L intelligence institutionnelle pour favoriser l intégration des entrepreneurs aux chaînes de valeur mondialisées

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "L intelligence institutionnelle pour favoriser l intégration des entrepreneurs aux chaînes de valeur mondialisées"

Transcription

1 Liste L intelligence institutionnelle pour favoriser l intégration des entrepreneurs François LABELLE Professeur Université du Québec à Trois-Rivières RÉSUMÉ Pour s intégrer aux chaînes de valeurs mondialisées, ou pour délocaliser une partie de sa chaîne de valeur, l entrepreneur devra développer de nouvelles capacités managériales. Parmi celles-ci, la capacité à identifier les institutions pertinentes de support à l export et d accueil en pays hôtes, à bien les comprendre et à agir en fonction de leurs normes et de leurs règles, est une compétence stratégique à acquérir. Dans cet article, nous utilisons le concept «d Intelligence Institutionnelle» pour désigner cette compétence. Pour développer cette idée, nous avons combiné deux concepts qui illustrent bien l importance accordée aux enjeux liés à la mondialisation dans la littérature en sciences de la gestion, celui d «Intelligence Culturelle» et celui de «Profil Institutionnel Pays». L entrepreneur institutionnellement intelligent reconnaît et s adapte aux institutions pertinentes qui lui assureront la légitimité nécessaire pour réaliser ses projets en d autres lieux, en d autres cultures. Pour y arriver, il est capable de passer outre ses préjugés, de suspendre ses jugements, de tolérer la confusion et le choc des valeurs. Il est flexible et ouvert d esprit. MOTS CLÉS Capacités entrepreneuriales - Nouvelles perspectives

2 INTRODUCTION En 1987, le Cirque entreprend sa première escapade en sol américain. Le gestionnaire de l époque sait qu il a les moyens financiers de se rendre en Californie, mais n a pas en banque les sommes requises pour ramener tout son monde si l expérience s avère négative. «Quoiqu il en soit, le risque en vaut le coût, nous saurons bien nous débrouiller comme nous l avons toujours fait» (entretien). La suite de cette aventure fait partie de l histoire à succès de ce fleuron national. Pour s intégrer aux chaînes de valeurs mondialisées, ou pour délocaliser une partie ou l ensemble de sa chaîne de valeur, l entrepreneur devra développer de nouvelles capacités managériales. En effet, l intégration à ces chaînes de valeur mondiales demande l habileté de passer d un environnement à un autre avec aisance. Quelques chercheurs ont voulu mieux comprendre cette capacité particulière qui permet à certains individus ou gestionnaires de naviguer en contextes culturels multiples. Ils ont nommé cette faculté «l Intelligence Culturelle». Sans doute que ce type d intelligence est essentiel pour s adapter aux différentes cultures, mais l exigence placée sur les épaules des entrepreneurs afin de mobiliser les ressources nécessaires au succès de leur démarche en contexte étranger est encore plus pointue. Elle implique une capacité à identifier et à comprendre les institutions déterminantes qui ont un impact direct sur les tâches à réaliser dans une société d accueil, leur fonctionnement et les façons d obtenir une légitimité suffisante pour mobiliser les ressources requises pour atteindre les objectifs fixés. Elle implique aussi une reconnaissance des institutions domestiques qui peuvent supporter le projet. C est en ce sens que nous suggérons un nouveau concept qui reconnaît l importance des aspects institutionnels au sens qu en donnent les auteurs associés au courant néo-institutionaliste en théorie des organisations (Rouleau, 2007). Nous dénommons ce concept «l Intelligence Institutionnelle». Les entrepreneurs «institutionnellement intelligents» savent décoder les institutions étrangères pertinentes au moment où ils doivent réaliser leur projet. Ils comprennent aisément les autres cultures, identifient rapidement les lieux de pouvoir et de ressources, reconnaissent les us, routines et coutumes, savent «traduire le tout» et donner un sens à ces informations difficilement saisissables. Ils savent aussi identifier les institutions domestiques qui peuvent supporter leurs projets. Puis, ils sont capables d utiliser ces informations pour naviguer à travers les réseaux mondiaux et obtenir la légitimité nécessaire de la part des institutions concernées. Tout comme l est l Intelligence Culturelle, l Intelligence Institutionnelle est d abord une habileté mentale qui permet de rassembler des informations sur les institutions pertinentes dans un contexte donné, d apprendre de celles-ci, de raisonner et d agir en fonction d elles. Pourquoi cette expression? Nous cherchions un terme qui pourrait illustrer une capacité entrepreneuriale que nous avons observée chez certains individus qui ont réussi des projets de développement dans de multiples endroits dans le monde. Lorsqu il est question d habileté mentale, le concept d intelligence est souvent invoqué. «Ce concept a fait l objet de plusieurs définitions dans l histoire de la psychologie. Globalement, les définitions traitent d une capacité d adaptation à de nouvelles situations par un processus cognitif» (Laberge, 2005). C est ce dont nous voulons discuter. Pour y arriver, nous étudions d abord le concept d Intelligence Culturelle qui est celui qui se rapproche le plus de ce dont nous voulons examiner. Nous présentons ensuite les fondements de la théorie néo-institutionnelle. Puis, nous exposons un modèle qui vise à reconnaître les particularités institutionnelles pertinentes des pays, le Profil Institutionnel Pays. Dans la partie suivante, nous lions les dimensions du concept d Intelligence Culturelle à celles du Profil Institutionnel Pays. C est ainsi que nous construisons le concept d Intelligence 2

