terminal portable qui préconise les taches à effectuer pour une tournée, le milk runner peut décider de compléter cette feuille de route par des actions supplémentaires. En complément de cet outil d aide à la décision chaque action est conservée dans un historique pour permettre une analyse systémique des flux. Ainsi en mettant en regards les demandes d intervention du service logistique par le service fabrication, les opérateurs peuvent visualiser la qualité du service qu ils fournissent à leurs clients internes. La mise en place de l ensemble du dispositif s est effectuée par une démarche bottom-up. Dès l origine elle a permis d associer les opérateurs et l encadrement. L apprentissage s est réalisé en pas-à-pas avec le souci d améliorer l existant. Aucun cahier des charges n a été établi. En revanche des réunions hebdomadaires de coordination assorties de relevés de décision ont permis de mener à bien ce projet. Ainsi, le personnel s est approprié le nouvel outil avec la possibilité d intervenir dans le processus de gestion. Cette démarche transposée des méthodes dites «Agiles 41» permet de renforcer le mode collaboratif des équipes Les méthodes agiles sont apparus dans la seconde moitié des années 90 et, quoique de vocation générale, sont surtout utilisées dans le développement informatique. De façon plus générique, elles possèdent des points communs avec le paradigme de conception-développement des produits apparu dans les années 80 présenté dans le

30 30 3. La SC de MoP En tant que porteur du projet, MoP s est constitué en terrain expérimental. C est au sein du service logistique que l essentiel des actions s est déroulé. L adhésion s est opérée sur la base d un projet logistique de réaménagement des flux afin d accroître la productivité et la flexibilité du service. Historiquement, les mouvements de logistique physique s opérait avec un ensemble de moyens constitués de chariots élévateurs et transpalettes (une vingtaine), d un camion de type Ruthman 42 pour assurer les liaisons extérieures sur le site entre les deux bâtiments focalisés, l un sur l électronique, l autre sur des pièces mécaniques. Le recours à un camion de ce type était justifié par l obligation d abriter des conditions climatiques les pièces déplacées et par des différences de niveau entre les deux bâtiments. Les approvisionnements et les expéditions s effectuaient de façon classique avec des transporteurs. Sur ce dernier point, rien n a véritablement changé au cours de l étude. La solution proposée était premièrement de construire un tunnel de liaison entre les deux bâtiments afin de s affranchir du Ruthman et des ruptures d approvisionnement interne que ce mode de liaison implique nécessairement. Le tunnel était accompagné de la mise en service d un «milk run» (MR) interne (un train constitué d un tracteur et de 4 bases roulantes (BR) et d un tamisage en tête de convoi pour les sous-ensembles électroniques). Il devait en résulter un meilleur contrôle des flux, partant de l hypothèse que le contrôle de l activité des caristes était impossible et que la régularité du mouvement du train pouvait avoir un effet de lissage sur l activité de fabrication et celle logistique. 3.1 La Supply Chain Nous sommes sur un site et à l intérieur ce site dans le service logistique. Ce n est donc qu un fragment de SC qui nous intéresse. Pour l aspect tiers, un transporteur a été retenu, Deshayes transport qui assure une liaison biquotidienne entre Mondeville et l Allemagne. Le périmètre Le périmètre physique du morceau de SC étudié est donc pour partie interne et pour partie externe. En interne il se situe sur deux bâtiments présentés plus haut : le premier

31 31 nommé MO105 et le second MO150, d une zone intermédiaire de cerclage, stockage, expédition et réception, nommé le MO107 et enfin du tunnel de liaison entre les deux bâtiments Les bâtiments abritent par ailleurs une quarantaine de lignes de fabrication caractérisées, outre les moyens de fabrication par les aires logistiques de stockage en entrée, bord de ligne, déport et celles associées aux BR de produits finis pour évacuation. Un troisième acteur est abrité par ces bâtiments, la qualité dont le contrôle permet de «déclarer» la fabrication et donc son bon à enlever par la logistique vers le MO107. L organisation logistique comprend, outre le MR un certain nombre de moyens permettant des actions plus ponctuelles. Il subsiste quelques engins de manutention et des moyens de manutention piétons pour effectuer les déplacements courts. Les caractéristiques La notion de relation client fournisseur est plutôt floue. Le système SAP pour sa partie MRP cadence les sorties usines par appels réels ou prévisionnels des clients. Le «Drum» 43 de Gollratt 44 est donc aux expéditions pour une meilleure synchronisation avec les départs camions qui constituent le lien physique entre MoP et ses clients. Dans une optique SC ils constituent le point de focalisation de tout le système. Le «Bosch Production System» (BPS) référence du groupe en termes de bonnes pratiques industrielles veut un fonctionnement où l aval pilote l amont. Ce n est cependant pas le cas. Ainsi, le statut de fonction support du service logistique ne doit pas interdire d inverser la relation dès lors qu il est le lien entre la fabrication et le transport. Il semble plus judicieux d organiser la fabrication pour son évacuation et donc pour les mouvements logistiques. Une lecture trop étroite de la relation client fournisseur enferme le système dans un comportement égoïste et peu productif. 42 Un Ruthman est capable de charger des palettes au sol ou sur un quai pour les déposer à une hauteur différente sur un quai ou au sol. Il permet de gérer les différences de niveau entre point de départ et point d arrivée. 43 Sipper D. & Bulfin R., Production, planning, control and integration, McGraww-Hill, 1997 Gollratt propose une approche dérivée de la recherché opérationnelle et du calcul marginal. L ensemble est dit «bottleneck system par les deux auteurs. A l origine OPT (Optimized Production Technology) est un gros logiciel qui n aura que peu et partiellement été utilisé Par la suitée, Gollratt a développé une approche dite Théorie des Contraintes (TOC) et une technique de contrôle DBR (Drum Buffer Rope) dans laquelle le tambour qui donne le rythme est le goulet d étranglement, le tampon a pour vocation de ne jamais laisser le goulet inactif, la corde correspond à la remontée d information sur l état du tampon afin de déclencher la réaction de l amont du goulet. 44 Gollratt E. & Cox J., the Goal, a process of ongoing improvement, North River Press, 3 rd revised ed., 2004 Cox J. & Scleier J., Theory of Constraints, McGraw-Hill, 2010,

32 32 Le projet a montré la puissance mais aussi les limites du système d information. A l heure des solutions «open source» 45 La politique de sûreté du groupe engendre les rigidités de son système d information. Il a été souvent difficile de développer les applicatifs nécessaires, tout autant pour OSCIA que pour MoP. Néanmoins, avec un peu plus de temps et de patience, le consortium a su conserver sa liberté tout en préservant l intégrité du système Bosch. Il a été déjà fait mention de l esprit dogmatique qui peut envahir les organisations par l intermédiaire des «systèmes de production» et du standard «Toyota Production System». Ce n est d ailleurs pas tant ce dernier que l interprétation abusive et étroite que certains en font. Si un ensemble de règles standards dont l efficacité a été validée par le bon usage qui en a été fait, une relecture à la lumière des 5S est la garante du respect de l esprit de ces règles et non pas de leur pratique. Il en résulte dans notre cas d espèce un éparpillement des énergies que quelques rencontres occasionnelles permettent de réunir. Même si on peut dire que les finalités de projets sont différentes, ils possèdent souvent des origines voisines (exemple des plannings) et donc des potentiels de synergie à l intérieur d une même structure. 45 La politique de Bonita Soft est un exemple parmi tant d autres, non seulement d une solution open source pour la «gestion des processus métiers» (Business Process Management), mais encore d une gestion collaborative et dynamique de l information au sein de toute organisation.

33 33 Section 2 : les résultats 1. Revue des lots Avant la présentation des résultats, nous proposons une revue des lots sur la base desquels le projet avait été présenté pour labellisation avant demande de subventions. 1.1 MRS (Milk Run synchronisé) 46 Le lot piloté par Bosch a avancé au rythme insufflé par son responsable, Alain Bigot. Parti dans une direction qui voulait croiser le savoir-faire du site avec son intelligence sociale, le consortium, grâce au travail de Philippe Lebrun et de Jack Chen a su, dans un contexte de crise, aller au-delà de ses perspectives initiales. De nouveaux modes de travail et une nouvelle organisation en ont résulté. Les développements propres sont présentés en annexe du fait de leur interaction forte. Le système est aujourd hui mis sur les rails! La transition s est effectuée sur deux seules journées avant qu on puisse en voir les bénéfices. Pourtant ce lot est parti de loin. Au départ, réunir deux bâtiments dans une perspective de «one piece flow» par un tunnel et un milk run permettait d éviter les ruptures de charges du «Ruthman» et de contrôler les flux logistiques internes confiés à l initiative et à la flexibilité des caristes. Dans un environnement de crise et l attrait de délocalisation vers des zones à faible coût de main d œuvre, il a fallu démontrer la faisabilité financière du projet d ailleurs, si l idée est bonne, pourquoi ne serait-elle pas meilleure en Europe de l Est ou en Chine? A cette première période, où a été interpellé et convaincu le sommet de la Fondation, s en est suivie une seconde phase de concurrence locale de projets tous contributifs à la pérennité de MoP, mais partageant les mêmes ressources rares. Le milk run alimente et évacue l ebike en même temps qu il réclame le même développeur. 46 Ce lot a été rebaptisé ProLOG (Professionnalisme et Pro-activité Logistique) tout en respectant l esprit initial du projet afin d intégrer le personnel du site dans une démarche polluée par les événements récents. La finalité de ProLOG est d assurer la pérennité du site et donc de l emploi par une amélioration des performances logistiques. Le fait que l accord du siège d investir sur un site français ait été obtenu constitue un signal fort sur les espoirs de voir le site se maintenir. ProLOG est un processus de pilotage des flux physiques par la synchronisation de deux mouvements de réapprovisionnement appelés «milk run» interne pour l alimentation des lignes de fabrication et le centre d expédition, externe pour les approvisionnements du site et des clients du site. Le concept repose sur une relation de partenariat et ne relève pas de la simple prestation de transport. Le système suppose un mode d organisation qui repose sur le relationnel des partenaires.

34 Une interdépendance non négligeable existe mais peut alimenter des comportements opportunistes SEPIA (système d évaluation d un projet par intelligences articulées) Le Nimec s est réapproprié le lot SEPIA après l abandon de la collaboration avec IseaPsy et son remplacement par Monsieur Patrice Georget, maître de conférence à l UCBN (Université de Caen Basse Normandie) et membre du Nimec. Le lot est dédié à l'intégration de la dimension psychosociale dans le management de la chaîne logistique globale. Ce lot est constitué de trois sous projets conduits simultanément. Le premier traite de l'élaboration d'une échelle destinée à apprécier le niveau d acceptabilité psychosociale d'un projet dans le secteur logistique et à terme pour un champ plus large. Cette échelle, destinée à une utilisation ex ante, est le résultat d'un processus qui part des variables organisationnelles de l'entreprise d'une part, du secteur logistique d'autre part (et de leur interaction) pour être traitées par les dimensions émotionnelle, cognitive et transformées en variables comportementales. Cette échelle doit être comprise au sens large d une évaluation significative pour son utilisateur. Elle peut être ordinale et multi dimensionnelle. Elle peut révéler la probabilité du degré de faisabilité selon différentes composantes socio organisationnelles. L identification des dimensions organisationnelles est un préalable à toute la démarche. Sur le sujet de la logistique, les références sont tout à la fois abondantes et restreintes ; abondantes du fait que le sujet a déjà été traité pour des fins pédagogiques et sectorielles ; restreintes du fait que nous nous situons sur une fonction support où les notions de poly compétences se heurtent à l homogénéité du métier. Les facteurs les plus discriminants sont peut-être le niveau de qualification et le niveau hiérarchique. L approche processus peut constituer une façon de sortir de ce problème. Les spécialistes de management des opérations ont, bien en amont de la norme ISO 9001, définit un processus comme une combinaison de transformations. Les transformations sont classées en 4 selon leur nature. Le tableau ci-après reprend les éléments principaux.

35 35 Tableau 4 Composantes de base d'un processus Nature Physique Spatiale Temporelle Contrôle Fonctions de base Contenu Symbolique Au sens SC Préparation Livraison Stockage Synchronisation Maîtrise Préparer, conditionner, déconditionner Métier ou exercice du savoir faire Livrer, charger, décharger Entreposer, approvisionner Dimension logistique du processus Jack Chen Gérer la relation CF, Contrôler les flux Vérifier et assurer le respect des standards qualité, quantité et délai Contrôle du processus Ainsi, tout processus comporte une dimension logistique, y compris le processus logistique lui-même. Il a été décidé de parler davantage de poly activités au sein de MoP pour intégrer la difficulté de raisonner en termes de compétences multiples. Après cette démarche préliminaire qui doit conduire au recensement pragmatique mais méthodique de tâches élémentaires avec l aide de la filière logistique régionale, l application de l ensemble de ces tâches sur celui des composantes émotionnelles et cognitives des individus reste à définir avec l apport des compétences dans le domaine psychosociale. L Université de Caen Basse Normandie a recruté l entreprise ISEAPsy par appel à concurrence sur marchés publics. Il convient alors de recenser les candidats potentiels pour la constitution d un échantillon permettant de construire cette application. Le troisième volet de SEPIA porte sur l évaluation du bien être psycho social. Le standard Karasek a déjà été utilisé chez MoP. Il s agit d aller un peu plus loin en investiguant le domaine du sujet la santé psycho sociale doit pouvoir être définie en termes positifs et utilisée en amont à la manière des cartes de contrôle. Protocole L étude s appuie sur la contribution du groupe FIM à travers son réseau de relation et la participation de Régis Provost, secrétaire par ailleurs de la fédération des clubs de logistiques bas normands. Le modèle s appuyant sur la théorie de l auto efficacité est en cours de finalisation. Il a été décidé de constituer un échantillon restreint à partir duquel, le recensement des tâches logistiques et leur cotation devraient être conduits. Suite à l obtention d une prorogation de la part du CRBN, une enquête de plus grande envergure sera menée.

36 36 Le modèle utilise la logique des stresseurs de la méthodologie Karasek. Il lui reste la finalisation d une algèbre des verbes d action et des composantes du stress (autonomie, difficulté des tâches à accomplir, accompagnement hiérarchique et social) pour aboutir à la graduation de l acceptabilité psychosociale. Pour identifier et classer les activités logistiques, un recensement des verbes d action «logistiques» a été effectué sur la base de lectures de référentiels métiers et d échange avec le partenaire Bosch. Le mot logistique est placé entre guillemets parce qu il est vite apparu que l intégration des différents niveaux de responsabilité impliquait des fonctions génériques de management et de communication. Un questionnaire en ligne sur l'acceptabilité sociale est en cours de finalisation. 1.3 CIOSC (contrôle par indicateurs de l optimisation de la Supply Chain) CIOSC est la résultante de SEPIA, MRS et GRIOT. Il est donc présent du début à la fin du projet. Ce dernier s est focalisé sur l articulation des intelligences et des savoirs faire. Il repose donc sur une prise de conscience de la solidarité des éléments du tout et la construction d une confiance relationnelle 47. Premièrement, le tableau de bord du milk run permet d observer l articulation entre les acteurs que sont la logistique, la qualité et la fabrication. La performance dépend de la prise de conscience des uns et des autres. Il permet d identifier les déclarations «brutales» et de se poser la question du pourquoi. Il lui est associé un outil correctif, le journal de bord. Il permet également d observer le respect des standards de fonctionnement et de détecter les améliorations possibles. Il n interdit aucunement remarques et suggestions d amélioration de la part du personnel. Les tableaux de calcul du TRS alimentés en direct mettent en évidence d autres éléments susceptibles d entraîner l amélioration de fonctionnement du système à travers la construction du rendement global. Il articule conduite, manutention et respect des modes de chargement générateurs de casse coûteuse. L appréciation de l acceptabilité du changement n est pas dédiée aux grands changements entrepris par MoP ou par Bosch, mais à tout ce qui, dans la vie quotidienne et sa répétition, est perçu par les différents acteurs comme un changement. Celui-ci est alors 47 Zucker, op. Cit.

37 37 identifié par l acteur concerné en termes d efforts cognitif, physique et relationnel anticipés, de modification de la latitude décisionnelle, du degré de contrôle et de la nature et l intensité des relations professionnelles. L élaboration du planning participe à l appréciation de la gestion du temps par l encadrement et les coordinateurs, de son ressenti par les agents logistiques. Elle permet également de suivre la qualité et l ampleur de la construction et de l entretien des compétences. Les tableaux d analyse du TRS sur le milk run externe en montrant la contribution des différents acteurs. La part des transports Deshayes et celle de Messerlin y sont mises en évidence. L influence indirecte des services centraux de Bosch (centrale d achat) sur l organisation est rendue visible par l articulation des prestataires. Le taux de service et la maitrise des coûts de Deshayes vis-à-vis de MoP y sont mis en évidence. Par ailleurs, le concept de bien-être au travail a été abordé par le doctorant, Arnaud Eve, embauché pour accompagner le projet. Même si en l état les résultats restent fragmentaires et réclament scientifiquement une validation plus significative, une appréciation positive (ou négative) présente un complément à l analyse de l acceptabilité. Lorsque cette perspective sera devenue plus concrète, l étude de l applicabilité des cartes de contrôles industrielles pour effectuer le suivi de la santé sociale de l entreprise prendra tout son sens. Un film La réalisation d un film a été entreprise à partir du constat classique de l absence de visibilité qu avaient les acteurs de la Supply Chain sur l activité des autres, sur l origine et le devenir des articles sur lesquels ils travaillaient en direct ou en fonction support. On peut expliquer cette situation par la multiplicité des acteurs internes et externes de la Supply Chain, par une myopie organisationnelle qui peut parfois prendre une dimension culturelle. Le tournage du film s est effectué au cours de l été 2010 et le montage en phase d'achèvement depuis cette période. Il s est passé sur le site de Mondeville puis sur la route afin de suivre le grand Milk Run qui va de Mondeville à Stuttgart (aller et retour). D un modèle apparemment simple de livraison et d approvisionnement, on passe rapidement à la découverte de la complexité de la solution mise en place. Le système ne comporte pas moins de 14 boucles qui lui permettent d assurer les livraisons dans les meilleures conditions d efficience, de qualité et respect des délais de livraison. En même

38 38 temps il offre des conditions de travail qui autorisent un mode de vie respectueux de la famille. Enfin il encourage et vit de l esprit de collaboration qui existe entre les chauffeurs pour la recherche du meilleur itinéraire et la communication en temps réel des conditions de circulation. 1.4 GRIOT (gestion du risque et de l incertitude dans l organisation du transport) La politique de mutualisation de CHRobinson Ce lot s appuie sur les deux partenaires du transport : CHRobinson Europe et Deshayes Transports. Le premier est l agence caennaise d un gros commissionnaire de transport, le second une PME dont le siège se situe à Carentan. Les deux cas sont distincts. Le premier est positionné sur la partie organisation concurrentielle (le marché), le second sur une relation durable de partenariat avec Bosch. Le second, par la nature de son activité est obligé à une fiabilisation de ses chargements et déchargements. Le premier subit davantage les comportements opportunistes des acteurs amont et aval. En l état, le processus de décision de CHRobinson est étudié par le consortium avec l assistance d un consultant, Monsieur Alain Broutin. Le responsable de l agence caennaise Monsieur Olivier Lopez a déjà produit une première présentation et analyse de son groupe et de son métier La pédagogie du système Deshayes Transports Celle-ci est succinctement présentée ci-après avant d être reprise plus loin pour un développement plus poussé. Elle offre l avantage de pouvoir préparer le terrain pour le projet camion gaz qui a été validé et accepté par le PREDIT.