3 Institutionnelle. Finalement, nous discutons brièvement des suites empiriques à réaliser pour vérifier la validité de ce nouveau concept. 1. L INTELLIGENCE CULTURELLE L économie se globalise et plusieurs organisations font maintenant fi des frontières géographiques. Certains individus fonctionnent bien lorsqu ils sont transférés en différents endroits. Selon Ascalon et coll. (2008), ces gens ont un haut niveau d Intelligence Culturelle. C est le type d intelligence recherchée chez les «expatriés», ces travailleurs ou cadres déplacés à la demande des entreprises. La personne dotée d une Intelligence Culturelle : «reconnaît et comprend les signes verbaux et non verbaux émis par des personnes provenant d une variété de cultures; est capable de faire des inférences sociales justes dans une variété de contextes culturels; accomplit des objectifs sociaux au moyen de négociations et d interactions possibles en raison de son acceptation et de sa compréhension des autres cultures.» (Ascalon et al., 2008, p. 112) Ainsi, l Intelligence Culturelle est un amalgame de connaissances, de capacités, d habiletés et d attitudes qui facilitent la compréhension et la possibilité d échanges pour accomplir des objectifs sociaux dans des contextes culturels variés. Early et Ang en 2003 ont classé ces multiples variables sous 4 dimensions qui ont été maintes fois reprises depuis. Bien qu il s agisse d un nouveau concept, leur modèle est celui qui est le plus souvent cité et c est pour cette raison que nous en présentons les fondements dans la section suivante Le modèle de Early et Ang (2003) Pour Early et Ang (2003), l Intelligence Culturelle est la capacité de négocier de façon efficace avec des personnes ayant des antécédents culturels différents en utilisant les quatre composants de l Intelligence Culturelle : des éléments cognitifs et métacognitifs, des éléments motivationnels et des éléments comportementaux. Ces quatre dimensions sont différentes et forment ensemble le construit qu est l Intelligence Culturelle. Nous les présentons succinctement pour donner une meilleure idée de la nature de ce construit Les éléments métacognitifs de l Intelligence Culturelle Ils concernent le savoir ou le contrôle qu un individu possède sur ses processus cognitifs pour se procurer des informations et des données à propos du fonctionnement d une autre culture. Ce sont ses habiletés de planification, de surveillance et de révision des modèles mentaux et des normes culturelles (Ang et al., 2007; traduction libre). Pour vérifier si un individu possède cette qualité, Ang et Early ont développé un outil de mesure validé à quelques reprises au cours des cinq dernières années et connu sous le nom de l Échelle de l Intelligence Culturelle 1. Les questions (4) liées aux éléments métacognitifs illustrent ce dont il s agit, et sont bien représentées par la question suivante : «Je suis conscient du savoir culturel que j utilise lorsque je suis en interaction cross-culturelle» (Ang et al., 2007, p. 366; traduction libre). 1. Cultural Intelligence Scale (Ang et al., 2007). 3

4 Les éléments cognitifs de l Intelligence Culturelle : Il s agit des capacités liées à l utilisation du savoir à propos de soi et des autres, de l environnement social, des éléments structurels de la culture. Cela concerne les normes, les pratiques, les conventions, les aspects universels et spécifiques des cultures. Cela inclut aussi le savoir à propos des systèmes économiques, légaux, sociaux des différentes cultures et sous cultures. Cinq des six questions relatives aux éléments cognitifs sont présentées ici car elles sont plus fortement liées au modèle que nous développons. «Je connais les systèmes économiques, légaux des autres cultures; Je connais les règles (i.e, vocabulaire, grammaire) des autres langages; Je connais les valeurs culturelles et les croyances religieuses des autres cultures; Je connais les arts des autres cultures; Je connais les règles d expression des comportements non verbaux dans les autres cultures» (Ang et al., 2007, p. 366; traduction libre) Les éléments motivationnels de l Intelligence Culturelle : Il s agit des intérêts personnels et de la motivation à apprendre et à fonctionner dans des situations cross-culturelles. Les questions (5) liées aux éléments motivationnels sont bien représentées par la question suivante : «Je prends plaisir à interagir avec des gens des autres cultures et je suis confiant que je peux socialiser avec eux» (Ang et al., 2007, p. 366; traduction libre) Éléments comportementaux de l Intelligence Culturelle Ces sont les aspects liés aux actions des individus. Il s agit des habiletés à utiliser de façon adéquate les comportements verbaux et non verbaux lors des interactions avec des personnes ayant des antécédents culturels différents (Ang et al., 2007; traduction libre). Les questions (5) liées aux éléments comportementaux sont bien représentées par la question suivante : «Je modifie mes comportements non verbaux lorsqu une situation d interaction cross-culturelle l exige» (Ang et al., 2007, p. 366; traduction libre). Ainsi, lorsqu un individu est conscient du savoir et des habiletés qu il utilise alors qu il est en situation d interaction cross-culturelle (méta-cognitif), lorsqu il connaît les systèmes multiples, (sociaux, politiques, économiques, règles, valeurs, croyances) des autres cultures, lorsqu il prend plaisir à interagir et à socialiser avec des gens d autres cultures, et lorsqu il adapte ses comportements en fonction des environnements culturels, nous pouvons considérer qu il a un haut niveau d Intelligence Culturelle. Ce modèle et l outil de mesure qui l accompagne ont été testés pour vérifier leur niveau de validité et de fidélité. Dans les deux cas, les tests ont été concluants. Cela dit, pour réussir à posséder ces qualités, les recherches menées sur le sujet ont aussi permis d identifier certaines caractéristiques personnelles des individus culturellement intelligents Les caractéristiques des personnes culturellement intelligentes Dans sa revue de littérature, M.A Shippi (2008) souligne qu il «semble y avoir des caractéristiques personnelles qui supportent et rehaussent l intelligence culturelle : la 4

5 flexibilité, l ouverture d esprit, et la curiosité» (p. 50; traduction libre). Ascalon et al. (2008) identifient deux autres dimensions importantes et sous-jacentes au construit, soit le «non ethnocentrisme» et l empathie. L ethnocentrisme est une barrière critique à la communication interculturelle. La personne ethnocentrique s appuie sur des stéréotypes pour rejeter les coutumes des autres cultures. L empathie est cette autre dimension importante qui concerne la capacité d une personne à être en relation avec les autres, à réguler ses comportements à partir du comportement des autres. La personne empathique démontre à travers ses mots et ses comportements qu elle comprend ce que ressent une autre personne et agit de façon appropriée. Triandis (2006) suggère que la personne culturellement intelligente suspend ses jugements alors qu elle cumule les informations pertinentes pour évaluer les situations et les personnes. Selon Hampden-Turner et Trompenaars (2006), cet individu a l habileté de rendre complémentaires des valeurs différentes et l habileté de comprendre la présence et l interdépendance entre les valeurs dominantes et latentes dans une culture. Brislin et al. (2006) ajoutent que ces gens anticipent la confusion et l acceptent. Le tableau suivant récapitule l ensemble des caractéristiques personnelles présumées être positivement liées au développement de l Intelligence Culturelle. TABLEAU 1 Les caractéristiques des personnes culturellement intelligentes Caractéristique Description Flexibilité L habileté à comprendre le système de croyance de l autre sans se sentir menacé par l observation de ses comportements différents Ouverture d esprit Être conscient que sa propre vision des choses est faillible Curiosité L habileté d être curieux et le désir de rechercher la connaissance Empathie L habileté à démontrer que l on comprend ce que l autre ressent Non ethnocentrie L habileté à éviter les stéréotypes Suspension des jugements La patience d avoir accès aux informations pertinentes avant d évaluer une situation et/ou une personne Complémentarité des valeurs différentes L habileté à reconnaître les valeurs dominantes d une culture et les valeurs latentes, celles qui sont souvent semblables entre les cultures Acceptation de la confusion L habileté à accepter l inconfort et le stress liés aux interactions cross-culturelles Bien que nommées de diverses façons, ces prédispositions au développement de l Intelligence Culturelle sont aussi rapprochées l une de l autre et pourraient être résumées par l idée suivante : lorsqu un individu souhaite entrer en relation cross-culturelle, il devrait faire preuve d ouverture, de flexibilité et d empathie. Maintenant, est-ce suffisant d être culturellement intelligent pour obtenir le support particulier nécessaire au développement d entreprises dans d autres pays. Nous répondons par la négative à cette question, car nous supposons que l entrepreneur qui souhaite s intégrer à la chaîne de valeur mondialisée en implantant une partie de ses activités ailleurs doit, en plus de posséder un bon niveau d intelligence culturelle, savoir reconnaître et comprendre toutes les institutions pertinentes qui lui permettront d obtenir la légitimité nécessaire pour fonctionner adéquatement dans cet autre lieu, cette autre culture. Cette position est bien représentée par la citation suivante : «Busenitz et al. (2000) attempt to address the overly generalized view of culture that results from a strong emphasis on Hofstede s dimensions. These researchers present a three-dimensional measure of country institutional profiles that include the regulatory, cognitive and normative aspects that are expected to influence levels of entrepreneurship across cultures. An advantage of this approach is the explicit recognition that country differences involve more than the normative aspect of culture. Also, by developing a measure that focuses solely on factors influencing entrepreneurship, they avoid the generality that has limited the prescriptive benefits that can be derived from Hofstede s dimensions. (Hayton et al., 2002, p.48) Tout comme eux par 5

6 rapport à la «culture», nous considérons que le concept d Intelligence Culturelle est trop vaste pour bien comprendre les capacités et les habiletés développées et déployées par les entrepreneurs lorsqu ils veulent s intégrer à une chaîne de valeurs mondialisées. C est pour cela que nous suggérons le concept d Intelligence Institutionnelle. Mais avant de le présenter en détail, il convient de s attarder à la définition du concept concomitant, celui d institution. 2. LES INSTITUTIONS Les institutions «définissent ce que nous considérons comme acceptable ou non et déterminent ainsi le cadre dans lequel toute action trouve sa légitimité [ ] On ne conçoit rien dans le vide. Notre raisonnement même, notre rationalité, sont fortement imprégnés des institutions qui sont définies alors comme étant les idées qui dominent notre entendement du monde.» (Hafsi, 2003, p.4). La légitimité est le concept corollaire du concept d institutions. C est pour obtenir la légitimité nécessaire auprès des diverses institutions et pour obtenir les ressources nécessaires au développement de l entreprise que les entrepreneurs et les gestionnaires de PME se conforment à celles-ci (Tornikoski et Newbert, 2007) Qu est-ce qu une institution Les articles de Meyer et Rowan (1977), DiMaggio et Powell, (1983), Scott (1995) sont les textes fondateurs de ce courant théorique. Selon ces auteurs, la théorie néo-institutionnelle aide à comprendre et à expliquer les liens entre l environnement institutionnel et les variables organisationnelles en mettant l accent sur les valeurs véhiculées par les institutions (Rouleau, 2007). Les entreprises se plient aux attentes véhiculées par les institutions pour assurer leur légitimité. C est cette légitimité acquise qui assure la survie de plusieurs entreprises. L efficacité économique ne suffit pas toujours. Bien qu il soit au cœur de ce courant de recherche, le concept d institution demeure vague et ambigu. Plusieurs textes ne donnent d ailleurs aucune définition du concept avant d en discuter. Pour en saisir le sens et la portée, voici quelques passages recueillis dans les textes classiques et dans de plus récents particulièrement intéressants : Meyer et Rowan, 1977 Scott, 1995 Manolova, 2008 TABLEAU 2 Définitions du concept d institution Many of the positions, policies, programs, and procedures of modern organizations are enforced by public opinion, by the views of important constituents, by knowledge legitimated through the educational system, by social prestige, by the laws, and by the definitions of negligence and prudence used by the court. Such elements of formal structure are manifestations of powerful institutional rules (p. 343) Institutions consist of cognitive, normative, and regulative structures and activities that provide stability and meaning to social behavior. Institutions are transported by various carriers- cultures, structures, and routines- and they operate at multiple levels of jurisdiction. In this conceptualization, institutions are multifaceted systems incorporating symbolic systems cognitive constructions and normative rules and regulative processes carried out through and shaping social behavior. Meaning systems, monitoring processes, and actions are interwoven. Although constructed and maintained by individual actors, institutions assume the guise of an impersonal and objective reality. (1995, p. 33) Institutions, in other words, can be described as relatively widely diffused practices, technologies, or rules of social interaction that have become entrenched in the sense that it is costly to choose alternative practices, technologies, or rules. The institutional framework of a society comprises the fundamental political, social, and legal ground rules that establish the 6

7 basis for production and distribution [ ] In addition, the institutional environment shapes the structure of political, social, and economic incentives, and thereby limits the scope of strategic choices available to individuals and organizations Pour résumer les énoncés cités dans le tableau, les institutions, ce sont les règles du jeu auxquelles les organisations doivent se plier pour obtenir ou conserver leur légitimité, condition sine qua none à leur survie. Trois types d institution sont distingués : les institutions régulatrice, normative et cognitive. Bien que plusieurs auteurs aient choisi de les étudier de façon isolée, les trois types d institutions peuvent être considérés simultanément pour avoir un portrait complet du contexte institutionnel Les trois types d institution Les institutions régulatrices Les institutions régulatrices sont les structures formelles et codifiées des règles en société. Il s agit des lois, des organisations qui permettent leur application, des organismes de surveillance, des règles (écrites et non écrites), des demandes formelles adressées aux entreprises (ex. plan d affaires), des normes (ex. ISO), des standards, etc. Une caractéristique importante de ces institutions régulatrices est qu elles possèdent un pouvoir de coercition. C est ce pouvoir de coercition qui explique, en partie, l isomorphisme chez les entreprises (DiMaggio et Powell, 1983). Par exemple, la loi québécoise sur la formation de la maind œuvre impose qu un pourcent de la masse salariale soit réinvesti en formation. Éventuellement, pour éviter les représailles de l État (amendes), les entreprises adopteront cette pratique. L État possède un pouvoir de coercition et les entreprises se plient aux institutions régulatrices Les institutions normatives Les institutions normatives introduisent les dimensions culturelles en société. Les institutions normatives véhiculent les valeurs et les normes. Les valeurs permettent de distinguer entre ce qui est désirable ou non. Les comportements peuvent être évalués à la lumière de ces valeurs. La famille et le système d éducation véhiculent leurs propres valeurs. Les professions sont des véhicules importants de valeur dans le monde de la gestion. Par exemple, les comptables, les juristes, valorisent des pratiques qui sont ensuite adoptées par les entreprises. Il y a aussi un ensemble de valeurs particulières véhiculées à propos des entrepreneurs dans une société Les institutions cognitives Les règles édictées par les institutions régulatrices, les valeurs véhiculées par les institutions normatives, sont interprétées par l individu qui y donne un sens subjectif et agit en fonction de celui-ci. Les institutions cognitives sont ces schémas cognitifs partagés. Par exemple, ce sont les modèles et les cadres mentaux des entrepreneurs dans un pays particulier. Ces schémas cognitifs se propagent par effet d entraînement, par mimétisme. Par exemple, il y a des effets de mode dans les pratiques de gestion. Les pratiques de «benchmarking» en gestion contribuent fortement à cet effet de mimétisme, d adoption de pratiques, de codes, de formes organisationnelles supposées rationnelles (Minzberg et al., 1999). C est en considérant ces trois dimensions institutionnelles que des auteurs ont développé l outil de Profil Institutionnel Pays pour aider à systématiser l analyse en fonction d enjeux particuliers. Cet 7