39 39 Une réalisation Actuellement le système fonctionne conformément à ses objectifs dans le respect des contraintes. Plus précisément deux départs quotidiens sont effectués en direction de l Allemagne pour une livraison le lendemain dans les fenêtres des quais de réceptions (ni avant, ni après). Les chauffeurs, au fil du temps, ont appris de façon mutualisée à améliorer les trajets en termes de coût (40%) pour le carburant et de temps le trajet Bobigny entrée de Nancy est donné pour un peu plus de 4h 30mn pour un poids lourd par Mappy. Le système est sous contrôle grâce au logiciel de géo localisation Masternaute. Il en retire une forte flexibilité aussi bien en amont (anticipation) qu en aval (traitement des dysfonctionnements).

40 40 Une pédagogie inspirée de la TPM La démarche suivie par Bosch repose sur la pédagogie. Tout d abord, comme il vient d être dit par la mutualisation des retours d expérience des chauffeurs. Ensuite par l étude des temps et des consommations pour détecter les consommations anormalement élevées ou les temps de trajet trop variables et par les échanges avec les chauffeurs. Dans le monde industriel classique, ce genre de démarche s apparenterait à la Total Productive Maintenance (TPM) développée par le Japanese Institute of Plant Mangement (JIPM) à partir des années 70. En effet l ensemble des causes de pannes et d arrêts peuvent être classés dans deux rubriques : les problèmes de conception et ceux d exploitation. Les seconds sont traités en partie par l information et la formation des opérateurs car les dysfonctionnements sont souvent dus à l absence de formation et de sensibilisation des opérateurs. Un modèle Le système repose sur un enchaînement synchronisé de boucles. L analyse en termes d efficience de l usage du matériel roulant et des consommations a été effectuée en modélisant les boucles et en calculant les rendements du système/ 1.5 Socio-Économie L étude sur la socio économie des transports devait s inspirer des outputs du lot précédant. Compte tenu du contre sens de RBS, elle a pu s appuyer sur la spécialisation logistique du groupe FIM et ses relations actives avec la fédération des clubs logistiques bas normands. Une rencontre a eu lieu en tout début d année avec son Président, Monsieur Jean-Yves Geoffroy.

41 41 2. Un audit de fonctionnement et de progression 48 Dans le cahier des charges du Nimec, un audit avait été inscrit pour la mi-parcours et la fin du projet. La note de synthèse sur l audit du projet OSCIA est reprise en l état. Le consortium a redéployé ses ressources pour répondre aux remarques formulées par Jean- Pierre Deutch. Un second audit sera effectué durant l été 2011 dont l objet sera : Validation du suivi et des tableaux de bords du dossier dans le cadre d'un rapport intermédiaire. L'Audit du projet OSCIA a suivi les règles de procédure et mode opératoire appliqués usuellement dans le cadre d'une validation de projet. Les éléments suivants ont été mis en œuvre afin de restituer le plus objectivement possible les conclusions requises. L'audit prend en compte le fait qu'il s'agisse d'une étude à mi-parcours. Le mode opératoire utilisé a été le suivant : Interview de la majeure partie des acteurs du projet (y compris les sous-traitants) Etude et Analyse du dossier présenté à l'éligibilité du PREDIT «Projet OSCIA» Etude et Analyse du rapport intermédiaire Analyse des timings et du suivi de chaque participant Validation des prés requis et des non conformités Proposition d'actions correctives et préconisations L'analyse de l'ensemble du dossier dans le cadre de sa mise en œuvre technique (élaboration des prototypes, tests in situ et première approche de modélisation) permet de confirmer que dans le cadre des 6 Lots décrits et pour les 12 premiers mois d'étude, la majeure partie des objectifs de la phase 1 a été atteinte dans ses objectifs temps et qualité de production. Deux points négatifs nécessitent d'être cependant relevés : Une non-conformité au document initial est relevée en termes de timing. Il s'agit pour le lot N 1 de la transposition des modèles définis au domaine du transport. Cet élément manquant est très important. L'implication du transport dans le SCM est primordiale, c'est un 48 Note de Synthèse-Audit OSCIA Objet : Validation du suivi et des tableaux de bords du dossier dans le cadre d'un rapport intermédiaire. Document de synthèse rédigé le 12/05/2010. Jean Pierre DEUTSCH

42 42 des acteurs incontournable dans le bon fonctionnement et la gestion globale de la Supply Chain. Une action corrective doit être effectuée rapidement afin d'avancer dans l'objectif opérationnel de la phase 2 On doit y associer une stratégie psychosociale (SEPIA) afin d'en valider le caractère productif et opérationnel. A la lecture du rapport intermédiaire, il semble que le lot 3 nommé «TSSC» n'ait pas atteint, pour une grande part, son objectif. Les tâches 1, 2, 4, 5,6 et 7 n'apparaissent pas. Ce manque d'information peut porter préjudice à l'étude et ce, principalement dans le cadre de l'intégration du système «SEPIA» aux entreprises de transport et de logistiques associées aux exigences des industriels. Un rapide recentrage sur le dossier et une action corrective efficace et immédiate reprenant la dimension socio-économique et l'organisation dans le cadre des transports est nécessaire. Les deux chaînons manquants définis ci-dessus doivent constituer une priorité relative à la poursuite de la phase 2 pour l'aboutissement opérationnel du projet. Ils constituent les bases du succès de la gestion des incertitudes (pilotage, évaluation et modélisation). En ce qui concerne le concept «SEPIA», l'intérêt qu'il suscite par son aspect novateur, sa facile transposition au monde «réel» lui confère un statut privilégié à être développé dans un cadre plus large. Il semble que sa modélisation et définition matricielle permettrait de l'intégrer à des programmes de type «standards» ou «cadres de normes» applicables dans l'évaluation globale des risques.» 2. Les résultats produits Les résultats ont été regroupés en quatre catégories sans obéir à un critère plus précis que le ressenti du consortium sur l importance des thèmes. La première direction est celle des systèmes d information associés à la production ; la seconde traite de la gestion du changement ; la troisième est consacrée au traitement de l incertitude en logistique ; la dernière présente le modèle conçu et utilisé par les transports Deshayes.

43 Vers une extension du concept MRP Les systèmes classiques d information, associés au système de production, sont connus sous le sigle MRP (Material Requirement Planning pour MRP1 et Manufacturing Resource Planning pour MRP2). Ces systèmes sont abondamment utilisés et supposent un ensemble de règles organisationnelles qui ne sont pas toujours respectées. Avant de revenir sur ces derniers, il est procédé à un bref rappel de la problématique de la planification de la production. La figure 9 rappelle que la planification, système nerveux du pilotage à court et moyen terme du système productif est tout d abord un ensemble d acteurs qui prennent des décisions respectueuses des exigences des métiers de chacun puisque représentant les parties prenantes 49 mais au principal des exigences du client on n optimise pas le service au client sous contraintes des métiers de chacun, mais chacun optimise son métier sous la contrainte des engagements (collectifs et solidaires) vis-à-vis du client. La planification est aussi une anticipation donc une pratique dans l incertitude. L incertitude conduit à l apprentissage. Enfin, la planification manipule beaucoup d information. Pour ces raisons, c est un système à plusieurs niveaux. Il convient que pour chaque fonction, son responsable retrouve dans le processus du plan de production, la prise en compte de ses attentes et de ses contraintes métier. La qualité de l information est un compromis entre fiabilité et précision. Chacun des acteurs n a pas les mêmes exigences vis-à-vis de l une ou de l autre. La figure 10 représente les principaux objets du plan et éclaire ce qui vient d être dit. En effet, en fonction des niveaux considérés on positionne plus facilement un acteur ou un autre la fabrication s intéresse aux pièces et aux postes, les achats et approvisionnement aux références fournisseurs, la logistique industrielle a une vision globale alors que les ressources humaines sont présentes sur tous les fronts. 49 Si la théorie des parties prenantes a été mentionnée plus haut, il convient d ajouter ici le concept de QSE (Qualité, Sécurité, Environnement) et de SMI (Système de Management Intégré)

44 44 Figure 10: problématique de la planification de la production Diversité des acteurs et de leurs attentes personnelles et professionnelles Volume et variété des données Récurrence Incertitude Hiérarchisation du problème Apprentissage Système de prévisions Flexibilité Robustesse Cohérence Procédure glissante Réponse au plus tard Jack Chen Figure 11: objets et niveaux de planification Objets Agrégats Niveau intermédiaire Niveau détaillé Temps Année Mois Trimestre Semaines Très court terme Temps opératoires Produits Types Références Pièces Opérations Assemblage fabrication métiers et ateliers Gammes et postes Jack Chen Le schéma ci-dessous reprend la logique MRP 1 et MRP 2 qui vont alimenter de façon prévisionnelle l ensemble du système de production donc, y compris la logistique et ses mouvements Pour MRP1, on se situe dans la logique d une intégration des métiers constitutifs de la logistique industrielle. Le système repose sur un traitement centralisé de l information à partir des données techniques et commerciales. Parmi les données techniques on citera les nomenclatures qui définissent la structure du produit (le quoi) et les gammes qui fournissent le comment et les temps et quantités. L idée de macros données techniques est propre à MRP. Dans l approche anglosaxonne du plan agrégé, la notion de délai n est pas intégrée puisque la période de référence intègre le temps de cycle complet (normalement, c est le mois). De la même façon la gamme est remplacée par la boîte noire qui associe aux flux d entrée des flux de sortie sans détailler les métiers. Enfin, la nomenclature n existe pas car on raisonne sur des agrégats correspondant à des types de familles de produits exprimés souvent en kilo-heures. De plus, dans la logique de hiérarchisation des plans de production, le plan agrégé est le terrain de travail et d entente des différents métiers concernés par la logistique industrielle : logistique, fabrication ou assemblage, ressources humaines,

45 45 approvisionnement, achats, contrôle de gestion, qualité, etc. Il ne devrait donc pas relever du système d information centralisé sauf à l alimenter. La partie traitement de l information correspond davantage à l idée de simulation avec une prise de décision plus ou moins consensuelle. Quoiqu il en soit, le plan agrégé conditionne le plan directeur de production du fait du principe de cohérence qui veut que lorsqu on considère l ensemble des plans directeurs résultat d une désagrégation du plan agrégé, le processus inverse redonne le même plan agrégé (ce qui n est pas acquis). Figure 12 Logique MRP Prévisions: Commandes Statistiques Agrégation Famille Type Comité de Direction Macro nomenclatures: Structure générique listée des composants d un article générique: Dénomination et code Niveau Lien Approvisionnement Plan agrégé Prévisions: Commandes Statistiques Macro gammes: Processus opératoire générique: Séquence opératoire Temps hommes Temps machine Plan Directeur de production OF OF OA MRP 1 Stocks Disponibles Etat (attendus+ dispo) Nomenclatures: Structure listée des composants d un article: Dénomination et code Niveau Lien Approvisionnement Délai réel BdDT Calcul de charge Hommes Machine Gammes: Processus opératoire: Séquence opératoire Temps hommes Temps machine MRP et Supply Chain L enchaînement qui a conduit le passage du concept MRP à celui d ERP est connu et a été rappelé plus haut. Ce qui semble avoir été le plus vendeur des systèmes intégrés a été l ensemble SCM. Ainsi, tout système productif s appuie sur un ERP. Pour autant, la mise en pratique suppose que l esprit SCM soit réellement présent. Celui-ci se situe au niveau de la coordination des métiers traditionnellement associés à la logistique en y intégrant ceux qui traditionnellement se positionnaient autour de la fonction commerciale. La conséquence en est que les flux d information remontent des consommateurs finaux vers les fournisseurs en passant toutes les étapes intermédiaires, y compris les prestataires essentiels, mais parfois marginalisés que sont les transporteurs. La culture concurrentielle primaire qui baigne ce secteur n y est pas pour rien. L extension de MRP vers

46 46 la logistique abordée après celle vers les ressources humaines développe ce point. Si cette vision n est pas présente, le concept de SCM n apportera rien de plus, sauf peut-être des complications, que les systèmes antérieurs People Requirement Planning Le concept de capital humain a largement été abordé par les économistes, au nombre desquels il convient de citer le prix Nobel 1992 d économie, Gary Becker. L approche dont il s agit ici est plus pragmatique. Elle s intéresse à l association entre les besoins de l entreprise et ceux des salariés via le développement, le déploiement et la maintenance des compétences dans un contexte fortement évolutif. En effet, il est bon de souligner que la période de cette étude va de l avant crise au développement et l exploitation d activités nouvelles et durables (au sens du développement) chez MoP, comme l ebike (vélo à assistance électrique). Gérer la disponibilité des ressources humaines avant d effectuer le travail d allocation des ressources sur le très court terme (planning) peut être calqué sur le système MRP de la façon suivante Figure 13: planification de type MRP et ressources humaines Production Ressources humaines Plan agrégé (plan industriel et commercial) GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) Plan Directeur de Production Planification des besoins en composants People Requirement planning ou planification des besoins en compétences (et de la polyvalence et de la polycompétence) Ordonnancement et suivi de fabrication Flux poussés Planning et suivi de polyvalence sous contrainte de restrictions Kanban 5 La mise en place des métiers, avec la polyvalence comme élément central, conduit l encadrement intermédiaire (les coordinateurs) à résoudre une nouvelle problématique en matière de gestion de planning. Chaque opérateur se voit attribuer une liste d activité, pour lesquelles les compétences sont : acquises, en cours d acquisition, ou à acquérir.

47 47 Par ailleurs, les activités sont réparties en trois catégories, activités principales, activités secondaires, activités occasionnelles. Par choix managérial, l emploi du temps de chaque opérateur doit s organiser comme suit : 80% pour les activités principales du métier, 15% les activités secondaires, 5% pour activités occasionnelles (remplacement). De plus, la construction du planning devra, à terme, être guidée par le plan de charge fourni par le service «fabrication» et devra intégrer la disponibilité des agents (congés, formation, RTT, restriction physique ou statutaire) tout en préservant les possibilités de remplacement sur les tâches clés pour le fonctionnement du site (ex : disposer en permanence d un conducteur d engins). Premier point : le contexte L encadrement intermédiaire s est organisé pour répondre à cette nouvelle approche. Cependant il s est trouvé confronté au problème de temps à consacrer pour établir le planning, avec des négociations entre coordinateurs pour l affectation des opérateurs. Ils ont également constaté des difficultés pour faire face aux imprévus. Le système informatique central existant (SAP) n est pas structuré pour répondre à cette nouvelle organisation. La connaissance métier est trop récente pour établir un cahier des charges traditionnel pour informatiser la fonction. A noter que derrière ce terme, de planning, se dissimule une importante dimension cognitive car le calendrier est à la fois, la résultante concrète qui répond à une demande fluctuante, et l outil de diffusion de la polyvalence. Deuxième point : la méthode Entreprendre une démarche collective qui permette d associer les outils informatiques récents et le partage des compétences sur un mode collaboratif. Au prétexte de l informatisation, chacun pourra exprimer les difficultés liées à la nouvelle organisation. Ainsi, les agents peuvent contribuer sans crainte puisque l on projette les problèmes rencontrés sur un outil informatique. Cette dissociation (empruntée à la programmation neurolinguistique) favorise une ambiance entre collègue qui reste sereine et permet, de fait, de régler les difficultés lorsqu elles surviennent.

48 48 Pour que l encadrement intermédiaire, au-delà de l outil informatique, s approprie les nouvelles règles de gestion qu appelle la polyvalence, nous avons retenu la démarche suivante. Une réunion hebdomadaire a été instaurée pour une période indéterminée. Ceci permet à tous de s exprimer dans des groupes de travail de moins de 10 personnes. Ensuite, un état des compétences a été effectué et formalisé par une matrice des compétences. La mise à jour s effectue au fur et à mesure des expériences et des formations acquises pour les opérateurs. Elle relève de la responsabilité du management et est soumise à l accord des collaborateurs. Troisièmement, un outil d élaboration de planning a été pensé dans une perspective ergonomique. La priorité était de fédérer les participants. La démarche a obéit a une démarche «bottom-up» c'est-à-dire par une remontée du besoin évolutif formulé lors des réunions de travail hebdomadaires. Enfin, viennent ensuite les demandes de fonctionnalités. Les liens et connexions au système central sont traités indépendamment. D un exercice long et fastidieux de réalisation d emploi du temps, nous sommes passés à des réunions courtes, constructives et participatives. Les coordinateurs se sont appropriés la démarche pour répondre à la nouvelle organisation. Tableau 5: matrice de compétences Le dispositif d aide à la décision propose la liste des collaborateurs disponibles pour une activité un jour donné en fonction de la compétence. Le manager effectue alors l allocation des ressources qui lui semble le mieux adapté. Un dispositif de vérification de cohérence permet valider le planning après la phase d allocation de ressources. Chaque planning ainsi constitué est mémorisé. Il est accessible en permanence. Il permet ainsi de vérifier que la distribution du temps travail des agents respecte la règle établie des 80% du temps de travail sur des activités principales, 15% sur les secondaires et 5% sur les occasionnelles. En fonction de l historique des calendriers, si le management constate des

49 écarts par, rapport au plan de formation cible de la matrice des compétences, il pourra décider des corrections nécessaires pour l équilibrage des plannings futurs. 49 Sur la base de ces premiers résultats, la direction voit de nouvelles perspectives. Cet outil interfacé avec le système d information central (ERP) du site, permettrait de l alimenter de façon automatique à partir des fichiers congés, absences formation, restrictions statutaires et physiques, compétences et ouvertures de lignes de fabrication. En conséquence, nous pourrions envisager l idée d enrichir l ERP d un module complémentaire au MRP, le P.R.P. (People Requirement Planning) qui permettrait de gérer à long et moyen termes les besoins en ressources humaines 50 directes et indirectes, mais encore d assister sur le court terme, les coordinateurs pour le planning des ressources nominales 51 en ressources humaines et enfin de prolonger la personnalisation sur le moyen terme afin de promouvoir «l employabilité» des personnes. Observations : La méthode utilisée pour construire l applicatif logiciel sans utilisation de cahier des charges est transposée des approches dite «agiles 52». On citera la «méthode RAD» (Rapid Application Development). Ces méthodes principalement utilisées dans le domaine informatique impliquent fortement les utilisateurs finaux par une sollicitation et une validation permanentes favorisées par l approche Bottom-up. Illustration Pour la suite, un certain nombre de captures d écran permettent de visualiser la démarche suivie. Le premier tableau replace la gestion des plannings dans le système central de Robert Bosch. La matrice des compétences sur la droite est une des productions de la première partie d OSCIA. Sa forme initiale a néanmoins considérablement évolué. 50 Au sens large du terme, non seulement les personnels de production (directs), mais aussi les personnels indirects des services de production et des services supports, des opérateurs à l encadrement. 51 Nous entendons par là, l individu identifié en compétences et aptitudes. Monsieur X, Prénom Y. 52 Elles ont déjà été présentées succinctement dans le section Articulation des acteurs et des comportements.

50 50 Figure 14 Synoptique de l'applicatif actuel qualification. La constitution du planning requiert l état des disponibilités associées au niveau de Figure 15 Visualisation de la création d'un planning La pluralité des acteurs (coordinateurs) ainsi que la longueur du travail de vérification implique la constitution de tests de cohérence du planning pour en assurer la faisabilité (robustesse)

51 51 Figure 16 Vérification de la cohérence du planning Enfin, l apprentissage ne peut se faire que par un effort ou un exercice de mémorisation. L historique est ainsi conservé qui permettra aussi bien un suivi de l activité globale qu une analyse plus détaillée. Figure 17 Outils d analyse : valorisation de la mémorisation des historiques Extension à la logistique Le concept MRP peut être étendu à la logistique interne (pour la partie externe on se référera à DRP (Distribution requirement planning Distribution resource planning). En effet, un poste ou une ligne ne peuvent produire que s ils sont approvisionnés non seulement en matière et composants, mais encore, en objets logistiques comme les palettes et les emballages vides et donc en déplacement. Il est possible de schématiser le concept LRP comme suit. Aux sorties usines du MRP, sont substitués les plans directeurs et les calculs de besoins internes en composants.