8 outil est une application concrète qui démontre la pertinence et le caractère pratique de l analyse institutionnelle Le Profil Institutionnel Pays Beaucoup d études sur les relations internationales se sont inspiré des travaux d Hofstede (1980) pour considérer le facteur culturel comme variable déterminante à l analyse. Les résultats de ces recherches ont été peu concluants (Busenitz et al., 2000). Selon les théoriciens néo-institutionnels, c est parce que la culture est un concept trop large pour être utile à l action. Avec la théorie néo-institutionnaliste, les variables culturelles et structurelles sont considérées dans un même cadre, divisé en trois dimensions pertinentes, à savoir les dimensions régulatrice, normative et cognitive. Pour considérer les trois dimensions institutionnelles décrites à la section précédente, un nouvel outil d analyse est suggéré depuis une dizaine d années, le Profil Institutionnel Pays (Kostova, 2002; Busenitz et al., 2000). Ce modèle s appuie sur le constat suivant : pour les entrepreneurs, l environnement institutionnel définit, crée et limite les opportunités et de ce fait, affecte la vitesse et l envergure des taux d entrée de nouvelles entreprises. C est aussi ce contexte qui détermine le processus par lequel les entreprises gagnent en légitimité, ce qui est une ressource critique à la survie et au développement des projets entrepreneuriaux (Tornikoski et Newbert, 2007). C est Kostova qui introduit ce concept en Elle soutient alors que les politiques gouvernementales (dimension régulatrice), le savoir partagé (dimension cognitive) et le système de valeur (dimension normative) affectent les activités des entreprises. Elle signale que les études se limitant à l une de ces dimensions ne permettent pas de saisir les véritables contraintes qui pèsent sur les entreprises. Elle met aussi en garde à propos de l existence d outils d analyse uniques : le profil institutionnel pertinent varie en fonction des enjeux analysés. Par exemple, les institutions pertinentes ne sont pas les mêmes lorsqu il faut saisir le contexte des grandes entreprises, ou des PME, ou des entreprises exportatrices, etc C est en considérant ces remarques que Busenitz et al. (2000) développent le premier modèle qui nous intéresse plus particulièrement, le Profil Institutionnel Pays pour l entrepreneuriat. Ce faisant, ils développent un outil d analyse à trois dimensions qui distingue l impact des institutions régulatrice, cognitive et normative sur l entrepreneuriat dans un pays donné. La dimension régulatrice tient compte des lois, des règles, des politiques gouvernementales qui procurent du support aux nouvelles entreprises, qui réduisent les risques pour les entrepreneurs et qui facilitent l obtention des ressources nécessaires aux projets entrepreneuriaux. La dimension normative mesure le degré d admiration des résidents d un pays envers les activités entrepreneuriales, les activités créatives et innovantes. C est la considération des aspects culturels pertinents en fonction de l enjeu de l entrepreneuriat. (Busenitz et al., 2000) La dimension cognitive s intéresse à la reconnaissance du savoir et des habiletés possédées par les gens dans un pays pour le développement de nouveaux projets d entreprise. Dans certains pays, les individus savent concevoir de nouveaux projets, dans d autres, il s agit de compétences moins acquises. Pour développer l outil, Busenitz et al. (2000) ont d abord identifié dans la littérature pertinente des mesures potentielles de chacune des dimensions. Ils ont retenu plus de dix items par dimension. Après deux pré-tests, ils ont appliqué le modèle global à 6 pays occidentaux : Allemagne, Italie, Norvège, Espagne, Suède et États-unis. Les résultats obtenus 8

9 ont permis d identifier des variations significatives entre les pays. Ces résultats ont été triangulés avec d autres études portant sur chacune des dimensions. Par exemple, les auteurs ont comparé les résultats à propos de la dimension régulatrice avec les résultats d un sondage mené auprès des chefs de direction d entreprise qui devaient évaluer les politiques à propos de l entrepreneuriat. Les résultats convergeaient fortement, témoignant ainsi de la validité de la mesure développée par Busenitz et al. (2000). De plus, les résultats ont aussi permis de limiter la liste des items à sonder et d éliminer les redondances. Les items retenus sont présentés au tableau 3. En 2005, Gray et Cuevas ont utilisé ce même modèle pour vérifier si les réformes du président Vincente Fox, alors au pouvoir au Mexique, avaient permis la mise en place d institutions favorables à l entrepreneuriat. Les résultats obtenus ont été confrontés aux analyses faites autrement par des chercheurs mexicains. Ils arrivaient aux mêmes conclusions, à savoir que malgré les réformes, les institutions régulatrice, cognitive et normative, supportant l entrepreneuriat n avaient pas encore été suffisamment implantées et que les changements structuraux concernaient surtout les grandes entreprises. Reprenant l outil et revérifiant sa validité, Manolava et al. (2008) ont appliqué le modèle à trois pays en voie de développement, à savoir la Bulgarie, la Hongrie et la Lituanie. Comme pour l étude de Busenitz et al. en 2000, l outil s est avéré hautement valide. Il a permis de distinguer les profils des pays quant à leur support à l entrepreneuriat. Dans ce sillon, et voulant étudier l effet des institutions sur les PME exportatrices, Mogos-Descotes et al. (2007 a; 2007 b) ont ajusté l outil développé par Busenitz et al. (2000) pour en faire le «Profil Institutionnel Pays pour les PME exportatrices». À ce moment, ce sont les institutions régulatrice, normative et cognitive en liens avec les PME et l exportation qui ont été identifiées et mesurées. Les deux modèles sont présentés au tableau suivant. Dimensions TABLEAU 3 Les Profils Institutionnels Pays Profil Institutionnel Pays Profil Institutionnel Pays Enjeu : Entrepreneuriat Enjeu : PME exportatrices Principaux auteurs : Busenitz, Gomez et Principaux auteurs : Mogos-Descotes, Spencer, 2000; Manolova, Eunni, Gyoshev, Walliser et Guo, (2007); Mogos-Descotes et 2008 Moskalu Violeta (2007) Régulatrice Le gouvernement dans ce pays accompagne les individus dans la création de leur entreprise Le gouvernement réserve des contrats pour les petites et nouvelles entreprises Les gouvernements locaux offrent un support spécial pour les individus qui veulent fonder une entreprise Le gouvernement subventionne des organisations qui aident le développement d entreprise Le gouvernement aide aussi les entrepreneurs qui ont d abord failli Cognitives Les individus savent comment protéger légalement les nouvelles entreprises Ceux qui fondent des entreprises savent vivre avec le risque Les organisations gouvernementales dans ce pays accompagnent les PME qui veulent exporter Le gouvernement met à la disposition des PME désireuses d exporter des programmes de soutien Il existe des aides gouvernementales financières destinées aux PME désireuses d exporter Les institutions gouvernementales veillent attentivement au respect des règles et des procédures d export Les institutions gouvernementales sanctionnent d une manière conséquente les PME qui ne respectent pas les règles et les procédures d export La plupart des PME savent trouver l information sur les marchés d export où elles pourraient vendre leurs produits Les PME savent trouver les clients 9

10 Ceux qui fondent des entreprises savent gérer le risque La plupart des gens savent où trouver de l information à propos des marchés et des produits Normative Transformer de nouvelles idées en entreprise est admiré comme plan de carrière dans ce pays Dans ce pays, la pensée créative est vue comme une route vers le succès Les entrepreneurs sont admirés dans ce pays Dans ce pays, les gens ont tendance à admirer ceux qui lancent leur propre entreprise étrangers Les PME savent réagir quand elles sont confrontées aux niveaux élevés d incertitude qui caractérisent les marchés d export Dans ce pays, les exportateurs sont admirés L exportation est vue comme une preuve de performance dans ce pays Dans ce pays, l exportation est synonyme de succès Les gens admirent les exportateurs dans ce pays Le tableau présente les deux Profils Institutionnels Pays qui ont été développés au cours des dernières années. Quoiqu ils soient encore en période de construction, ces outils répondent à l appel fréquemment lancé au sujet du développement «de bons construits et mesures pour capturer l influence des institutions informelles et des institutions formelles sur les PME dans divers pays» (Manolova, 2008). Cela dit, tel que décrit et testé, le modèle de Profil Institutionnel Pays est ancré dans une perspective théorique déterministe. À travers cette lorgnette, la capacité entrepreneuriale dans un pays, ou dans d autres pays (exportation), est déterminée par les institutions en place. Dans un contexte institutionnel donné, les PME se ressemblent. Le phénomène d isomorphisme opère : les PME se plient aux mêmes règles du jeu (coercitif), se copient l une l autre (mimétique), répondent aux mêmes pressions normatives (normative), etc. Luttant pour leur légitimité, elles adoptent souvent des comportements et des structures comparables (DiMaggio et Powell, 1983). La grande majorité des travaux utilisant les fondements de l école néo-institutionnaliste adopte cette approche «top-down». (Farashani et al., 2005). Le modèle «top-down» ne reconnaît pas la capacité des individus de comprendre ces contextes institutionnels, d agir à partir des différents niveaux d institutions et parfois de les modifier. C est à cette capacité que fait référence le concept d Intelligence Institutionnelle. Par ce concept, nous souhaitons introduire la place de l individu dans la théorie néo-institutionnelle. Il n est pas qu un être institutionnellement déterminé, mais bien un être intelligent, capable de se plier aux exigences institutionnelles lorsqu il le faut, mais aussi d agir sur elles et de les utiliser de façon stratégique pour améliorer la situation de son organisation. 3. L INTELLIGENCE INSTITUTIONNELLE ET LES PROFILS INSTITUTIONNELS DES PAYS À travers cet article sur l Intelligence Institutionnelle, nous souhaitons reconnaître la relation dialectique entre les individus et les institutions pertinentes. L entrepreneur n est pas qu un réceptacle des signaux institutionnels. Certains entrepreneurs ont une plus grande facilité à décoder ces signaux, à agir en fonction d eux et à obtenir du succès dans différents contextes institutionnels, dans différents pays. L intelligence dont il est question ici est liée directement à la capacité et aux aptitudes de ces individus à comprendre le profil institutionnel des pays hôtes ainsi que des institutions domestiques qui favorisent l exportation et le maillage à 10

11 l intérieur de filières mondiales. L entrepreneur «institutionnellement intelligent» sait reconnaître le «profil institutionnel des pays» (Kostova, 2002). Cette forme d intelligence permet aussi, lorsque cela est nécessaire, d agir sur les institutions et de les influencer à son avantage. Soulignons ici que, tout comme dans le cas des Profils Institutionnels Pays, l Intelligence Institutionnelle est fonction des enjeux étudiés. Dans le cas présent, nous nous intéressons à l Intelligence Institutionnelle liée à la capacité d exportation ou d intégration à des chaînes de valeur mondialisées. Dans le tableau suivant, nous présentons les premiers items constitutifs de ce qu est cette forme d intelligence. Dans la première colonne, ce sont les institutions pertinentes à considérer qui sont identifiées ainsi que les éléments métacognitifs de l intelligence des individus qui leur permettront d être conscients de l importance de ces institutions. Dans la seconde colonne, ce sont les éléments cognitifs, motivationnels et comportementaux de l Intelligence Institutionnelle qui sont signalés. Nous avons ainsi repris les éléments constitutifs du concept de l Intelligence Culturelle. Dimensions 1. Compétences intrainstitutionnelles TABLEAU 4 Intelligence Institutionnelle Enjeu : Entrepreneur et son intégration à des filières mondiales Éléments méta-cognitif et institutions pertinentes (Pour les descriptions, voir tableau 3) - Conscience et compréhension des institutions régulatrices domestiques de support à l exportation et au maillage à des filières mondiales - Conscience et compréhension des institutions normatives (la culture) domestiques de support à l exportation et au maillage à des filières mondiales - Conscience et compréhension des institutions cognitives domestiques de support à l exportation et au maillage à des filières mondiales Éléments cognitifs, motivationnels et comportementaux Savoir décoder, comprendre, traduire les signaux des institutions domestiques de support à l exportation et au maillage mondial Savoir agir en fonction de ces éléments d information pour atteindre des objectifs d exportation ou de maillage dans des chaînes de valeur mondialisées 2. Compétences inter- institutionnelles 3. Caractéristiques des individus institutionnellement intelligents (Pour les descriptions, voir tableau 3) - Conscience et compréhension des institutions régulatrices des pays hôtes face à l importation et à l investissement étranger - Conscience et compréhension des institutions normatives (la culture) des pays hôtes face à l importation et à l investissement étranger - Conscience et compréhension des institutions cognitives des pays hôtes face à l importation et à l investissement étranger (Pour les descriptions, voir le tableau I) Capacité de suspendre ses jugements lors de la cueillette d information Flexibilité Tolérance à la confusion et au choc des valeurs Ouverture d esprit, curiosité Savoir décoder, comprendre, traduire les signaux des institutions des pays hôtes face à l importation et à l investissement étranger Savoir agir en fonction de ces éléments d information pour atteindre des objectifs d exportation ou de maillage dans des chaînes de valeur mondialisées 11