52 Il en découle un plan directeur qui s exprime en mouvements des lignes de produits finis vers la zone d expédition. Celle-ci alimente à son tour un calcul en objets logistiques 52 Figure 18 De MRP à LRP Le schéma ci-dessus est limité à l extension du concept MRP 1 car les mouvements logistiques ne peuvent se situer que dans le court terme (3 mois maximum). La nomenclature du produit peut prendre la forme suivante : Figure 19: une généralisation de la nomenclature du produit A gauche, on retrouve la nomenclature classique de MRP1, à partir de laquelle on calcule en séquence les besoins en ensembles, sous-ensembles et composants. Le premier calcul, à partir du prévisionnel commercial ou logistique, est celui du plan directeur de production. Au centre et lié aux calculs précédents, on trouve la nomenclature des objets logistiques (conteneurs, palettes, etc.) nécessaires pour réaliser le plan directeur de production et celle des déplacements nécessaires pour alimenter et évacuer les lignes ou les postes de fabrication. On trouvera en annexe un exemple de ce que pourrait être la nomenclature logistique d un produit.

53 53 La réduction du délai réel L enjeu principal de développer un concept LRP réside dans la maîtrise du délai réel. En effet, l essentiel de ce dernier est expliqué par les files d attente virtuelles ou réelles devant les ressources d une part, par les logiques de transfert d autre part. L idéal est l absence des temps d attente qui autorise l identité entre le délai réel (lead time ou throughput time en anglais) et le temps de cycle (processing time). En remontant le processus, on peut expliquer les problèmes de transfert par les choix en matière d implantation, eux-mêmes induits par les choix organisationnels : organisation métier (principe de compétence) vs organisation produit (exigence logistique). Lorsqu on se situe dans une organisation par produit (lignes de production) au niveau de l atelier avec une organisation technique au-dessus (atelier de mécanique et atelier d électronique), les facteurs explicatifs du délai réel sont : les mouvements logistiques des plateformes d approvisionnement vers les aires de stockage et de celles-ci vers les points de consommation en amont et du point de transformation vers la plateforme d expédition en aval les phénomènes d attente répertoriés ci-dessus Mettre en place un milk run en flux tiré avec un lissage de l activité de fabrication effectif jusqu aux flux d information qui supportent les signaux d appel permet d atténuer l impact des deux facteurs sur le délai réel. Il en résulte une réduction progressive et permanente des temps d attente en entrée et en sortie de ligne. Théoriquement (et idéalement) celles-ci ne peuvent travailler que si elles sont approvisionnées et évacuées. En effet, en sortie, l application du principe du «zéro stock» autorise temporairement l emplacement de deux palettes (support logistique), une en cours de remplissage, l autre couplée à son équivalent en emballages vides pour la prochaine série. A terme, il n y a plus qu un emplacement duquel on évacue une palette pleine pour la remplacer par une autre, vide, avec les emballages nécessaires. Le signal, c'est-à-dire la déclaration de production, a joué son rôle et le principe de l appel par l aval est respecté. Ceci ne peut réellement fonctionner qu avec un TRS maîtrisé du milk run. En effet il est difficile de mettre en bijection l ordre des chariots du milk run et les priorités des mouvements d évacuation et de sortie. Le problème de l ordonnancement étant np hard en algorithmique, il est facile de comprendre qu une gestion dynamique du problème devient extrêmement difficile. LRP doit contribuer à mieux anticiper la synchronisation des flux. En d autres termes il doit contribuer à éviter les temps morts et les fausses priorités.

54 54 Délai réel et flexibilité Le délai réel est sans doute un des meilleurs indicateurs de la flexibilité «planifiée» d un système productif. Comme il l a été dit plus haut, Houmer Balazadeth 53 considère trois formes de flexibilités complémentaires dans la Supply Chain, celle planifiée, celle associée à la conception de la chaîne et celle incrémentale. Les facteurs discriminants sont le niveau de coût engendré par le recours à la flexibilité du système - de nul à moyen puis élevé et la relation effort coût absente, linéaire puis exponentielle. Le délai réel permet d apprécier la dimension logistique d un processus tel que présenté plus haut dans le tableau 1. En effet, il intègre à l exercice du métier (transformation de la matière) les déplacements, temps d attentes et de stockage. Le rapprochement avec le temps de process (ou cumul des temps de cycle) permet d apprécier les gisements maximaux à une date T de productivité et de flexibilité. Dès lors, il semble logique d intégrer à la nomenclature d un produit, sa part de mouvements et d attentes pour mieux comprendre le délai réel plutôt que d en faire un paramètre mal maîtrisé. Le TRS au sens général et sa déclinaison logistique n a pas pour finalité de mesurer les gains possibles de productivité mais d analyser l usage qui est fait du moyen de production. 2.2 Gérer le changement en univers logistique La gestion du changement s est focalisée sur le MR. Elle a d abord été envisagée selon l acceptabilité psychosociale donc au niveau des agents logistiques et de leur encadrement direct, puis à l occasion de la finalisation du MR sous la forme d un sulky. Finalement, tous les niveaux de la hiérarchie se sont trouvés impliqués Acceptabilité psychosociale du changement L acceptabilité psychosociale du changement était une des interrogations fortes du départ. Il est évident que la population du service logistique de MoP a été concernée à tous les niveaux, de l opérateur au responsable de service en passant par la maîtrise et l encadrement. L ampleur du changement ressenti pouvait potentiellement être perçue comme importante. Il était attendu du projet en interne de MoP une amélioration des résultats opérationnels par la simplification de l organisation logistique. Celle-ci devait être accompagnée d un plus grand confort émotionnel et cognitif sans perte de compétence. 53 BALAZADEH, H., Les effets de l augmentation de la demande sur le Supply Chain management, Thèse es sciences de gestion à soutenir le 15 juin 2010, Directeur : CHEN, J, Professeur

55 55 Figure 20: simplification des métiers logistiques Evolution des métiers/postes 1 Automotive Electronics Intern Mop/LOG Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. La transformation des métiers Le projet intègre, au niveau opérateur, le passage de 17 profils de poste à seulement 4. Il doit également en découler une production plus propre car moins exigeante en termes de mouvements logistiques. Pour un projet logistique global dont une partie est nécessairement interne, il convient dans un premier temps, de penser logiquement le réaménagement de l ensemble des activités logistiques physiques de réception, de stockage et d expédition aux clients finaux sur le site pour optimiser l utilisation des personnels logistiques par des effets de synergies entre les différents ateliers et magasins. Cette partie du projet a été réalisée entre novembre 2008 et février 2009 pour la partie physique en même temps que des incidences organisationnelles étaient mises en évidence. Ensuite, c est l ensemble de la structure du service logistique qui a dû être repensé, en association avec le développement d outils d aide à la gestion des plannings dont on peut dire qu il a été de façon inattendue le fil conducteur d une bonne partie du projet. Tableau 6: caractéristiques statistiques du changement Moyenne m x -1 Ecart type x 3 Maximum Max 4 Minimum Min -12 Etendue R 16 L incidence sur les composantes des activités liées au passage des métiers antérieurs aux métiers cibles qui a été défini par la hiérarchie avec l appui d expert en psychologie comportementale est mesurée par les chiffres du tableau ci-contre. A priori il ressortait de l analyse une difficulté moyenne relativement faible pour l évolution envisagée, en même temps qu une dispersion, en fonction des couples métiers d avant nouveau métiers, relativement élevée

56 56 qu elle appréciée par l écart type ou l étendue. L ensemble des tableaux ci-dessous reprennent de façon détaillée les résultats attendus de la mutation et montrent les passages «à problème». A l origine se situent un certain nombre de théories empruntées à la psychologie sociale et comportementale. Bandura a déjà été cité pour l auto efficacité comme levier du changement, le travail d autres auteurs a été utilisé dans la première section de ce rapport. Lorsque ce projet a commencé, le personnel de France Télécom connaissait de grave difficulté avec le stress 54 et continue apparemment de les rencontrer. De plus, la crise des «subprimes» s est complètement révélée à l automne 2008 avec le déclenchement d un krach. La première démarche entreprise a donc été orientée vers une appréciation du stress au travail via le standard Karazek 55 puisque le changement proposé s effectuait finalement dans un contexte de crise financière et économique de première importance. Ce travail s est effectué dans la première moitié de cette étude. 54 France Télécom traverse-t-elle une nouvelle crise? C'est ce que laissent à penser les dernières statistiques en matière de suicides : cinq salariés se sont donné la mort en moins de quinze jours. Depuis le début de l'année, ce sont ainsi vingt-trois employés du groupe qui se sont suicidés et seize qui ont tenté de le faire, selon les syndicats. "Ces chiffres sont énormes et dépassent déjà largement ceux des années de crise 2008 et 2009, pour lesquelles on avait enregistré respectivement dix-sept et dix-huit suicides, dénonce Patrick Ackermann, délégué syndical SUD-PTT, à l'origine de la création de l'observatoire du stress et des mobilités forcées, en 2007, aux côtés de la CFE-CGC-UNSA. Mais nous devons encore attendre les résultats des enquêtes pour savoir si ces suicides sont liés au travail." LEMONDE.FR h16 Mis à jour le h17 55

57 57 Table 1 : le modèle de Karazek 1. Le modèle demande-autonomie (Latitude décisionnelle) repose sur l hypothèse qu une situation de travail qui se caractérise par une combinaison de demande psychologique élevée et d une autonomie décisionnelle faible augmente le risque de développer un problème de santé physique ou mentale. 2. Les demandes psychologiques font référence à la quantité de travail à accomplir, aux exigences mentales et aux contraintes de temps liées à ce travail. 3. L autonomie décisionnelle renvoie à la possibilité pour le salarié d exercer un certain contrôle sur le travail à réaliser mais aussi d être créatif et de développer ses compétences. 4. A la fin des années 80, le concept de soutien social au travail a été ajouté au modèle de Karasek. De façon générale, le soutien social regroupe l ensemble des interactions sociales utilitaires qui sont disponibles au travail tant de la part des collègues que des supérieurs hiérarchiques. ISEA.psy. 04/2009 La mesure du risque psycho social Une partie du personnel logistique a été interrogée selon la méthode Karasek à deux reprises. Selon la terminologie Karasek, la latitude décisionnelle est appréciée selon la marge de manœuvre de l individu dans son travail d une part, et selon l utilisation et le développement des compétences d autre part. Tableau 7 : écarts absolus par rapport à la norme française de 2006 Ecarts absolus par rapport à la norme française de 2006 Latitude Utilisation Autonomie Exigence Support Support Support décisionnelle compétences décision mentale social hiérachique collègues RAL 72,28 39,14 33,14 24,13 24,43 12,91 11,52 AGFL 61,23 30,15 31,08 20,51 21,47 10,52 10,95 APAL 66,36 31,09 35,27 21,66 21,55 10,4 11,15 AFI Reception 56,29 24,29 32,00 18,03 21,12 9,31 11,81 AFI Transp 50,86 24,00 26,86 18,29 24,00 9,71 14,29 Norme 70,43 34,43 35,98 21,86 23,72 11,34 12,37 En fonction des métiers, la seconde enquête révèle un écart négatif entre la norme française, en dernière ligne, et les métiers en ce qui concerne la latitude décisionnelle. Cet écart semble dû plutôt à une sous-utilisation des compétences liée au fonctionnement actuel du milk run qu à l autonomie de décision. En ce qui concerne le support social, combinaison du soutien professionnel et émotionnel en provenance des supérieurs et des collègues, il est ressenti de façon différente par les agents de flux logistique réception-stockage-distribution (négativement) et ceux du transport-expédition (positivement). Dans les deux cas le point faible est le support hiérarchique. L exigence mentale qui combine rapidité et intensité est elle aussi perçue de façon négative.

58 58 Tableau 8: écarts relatifs par rapport à la norme française de 2006 Ecarts relatifs par rapport à la norme française de 2006 Latitude Utilisation Autonomie Exigence Support Support Support décisionnelle compétences décision mentale social hiérachique collègues RAL 2,63% 13,68% -7,89% 10,38% 2,99% 13,84% -6,87% AGFL -13,06% -12,43% -13,62% -6,18% -9,49% -7,23% -11,48% APAL -5,78% -9,70% -1,97% -0,91% -9,15% -8,29% -9,86% AFI Reception -20,08% -29,45% -11,06% -17,52% -10,96% -17,90% -4,53% AFI Transport -27,79% -30,29% -25,35% -16,33% 1,18% -14,37% 15,52% Norme 70,43 34,43 35,98 21,86 23,72 11,34 12,37 Les conclusions précédentes doivent être nuancées par : la date du référentiel, 3 ans avec la crise, la culture sociale de MoP enviée de l extérieur mais source d exigence en interne, le fait que le questionnaire Karasek repose sur le postulat que les agents sont en attente des situations ci-dessus. Il ne part pas des attentes des personnes dans une situation donnée. De plus, les données correspondent en ce qui concerne les agents de flux logistiques à un effectif restreint et interdit en l état toute forme d analyse de variance qui pourrait permettre de mieux apprécier le degré de signification des résultats. Une gestion paradoxale Le postulat a été formulé que l optimisation de la Supply Chain de MoP impliquait un changement important, sous tendant des modifications lourdes tant au niveau de l organisation générale que de l activité des opérateurs. Initialement, l approvisionnement et l évacuation des postes étaient le domaine des caristes. La rationalisation des flux et l impact de leurs synchronisations ont des conséquences quasiment paradoxales : une généralisation de la polyvalence, puisqu on passe de 17 à 4 métiers et qu il convient d élargir le champ d activité de chacun pour des raisons ergonomiques et d équité, une diminution de la latitude décisionnelle puisqu on passe à une gestion des priorités induite par le terrain (les appels aux caristes et la nature plus ludique de cette dernière activité) à un cadencement plus régulier qui facilite la synchronisation. Ceci suppose le développement d outils de planification pour diminuer le stress de l ordonnancement, une montée en puissance du registre du prescrit puisque de l obéissance aux règles dépend le bon fonctionnement du système. L aspect paradoxal du résultat est induit par le déséquilibre du système sociotechnique lié aux acteurs en présence. Si on se place du côté des opérateurs sur le poste de travail, la latitude décisionnelle diminue nécessairement. Mais cette décroissance est rendue nécessaire par l intérêt collectif et individuel du maintien de l activité du site. Si le cariste perd une partie de son degré de liberté, quelle contrepartie trouve-t-on en face en

59 59 termes d efficience opérationnelle? De plus, cette perception se situe dans une période particulière où, du point de vue du site on perd 50% de l activité et on compense le chômage partiel pour que celui-ci n engendre pas de manque à gagner pour les salariés. Du point de vue des opérateurs on passe, à iso-rémunération à une activité sur 3/5 ème de la semaine et donc à une baisse de cadence. Le tableau ci-dessous décrit la situation à court terme de MoP et des opérateurs. Au 50% de manque à gagner sur la baisse d activité il convient d ajouter la cote part de MoP pour le maintien du pouvoir d achat des salariés et la perte de productivité du fait des 50% d activité reportés sur 3 jours. On constate un déséquilibre de court terme qui peut avoir des conséquences négatives fortes à terme pour tout le système. Tableau 9: comparatifs des efforts des acteurs Comparatif des efforts fournis à court terme par MoP et les opérateurs Points de vue Charge hebdomadaire Rémunération Gain net Niveau d'activité Salarié 60% 100% 40% MoP 60% 5% -62% 50% L enjeu de SEPIA est de développer de nouvelles modalités collaboratives et d enrichissement des tâches, aptes à minorer le poids des contraintes, et à majorer d autres registres d investissement professionnel. La prise en compte de la criticité induite a conduit la direction de MoP à s inscrire dans une logique participative, favorisant l implication de l ensemble des collaborateurs et la recherche de solutions (Ateliers de résolution de problèmes, communication de proximité) répondant aux critères de faisabilité et d urgence. Le rôle des coordinateurs a été à cet égard important. De ce fait, ils ont été un enjeu psychosocial important pour le succès du projet. Ils constituent de fait la «front line» dans la nouvelle organisation conformément aux principes de Deming 56. Des actions aux activités logistiques L élaboration de SEPIA orientée vers l acceptabilité psychosociale du changement réclame un questionnaire inspiré du standard Karasek mais appliqué au domaine de la logistique et moins connoté stress. A plus long terme, la volonté est de pouvoir généraliser ce questionnaire et d intégrer le fait que le changement est vu différemment selon le positionnement dans la hiérarchie. Le changement voulu par l entreprise est sans doute mieux perceptible au niveau de l encadrement parce que la proximité des intérêts, des 56 Si on se réfère aux 14 points de Deming, la fonction principale du chef d équipe auprès des opérateurs est de les conseiller et les former, en particulier, aux techniques statistiques.

60 valeurs et des discours y est plus forte. Sur le modèle du Quality Function Deployment 57 (QFD) la voix du changement doit subir une succession de traductions qui permettra à l opérateur de comprendre les enjeux et d apprécier l incidence sur ses émotions. Il est nécessaire qu une boucle de retour existe entre l opérateur et l initiateur du changement. Pour parvenir à formaliser l acceptabilité du changement, un recensement de verbes d action logistique a été effectué à partir du terrain MoP, des référentiels métiers accessibles sur le net, ainsi que des expériences de chacun. Une cinquantaine de verbes a ainsi été recensée fournissant un niveau de détail trop important mais permettant de coller au terrain. Ensuite, ces actions ont été regroupées en 17 activités constitutives des métiers de la logistique. Un métier, dans un contexte donné, est un ensemble d activités. En fonction de la nature et du nombre de ces activités il est possible de suivre la polyvalence et la poly compétence sur un site donné. Coeff de l'activité Agent de flux réception stockage expedition Agent de flux réception stockage distribution (incl. MR piéton) Tableau 10 Les 17 activités logistiques Agent de flux transport et expéditio n (grand Agent général de flux logistique Activités Rangements / Evacuations / Reconditionnements Déchargement / Chargement des véhicules transporteurs Manutentions / Transports (conduite engins) Reconditionnements / Réétiquetage / Respect "Attribution Emplacements Magasin" Distribution / Acheminement / Réapprovisionnement (ex: KANBAN ) Assurer la formation terrain et l' information des agents remplacants Fonction Grand Milk-Run (intégralité dans les règles de l' art) Stockage / Destockage / Rangements (Physiques et Informatiques) Distribution / Appel Piéces (ex: SAP..) Déclarations / Saisies Piéces et Encours (ex: SAP...) Actualisation et prise en compte Indicateurs (ex: Heijunka-board..) Exécuter Actions de Base Tâche Spécifique Reception / Traitement Administratif Marchandise Prévisions Anticipations des Encours Maintenir niveaux de Stock Ateliers (mini/maxi/inventaires) Ordonancement et Prépartation et Chargement des véhicules de Transport Traitement Expédition / Préparation / Vérification / Cerclage / Déclarations Gestion / Analyse / Recherche / Rectifications / Plans d' Actions (ex: Stocks Informatiques, Urgences, Ecarts Qualité.) Assurer Tâche Spécifique (Systématique en tant que Titulaire) Assurer la formation et l' information des nouveaux agents ou agents remplacants Coordination Tâches Spécifiques (projet) Coordination Activité Cet ensemble d activités se retrouve dans une démarche conjointe de la logistique physique et des ressources humaines dans l établissement d un livret professionnel. Le lecteur trouvera ci-après un tableau qui croise ensemble d activités et coefficients afin de mieux tenir 60 Voir MITRA A., Fundamentals of Quality Control and Improvement, MacMillan, Le QFD est né au Japon en 1965 avec les travaux de Yoji Akao chez Matsushita Electric. La méthodologie initiale reposait sur le diagramme cause et effet de Kaoru Ishikawa. C est en 1972, chez Mitsubishi Heavy Industry que le concept de maison de la qualité est apparu. L idée de base est que le client et l ingénieur ne parlent pas le même langage, mais que c est la voix du client qui est l initiatrice du processus de conception développement fabrication du produit. La maison de la qualité part donc des attentes du client pour en effectuer une première traduction en caractéristiques du produit, puis des composants, jusqu à atteindre le monde de l ingénieur.