12 Ces items sont ceux que nous pouvons identifier à partir de la littérature. Pour y arriver, nous avons rapproché les modèles d Intelligence Culturelle avec les modèles néo-institutionnels, dont les plus appliqués sont ceux concernant les Profils Institutionnels des Pays. Les deux premières dimensions consistent en la reconnaissance par l entrepreneur du Profil Institutionnel Pays domestique pour le support à l exportation (dimension 1), puis du Profil Institutionnel des Pays hôtes à propos de leur volonté à accueillir et soutenir des investisseurs, producteurs, partenaires étrangers (dimension 2). Les institutions régulatrices, normatives et cognitives pertinentes sont celles identifiées dans le tableau III de ce texte. La troisième dimension est directement tirée des dimensions du modèle d Intelligence Culturelle. Elles concernent les caractéristiques des individus qui sont prédisposés à s intégrer de façon efficace dans des contextes institutionnels multiples. Pour justifier cette reprise, soulignons que l individu qui tente d implanter un projet dans un contexte institutionnel différents, est d abord soumis aux mêmes exigences signalées par le concept d Intelligence Culturelle, puis doit être encore plus attentif à d autres signaux, ceux émanant des institutions Suites empiriques Pour continuer le développement de ce modèle lié à l enjeu de la mondialisation des PME, plusieurs démarches devront être réalisées avant d en arriver au développement de tests psychométriques permettant d évaluer l Intelligence Institutionnelle des individus. D abord, nous devrons vérifier si les institutions identifiées dans les travaux au sujet des Profil Institutionnel Pays (enjeu entreprenariat) sont celles à considérer lorsque l enjeu est lié à l implantation d une PME ou d une partie de celle-ci à l extérieur, dans un contexte culturel et institutionnel différent. Pour vérifier cette partie du modèle, nous ferons quelques études de cas en temps réel pour observer des entrepreneurs qui tenteront de s implanter dans d autres contextes culturels et institutionnels. Par exemple, notre première étude de cas consistera à suivre pas à pas un entrepreneur marocain qui a choisi de s installer au Québec et qui aura à découvrir, identifier, comprendre et agir en fonction des institutions pertinentes au Québec. Cette étude de cas longitudinale nous permettra de vérifier la véritable influence des diverses institutions identifiées dans ce texte. Au cours de cette même période, nous mènerons une série d entretiens avec des entrepreneurs qui ont réussi à exporter et à s intégrer à des chaînes de valeurs mondialisées. C est à partir de ces quelques entretiens que nous pourrons raffiner le modèle et développer une série de questions à valider auprès d un plus grand échantillon. Ces questions seront orientées sur les capacités individuelles (méta-cognitives, cognitives, motivationnelles et comportementales) dans les contextes culturels et institutionnels multiples. Comme l ont fait Ang et Early pour développer leur Échelle d Intelligence Culturelle, nous serons à la recherche d incidents critiques (par exemple, un manque de connaissance des lois qui fait achopper une démarche) pour identifier les items à vérifier par enquête élargie. CONCLUSION À travers cet article, nous avons voulu répondre à certaines questions qui deviennent pressantes dans le contexte contemporain des PME. Par exemple : Comment les PME et les entrepreneurs peuvent se préparer au défi de la mondialisation et à l intégration à des chaînes de valeur mondialisées? Comment peuvent-ils mieux comprendre les environnements particuliers des multiples pays? 12

13 Comment peuvent-ils mieux identifier les institutions qui peuvent les aider ou les nuire dans leur démarche? Nous avons suggéré l idée du développement de l Intelligence Institutionnelle pour mieux outiller les entrepreneurs à ces défis gigantesques desquels ils ne peuvent se soustraire. Ce faisant, nous avons attiré l attention sur de nouveaux modèles d analyse des institutions pertinentes à considérer par les entrepreneurs lorsqu ils veulent (élément motivationnel) exporter ou s intégrer aux filières mondiales. En fait, nous avons mis en lien les capacités entrepreneuriales et les contextes pertinents pour l exportation et/ou l intégration à des filières mondialisées. Le modèle suggéré reconnaît l importance de l entrepreneur comme être de raison, de corps et de cœur, capable de compréhension et d adaptation, mais aussi les contraintes que lui imposent les institutions domestiques et celles des pays partenaires. Le déterminisme social, comme le volontarisme total (acteur rationnel qui fait des choix libres), sont rejetés dans l explication des comportements de ces entrepreneurs. Dans notre modèle, bien que les entrepreneurs soient contraints par les institutions, ils peuvent agir sur ces dernières, produisant de constantes mutations. Ces institutions sont de trois natures : celle des règles qui doivent être décodées et admises (régulatrice, coercitive), celle de la culture des régions étudiées (normative), celle des cadres mentaux des citoyens dans chacune des régions (cognitive). Pour terminer, soulignons encore que le concept d Intelligence Institutionnelle n est, pour l instant, qu un construit théorique. Il devra passer d autres tests pour prendre une place dans l univers des concepts utiles en gestion des PME. Mais d ores et déjà, il nous permet d attirer l attention sur des compétences particulières à développer par les entrepreneurs, et sur des contextes sans doute de plus en plus représentatifs de ce que vivent les entrepreneurs contemporains. BIBLIOGRAPHIE Ang, S., L. Van Dyne, C. Koh, K.Y. Ng, K.J. Templer, C. Tay et N.A. Chandrasekar (2007), «Cultural intelligence : its measurement and effects on cultural judgment and decision making, cultural adaptation and task performance», Management and Organization Review. vol. 3, n o 3. p Ascalon, E., D.J. Schleicher et M. Born (2008), «Cross-cultural social intelligence: An assessement for employees working in cross-national contexts», Cross Cultural Management, vol. 15, n o 2, p Brislin, R., R. Worthley et B. Macnab (2006), «Cultural intelligence: understanding behaviours that serve people s goals», Group et Organization Management, vol. 31, n o 1, p Busenitz, L.W., C. Gomez et J.W. Spencer (2000), «Country institutional profiles: unlocking entrepreneurial phenomena», Academy of Management Journal, vol. 43, n o 5, p DiMaggio, P.J. et W.W. Powell (1983), «La cage de fer revisitée: l isomorphisme et la rationalité collective dans les organisations», Traduit par Laurent Bélanger de «The iron cage revisited», The new institutionalism in organizational analysis, Chicago, dans Auteurs et classiques de la théorie des organisations, Presses de l Université Laval, 2006, 563 p. Earley, P.C. et E. Mosakowski (2004), «Cultural intelligence», Harvard Business Review, p