61 61 compte du principe d équité 58. Les deux listes, compte tenu de leur similitude ont été fusionnées. Le recensement des actions, puis la définition des activités permet alors de construire un questionnaire qui s adresse à tous les niveaux de la hiérarchie. Il est constitué d une rubrique générale et d un ensemble de fiches activités pour cerner l acceptabilité psychosociale du changement de la part des individus qui y sont soumis. Initialement le questionnaire devait être mis en ligne, mais une version informatisée et in situ existe également pour favoriser sa diffusion chez MoP. Ce questionnaire figure en annexe10. Une fois validé par des acteurs internes MoP ou externe, Société Florette, le questionnaire sera diffusé grâce aux réseaux régionaux développés et animés par FIM. Une enquête d ampleur significative pourra alors être conduite avec les ressources d OSCIA et du Nimec. 58 «L équité interne vise pour sa part à assurer un niveau de rémunération équivalent entre les emplois comportant des exigences et un niveau de responsabilités comparables. Pour ce faire, l organisation procède le plus souvent à l évaluation des emplois à l aide d un système de pointage qui permet de créer une hiérarchie des emplois qui lui est propre.» Alexandre Côté, CRHA

62 62 Activités Tableau 11: relation activités coefficients Coefficients Agent Agent de flux flux réception réception stockage stockage Rangements / Evacuations / Reconditionnements Déchargement / Chargement des véhicules transporteurs Manutentions / Transports (conduite engins) Reconditionnements / Réétiquetage / Respect "Attribution Emplacements Magasin" Distribution / Acheminement / Réapprovisionnement??? (ex : KANBAN ) Assurer la formation terrain et l' information des agents remplacants Fonction Grand Milk-Run (intégralité dans les règles de l' art) Stockage / Destockage / Rangements (Physiques et Informatiques) Distribution / Appel Piéces (ex: SAP..)??? Déclarations / Saisies Piéces et Encours (ex : SAP. 5..) Actualisation et prise en compte Indicateurs (ex : 5 Heijunka-board..) Exécuter Actions de Base Tâche Spécifique??????? 5 Reception / Traitement Administratif Marchandise Prévisions Anticipations des Encours??? Maintenir niveaux de Stock Ateliers (mini/maxi/inventaires)???? expedition expedition Agent de flux réception stockage Agent de flux transport et expédition (grand MR) distribution (incl. MR piéton) Agent général de flux logistique Mini Maxi Mini Maxi Mini Maxi Mini 0 15 cible cible cible cible cible cible cible Ordonancement et Prépartation et Chargement des véhicules de Transport??? Traitement Expédition / Préparation / Vérification / Cerclage / Déclarations??? Gestion / Analyse / Recherche / Rectifications / Plans d' Actions (ex : Stocks Informatiques, Urgences, Ecarts Qualité.) Assurer Tâche Spécifique (Systématique en tant que Titulaire) Assurer la formation et l' information des nouveaux agents ou agents remplacants Coordination Tâches Spécifiques (projet) Coordination Activité Suppléance (ponctuelle/partielle????) Suppléance (occasionnelle) Suppléance (ponctuelle/intégrale????) Source Bosch Mondeville Maxi cible Figure 21: les acteurs et les enjeux La réorganisation de Log Réorganisation CLP-LOG au Buts Cible de la réorganisation 1. Développer la poly-activité en logistique 2. Assurer 100% de couverture des ouvertures des FAB 3. Assurer l encadrement horaire en 2X8 4. Intégrer les remarques AS Définir une organisation plus efficace et comprise de tous 2. Définir les responsabilités et missions de chacun des encadrants 3. Réduire les coûts logistiques Résultats par une meilleure utilisation attendus des ressources existantes Organisation CLP-LOG 1. MoP Automotive Electronics MoP/MAT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, 3 Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 2. Tous collaborateurs LOG 3. Tous collaborateurs MoP 4. Projet OSCIA (ProLOG) Clients 1. Accord du comité de direction 2. Présentation au CE 3. Accueil positif du personnel CLP-LOG Critères d évaluation

63 63 La mise en place de la solution milk run avec la standardisation des métiers logistiques a nécessité une réorganisation du service. La figure ci-contre en présente les acteurs et les enjeux. Le positionnement est résolument Supply Chain puisque soulignant la dimension relationnelle au sein de Log et entre Log et les lignes de fabrication, la dimension sociale par l importance de la polyvalence, la précision des rôles de chacun et la nécessité d une validation par le personnel. L organisation mise en place officialise une fonction d encadrement plus transversale destinée à promouvoir et contrôler le déploiement de la poly activité. Cette organisation s appuie fortement sur l outil Planning développé dans le cadre d OSCIA. Figure 22: une organisation flux Réorganisation orientée flux CLP-LOG au Management opérationnel terrain Réception Magasin Transports internes Distribution Insertion Distribution Montage Expédition Transports externes CLP4 Y. Marchandise CLP3 P. Antier CLP4 Y. Marchandise Hiérarchiques (Affectation des ressources, responsables des processus BPS, SAP) R. Jacqueline V. Landry R. Jacqueline Agents de flux logistique poly-activités Management opérationnel terrain (journée) S. Dumeige C. Dumeige Management opérationnel terrain (équipe) M. Jardin : éq. A M. Jardin : éq. A NN : éq. B NN : éq B H. Andres M. Jardin : éq. A NN : éq. B Automotive Electronics MoP/MAT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, 13 Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen Anticiper le stress en lui substituant le bien-être au travail Les conditions de travail s appréhendent désormais dans une problématique plus large qui, sans exclure le stress, s inscrit dans la notion plus générale de bien-être au travail. D un point de vue théorique, on parle de bien-être subjectif. A l origine de nombreux travaux sur le sujet, le chercheur américain Edouard Diener explique que le bien-être subjectif représente les réponses à la fois cognitive (la manière dont les gens acquièrent des informations sur leur environnement) et émotionnelle, à l évaluation que les gens font de leur vie. Vincent Grosjean, chercheur français à l Institut National de la Recherche Scientifique précisant également des travaux de Diener - explique que «La notion de bien-être implique la présence simultanée de trois éléments. Le premier est d intégrer une dimension subjective, l individu étant partie prenante de l évaluation de son état de bien-être. Le second est d inclure de manière, non exclusive, des éléments à valence positive (c est-à-dire un objet ou une situation qui attire selon l individu ; par opposition à valence négative : qui repousse) dans l évaluation. Enfin, le troisième est de résulter d une appréciation

64 64 globalisante, holistique (c est-à-dire ce qui ramène la connaissance du particulier à l ensemble), ce qui implique de chercher à aboutir à une évaluation globale des différents aspects entrant en ligne de compte dans la vie de l individu». Diener et ses collègues définissent le bien-être subjectif comme un état dans lequel une personne sent et croit que sa vie va bien, et que cette dernière reflète les différentes valeurs recherchées par les individus. Le bien-être est composé d affects (tous types d états affectifs, ponctuels ou en général) agréables (la joie, la gaieté, la fierté, etc.), d affects désagréables (la tristesse, la culpabilité, la honte, etc.), par la satisfaction de la vie (i.e. la satisfaction passée, présente et future de la vie, le désire de changer de vie, etc.) et composé enfin de domaines de satisfaction (le travail, la famille, les loisirs, etc.). Nadja Robert - autre chercheur français à l INRS défini le bien-être au travail (l homme dans les conditions de son travail), comme constitué du bien-être de la personne au travail (caractérisé par les facteurs essentiels au respect de l intégrité morale et physique de la personne) et constitué du bien-être du travailleur au travail (il s agit de toute la satisfaction possible que la personne est en droit d attendre de l exercice spécifique de ses fonctions). Enfin, le bien-être au travail est un constituant du bien-être en général (c est-àdire l ensemble des sources de satisfaction issues des différentes sphères d activité dans lesquelles une personne est impliquée). L auteur distingue (tableau, ci-après) les facteurs essentiels des facteurs périphériques de la personne au travail et du travailleur au travail. Robert explique que «la catégorie d un facteur (essentiel versus périphérique) ne lui est pas propre, mais est relative à la tâche effectuée. Ainsi, un véhicule de fonction confortable serait un facteur essentiel pour un commercial de terrain ayant un large secteur géographique à couvrir, mais constituerait un facteur périphérique pour un employé amené à l utiliser pour parcourir cent kilomètres par mois».

65 65 Cependant, la recherche (en particulier l INRS) recommande d appréhender le concept de bien-être avec précaution puisque, tout en étant subjectif, le bien-être peut aussi être objectif. D autre part, Les facteurs objectifs liés à l environnement de travail sont écartés du bien-être au travail, ainsi que le suggèrent certaines études antérieures. Egalement, l approche méthodologique habituelle du bien-être à l appui de questionnaires dans une Tableau 12: «Distinctions entre bien-être de la personne et bien-être du travailleur» (De Nadja Robert) logique épidémiologique, manque d opérationnalité. Enfin, les dimensions de la personnalité jouent aussi un rôle central dans la détermination du bien-être. Les milliers d outils existants en faveur de l évaluation des conditions de travail sont majoritairement orientés vers le stress. Certains émanent de grands chercheurs, ils ont été largement éprouvés et sont scientifiquement reconnus dans le monde entier. Malgré un début de changement, actuellement, très peu de ces outils portent précisément sur le bienêtre au travail. Lorsque des outils en portent - ou mentionnent- le nom, c est bien souvent le stress qui est l objet de l évaluation. Le bien-être subjectif est relié à la santé positive. Le chercheur américain Martin Seligman affirme d ailleurs que l «On peut, sur la base des études longitudinales existantes, mettre à l épreuve l hypothèse que la santé positive annonce une longévité accrue (ce qui renvoie à la qualité de vie), une réduction des coûts liés à la santé, une meilleure santé mentale lors du vieillissement et un pronostic plus favorable en cas de maladie» Le cas du choix Sulky Le concept du sulky est apparu comme la solution permettant d assurer un fonctionnement du milk run en adéquation avec les attentes logistiques et sociales du service Logistique. La figure ci-après donne une représentation schématique des lieux qui a servi de base aux simulations effectuées par Philippe Lebrun. Le tracé en vert représente l itinéraire du milk run et les carrés qui s y trouvent les points d arrêt possibles, c'est-à-dire les gares de desserte et d évacuation des lignes de fabrication.

66 66 Figure 23: Représentation schématique de l usine pour le simulateur Les données initiales du problème Le problème principal du milk run dans la configuration de MoP est celui de l'ordre d'accrochage des bases. En effet, celles-ci sont plutôt robustes donc lourdes de manipulation. Les conséquences du point de vue de l'ergonomie sont immédiates. Lorsque la base requise est au milieu du convoi, il faut décrocher deux fois et manipuler le cas échéant plusieurs bases à la fois. Par ailleurs, les conducteurs du milk run sont soumis d'une part, au coup de feu des déclarations de fabrication par lot par les lignes 59 et d'autre part, à la tentation de rallonger les convois pour rattraper un retard qui n'est pas toujours imputable aux agents de fabrication. En effet, si la déclaration de fabrication qui équivaut à un ordre d'évacuation de la base chargée conditionne le travail du conducteur, celui-ci peut avoir des raisons professionnelles et humaines de procéder par un rallongement de son milk run en d autres termes, il récupère ainsi un retard accumulé, justifié ou non. Enfin, un autre problème est que le premier milk run n'est pas iso trace - à savoir, la trajectoire des wagons et en particulier du dernier n'est pas celle du tracteur. Il en résulte un 59 Cette situation se produit souvent en fin d équipe où il convient de «nettoyer» l encours de palettes.

67 67 risque accru d'accident du travail et de dégradation de l'outil de production aussi bien que des produits finis stockés sur le parcours du train. C est pour cet ensemble de raisons que la solution sulky a été envisagée. Le concept a été présenté dans la section La SC du projet OSCIA. La confrontation des idées et des faits Comme de nombreuses grosses entreprises, Bosch a déployé, sur le modèle du TPS 60 un système de production de type «sociotechnique 61» appelé BPS (Bosch Production System) qui respecte donc les grandes règles du juste-à-temps (ou pour les modernistes, le lean!). Deux des vertus prêtées aux japonais est leur bon sens et le sens de l observation. Ils sont à l origine du développement de la veille technologique! Dans les années 70, l émergence des systèmes de type MRP a été laborieuse à cause du credo selon lequel les techniques mathématiques et l automatisation pourraient tout résoudre, même sans remise à plat de l organisation. Le pragmatisme japonais leur a fait préférer des solutions plus simples, souvent inspirées des autres 62 en même temps que les idées des autres. Le kanban, système de pilotage des flux par l aval qui ne remplace que ce qui a été consommé, était le système d une chaîne de libre-service américaine (voir note). Le management visuel est né à cette époque. Dans une perspective 5S généralisée, nettoyer doit être remplacé par surveiller et trier par soupeser. En d autres termes, que signifie le management visuel en 2010 par rapport à ce qu il était en 1980? Trente ans se sont écoulés qui ont vu murir l informatique et l électronique. Pourquoi, des usines pionnières en leur temps refuseraient-elles des formes plus efficaces de communication, à l instar des affichages numériques de la RATP? Parce que le dogmatisme a réussi à franchir la porte des entreprises. L inconvénient du sulky était qu il représentait une dépense. Mais, accroître sa marge peut tout autant être obtenu par un gain supplémentaire que par une économie. Les schémas qui suivent montrent une des forces du sulky. Une simulation a été effectuée sur 60 TPS pour Toyota Production System. C est le système générique auquel se référents de nombreuses entreprises, originellement appelé système en juste à temps. Il a été élaboré au lendemain de la seconde guerre mondiale par Eiji Toyoda, Taiichi Ohno & Shigeo Shingo par Deming et le constructeur Ford. Il repose sur l élimination du stress, des incohérences et des gaspillages (muda), au nombre de 7 : produire plus que ne requiert le client les attentes les transferts et transports de pièces ou produits les mouvements non justifiés par la gamme et l ergonomie les excès de process la non qualité des pièces et produits les stocks 61 Le courant sociotechnique est né au Royaume Uni dans les années 50 au Tavistock Institute 62 Le système dit du super marché ou de recomplètement de ce qui a été vendu vient des observations faites par Ohno lors d une visite de la chaine américaine pionnière du libre-service, Piggly Wiggly.

68 68 une période significative à partir de données réelles stockées. A gauche, on observe le fonctionnement du premier MR. En rouge, figurent les reports d évacuation de la veille du fait du dépassement de capacité. Le trait horizontal violet correspond à la capacité d évacuation. Les creux correspondent aux week-ends à activité beaucoup plus faible. On constate que le système ne peut rattraper son retard que sus ces fameux week-ends. A droite, la solution sulky permet un écoulement plus régulier, à la journée sans report, car aucun dépassement de capacité ne peut être constaté. Figure 24: analyse dynamique des sollicitations du milk run Le second graphique montre le temps moyen d attente des palettes de produits finis pour être évacuées avec les deux systèmes. En abscisse figure le temps d attente et en ordonnées le nombre de palettes. Ainsi, il est facile de constater que le sulky évacue la quasi-totalité des bases en moins de 30 minutes. La solution antérieure ne le permet pas. Mais le fonctionnement du sulky impose une plus grande rigueur. Il ne constitue pas une contrainte, mais un encouragement à cette rigueur. Il aura fallu plusieurs mois de discussion et l argument de l ergonomie pour venir à bout de la résistance qui venait du «même étage» - celui des collègues. Figure 25: Synoptique de l application

69 69 Figure 26 : Tableau de bord pilotage Milk Run De plus une approche de type «Total Quality Management» a été entreprise afin d identifier les dysfonctionnements du milk run et les solutions à leur apporter. Cette démarche, appelée «CEDAC» 63 a consisté, premièrement, à identifier les problèmes de fonctionnement. La démarche avait pour objectif une participation des acteurs de fabrication et de logistique et des différentes équipes. Il en est ressorti un problème d ergonomie dont le traitement relève de la Direction puisque sa résolution passe par un choix de matériel et de réimplantation donc par un investissement. Pour le reste, une mauvaise utilisation du milk run a été pointée du doigt par les acteurs terrain ainsi qu un problème de synchronisation entre les mouvements des bases roulantes et de ceux des palettes chargées de produit. Consécutivement, une analyse des causes principales a été entreprise sur l utilisation du milk run et l absence de synchronisation entre les mouvements des bases roulantes et les palettes. Le modèle du diagramme des interrelations a été retenu. Deux causes ont été identifiées qui correspondent à un problème de gestion du temps du système milk run et de communication entre les éléments internes de la Supply Chain. 63 Le CEDAC - cause and effect diagram with addition of cards est une méthode de résolution de problème qui intègre une invitation à participer aux acteurs concernés par le problème mais non directement intégrés au noyau du groupe de résolution de problème.

70 70 Figure 27: visualisation des temps moyen d'attente des deux dispositifs 2.3 Gérer l'incertitude en logistique Le lot GRIOT avait pour objectif d éclairer le projet sous l angle de l incertitude dans le domaine des transports à partir des contributions de CHRobinson Europe d une part et de Deshayes transport d autre part. La notion d incertitude est inhérente au monde de la SC car si on y trouve nombre de métiers complémentaires et donc solidaires, la communication est souvent faussée par un ensemble de facteurs liés aux comportements des acteurs. L incertitude peut revêtir des formes différentes en fonction de sa source, de son degré de déterminisme, de sa criticité, etc. Elle appelle des modes de traitement différents en fonction de ses manifestations. Le sujet sera abordé dans la dernière phase d étude du Nimec et sera adressé à tous les ayants droit une fois abouti. Ici, ce sont des remarques provoquées par le projet et les compétences mobilisées qui sont présentées L'incertitude créée La SC créé sa propre incertitude à travers un certain nombre de peurs (émotions), de comportements (opportunisme) et de cognition (exagération). Le premier élément peut être appelé le syndrome de la pénurie 64. Si on considère la façon de gérer 65 les événements, la peur de manquer conduit à une exagération du besoin. Il en résulte pour la Supply Chain une amplification des signaux qui conduit au fameux «Bullwhip effect». 64 Lee H., Padmanabhan V. & Whang S., The Bullwhip Effect In Supply Chains, Sloan Management Review, Spring 1997, Vol 38, issue 3 65 Evans S., Op. cit.

71 71 Figure 28: le syndrome de la pénurie le syndrome de la pénurie Amplification du signal Comportement défensif signal Signal= achats Anticipation Evénement Appréhension ex post Comportement offensif Jack Chen Au syndrome de la pénurie peut être ajouté un principe de précaution fondé sur la peur du risque qui va conduire l organisation à différer sa réponse au-delà de la limite du jalon du haut plus tard. Ainsi le vécu de la crise par MoP et ses fournisseurs depuis entrée jusqu à sa sortie en est une bonne illustration. La figure ci-après représente les fabrications et les productions planifiées du site. On y note par rapport à la tendance du marché le début de la crise et la période de sortie. Figure 29: évolution de l'activité de MoP de 2008 à 2010 Forum de Mars 2010 Evolution de l activité MoP 2008/2009/2010 Tendance du marché 1 Automotive Electronics Intern MoP/PC, MoP/PT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. La figure suivante retrace la politique d adaptation des fournisseurs. La droite brisée en rouge figure la capacité mise en place par les fournisseurs pour répondre à la demande.

72 72 La validation de la diminution d activité requiert 5 mois. Elle s effectue par pallier et en deux fois. On notera que la seconde intervient 3 mois après les premiers signes de reprise. La reconstitution des capacités se fait environ 15 mois après le début de la reprise. Les capacités ne sont d ailleurs pas encore revenues à leur niveau initial. Figure 30: réaction des fournisseurs de MoP au marché. Forum de Mars 2010 Phénomène de pénurie des composants 1ère Adaptation de capacités Adaptations capacités fournisseurs Période de pénurie Capacités fournisseurs Evolution du marché 2 Automotive Electronics Intern MoP/PC, MoP/PT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. L incertitude réside dès lors dans le temps de réaction à la baisse et à la hausse et les réactions palières des fournisseurs, donc de leur organisation industrielle et de leur système de veille. Les théories économiques qui intègrent le comportement opportuniste des acteurs sont désormais bien connues et nombreuses. Elles peuvent, soit s appuyer sur cette hypothèse de travail, soit en étudier les limites. Dans le premier cas, l opportunisme conduit aux coûts de transaction 66. Les acteurs s abritent derrière l opacité pour confisquer à leur profit ce qui, dans le cadre de la neutralité du marché de concurrence pure et parfaite reviendrait aux cocontractants. Le découpage fonctionnel de nos activités nous conduit à la poursuite de nos propres objectifs et conduit à transformer un ensemble cohérent en une juxtaposition de groupes qui considèrent les autres en fonction de leur pouvoir de contrariété sur leurs objectifs. Cette attitude fondée sur l égoïsme n est pas forcément consciente. Elle peut être d essence culturelle. Personne, à l époque de gloire de GM n a pensé à remettre en cause l organisation du constructeur autrement que de façon marginale ou académique puisqu elle 66 Williamson, Market and hierarchies

73 73 donnait des résultats. Sa vision de la conception des produits avait valeur de paradigme. A chacun l exercice de sa spécialité pour le meilleur du tout. D ailleurs nous sommes nousmêmes formés sur ce modèle. La transparence, hypothèse souvent critiquée du modèle concurrentiel, peut néanmoins être réintroduite dans une démarche opérationnelle en considérant qu elle peut conduire les acteurs à jouer le jeu. Pour Vincent Mangematin 67 «la confiance ne se confond pas avec la notion d intérêt. La confiance existe mais ne préexiste pas a priori. Elle se construit». L approche du concept par ses modes de construction est due à Lynne Zucker 68. Trois sont considérés : «la confiance intuitu personae» attribuée à une personne sur la base de caractéristiques jugées comme suffisante par celui qui l accorde. C est le cas de l amitié au sens fort du terme ou de la famille. «la confiance relationnelle» est liée aux échanges passés ou attendus des collègues. Elle conditionne par exemple dans le standard Karazek le degré de stress et d isolement ressenti ou non par l individu. «La confiance institutionnelle» est accordée à une structure formelle qui «assure» l aptitude d une autre personne ou d une organisation. L assurance de la qualité relève de ce type de confiance et l ISO par la production de la norme ISO 9001 et la procédure de certification confère au fournisseur cette crédibilité. La transparence peut dès lors constituer au sein d une équipe ou d une organisation la caractéristique fondatrice de la confiance qui rendra, en partie caduque l intérêt de comportements opportunistes, dès lors qu elle est perçue comme réciproque 69. De fait, la SC pâtit fortement de l incertitude que ses modes d organisation peuvent générer : cloisonnement fonctionnel, politique de régulation par les stocks, insuffisance de la prise en compte du comportemental. Il en résulte un éloignement des acteurs et la dilution de la solidarité des éléments du système. La Business intelligence (BI) est un révélateur des préférences des acteurs et des distorsions résultantes avec les objectifs réels du système productif. Le cas du sulky qui précède en est un parfait exemple. Encore faut-il que le système d information soit doté d une mémoire! Nous avons pu constater la difficulté d une organisation, même puissamment dotée en système d information (hommes, Hard et 67 Mangematin V., La confiance : un mode de coordination dont l utilisation dépend de ses conditions de production, Confiance et entreprise, Harrisson D., Mangematin V. & Thuderoz C. (Ed.) Op. Cit. 69 C'est-à-dire que le miroir sans tain n est pas considéré comme transparent. D ailleurs sa présence peut éveiller la méfiance de la part de celui qui en est victime sans pour autant qu il soit détecté.

74 74 Software) et en parfaite connaissance des concepts de data wharehouse et infocentres à mémoriser son vécu Business Intelligence et révélation du besoin de solidarité 70 Le système MR initial ainsi que le sulky constituent un système de files d attente somme toute classique. Les arrivées sont ici les déclarations sur lesquelles la fabrication, et donc le système, dispose d un certain contrôle à des fins de régulation du système. Antérieurement, le lissage des déclarations était perturbé par un certain nombre de facteurs. Tout d abord en termes d organisation, la déclaration suppose la validation par la qualité qui émet un code à 13 chiffres, un stade en amont de l achèvement par la ligne et sa déclaration selon un code à 10 chiffres. Entre ces trois jalons, la régulation (ou ses défaillances) sont le seul fait des fonctions fabrication qualité, ensuite, c est l affaire du MR. Le service est l évacuation vers la zone suivante (pour les produits finis : le stockage puis les expéditions). Dès lors qu une base aves ses produits finis part vers l unité de stockage, le service est engagé. Le temps de service moyen est dépendant de l éloignement. En conséquence c est sur la base d un temps moyen qu il faut raisonner. Le nombre de stations est égal à un (1 MR). Nous sommes dans un système simple, où théoriquement les entrée sont une par une (si la règle de la déclaration au fil de l eau est respectée et si la libération des bases bloquées par la qualité ne s effectue pas en un seul lâcher). 70 Le mot solidarité est pris ici au sens 3 du Grand Robert de dépendance entre plusieurs systèmes.

75 Figure 31: évolution quotidienne conjointe des déclarations de fabrication, d'évacuation et des stocks Déclarations horaires des palettes de Produits Finis Nb Déclaré Nombre Chargé Stock à extraire 00:00 00:30 01:00 01:30 02:00 02:30 03:00 03:30 04:00 04:30 05:00 05:30 06:00 06:30 07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 20:30 21:00 21:30 22:00 22:30 23:00 23:30 00: Mais la théorie des files d attente ne peut ici que servir de fil conducteur pour la démarche de suivi des performances. En effet, il est difficile, au moins en l état, de qualifier le comportement statistique des arrivées. Un suivi quotidien automatique renseigné à partir du système central d information a été mis en place qui permet de connaître le nombre de palettes déclarées par demiheure 71, les évacuations associées et par différence le stock d en cours de palettes. Pour synthétiser les résultats, un indicateur permet de suivre les progrès réalisés dans : Le degré de solidarité entre la fabrication et la logistique puisque le rythme des déclarations conditionne le fonctionnement du sulky. L évacuation des palettes de produits finis et donc la réactivité du système sulky sur la base du fonctionnement réel. Plus les déclarations sont par lots, plus le MR est sollicité dans sa réactivité. On notera qu il n existe pas de corrélation entre le nombre de palettes de produits finis à évacuer par jour et le temps d évacuation des palettes. Ceci semble indiquer que le système est surdimensionné ou que, l efficience du système a été considérablement améliorée par le MR sulky. 71 La granularité de l indicateur peut être affinée jusqu au temps réel

76 76 Figure 32: étude de corrélation entre le volume et le temps d'évacuation 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 Temps extraction en heures Corrélation entre trafic quotidien et temps d'évacuation y = -0,0019x + 1,6548 R² = 0,0229 0,500 0,000 Trafic L indicateur retenu est le temps nécessaires à l extraction de 80% du trafic quotidien. Du fait des discontinuités, 80% est remplacée par la première valeur calculée et supérieure à 80%.

77 77 Figure 33: indicateur de réactivité du milk run 120% Temps d'attente cumulé pour l'extraction des produits finis 100% 80% 60% 40% 20% 0% Extraction de 83 Palettes de Produits Finis Le seuil de 81,9% est atteint en 0 Heure(s) 50 minute(s) 00:05 00:10 00:15 00:20 00:25 00:30 00:35 00:40 00:45 00:50 00:55 01:00 01:05 01:10 01:15 01:20 01:25 01:30 01:35 01:40 01:45 01:50 01:55 02:00 02:05 02:10 02:15 02:20 02:25 02:30 02:35 Figure 34: distribution des extractions en fonction de la durée Sur un historique récent, une première synthèse est fournie qui reprend le temps moyen d évacuation et sa dispersion. Sur la figure suivante, on constate deux périodes séparées par un décrochement significatif et qui correspond aux deux jours pendant lesquels MoP est passé de l ancien milk run au sulky. La mutation s est effectuée sans difficulté pour produire des effets immédiats. De plus le sulky apparaît comme plus prometteur que l ancien système puisque le taux de décroissance apparaît plus important avec le sulky. Le dernier pic qu on peut observer sur la gauche du graphique est dû à la mise en route de l activité e- bike et à une logique de déclaration qui s apparente à celle de lot. Une fois que le système se sera stabilisé, la théorie des files d attente permet d envisager un phénomène stationnaire. En d autres termes, les paramètres de tendance centrale et de dispersion, ainsi que la loi des deux phénomènes que sont les arrivées (qualité des déclarations de la paire {fabrication ; qualité} ainsi que le service peuvent être mis sous contrôle par l usage de cartes de contrôle aux mesure.

78 78 Figure 35: évolution de la moyenne et de la dispersion du temps d'extraction 02 H 24 mn H 55 mn H 26 mn H 57 mn H 28 mn H 00 mn 0 lun. 03 janv. 11 mer. 05 janv. 11 ven. 07 janv. 11 mar. 11 janv. 11 jeu. 13 janv. 11 sam. 15 janv. 11 mar. 18 janv. 11 jeu. 20 janv. 11 sam. 22 janv. 11 mar. 25 janv. 11 jeu. 27 janv. 11 sam. 29 janv. 11 mar. 08 févr. 11 jeu. 10 févr. 11 sam. 12 févr. 11 mar. 15 févr. 11 jeu. 17 févr. 11 lun. 21 févr. 11 mer. 23 févr. 11 ven. 25 févr. 11 mar. 01 mars 11 jeu. 03 mars 11 lun. 07 mars 11 mer. 09 mars 11 ven. 11 mars 11 La finalité d un tel outil est d obtenir la maîtrise du processus et d anticiper les dérives, ici de performances logistiques. Le statistical process control a su évoluer avec le temps du curatif vers le préventif. On reste donc dans une logique d amélioration avec en perspective un processus robuste au sens de Taguchi, c'est-à-dire à performance stabilisée Une nouvelle façon de travailler ensemble C est le Japonais Genichi Taguchi 72 qui, considérant que tout produit génère une perte pour la collectivité, définit la qualité d une entité comme son aptitude à minimiser cette perte. Il en résulte une fonction perte de qualité (QLF pour Quality Loss Function). En d autres termes, le produit étant l aboutissement d un processus métier, chaque point de transformation physique est caractérisé fonctionnellement par une valeur cible (celle pour laquelle la QLF est à son minimum) et un intervalle qui reflète la tolérance de la Société. 72 ASQ: About: Genichi Taguchi asq.org/about-asq/who-we-are/bio_taguchi.html

79 79 Figure 36: logique de la valeur cible vs la tolérance Deux vision de la qualité à travers la recherche de: la tolérance Caractéristiques la cible Jack Chen Cette définition de la qualité n est pas neutre sur les relations sociales à l intérieur de l entreprise. De fait, partant du principe que si le mieux n est pas l ennemi du bien, le bien est l ennemi du mieux, à chaque poste, chaque travailleur œuvrant pour la cible prépare le travail du suivant et donc la qualité du produit. La qualité n est pas un empilement de tolérances, mais de performances ciblées. Figure 37 : fonction perte de qualité de Taguchi QLF FONCTION PERTE DE QUALITE QLF= K.(Y-C)² La forme quadratique résulte de la représentation de la perte par un développement de Taylor limité au second degré le premier terme étant nul au voisinage de la cible et le reste considéré comme négligeable par Taguchi Tolérance: T C-T C Cible C+T Caractéristique y Jack Chen Ce que Taguchi exprime d autres l ont appliqué à la problématique des nouveaux produits 73 sous l expression d ingénierie concourantes ou simultanées 74 pour traduire l émergence d un nouveau paradigme de conception des produits. A la vision linéaire, séquentielle et cloisonnée du modèle de GM, est substituée une approche collective où chacun exerce son métier en tout instant, soit comme acteur principal dans sa séquence, soit comme acteur important dans la séquence d un autre. L analogie sportive a été appliquée à ces deux paradigmes par l opposition des coureurs d un relais contre l équipe de rugby. L idée est forte mais reste freinée par la culture ambiante et donc par des années, voire des décades de vécu accumulé. En 2004 la Logan était lancée sur le marché après 73 Nous entendons par produit ce qui résulte d une activité (ici humaine) que ce soit un bien, un service, un processus, même un sentiment

80 80 que Louis Schweitzer ait dû l imposer à ses cadres et ingénieurs : «Ni les ingénieurs ni les cadres de Renault n'étaient intéressés par un projet bas de gamme. En 1995, lors de la réunion de cadres au cours de laquelle j'avais lancé la stratégie de l'internationalisation, j'avais été questionné sur l'éventualité de doter l'entreprise d'une seconde marque, haut de gamme, en complément de la marque Renault, par exemple Delage ou Hispano-Suiza à relancer. J'avais répondu en disant que mon idée était plutôt celle d'une marque de premier prix, à l'image des produits libres des supermarchés.» Mutualisation et solidarité : étude de cas CHRobinson 76 La mutualisation génère un effet de consolidation qui assure au système une variabilité relative de l offre beaucoup plus faible. Le phénomène a des explications statistiques puisque reposant sur la formule de la variance d une somme de variables aléatoires. En effet, si les interactions entre les variables sont nulles alors le coefficient de variation est divisé par la racine carrée du nombre de termes de la somme des variables lorsqu on le calcule au niveau de la consolidation. Il en résulte un tassement relatif de la variabilité du phénomène. En d autres termes, pour une finesse pertinente de l information maintenue, on réalise un gain sur la fiabilité de l information. Si la somme des interactions est négative (phénomène de compensation qui s opéré entre les variables ce qui est le cas d un ensemble d activité à somme constante), le phénomène est accentué. Il se dégrade dans le cas symétrique sans jamais pouvoir faire accroître en termes relatifs le coefficient de variation. 74 The Product Development Challenge, competing through speed, quality and creativity, a Harvard Business Review Book, Louis Schweitzer, «Comment j ai imposé la Logan à Renault» Le 18 janvier 2007 par Rédaction L'Usine Nouvelle 76 Le paragraphe sur CHRobinson a été fourni par le responsable de l agence de Caen

81 81 Modes opératoires CHRobinson Europe a entrepris un programme inspiré du mode de fonctionnement des commissionnaires de transport US qui, à travers le load sharing, pratiquent la mutualisation des ressources (carriers) et des clients. Les agences disposant de véhicules disponibles se chargeaient ou non de «communiquer» les infos par téléphone, nous n'étions qu'aux prémices de la mutualisation. A l'époque de Norminter, notre système informatique ne nous permettait pas d'être reliés en temps réel, nous agissions comme des centres de profits où malgré la volonté des dirigeants, il n'y avait pas ou peu de réelle collaboration entre les agences. Le transport réalisé par un transporteur possédant ses propres véhicules s effectue de la manière suivante : Un client X expédie des marchandises de Caen vers Madrid à un prix donné. Le transporteur Y local, positionne le véhicule adéquat en temps et en heure à l'usine de Caen pour prendre en charge la marchandise à acheminer vers Madrid. Ce qui suppose que ce transporteur Y a des retours possibles pour son camion qui va être vide à Madrid, qu'il a des clients ou autres contacts qui vont lui proposer un retour vers sa zone de départ Caen. Le phénomène est d'ailleurs aussi incertain pour le transporteur Y qui accepte des transports de son client X sans savoir s'il aura systématiquement un retour pour son camion. Nous parlons ainsi de «prix départ» (donc relativement plus élevé) qui inclut cette part d'incertitude quant au retour, car on imagine assez rarement les boucles entre Caen et Madrid et Madrid-Caen, dans un monde idéal pourquoi pas mais dans un monde réel, l'économie ne le permet malheureusement pas ; les retours ne correspondent pas toujours aux allers. A l'inverse, nous parlons également de «prix retour» (relativement plus faible). La rentabilité se fait pour une bonne part lors de «la descente» en Espagne, la remontée sert le plus souvent à améliorer les gains. On peut dès lors se poser la question de savoir comment dans un monde touché par la crise, les entreprises de transports s'adaptent à la nouvelle demande, des flux désorganisés, des pertes de volumes etc. Certains ont réduits la «voilure» d'autres ont ainsi démarré des activités de commissionnaires pour justement s'adapter à cette demande. En ce qui concerne le mode opératoire d'un transport réalisé par un commissionnaire, les choses se passent ainsi : Un client X expédie des marchandises de Caen vers Madrid à un prix donné. Le prix remis par le commissionnaire va déjà intégrer le fait qu'il va faire bénéficier à son client d'un «prix retour», il propose ainsi un prix inférieur au transporteur

82 82 local, car il n'y a pas de construction de prix aller-retour. Nous sommes dans le cadre d'une transaction spot, (représente environ + de 95% des flux). Les camions «disponibles» pour réaliser le transport vers Madrid, viennent : soit de transporteurs qui annoncent leur disponibilité via téléphone, ou internet, et ces informations sont souvent fournis à plusieurs «commissionnaires» soit par nos équipes qui contactent les transporteurs afin de recueillir ces disponibilités soit grâce à notre système informatique qui centralise les historiques des transactions, les listes et coordonnées des entreprises de transport. L activité de CHRobinson consiste des lors à utiliser le mieux possible les informations mises à notre disposition et faire ainsi preuve de réactivité, car les scenarii évoluent en temps réel. La philosophie de CH Robinson CH Robinson Worldwide, l'un des plus grands sous-traitants de services logistiques du monde, évolue sur un secteur hautement concurrentiel et en pleine mutation. Ainsi, en tant que prestataire de services de transport sans équipement propre, la société concentre tous ses efforts sur la recherche de solutions qui répondent aux besoins de ses clients plutôt que sur le taux d'utilisation de ses équipements. Cette approche lui permet de s'adapter aux conditions du marché. En d'autres termes, ses responsables du service logistique peuvent évaluer librement les exigences des clients, notamment en matière de qualité de service et de coût, puis leur suggèrent les meilleures options (y compris en multimodale) afin qu'ils atteignent leurs objectifs. Le contexte économique «Le camion transporte l'économie» s'accorde t'on a dire souvent. Or l'économie mondiale connaît la récession la plus grave depuis Avec la crise financière les liquidités ont disparu, asséchant le crédit ; la confiance s'est envolée, gelant les investissements. Les entreprises du transport et de la logistique, déjà fragilisées par l'explosion du prix du pétrole en 2008, en font les frais. Depuis octobre 2008, leur activité a reculé de -10% à -40% selon les spécialités, immobilisant 20 à 30 % des flottes. Les transporteurs sont doublement touchés par la crise : en amont par l'effondrement de la production industrielle le plus important depuis 30 ans, en aval par la baisse de la consommation. La crise place les constructeurs face à des situations totalement inédites. Dans la période 2007 à mi 2008, l'enjeu majeur consistait à gérer la pénurie de l'offre en