14 Farashani, M., T. Hafsi et R. Molz (2005), «Institutionalized norms of conducting research and social realities: a research synthesis of empirical works from 1983 to 2002», International Journal of Management Reviews, vol. 7, n o 1, p Gray, S.R. et T.J. Cuevas (2005), «Regulatory, cognitive and normative factors affecting small business development in northern Mexico», International Journal of Entrepreneurship, vol. 9, p Hampden-Turner, C. et F. Tronpenaars (2006), «Cultural intelligence : is such a capacity credible?», Group et Organization Management, vol. 31, n o 1, p Hafsi, T. et I.E. Hatami (2003), «Changement institutionnel, stratégie concurrentielle et performance : le cas de l industrie des équipements de télécommunication en Amérique du Nord», Actes de colloque, XIIe Conférence de l Association internationale de Management Stratégique, 29 p. Hayton, J.C., G. George et S.A. Zahra (2002), «National culture and entrepreneurship: a review of behavioral research», Entrepreneurship Theory and Practice, p Kostova, T. et K. Roth (2002), «Adoption of an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations: institutional and relational effects», Academy of Management Journal, vol. 45, n o 1, p Laberge, L. (2005), Art-Thérapie et intelligence émotionnelle chez des jeunes présentant un trouble pédopsychiatrique, Thèse de l UQTR, 130 p. Manolava, S.T., R.V. Eunni et B.S. Gyoshev (2008), «Institutional environments for entrepreneurship: evidence from emerging economies in eastern Europe», Entrepreneurship Theory and Practice, p Meyer, J.W. et B. Rowan (1977), «Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony», The American Journal of Sociology, vol. 83, n o 2, p Mintzberg, H., J. Lampel et B. Ahlstrand (1999), Safari en pays stratégie : l exploration des grands courants de la pensée stratégique, Paris, Village mondial, 423 p. Mogos-Descotes, R. et V. Moskalu (2007), «Une étude exploratoire du profil institutionnel des PME exportatrices françaises», Actes du XVIe Conférence internationale de Management Stratégique (AIMS), Montréal, 26 p. Mogos-Descotes, R., B. Walliser et G. Xiaoling (2007), «Capturing the relevant institutional profile for exporting SMEs: empirical evidence from France and Romania», International Management Review, vol. 3, n o 3, 12 p. Rouleau, L. (2007), Théories des organisations : approches classiques, contemporaines et d avant-garde, Presse de l Université du Québec, 263 p. Scott, W.R. (1995), «Contemporary Institutional Theory», dans Institutions and Organizations, chapitre 3, Sage Publications, p Shippy, M.A. (2008), Cultural Fluidity: Adaptability Factors of Multicultural Leaders within the U.S. Business Context, Union Institute et University Cincinnati, Ohio, 232 p. Triandis, H.C. (2006), «Cultural intelligence in organizations», Group et Organization Management, vol. 31, n o 1. p Tornikoski, E.T. et S.L. Newbert (2007), «Exploring the determinants of organizaitonal emergence: A legitimacy perspective», Journal of Business Venturing, vol. 22, p

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES 1.1 Méthodologie Ce mémoire contient deux méthodologies différentes. La première correspond à la revue de la littérature et a pour objectif la documentation dans des sources

Plus en détail

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Nom : Date : GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Compétence 1 : Bâtir et maintenir une image de soi positive Niveau trois : Développer des habiletés afin de maintenir une image de soi positive

Plus en détail

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec MON PORTRAIT Ce portrait, obtenu à partir du questionnaire en ligne, permet de structurer l échange avec le jeune en vue de planifier les actions à entreprendre. Il procure à celui-ci un bilan de ses réponses

Plus en détail

L art de négocier au Mexique et au Brésil

L art de négocier au Mexique et au Brésil L art de négocier au Mexique et au Brésil Plan de la présentation 1. Introduction 2. La négociation: est-ce un art ou une science? 3. La négociation en contexte culturel différent 4. Les aspects de la

Plus en détail

PROFIL DE COMPÉTENCES

PROFIL DE COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES Direction et direction adjointe à la gestion d un établissement scolaire Bureau du recrutement, des stages et du développement des compétences Service de la gestion des personnes

Plus en détail

Jean-Louis Denis, ENAP Ann Langley, HEC Montréal Viviane Sergi, HEC Montréal. Deux têtes valent mieux qu une (Natalie Holland)

Jean-Louis Denis, ENAP Ann Langley, HEC Montréal Viviane Sergi, HEC Montréal. Deux têtes valent mieux qu une (Natalie Holland) LES FORMES PLURIELLES DE LEADERSHIP Implications pour les organisations pluralistes Jean-Louis Denis, ENAP Ann Langley, HEC Montréal Viviane Sergi, HEC Montréal Deux têtes valent mieux qu une (Natalie

Plus en détail

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice Éditorial La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se

Plus en détail

Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord

Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Taïeb Hafsi et Imad-Eddine Hatimi Ecole des HEC Montréal

Plus en détail

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Daniel Held et Jean-Marc Riss : Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Paru dans : Employeur Suisse, no 13, 1998 Les changements de plus en plus importants et rapides

Plus en détail

L ouvrage que vous avez entre les mains n est pas un manuel de vente. Ce que nous vous proposons plutôt est une aventure au pays de l excellence

L ouvrage que vous avez entre les mains n est pas un manuel de vente. Ce que nous vous proposons plutôt est une aventure au pays de l excellence «Vivre c est vendre. Parce que vendre c est vivre intensément. Nous sommes tous des vendeurs, car nous passons notre temps à vendre quelque chose : à nous-mêmes d abord, à nos proches, à nos clients. Vendre

Plus en détail

Programme de Maîtrise en administration des affaires (MBA) Description officielle

Programme de Maîtrise en administration des affaires (MBA) Description officielle Programme de Maîtrise en administration des affaires (MBA) Description officielle Ce document constitue la version officielle du programme à compter de juin 2015. Les étudiants sont soumis aux règlements

Plus en détail

L instrumentation dans la collecte des données

L instrumentation dans la collecte des données L instrumentation dans la collecte des données L étude des documents écrits par la méthode des traceurs Danielle Paquette INTRODUCTION La méthode des traceurs est une méthode qualitative utilisée en sciences

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

Cultiver le goût d entreprendre à l école

Cultiver le goût d entreprendre à l école DÉFI DE L ENTREPRENEURIAT JEUNESSE OFFRE DE SERVICE Cultiver le goût d entreprendre à l école Le Carrefour jeunesse-emploi de Shawinigan vous présente son Guide d ateliers pédagogiques pour les élèves

Plus en détail

Profils COMPÉTENCE D IDENTITÉ PERSONNELLE ET CULTURELLE POSITIVE ÉBAUCHE. ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche

Profils COMPÉTENCE D IDENTITÉ PERSONNELLE ET CULTURELLE POSITIVE ÉBAUCHE. ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche Profils COMPÉTENCE D IDENTITÉ PERSONNELLE ET CULTURELLE POSITIVE ÉBAUCHE ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche Profils COMPÉTENCE D IDENTITÉ PERSONNELLE ET CULTURELLE POSITIVE APERÇU Pour avoir

Plus en détail

Marc Garneau, Acfas 2014 Lise Corriveau, Marc Garneau et Nancy Lauzon, professeurs, AIPU 2012 Gestion de l éducation et de la formation