83 83 réduisant les délais de livraison qui ont atteint 365 jours en janvier 2008! Un an plus tard, le problème crucial est de gérer la pénurie de la demande : écouler les stocks de véhicules neufs qui s'accumulent chez les distributeurs, les mettant dans une situation financière délicate. Vers le load sharing Suite au rachat de Norminter par CHRobinson en 1999, les premières étapes ont consisté à nous fournir un ERP interne appelé «Euro express» en Europe, petit frère d «Express» aux US. Au cours des trois premières années, le nouvel outil s est petit à petit imposé dans tous les services du groupe européen. Pour accélérer les processus d'apprentissage, des voyages aux US ont été organisés pour les managers européens, de façon à ce qu'ils puissent visiter quelques agences et ainsi s'inspirer de la culture locale, dans le but d'importer non pas le modèle mais de nouvelles sources d'inspiration. C'est au cours de l'un de ces voyages en septembre 2003, que le responsable de Caen a eu l'opportunité de visiter l'agence de Phoenix. Ce qui est le plus frappant, c'est la force du réseau, non seulement par le nombre des acteurs mais également par la forte réactivité à fournir des solutions. Ainsi tout a semblé tellement facile, il y avait les personnes en contact avec les clients qui proposaient les chargements non pas à des transporteurs, mais plutôt à des agences CHRobinson qui agissaient comme des transporteurs. L'intérêt était ainsi commun dans la mesure où chaque agence recevait en échange de son aide, un pourcentage de la marge générée. L'expertise de la connaissance du client était ainsi associée à l'expertise de la connaissance du transporteur. Résultat : une progression de 30 % du groupe dans les 7 dernières années. Une seule langue, une seule monnaie, une seule culture, celle du dollar. L Europe Fort de l expérience américaine de 2003, le load sharing est en place en Europe depuis 2005! La première réticence rencontrée n'était pas sur le bien-fondé du système et ce qu'il pouvait apporter à nos clients. Mais plutôt sur le changement culturel que cela allait occasionner, des années de chasse gardé de territoires commerciaux allaient ainsi disparaître au profit d'une concurrence entre agences européennes en quête de la meilleure des expertises. Les territoires commerciaux n'existaient plus, chaque chargé de clientèle - sous réserves de respecter certaines règles - pouvaient contacter les clients non actifs des autres agences et ainsi essayer de renouer le contact. Les chargements pouvaient donc être assignés à d'autres agences pour les «couvrir» après avoir partagé une partie de la marge. Ces détails ont retardé certainement le concept de mutualisation de notre réseau européen, encore

84 84 aujourd'hui ils restent des zones d'améliorations possibles dont la solution ne viendra que de l'aspect humain dans sa volonté de passer outre ses habitudes, ses croyances, ses convictions, ses mauvaises excuses Les objectifs correspondant au taux de load sharing européens sont passés de 15% en 2008, 16% en 2009, à 26 % en C'est devenu maintenant une «habitude» pour nos équipes de faire appel au réseau. Ainsi, l'agence de Lyon a développé une expertise sur les Pays de l'est grâce notamment à l'embauche de collègues maîtrisant les différentes langues slaves. Vers l'est, toutes les agences françaises confient leurs chargements à nos collègues Lyonnais qui positionnent les différents véhicules. C est un gain de temps pour nos clients et surtout, nous leur apportons une plus grande réactivité dans la remise tarifaire et les prix proposés sont en phase avec le marché. C'est donc un gain de temps et d'argent non négligeable pour le client, le transporteur et CHRobinson. La possibilité de partager la marge commerciale entre les deux agences est un point crucial à cette mutualisation. Dorénavant, les sous-traitants sont gérés comme des clients, à savoir leurs disponibilités camions sont gérés comme de la capacité que nous pouvons proposer aux agences détentrices de chargements, ces opérations réduisent ainsi l'incertitude du positionnement des véhicules Synchronisation et gestion au plus tard Le concept de différenciation retardée remonte au milieu des années 60 et a été diffusée par Martin Starr. Le concept met en avant les vertus de la standardisation des composants d un produit (et non du produit lui-même). Le principe en est simple, plus la différenciation qui oblige l entreprise à travailler sur commande pour maîtriser le risque induit par la variété des produits est tardive et plus celle-ci pourra travailler par anticipation, donc maîtriser ses coûts en même temps qu elle réduit son temps de réponse au client. Le facteur essentiel de succès d une telle démarche réside dans la conception modulaire des produits. Un module est une fonction utilisable dans de nombreuses configurations. Peu importe ce que l enfant veut faire de son jeu de Lego, il utilise toujours la même brique. Parfois, ce résultat est obtenu par un enrichissement fonctionnel du composant. Dans ce cas, l intégration du composant est plus riche fonctionnellement que ce que les clients du produit de destination requièrent. Ceci peut sembler aller à l encontre du juste nécessaire mais permet de fait bon nombre d économies. L industrie du packaging utilise abondamment les emballages polyvalents du point de vue géographique. Cette démarche est dynamique et suppose l exercice d une veille sur l ensemble des éléments de l environnement de

85 85 l entreprise. Ce qui n était pas rentable peut, grâce à l innovation le devenir ; inversement, ce qui était correct peut devenir incorrect. Figure 38: synchronisation et définition au plus tard DÉFINITION RETARDÉE DES PRODUITS: LE PROCESSUS DE RÉTRÉCISSEMENT DES ENSEMBLES EN PARALLÈLE CHEZ TOYOTA Phase de rétrécissement des ensembles Phase de correction des problèmes Source:A.Ward & al, The Second Toyota Paradox: How Delaying Decision Can Make Better Cars Faster Jack Chen Il faudra attendre les années 90 pour observer la diffusion du concept par Toyota 77 à la conception de ses produits, introduisant une nouvelle rupture par rapport au paradigme de GM. En citant l humoriste Alphonse Allais, «il ne faut jamais remettre au lendemain ce qu on peut faire le surlendemain». Au-delà du trait d humour, procéder ainsi revient à engager les ressources avec un degré d incertitude plus faible, de mieux maîtriser les délais et les coûts. Mais ce retard de prise de décision implique aussi le fonctionnement du ou des groupes projets qui travaillent en parallèle sur les modules génériques d un produit. Finalement, pourquoi l emballage doit-il s adapter à son contenu et non pas penser en simultané le contenu et le contenant. Il y a certainement beaucoup à gagner sur la standardisation. Ainsi, lorsqu un des groupes projets tombe sur une difficulté, le fait de ne pas avoir encore figé toutes les caractéristiques de l ensemble dont il a la charge lui permet ainsi qu aux autres groupes impliqués dans le traitement de cette difficulté, de trouver une «meilleure solution, plus vite 78»! 77 Ward A. Liker J., Cristiano J. & Sobk II D., The second Toyota Paradox : how delaying Decision Can Make Better Cars Faster, Loan Management Review/Spring En référence à l article ci-dessus

86 La logique dyadique du système Deshayes Le monde du transport est connu pour une pratique concurrentielle classique. C est la forme la plus faible du point de vue relationnel de Supply Chain : le modèle de marché. Ici, le grand milk run correspond au modèle du partenariat entre donneur d ordre et fournisseur du monde industriel. En d autres termes, la relation est faite pour durer et doit reposer sur le principe de l assurance de la qualité. La provenance industrielle des propriétaires dirigeants de Deshayes n est certainement pas une coïncidence. Le système de contraintes Le jeu des contraintes qui pèse sur le transporteur est dur. Dans le cas d une relation durable (partenariale) entre le chargeur et le transporteur, la tenue des délais est fondamentale. L assurance de la qualité engage le fournisseur sur une obligation de résultat. De plus, le respect de ces contraintes ne garantit la pérennité de la relation qu aussi longtemps que le transporteur peut assumer le couple (qualité, coût) à un niveau d excellence. De fait, le transporteur est connu pour ses qualités par l unité avec laquelle il traite, pour son coût et sa taille par la centrale d achat. Par ailleurs, le droit du travail assure une protection au salarié qui peut se révéler extrêmement contraignante si elle n est pas gérée intelligemment. Un système durable de boucles Le système mis en place par Deshayes Transport repose sur un système de boucles afin de satisfaire les contraintes clients en même temps que celles sociales. Le manquement à l une des deux signifie une sanction économique ou pénale. Il comporte un total de 13 boucles liées aux deux départs quotidiens de Mondeville et au système de permutation de chauffeurs ou de remorques soit chez Deshayes, soit chez Messerlin, soit encore entre Deshayes et Messerlin.

87 87 Tableau 13 Boucles du système Deshayes Type de boucles Nombre Acteurs Grande boucle MR 2 Deshayes / Messerlin Boucles moyennes tracteurs 2 Deshayes Boucles moyennes tracteurs 2 Messerlin Boucles moyennes chauffeurs 1 Messerlin Boucles élémentaires 8 Deshayes / Messerlin Total 15 Le schéma qui suit illustre ce système de boucles et chaque boucle élémentaire est caractérisée par un jeu d icônes et de couleurs associé aux deux demi-boucles : une remorque, un tracteur et un chauffeur. Un changement de couleur traduit une permutation. La première boucle élémentaire lie le site MoP (Mondeville Plant) à l'antenne que Deshayes Transports a installée à Bobigny. Après avoir effectué au matin le trajet du retour de Paris vers Mondeville, déchargé sa cargaison de composants, chargé les produits finis, le chauffeur repart vers Bobigny à 12h30. Son temps de repos de 3/4 d'heure obligatoire toutes les 4 heures trente a été masqué par son séjour sur le site de Mondeville. Il atteindra Bobigny 4 heures plus tard en évitant les risques d'engorgement et en optimisant le coût et la durée de son trajet. Il s'y arrêtera pour la nuit dans l'appartement de Deshayes qu'il partagera avec un de ses collègues. Il aura été suivi par un second camion parti le matin vers 09h00 de Bobigny.

88 88 Figure 39 Le système de boucles de Deshayes Transports Grand Milk Run 1 er départ 12h30 15h30 10h30 Mop 12h30 Tracteur 1D Jour 2 1 Tracteur 1D Jour 1 Tracteur 2D Jour 2 1 Tracteur 2D Jour 1 Remorque 1D 0 Jour 0 Boucle 1 Remorque 1D Jour 1 Remorque 2D 0 Jour 0 Boucle 1' Remorque 2D Jour 1 Chauffeur 1D Jour 2 2 Chauffeur 1D Jour 1 Chauffeur 3D Jour 2 2 Chauffeur 3D Jour 1 06h30 Bobigny 16h30 19h30 02h00 16h Boucle 2 Boucle 2' Tracteur 1D Jour 2 1 Tracteur 1D Jour 1 Tracteur 2D Jour 2 1 Tracteur 2D Jour 1 Remorque 1D 0 Jour 0 Remorque 1D Jour 1 Remorque 2D 0 Jour 2 Remorque 2D Jour 1 Chauffeur 2D Jour 1 Chauffeur 2D Jour 1 Chauffeur 4D Jour 2 Chauffeur 4D Jour 1 19h30 22h00 21h00 21h00 Nancy Rotations Strasourg - Nancy 1 1 Boucle 3 Boucle 3' 2 2 Tracteur 1M Jour 1 Tracteur 1M Jour 1 Tracteur 2M Jour 2 Tracteur 2M Jour 1 Remorque 1D Jour 0 Remorque 1D Jour 1 Remorque 2D Jour 2 Remorque 2D Jour 1 Chauffeur 1M Jour 1 Chauffeur 1M Jour 1 Chauffeur 1M Jour 2 Chauffeur 1M Jour 1 17h30 00h00 Strasbourg 23h00 17h30 06h00 06h Boucle 4 Boucle 4' 1 1 Tracteur 1M Jour 2 Tracteur 1M Jour 2 Tracteur 2M Jour 2 Tracteur 2M Jour 2 Remorque 1D Jour 2 Remorque 1D Jour 2 Remorque 2D Jour 2 Remorque 1D Jour 2 Chauffeur 2M Jour 2 Stuttgart Chauffeur 2M Jour 2 Chauffeur 3M Jour 2 Chauffeur 3M Jour 2 12h00 12h00 Jour 2 12h00 Jack Chen Arrivé à Bobigny, le chauffeur laisse la place à un collègue résidant sur place qui rejoindra Nancy au terme d'un voyage de moins de 4 heures trente. A Nancy, il permute de remorque avec le chauffeur du sous-traitant de Deshayes Transport, Messerllin. Après son repos, il repart pour Bobigny et y terminer sa journée. Il est parti à 16h30, arrivé à 21h00, reparti avant 22h00 pour finir sa journée vers 02h00 du matin. Il reprendra son service en fin d'après-midi. Plus tôt dans l'après-midi, à 17h30 un chauffeur de Messerlin a quitté Strasbourg avec un chargement en provenance des fournisseurs allemands de MoP en destination de Nancy où il permutera de remorque avec son collègue de Deshayes. Il effectuera deux rotations de ce type pour amener à Nancy les deux remorques de composants collectées en Allemagne par les deux chauffeurs de la boucle 4 et ramener à Strasbourg les deux remorques partie, l'une à 12H30 et l'autre à 15h30 de MoP. Pour un trajet de moins de 2 heures, le routier aura ainsi effectué sa journée de travail et sera rentré chez lui au petit matin.

89 89 Au matin du second jour, deux camions partent pour Stuttgart avec une autre logique de fonctionnement. Au contraire des routiers précédents qui acheminent la marchandise d'un point A à un point B par le chemin le plus intelligent du point de vue du coût, du respect des délais et de contraintes sociales, les deux derniers chauffeurs entament une boucle de livraison et de chargement auprès des clients et des fournisseurs de MoP. A l'aller ils approvisionnent en différents endroits les clients de MoP. Arrivés à Stuttgart, ils Etapes Ex ante En réel Stock Chemin Durée du trajet Mappy Masternaute Détour Durée du détour Donnée Masternaute Pvitesse Perte de vitesse Masternaute Repos Temps de repos du chauffeur Légale Masternaute Manut Repos Temps d'inactivité sans Inact manutention, repos ou circulation Tableau 15 : calcul du TRS Inact fin Etape de début repartent pour s'approvisionner auprès des fournisseurs de MoP. L aller La suite des tableaux ci-après retrace une des deux boucles quotidienne. Le tableau 14 représente successivement le trajet de Mondeville à Strasbourg, via Bobigny, puis Nancy. Chacun des éléments est construit sur un même modèle. La partie du haut retrace les différentes étapes. Ouverture Chargement, déchargement, permutation Perte de fonctionnement Pertes de cheminement Pertes d'utilisation Taux de fonctionnement Taux cheminement Taux utilisation Taux qualité TRS Tableau 14 : caractéristiques des étapes Estimée Masternaute Masternaute Estimée Masternaute Le sens des abréviations est donné à gauche. Chemin..(..ement) pour la durée du trajet, etc. Les cases des valeurs peuvent être remplies ex ante à partir d estimation standards ou en réel à partir du système de géo localisation Masternaute qu utilisent les transports Deshayes. Un calendrier accompagne les étapes par la valeur des jalons qui permet d évaluer la durée d un trajet ou d une liaison compte tenu des éléments qui la compose et par les heures d horloge qui sont les mêmes pour la remorque, le tracteur et le chauffeur. Le bas est la zone où sont calculés les différents rendements pour la remorque et le tracteur. On trouve aussi à droite une évaluation des consommations de gazole, du kilométrage et des péages. Les pertes de fonctionnement correspondent aux temps d inactivité liés aux arrêts obligatoires ou au temps d attente du relai. Les pertes de cheminement sont dues aux repos réglementaire ainsi qu à la manutention. Les pertes d utilisation permettent d évaluer les détours que peut faire le chauffeur ainsi que les ralentissements et pertes de vitesse. Enfin, il conviendrait d introduire les taux de casse ou de coulage.

90 90 Tableau 16 De Mondeville à Strasbourg Boucle 1 Mondeville - Bobigny Opérations J H Remorque 2D J H Tracteur 2D J H Chauffeur 3D Stock 0,00 15,50 0,00 15,50 6,50 15,50 Chemin 3,92 19,42 3,92 3,92 19,42 3,92 10,42 19,42 3,92 Détour 3,92 19,42 3,92 19,42 10,42 19,42 Pvitesse 3,92 19,42 3,92 19,42 10,42 19,42 Repos 4,17 19,67 0,25 4,17 19,67 0,25 10,67 19,67 0,25 Manut 4,17 19,67 4,17 19,67 10,67 19,67 Manut 4,17 19,67 4,17 19,67 10,67 19,67 Inact 4,17 19,67 4,17 19,67 10,67 19,67 Etapes Inact fin 4,17 19,67 4,17 19,67 10,67 19,67 Ouverture 4,17 4,17 10,67 Litre gazole 1,50 Perte de fonctionnement 0,00 0,00 Gazole (litres) 90,00 Perte de cheminement 0,25 0,25 Péages 0,00 Perte d'utilisation 0,00 0,00 Gazole 135,00 Taux fonctionnement 100,00% 100,00% Total 135,00 Taux cheminement 94,00% 94,00% KM 242 Taux d'utilisation 3,92 100,00% 3,92 3,92 100,00% 3,92 Est. Coût 242 Taux qualité 100,00% 100,00% 482 TRS 94,00% 94,00% 1 Boucle 2 Bobigny -Nancy Opérations J H Remorque 2D J H Tracteur 2D J H Chauffeur 3D Etapes Stock 4,17 19,67 4,17 19,67 0,00 19,67 Chemin 8,67 0,17 4,50 8,67 0,17 4,50 4,50 0,17 4,50 Détour 8,67 0,17 8,67 0,17 4,50 0,17 Pvitesse 8,67 0,17 8,67 0,17 4,50 0,17 Repos 8,67 0,17 0 8,67 0,17 0 4,50 0,17 0 Manut 8,92 0,42 0,25 8,92 0,42 0,25 4,50 0,17 Repos (nuité) 9,67 1,17 0,75 9,67 1,17 0,75 4,50 0,17 Repos Inact 12,60 4,10 2,93 12,60 4,10 2,93 8,43 4,10 3,93 Inact fin 12,60 4,10 12,60 4,10 8,43 4,10 Ouverture 12,60 12,60 8,43 Litre gazole 1,5 Perte de fonctionnement 3,18 2,93 Gazole (litres) 146 Perte de cheminement 1,25 1,25 Péages 70,90 Pertes utilisation 0,00 2,58 Gazole 219 Taux fonctionnement 74,74% 76,72% Total 289,9 Taux cheminement 86,73% 87,07% KM 343 Taux d'utilisation 8,42 100,00% 8,42 8,42 76,52% 11,00 Est. Coût 343 Taux qualité TRS Avant Nancy Attente synchro 100,00% 100,00% ,81% 51,11% 2 Boucle 3 Nancy - Strasbourg Etapes J H Remorque 1D J H Tracteur 2m J H Chauffeur 1m Opérations Stock 12,60 4,10 12,08 4,10 7,92 4,10 Chemin 14,95 6,45 2,35 14,43 6,45 2,35 10,27 6,45 2,35 Détour 14,95 6,45 14,43 6,45 10,27 6,45 Pvitesse 14,95 6,45 14,43 6,45 10,27 6,45 Route Repos 14,95 6,45 14,43 6,45 10,27 6,45 Synchro Manut 14,95 6,45 14,43 6,45 10,27 6,45 Fin déch. M PF masqué Repos 14,95 6,45 14,43 6,45 10,27 6,45 Arrêt Inact 14,95 6,45 14,43 6,45 10,27 6,45 Stockage Mess. Inact fin 17,50 9,00 2,55 16,98 9,00 2,55 10,27 6,45 Ouverture 17,50 16,98 10,27 Litre gazole 1,5 Perte de fonctionnement 3,80 2,35 Gazole (litres) 54 Pertes de cheminement 1,25 1,25 Péages 10,60 Pertes d'utilisation 0,00 4,65 Gazole 15,90 Taux de fonctionnement 78,29% 86,16% Total 26,50 Taux cheminement 90,88% 91,46% KM 171 Taux utilisation 10,77 100,00% 10,77 6,96 59,95% 11,62 Est. Coût 171 Taux qualité TRS 100,00% 100,00% 57 71,14% 47,25% 3 A partir de ces éléments on peut calculer la succession de taux dont le TRS fait la synthèse. Il convient de remarquer que les calculs ont un effet mémoire puisque les pertes d un tronçon sont les pertes observées sur ce tronçon augmentées des pertes des tronçons précédents. Ainsi, lorsqu un tronçon comporte des pertes importantes, il fait descendre les taux, mais lorsque celles-ci sont faibles, les taux remontent. Ce qui est donc important, c est le taux du dernier tronçon ou plus exactement de la dernière étape. La remorque est censée partir de MoP, c est donc à son retour à Mondeville qu on obtiendra son TRS car elle suit l intégralité du trajet. On peut en suivre la valorisation à travers le périple et à travers les taux constituant le TRS. Le tracteur Deshayes est censé partir aussi de MoP. Le départ du tracteur Messerlin est situé à Strasbourg. Il devra aller en Allemagne pour revenir à Strasbourg.

91 91 Le tableau qui suit est différent puisque le milk run va être déchargé progressivement au cours de son périple Allemand pour être intégralement vidé au point de retour. Il va alors être progressivement chargé. Tableau 17 De Strasbourg à Stuttgart TRS 71,14% 47,25% 3 Boucle 5 Strasbourg - Stuttgart Opérations J H Remorque Tracteur Chauffeur J H J H 2 D 2 m 3 m Etapes Stock 17,50 9,00 0,00 9,00 0,00 9,00 (pour i T th Chemin 17,77 9,27 0,27 0,27 9,27 0,27 0,27 9,27 0,27 Panalp. D 0 - D 1 0,27 1 x 1 0,05 Chemin 18,42 9,92 0,65 0,92 9,92 0,65 0,92 9,92 0,65 Buhl D 1 - D 2 0,85 2 x 2 0,50 Chemin 19,88 11,38 1,47 2,38 11,38 1,47 2,39 11,39 1,47 Schwieberdingen D 2 - D 3 2,10 3 x 3 0,10 Chemin 20,75 12,25 0,87 3,25 12,25 0,87 3,25 12,25 0,87 Reutlingen 79 D 3 - D 4 2,52 4 x 4 0,10 Chemin 21,00 12,50 0,25 3,50 12,50 0,25 3,50 12,50 0,25 Reutlingen 77 D 4 - D 5 2,52 5 x 5 0,15 Chemin 21,25 12,75 0,25 3,75 12,75 0,25 3,75 12,75 0,25 Reitreif D 5 - D 6 2,52 6 x 6 0,05 Chemin 21,25 12,75 3,75 12,75 3,75 12,75 D 6 - D 7 7 0,00 Détour 21,25 12,75 3,75 12,75 3,75 12,75 D 7 - D 8 8 x 6 0,00 Pvitesse 21,25 12,75 3,75 12,75 3,75 12,75 Perte de vitesse Σtthi xxi 1,40 n 0,95 Repos 21,25 12,75 3,75 12,75 3,75 12,75 Manut 21,75 13,25 0,50 4,25 13,25 0,50 4,25 13,25 0,5 Panalp. Manut 22,25 13,75 0,50 4,75 13,75 0,50 4,25 13,75 0,5 Buhl PF Manut 22,75 14,25 0,50 5,25 14,25 0,50 4,25 14,25 0,5 S PF Manut 23,25 14,75 0,50 5,75 14,75 0,50 4,25 14,75 0,5 RU EF 77 Manut 23,75 15,25 0,50 6,25 15,25 0,50 4,25 15,25 0,5 RU PF 79 Manut 24,25 15,75 0,50 6,75 15,75 0,50 4,25 15,75 0,5 RE PF Repos 24,25 15,75 6,75 15,75 4,25 15,75 Inact 24,25 15,75 6,75 15,75 4,75 15,75 Inact 24,25 15,75 6,75 15,75 5,25 15,75 Inact 24,25 15,75 6,75 15,75 5,75 15,75 Inact 24,25 15,75 6,75 15,75 6,25 15,75 Inact 24,25 15,75 6,75 15,75 6,75 15,75 Inact fin 24,25 15,75 6,75 15,75 6,75 15,75 Ouverture Perte de fonctionnement Pertes de cheminement Pertes d'utilisation Taux fonctionnement Taux cheminement Taux utilisation Taux qualité TRS 24,25 6,75 6,75 Litre gazole 1,5 3,80 0,00 Gazole (litres) 87 4,25 3,00 Péages 0,00 2,08 2,35 Gazole 130,50 84,33% 100% Total 130,50 79,22% 56% KM ,17 85,40% 14,25 1,40 37,42% 3,75 Est. Coût ,17 100,00% 14,25 1,40 100,00% 3, ,05% 20,79% 4 i x i Ainsi, le périple allemand n est pas de même nature que la partie française. C est ici que sont introduites des pertes qui n apparaissent pas nécessairement comme évidentes. En effet, lorsque le camion, d une part se décharge et d autre part, effectue de fait des détours pour ses livraisons ou chargements, il subit une perte d efficience par rapport à un trajet optimal qui irait d un point A à un point B à pleine charge, pour s y vider et y être rechargé pour effectuer le trajet en sens inverse. Ainsi, le camion s est déchargée de 5% de son chargement chez Messerlin pour aller en 0,27 heure le lendemain chez Panalpina où il laissera 5% de sa cargaison initiale. Il rejoindra Buhl en 0,65 heure pour y décharger 50% toujours de son chargement initial. Ensuite, il ira à Schwieberdingen en 1,47 heure pour y laisser 10% du chargement, puis deux arrêts à Reutlingen après 0,87 heure et 0,25 heure pour décharger 10% et 15% de sa cargaison. Enfin, le terme du voyage aller est Retreif à 0,25 heure de Reutlinen où seront déposés les derniers 5% de son chargement initial fait à Mondeville la veille. Le semiremorque aura réellement effectué un trajet de 3,75 heures (3h45mn) mais jamais à plein. En partant de Messerlin à Strasbourg pour y rejoindre ses différentes destinations de façon directe, il ferait pour chacune un nombre de kilométres inférieur et passerait moins de temps sur la route. C est ce qu indique le tableau 16. Un temps moyen est alors calculé sur les temps de la matrice pour la ligne Messserlin pondérée par le pourcentage du chargement correspondant.

92 92 Tableau 18: matrice des distances et des temps Matrice des: distances temps de déplacement consommations Messerlin Panalpina Buhl Schwieberdingen Reutlingen 79 Reutlingen 77 Près Reutlingen Chargement Déchargement Déchargement Messerlin Panalpina Buhl Schwieberdingen Reutlingen 79 Reutlingen 77 Près Reutlingen Messerlin Panalpina Buhl Schwieberdingen Reutlingen 79 Reutlingen 77 Près Reutlingen Distances en km Structure du chargement % % 5% 5% % 50% % 10% % 10% 3 30% 15% 15% 10% 5% 5% 100% 100% 95% Temps Temps charg. en heures 0,27 0,85 2,10 2,52 2,52 2,52 0,5 0,65 1,88 2,32 2,32 2,32 0,5 0,5 1,47 1,88 1,88 1,88 0,5 0,87 0,87 0,87 0,5 0,5 0,25 0,25 0,5 0,25 0,5 0,5 0,5 0,5 0,75 Le temps moyen ainsi calculé est de 1,40 heure contre 3,75 heures réelles. Ceci explique la faiblesse du taux d utilisation du tracteur (37,42%) et conséquemment du TRS (20,79%). L effet est moins fort pour la remorque qui cumule 4 tronçons alors que le tracteur Messerlin entame sa première partie du parcours. Au-delà de ces chiffres et compte tenu des temps séparant deux étapes du milk run, il est alors facile de se poser la question de l utilité de tous ces multiples arrêts. Le retour Il commence à partir de Reutlingen. Le tableau 17 appelle les mêmes remarques que le tableau 15. On notera que la moyenne calculée précédemment est descendue à 0,53 heures expliquées principalement par le fait que 50% du chargement se fera pratiquement au point d arrivée chez Panalpina et accessoirement par le fait que le trajet est plus simple.

93 93 Opérations J H Tableau 19 De Stuttgart à Strasbourg Remorque 2 D J H Tracteur 2 m J H Chauffeur 3 m i Inact fin 33,67 1,17 4,33 11,83 20,83 12,34 20,84 Σ t th x Détour x i 0,53 Inact 29,33 20,83 11,83 20,83 12,34 20,84 (pour i x i Inact 29,33 20,83 11,83 20,83 12,34 20,84 7 x 2 0,00 Inact 29,33 20,83 11,83 20,83 12,34 20,84 D 4 - D 5 6 x 3 0,00 Inact 29,33 20,83 11,83 20,83 12,34 20,84 D 5 - D 6 5 x 4 0,00 Inact 29,33 20,83 11,83 20,83 12,34 20,84 Panalp. D 3 - D 4 0,27 4 x 5 0,50 Inact 29,33 20,83 11,08 20,83 12,34 20,84 Reutlingen 77 D 2 - D 3 0,58 3 0,10 Repos 29,33 20,83 0,75 11,08 20,83 0,75 12,34 20,84 0,75 Retreif D 1 - D 2 0,80 2 0,10 Détour 28,58 20,08 11,08 20,08 11,59 20,09 D 0 - D 1 0,85 1 x 6 0,30 Pvitesse 28,58 20,08 11,08 20,08 11,59 20,09 i T th x i Chemin 28,58 20,08 0,27 11,08 20,08 0,27 11,59 20,09 0,27 Panalp. Chemin 28,32 19,82 2,32 10,82 19,82 2,32 11,32 19,82 2,32 Reutlingen 79 Chemin 26,00 17,50 0,25 8,50 17,50 0,25 9,00 17,50 0,25 Retreif Chemin 25,75 17,25 8,25 17,25 8,75 17,25 Chemin 25,75 17,25 8,25 17,25 8,75 17,25 Chemin 25,75 17,25 8,25 17,25 8,75 17,25 Chemin 25,75 17,25 8,25 17,25 8,75 17,25 Manut 25,75 17,25 0,50 8,25 17,25 0,50 8,75 17,25 0,50 Panalp. Manut 25,25 16,75 0,50 7,75 16,75 0,50 8,25 16,75 0,50 Reutlingen 79 Manut 24,75 16,25 0,50 7,25 16,25 0,50 7,75 16,25 0,50 Retreif 21,3 Manut 24,25 15,75 7,25 15,75 7,25 15,75 Manut 24,25 15,75 7,25 15,75 7,25 15,75 Manut 24,25 15,75 7,25 15,75 7,25 15,75 Stock 24,25 15,75 6,75 15,75 6,75 15,75 Ouverture Perte de fonctionnement Pertes de cheminement Pertes d'utilisation Taux fonctionnement Taux cheminement Taux utilisation Taux qualité TRS Boucle 5 Stuttgart - Strasbourg Etapes 33,67 11,83 12,34 Litre gazole 1,5 8,13 8,13 0,00 0,00 Gazole (litres) 87 6,50 6,50 5,25 5,25 Péages 0,00 4,39 4,65 Gazole 130,50 75,84% 100,00% Total 130,50 74,54% 55,63% KM ,70 74,33% 17,08 1,93 29,34% 6,58 Est. Coût ,70 100,00% 17,083 1,93 100,00% 6, ,02% 16,32% 5 Cette organisation minimise les risques de rupture de trajet entre Mondeville et Strasbourg (dans les deux sens). Il en résulte une meilleure productivité et «assurance» (au sens qualité) du respect des délais de livraison et donc une maîtrise des ruptures d approvisionnement aux points de transformation. Le système de boucles offre de plus la possibilité pour le chauffeur de rentrer chez lui le soir. S il évite les défraiements pour Deshayes transport, il garantit une meilleure vie de famille. Enfin, la conception et la mise en place du système par le transporteur et les retours d expériences partagées des chauffeurs, en optimisant les trajets en durée et coûts, protègent également ceux-ci des conséquences d une concurrence sauvage. La solution est faite pour durer et s apparente au partenariat pratiqué par certains industriels par opposition au transfert des gains de productivité du donneur d ordre aux fournisseurs de rang 1, puis de ces derniers vers les suivants et ainsi de suite. Les tableaux précisent les possibilités d amélioration qu il faudra confronter au risque et au coût de mutation.

94 94 Tableau 20 De Strasbourg à Mondeville Boucle 1 Bobigny - Mondeville (la fin du retour) Opérations H Remorque Tracteur Chauffeur J H J H type 2D 2D 3D Etapes Inact fin 48,00 15,50 2,18 24,00 15,50 2,18 6,50 15,50 2,18 Départ th. Mop Inact 45,82 13,32 21,82 13,32 4,32 13,32 Fin inactivité Repos Repos 45,82 13,32 21,82 13,32 4,32 13,32 Fin ch. Manut 45,82 13,32 0,50 21,82 13,32 0,50 4,32 13,32 0,50 Fin déch. Manut 45,32 12,82 0,50 21,32 12,82 0,50 3,82 12,82 0,50 Arrivée th. Mop Détour 44,82 12,32 20,82 12,32 3,32 12,32 Fin pleingazole Pvitesse 44,82 12,32 20,82 12,32 3,32 12,32 Départ th. Bob. Chemin 44,82 12,32 3,32 20,82 12,32 3,32 3,32 12,32 3,32 Attente Stock 41,50 9,00 0,00 17,50 9,00 0,00 0,00 9,00 0,00 Ouverture 48,00 24,00 6,50 Litre gazole 1,5 Perte de fonctionnement 10,72 10,72 2,43 2,43 Gazole (litres) 92 Pertes de cheminement 7,75 7,75 2,25 2,25 Péages 71 Pertes d'utilisation 5,64 2,58 Gazole 138 Taux fonctionnement 77,67% 89,86% Total 209 Taux cheminement 79,21% 89,57% KM 242 Taux d'utilisation 12,70 69,26% 18,33 16,23 86,27% 18,82 Est. Coût 242 Taux qualité 12,70 100,00% 18,333 16,23 100,00% 18, TRS 42,62% 69,44% 8 Etapes J H Boucle 2 Nancy - Bobigny Remorque J H Tracteur 2D 2D J H Chauffeur 4D Opérations Inact fin 41,50 9,00 17,50 9,00 13,33 9,00 Dépose Inact 41,50 9,00 0,40 17,50 9,00 0,40 13,33 9,00 0,40 Cheminement Repos 41,10 8,60 17,10 8,60 12,93 8,60 Perte de vitesse Manut 41,10 8,60 17,10 8,60 12,93 8,60 Détour Manut 41,10 8,60 17,10 8,60 12,93 8,60 Inanctivité Détour 41,10 8,60 17,10 8,60 12,93 8,60 Repos Synchro Pvitesse 41,10 8,60 17,10 8,60 12,93 8,60 Chemin 41,10 8,60 4,50 17,10 8,60 4,50 12,93 8,60 4,50 Stock 36,60 4,10 12,60 4,10 8,43 4,10 Ouverture 41,50 17,50 12,93 Litre gazole 1,5 Perte de fonctionnement 8,53 8,53 0,40 0,40 Gazole (litres) 146 Pertes de cheminement 6,75 6,75 1,25 1,25 Péages 71 Pertes utilisation 4,64 2,58 Gazole 219 Taux fonctionnement 79,44% 97,71% Total 290 Taux cheminement 79,52% 92,69% KM 343 Taux d'utilisation 12,70 73,26% 17,33 12,92 83,33% 15,50 Est. Coût 343 Taux qualité TRS 12,70 100,00% 17,333 12,92 100,00% 15, ,28% 75,48% 7 Boucle 3 Strasbourg - Nancy Etapes J H Remorque 1D J H Tracteur 1m J H Chauffeur 1m Inact fin 36,60 4,10 0,00 12,08 4,10 0,00 7,92 4,10 0,00 Inact 36,60 4,10 0,00 12,08 4,10 7,92 4,10 0,00 Repos 36,60 4,10 12,08 4,10 7,92 4,10 Manut 36,60 4,10 0,25 12,08 4,10 0,25 7,92 4,10 0,25 Manut 36,35 3,85 11,83 3,85 7,67 3,85 Détour 36,35 3,85 11,83 3,85 7,67 3,85 Synchronisati Pvitesse 36,35 3,85 11,83 3,85 7,67 3,85 on avec le chauffeur 2M en 36,35 3,85 2,68 11,83 3,85 7,67 3,85 provenance de Stuttgart Chemin 2,68 2,68 Stock 33,67 1,17 1,17 0,00 1,17 Ouverture 36,60 12,08 7,92 Litre gazole 1,5 Perte de fonctionnement 8,13 8,13 0,00 0,00 Gazole (litres) 54 Pertes de cheminement 6,75 6,75 5,50 5,50 Péages 0,00 Pertes d'utilisation 4,64 4,65 Gazole 81,00 Taux de fonctionnement 77,78% 100,00% Total 81,00 Taux cheminement 76,29% 54,48% KM 174 Taux utilisation 12,70 73,26% 17,33 4,61 49,80% 9,27 Est. Coût 174 Taux qualité 12,70 100,00% 17,333 4,61 100,00% 9, TRS 43,47% 27,13% 0,00 6 Opérations Synchronisati on avec le chauffeur 2D en provenance de Bobigny Boucle 5 Stuttgart - Strasbourg Le film du milk run Un film est en cours de réalisation. Le tournage s est déroulé au cours de l été Un exemplaire est fourni en annexe. Néanmoins, il doit être considéré comme un prototype sur la pédagogie duquel un effort de développement important doit être réalisé. Le Nimec en charge de ce projet a obtenu une prorogation au 1 er septembre 2011.

95 95 Section 3 : les apports Le projet OSCIA a apporté à tous les acteurs de sa Supply Chain. Il convient de distinguer le consortium OSCIA, des ayants droits. 3.1 Pour les partenaires Il est évident que les apports profitent davantage à ceux qui les ont produits par leur engagement qu aux autres membres. A cet égard, MoP est le premier bénéficiaire du projet, mais n est pas le seul Les entreprises MoP Les gains de MoP sont tout d abord opérationnels. Le projet a été conduit dans la perspective de renforcer sa position concurrentielle au sein même du groupe Bosch. Il fallait donc une amélioration visible de sa productivité dans le maintien de ses performances qualité. MoP est un site qui produit pour de nombreux clients. Sa performance logistique ainsi que la qualité de ses produits ne sont rien d autre qu incontournables. L amélioration de la productivité du service logistique profite à l ensemble du site. Elle s est appuyée sur une solution technique, une organisation plus efficiente et réactive ainsi que sur un système d information innovant. La solution technique, le milk run est un moyen logistique d approvisionnement des lignes et d évacuation de leur activité avec le relai du milk run externe. Des problèmes de méthodes sont ainsi apparus au niveau de l ordonnancement, des problèmes d ergonomie et de cadence sont remontés à la surface. Les uns et les autres ont été résolus et le site peut profiter d une logistique physique plus efficiente comme le montre l indicateur temps d extraction de 80% des bases. Le milk run n est qu un élément dans le système logistique qui a dû être réorganisé pour redistribuer à chacun une partie des efforts et des retombées. Le développement de la poly compétence est un facteur d inconfort pour ceux qui gèrent les plannings parce qu elle implique plus de mobilité à l intérieur des métiers et des secteurs. Formaliser un lien de dépendance entre les coordinateurs et l encadrement sans pour autant réduire de façon significative leur latitude décisionnelle a été un défi qu a su relever la nouvelle organisation. On trouvera ci-après le nouvel organigramme. On peut constater une vision transversale sans remise en cause du lien hiérarchique par le pilotage de ressources mutualisées.

96 L acceptation du changement par les acteurs était une condition nécessaire à tous les niveaux. Pour autant, certains acteurs n ont pas souhaité remettre en cause leurs habitudes de travail et de management. Le travail sur l acceptabilité du changement y a trouvé un exemple. De plus, le service dans son intégrité a su gérer les opportunités pour aboutir à un redéploiement des compétences satisfaisant pour tous. Réorganisation CLP-LOG au Gestion des ressources main-d oeuvre CLP-LOG CLP3 P. Antier CLP4 Y. Marchandise 96 Tableau 21: réorganisation du service logistique 1 CLP3 J. Porée Ordo. CLP3 M. Gorin Ordo. CLP3 V. Landry Flux int. fab CLP4 R. Jacqueline Flux int. LOG CLP4 S. Dumeige Recep/Mag CLP4 H. Andres Exped. Réorganisation CLP-LOG au Organisation CLP CLP1 T. Mahler CLP2 P. Marie MAT A. Bigot (Ing) CLP3 P. Antier PUR L. Tuffier CLP4 Y. Marchandise Gestion et optimisation des ressources en fonctions des besoins générés par l outil Planning Automotive Electronics MoP/MAT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, 7 Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Agts de flux réception stockage expédition (horaire journée) Cadres d administration des ventes Agents d ordonnancements et de planification Chefs de projets logistique-système d information Contrôleur de gestion Agts de flux réception stockage distribution (incl. MR pièton) Agts de flux transport et expédition Agts généraux de flux logistique Agents d ordonnancement d atelier Chefs de projets (logistique, Système d information) Automotive Electronics MoP/MAT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, 6 Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. La réorganisation s est effectuée avec une réduction des effectifs des agents logistiques. Cette dernière a été absorbée partiellement par les départs en retraites programmés ou anticipés et pour le reste par une nouvelle allocation des ressources aux besoins nouveaux de production. En dépit des effets négatifs de la crise 79 le service logistique a vu sa part passer de 6,4% du chiffre d affaires à 6,2 %. La figure ci-dessous présente le déploiement de l organisation jusqu aux agents logistiques. 79 La crise a généré une perte de productivité interne puisque le chiffre d affaires ayant été divisé au plus fort par 2, il a fallu maintenir 60 % des heures des opérateurs pour y parvenir. Ceci n intègre pas la flambée du cours des matières premières, en particulier du pétrole.

97 97 Réception Figure 40: réorganisation du pilotage des flux physiques Réorganisation orientée flux CLP-LOG au Management opérationnel terrain Magasin Distribution Distribution Transports Expédition Transports internes Insertion Montage externes Source Make Deliver CLP4 Y. Marchandise CLP3 P. Antier CLP4 Y. Marchandise Hiérarchiques (Affectation des ressources, responsables des processus BPS, SAP) R. Jacqueline V. Landry R. Jacqueline Agents de flux logistique poly-activités Management opérationnel terrain (journée) S. Dumeige C. Dumeige Management opérationnel terrain (équipe) M. Jardin éq. A M. Jardin S. Philippine éq. B S. Philippine Automotive Electronics MoP/MAT Robert Bosch GmbH Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, 1 Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. H. Andres M. Jardin S. Philippine Figure 41: évolution des coûts logistiques de MoP de 2006 à 2010 La construction initialement d un outil d aide à l élaboration de plannings à destination des coordinateurs s est rapidement révélée être un stimulateur pour le service logistique et pour le site tout entier. Gérer les emplois du temps, c est tenir compte des qualifications et des contraintes physiques et statutaires de chacun. C est également prendre conscience de l intérêt de la polyvalence et de la poly compétence 80. D autres développements de nature similaire avec des objectifs différents sont en cours sur le site. L émergence de ce projet a conduit à une analyse comparative avec la production et la qualité, en présence des 80 Le terme de poly activité a été proposé. La logistique est une fonction support. La poly compétence des opérateurs se construit par l intégration des tâches de base des fonctions support. Ce n est plus le cas lorsqu on se situe à l intérieur d une fonction support, sauf à la caractériser, comme il a été fait par un ensemble d activités qui permettront par combinaison de définir les métiers internes de la logistique.

98 98 ressources humaines et du contrôle de gestion. Il en a résulté l amélioration des pratiques du site. MoP par l intégration de nouveaux acteurs externes a pu remettre en cause sa façon de voir son activité, ses problèmes et ses solutions. Travailler «bottom-up» a permis de s affranchir du paradigme du cahier des charges et de pratiquer une démarche constructiviste plus en phase avec les caractéristiques actuelles de l environnement. La réflexion orientée Supply Chain a permis de prendre conscience des limites des discours de principe sur les modes de travail collaboratifs. Ceux-ci ne se postulent pas, ils se construisent sur des concepts tels que la confiance, mais aussi sur la lucidité quant au jeu des acteurs et de leurs intérêts propres. Deshayes Les perspectives des transports Deshayes sont interdépendantes de celles de MoP avec une naturelle asymétrie due aux tailles et histoires respectives des deux partenaires. Au-delà de la modélisation du milk run externe et de la mise en évidence des gains potentiels d efficience, l entreprise a pu bénéficier de la dynamique de groupe pour se retrouver partenaire principal d un nouveau projet dont il est question plus loin : le camion gaz. CHRobinson Le commissionnaire de transport a transmis sa vision et son savoir-faire au groupe. En retour, il a pu bénéficier d une réflexion sur ses modes de gestion et de décision dans l analyse entreprise sur la décision et l incertitude dans les transports L'UCBN et le NIMEC Une remarque préliminaire sur le positionnement de la logistique dans les sciences de gestion, d une part, et l ensemble du monde académique d autre part, s impose. La reconnaissance est ténue sauf au niveau de la modélisation et des solutions techniques abritées dans le giron des mathématiciens et des ingénieurs. D autres métiers sont concernés en ce qui concerne les aspects juridiques, douaniers et fiscaux. Il faut aussi un contexte comme celui portuaire de la ville du Havre et de son Université. Ce projet ne fera sans doute pas beaucoup bouger le monde académique. Mais il permet de souligner qu une Supply Chain possède trois caractéristiques étroitement imbriquées dans une construction systémique au nombre desquelles la dimension inter organisationnelle est fondamentale.

99 99 De ce projet est issue une équipe pédagogique dotée d une vision solide de la Supply Chain. Elle possède de plus un fort ancrage dans le monde académique et le monde industrielle et les industries de services. L IAE de Caen Basse-Normandie peut affronter le prochain quadriennal avec des atouts dans l univers logistique. Le partenaire FIM Le groupe FIM est un partenaire de longue date de l IAE de Caen et apporte son savoir-faire dans le domaine de l apprentissage à niveau 1 et 2. FIM a su développer un réseau de relations fortement ancré sur la Basse Normandie dans le domaine logistique et des ressources humaines. C est donc un partenaire précieux pour OSCIA et à l intérieur du projet pour Sepia. En retour, le projet OSCIA lui donne vis-à-vis du tissu industriel régional une meilleure visibilité et des perspectives nouvelles dans le domaine logistique en ce qui concerne ses programmes de formation. 3.2 Pour le développement durable La dimension économique OSCIA ne prétend pas créer des emplois de façon immédiate. Néanmoins, le positionnement de MoP est au moins maintenu sinon renforcé dans un contexte souvent orienté vers les régions à bas coût unitaire de main d œuvre. Le projet a certainement su mobiliser une partie des ressources du site. MoP avec Alain Bigot est aujourd hui membre de la Fédération des Clubs logistiques de Basse-Normandie et du conseil d administration de C est une ouverture vers la logistique industrielle dans un ensemble de régions (la Haute-Normandie et la Basse- Normandie) fortement marqué par la gestion portuaire et la logistique qui lui est associée. Les flux maritimes, fluviaux, aériens et routiers sont issus des activités de transformations sur la matière qu opèrent les entreprises industrielles et de services en amont et en aval. Une focalisation sur la logistique externe est donc abusive La dimension sociale Le projet OSCIA a démarré dans le bureau d Alain Bigot à l occasion d une conversation entre lui et Jack Chen, à partir de l idée qu il n était pas concevable d imaginer

100 100 une modification profonde d un système logistique sans y intégrer l intelligence sociale. C est ainsi que l idée d acceptabilité psychosociale s est transformée en un projet, Sepia. La gestion du stress est un problème d actualité que la précarité engendrée par la crise économique n a fait que renforcer. L acceptabilité sociale semble être un pas de plus dans l intégration véritable du facteur humain. Premièrement, il se situe bien en amont du changement puisqu il a pour objectif de l anticiper. Le changement provoqué est donc mieux contrôlé. De crise, sa gestion devient une construction positive. Deuxièmement, elle aborde le problème sans a priori autre que celui de s assurer qu il est possible et qu il convient d en anticiper les difficultés. Le changement peut être vu comme une expérience positive, aussi bien que porteuse de danger. L introduction de l outil informatique a permis d amorcer un processus de «management des savoirs» 81. La mémorisation des données dans des «dataware house» est la condition première d exploration des phénomènes complexes. Le but du «data mining» ou fouille de données est justement de révéler ce que ces masses dissimulent sous leur volume. De plus, la peur de l inconnu diminuant, les comportements peuvent s en trouver modifiés pour mieux approcher la nécessaire solidarité de la SC La dimension environnementale A priori, OSCIA n était pas orienté environnement, simplement sensibilisé. Travailler avec le MEEDDM ne peut pas être neutre sur cet aspect. La présentation de l état d avancement du projet aux financeurs a certainement déclenché l intégration de deux des acteurs du consortium dans un projet fortement connoté environnement, le camion gaz. Il implique les boucles du milk run externe et donc les Transports Deshayes. 81 L expression anglo-saxonne est «knowledge management».le mouvement a démarré dans les années 80 et trouve son origine dans l apprentissage organisationnel. On pourra consulter à ce propos «le Knowledge Management», Harvard Business Review, Les Editions d Organisation, 1999 Koenig G., Apprentissage organisationnel in Encyclopédie de Gestion, Economica, 1997

101 101 Section 4 : le vécu et les perspectives 4.1 Les difficultés Le projet OSCIA a subi les effets classiques de ce qui a été appelé plus haut le syndrome de la Supply Chain. En externe, l isolement de Rouen Business School s est traduit par un transfert de charge sur le restant du consortium en particulier le Nimec et FIM. Une autre difficulté se situe dans la conjonction de la durée du projet et des objectifs de groupe. Si la durée a été en phase pour MoP par exemple, elle s est révélée sans doute trop longue pour un groupe tel que CHRobinson, dont la visibilité est plus restreinte avec de plus, un centre de commandement aux USA. A l intérieur du consortium, au cas près de Rouen Business School, la communication a au moins respecté les conditions minimales de fonctionnement du consortium. D ailleurs, sur la totalité du consortium, aucune situation conflictuelle n a été rencontrée. En revanche, en interne pour certains acteurs, l effort de communication a dû être renforcé pour démontrer le bienfondé du projet. On rappellera à cet égard le cas sulky. On a pu constater les avantages et les limites des systèmes de type ERP. Les exigences en termes de sûreté se payent sur la flexibilité du système. Ainsi, il a fallu déployer une certaine énergie pour concilier le système central d information de MoP (et donc de Bosch) avec les exigences des tests associés aux développements informatiques. Le consortium tient à cet égard à remercier Philippe Le brun pour sa pugnacité et sa patience. Le projet a révélé et dû faire avec, l esprit dogmatique et les idées préconçues qu abritent finalement toutes les organisations. La question se pose de la robustesse des systèmes de production et de la résilience des organisations auxquelles ils sont imposés. Ce n est pas une remise en cause du «Toyota Production System» mais une interrogation sur la possibilité de les détourner de leur but premier, l efficience soit pour un usage dogmatique, soit pour satisfaire des objectifs de sous-groupe.

102 Les perspectives Enquête sur l acceptabilité psychosociale du changement Au terme du projet, émergent des perspectives. Tout d abord, Sepia demande à être renforcé par une enquête dont les modalités apparaissent en grande partie comme définies. Il faudra mobiliser les bonnes volontés chez les entrepreneurs pour la réaliser. Le concours du groupe FIM sera précieux en même temps que l intégration de Patrice Georget, maître de conférences à l UCBN et membre du Nimec. Un projet camion gaz Le projet «camion gaz» auquel il a été fait allusion à plusieurs reprises se situe dans le prolongement d OSCIA. La série de tableaux consacrée à la mesure du TRS pourra être mieux confrontée avec le temps réel lors de l expérimentation. Logistic requirement planning Le projet a montré la possibilité d étendre le concept MRP en direction des hommes et de la logistique pour mieux anticiper la faisabilité des plans de production. En effet, à travers la logique MRP, ceux-ci se sont plutôt préoccupés des besoins matières et capacité de fabrication. La logistique est une fonction support. Elle doit donc, comme toutes les fonctions support être déployée au point d équilibre entre son coût marginal et sa recette marginale. Elle ne doit pas être, soit par son surdimensionnement, soit par son sous dimensionnement devenir un facteur aggravant des coûts. Elle correspond à un besoin qui doit être anticipé. Une thèse : business Intelligence appliquée à la Supply Chain. Résumé Portés par de nouvelles équations économiques, les modes collaboratifs permettent d associer les méthodes qui s appuient sur l analyse statistique, les simulations heuristiques, et qui, par ailleurs, se conjuguent avec l intégration des principes d intelligence sociale. L accessibilité des technologies logicielles, par la réduction des coûts, ainsi que par la rapidité de mise en œuvre nous orientent vers une nouvelle donne dans laquelle la contribution de chaque acteur se voit renforcée. Ainsi, le déploiement des concepts de business intelligence va permettre pour les chercheurs et les entreprises une analyse critique des méthodes de résolution des problématiques de gestion. Il devrait en résulter de nouveaux instruments managériaux. Ainsi, nous développerons dans notre étude les outils

103 appliqués aux évolutions de la gestion de la Supply Chain dans un environnement de production industrielle. 103

104 104 Annexe1 : exemple de nomenclature logistique La figure 5 donne une illustration de ce que peut être la nomenclature logistique. Au centre se trouve un des produits que peux fabriquer un site comme MoP. Les pièces et composants ont été intégrés. Mais, les éléments nouveaux sont les conteneurs ou caisses ainsi que les mouvements internes et externes. On pourra associer aux prévisions de sortie usine les flux amont de transport qui cadence en fonction des départs prévus l activité logistique et de fabrication du site. Enfin, à droite se situe la nomenclature des compétences métiers, management, contrôle pour les opérateurs et les agents logistiques. Ce besoin ne s exprime pas sous une forme nominale des acteurs (ce sera au stade suivant des plannings conformément à l outil développé par Philippe Lebrun). Figure 42: Nomenclature logistique : un exemple

105 105 Annexe 2 : simplification initiale des métiers Coeff Métier source ligne/cariste Agent logistique de Agent logistique de Agent Logistique Physique/Cariste Coordinateur de distribution Coordinateur de magasin BVE ligne/cariste Coordinateur de reception/expedition expéditions Coordinateur des Distributeur Modalités du changement Métier cible + (+) - (-) + (-) - (+) Agent général de flux logistique Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) Agent général de flux logistique Responsable d'activité logistique Responsable d'activité logistique Responsable d'activité logistique Agent général de flux logistique - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Conséquences sur activités Négatif = Difficile // Positif = Facile Σ Latitude décisionnelle charge comportementale charge cognitive valeur activité Apprentissage pratique théorique

106 106 Coeff Métier source Modalités du changement Métier cible + (+) - (-) + (-) - (+) Conséquences sur activités Négatif = Difficile // Positif = Facile Latitude décisionnelle charge comportementale charge cognitive valeur activité Apprentissage pratique théorique Σ Distributeur/Cariste Distributeur/Cariste Agent général de flux logistique Flux interne transport et expédition (grand MR) - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Magasinier Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Magasinier d'expéditions/cariste Magasinier d'expéditions/cariste Agent général de flux logistique Flux interne transport et expédition (grand MR) - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Coeff Métier source Modalités du changement Métier cible + (+) - (-) + (-) - (+) Conséquences sur activités Négatif = Difficile // Positif = Facile Latitude décisionnelle charge comportementale charge cognitive valeur activité Apprentissage pratique théorique Σ Magasinier d'expéditions/cariste Flux interne transport et expédition (grand MR) - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Magasinier Magasinier fongibles/cariste fongibles/suppléant/cariste Magasinier/Cariste Magasinier/Cariste Agent général de flux logistique Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) Agent général de flux logistique Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires

107 107 Coeff Métier source Modalités du changement Métier cible + (+) - (-) + (-) - (+) Conséquences sur activités Négatif = Difficile // Positif = Facile Latitude décisionnelle charge comportementale charge cognitive valeur activité Apprentissage pratique théorique Σ Magasinier/Cariste Manutentionnaire/Cariste Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) Flux interne transport et expédition (grand MR) - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Receptionnaire Réceptionnaire/Cariste Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) Agent général de flux logistique - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires Coeff Métier source Modalités du changement Métier cible + (+) - (-) + (-) - (+) Conséquences sur activités Négatif = Difficile // Positif = Facile Latitude décisionnelle charge comportementale charge cognitive valeur activité Apprentissage pratique théorique Σ Réceptionnaire/Cariste Technicien de gestion BVE Technicien de gestion Technicien gestion d'expédition/cariste d'expédition Flux interne réception stockage distribution (incl. MR piéton) Agent général de flux logistique Agent général de flux logistique Agent général de flux logistique - Possible évolution de carrière vers agent général de flux logistique - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Possible évolution de carrière vers technicien d'ordonnancement - Enrichissement personnel par la polycompétence - Augmentation de l'employabilité - Validation des Acquis de l'expérience - Adaptation au contexte économique - Variété des activités et des relations - Pesée de poste - Meilleure définition des rôles et anticipation de l'organisation - Changement d'horaires - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Monotonie - Perturbations (pics) lors des remplacements - Manutention dans l'activité principale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Multiplicité des tâches - complexité des tâches - changement de tâche - plus de responsabilité - réduction de la maîtrise des tâches - stress - charge mentale - manutention lors des remplacements - Polyvalence descendante - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires - Autonomie dans la gestion du temps - Autonomie dans l'organisation des tâches - Temps libre - Stabilité dans les horaires

108 108 Annexe 3 : Aide à la décision : Planning de gestion de la poly compétence Extrait de la matrice des compétences Tableau 22: Extrait de la matrice des compétences Tableau 23: Extrait du planning des disponibilités

109 109 Tableau 24: Extrait de la base des taches à effectuer Tableau 25: Extrait du journal de simulation

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