Marc Garneau, Acfas 2014 Lise Corriveau, Marc Garneau et Nancy Lauzon, professeurs, AIPU 2012 Gestion de l éducation et de la formation Marc Garneau, Acfas 2014 Lise Corriveau, Marc Garneau et Nancy Lauzon, professeurs, AIPU 2012 Gestion de l éducation et de la formation 1 Plan de la communication Contexte et problématique de la recherche

Plus en détail

Un Cadre de Référence Européen

Un Cadre de Référence Européen COMPÉTENCES CLÉS POUR L ÉDUCATION ET LA FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE Un Cadre de Référence Européen Les Compétences clés pour l éducation et la formation tout au long de la vie Un cadre de référence

Plus en détail

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS Le Master 1 : Management Public Environnemental forme aux spécialités de Master 2 suivantes : - Management de la qualité o Parcours

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

Mis à jour : Décembre 2007. Catherine VOYNNET FOURBOUL. La confiance

Mis à jour : Décembre 2007. Catherine VOYNNET FOURBOUL. La confiance Mis à jour : Catherine VOYNNET FOURBOUL Décembre 2007 La confiance Bibliographie Ouvrages : A. Duluc(2000),Leadership et confiance, édition DUNOD Revue : Lewicki R. J. et Bunker B. B. (1995), Trust in

Plus en détail

PETITS COURS D ESPAGNOL DES AFFAIRES POUR ÉTRANGERS

PETITS COURS D ESPAGNOL DES AFFAIRES POUR ÉTRANGERS PROPOSITION ACADÉMIQUE PROGRAMMES OUVERTS OU FERMÉS PETITS COURS D ESPAGNOL DES AFFAIRES POUR ÉTRANGERS JUSTIFICATION: Pourquoi améliorer votre niveau d espagnol dans le domaine des affaires? L apprentissage

Plus en détail

CONSEIL DE L EUROPE COMITE DES MINISTRES

CONSEIL DE L EUROPE COMITE DES MINISTRES CONSEIL DE L EUROPE COMITE DES MINISTRES Recommandation Rec(2006)8 du Comité des Ministres aux Etats membres sur l assistance aux victimes d infractions (adoptée par le Comité des Ministres le 14 juin

Plus en détail

Conférence «Accords transnationaux d entreprise» «Transnational Company Agreements» Conference

Conférence «Accords transnationaux d entreprise» «Transnational Company Agreements» Conference Conférence «Accords transnationaux d entreprise» «Transnational Company Agreements» Conference 13-14 novembre 2008-13th -14th Novembre 2008 Centre des Congrès, Lyon Le rôle des accords d entreprise transnationaux

Plus en détail

POLITIQUE SUR LA FORMATION ET SUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

POLITIQUE SUR LA FORMATION ET SUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES POLITIQUE SUR LA FORMATION ET SUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Politique adoptée par la Résolution CA-2013-2014-7 du conseil d administration du Conservatoire à sa 26 e séance ordinaire tenue

Plus en détail

Politique de gestion intégrée des risques

Politique de gestion intégrée des risques 5, Place Ville Marie, bureau 800, Montréal (Québec) H3B 2G2 T. 514 288.3256 1 800 363.4688 Téléc. 514 843.8375 www.cpaquebec.ca Politique de gestion intégrée des risques Émise par la Direction, Gestion

Plus en détail

Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal

Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal Une expérience de codéveloppement au Service de police de la ville de Montréal Vincent Arseneau, M.A.P. Chef de la formation au SPVM vincent.arseneau@spcum.qc.ca RÉSUMÉ Ce texte rend compte d une expérience

Plus en détail

Conduire le changement avec succès

Conduire le changement avec succès Conduire le changement avec succès Lynn M.Levo, CSJ Occasional Papers Eté 2012 Le changement est inévitable et selon la nature du changement, il peut aussi être un défi. Les responsables d aujourd hui

Plus en détail

RÉFORME DE LA LOI SUR LES COMPAGNIES GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Mémoire de la Fédération des chambres de commerce du Québec (FCCQ)

RÉFORME DE LA LOI SUR LES COMPAGNIES GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Mémoire de la Fédération des chambres de commerce du Québec (FCCQ) RÉFORME DE LA LOI SUR LES COMPAGNIES GOUVERNEMENT DU QUÉBEC Mémoire de la Fédération des chambres de commerce du Québec (FCCQ) présenté à l occasion des consultations du Ministère des finances du Québec

Plus en détail

Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale. Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada. kpmg.ca/lafonctionfinances

Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale. Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada. kpmg.ca/lafonctionfinances Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale Points de vue sur la situation des talents en finances au Canada kpmg.ca/lafonctionfinances Le talent redéfini en fonction de l économie mondiale

Plus en détail

L internationalisation de sa PME : certainement possible!

L internationalisation de sa PME : certainement possible! L internationalisation de sa PME : certainement possible! 1 L internationalisation de sa PME : certainement possible! Depuis la fin des années 1980, l accélération du rythme des changements dans l économie

Plus en détail

Activités entrepreneuriales. Professionnel et Collégial

Activités entrepreneuriales. Professionnel et Collégial Activités entrepreneuriales entrepreneuriales Activités Professionnel et Collégial Activités entrepreneuriales offertes aux : Centre de formation générale des adultes Centre de formation professionnelle

Plus en détail

La permission de diffuser est accordée. Prière de mentionner l Association des infirmières et infirmiers du Canada.

La permission de diffuser est accordée. Prière de mentionner l Association des infirmières et infirmiers du Canada. Énoncé de position LA PLANIFICATION NATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA SANTÉ POSITION DE L AIIC L AIIC croit qu une planification réussie des ressources humaines de la santé au Canada passe par un

Plus en détail

PROGRAMME INTERNATIONAL DE DOCTORAT Muséologie, Médiation, Patrimoine

PROGRAMME INTERNATIONAL DE DOCTORAT Muséologie, Médiation, Patrimoine PROGRAMME INTERNATIONAL DE DOCTORAT Muséologie, Médiation, Patrimoine Doctorat conjoint de l université d Avignon et des Pays de Vaucluse (UAPV) France et de l université du Québec à Montréal (UQAM) Québec,

Plus en détail

Pédagogie du projet et développement des compétences transversales : un changement de posture pédagogique 1

Pédagogie du projet et développement des compétences transversales : un changement de posture pédagogique 1 LOUISE LAFORTUNE Pédagogie du projet et développement des compétences transversales : un changement de posture pédagogique 1 AVANT LES CHANGEMENTS ASSOCIÉS À LA RÉFORME dans l école québécoise à partir

Plus en détail

PPE. Mon choix c'est l'école de langue fran aise

PPE. Mon choix c'est l'école de langue fran aise 7 choses qu un parent néo-canadien devrait savoir sur l éducation canadienne avant de choisir une école pour son enfant PPE Choisir l éducation de langue française car il s agit de l identité, de la vie

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail

Doctorate of Business Administration Programme francophone

Doctorate of Business Administration Programme francophone Mis à jour le 11-10-13 Doctorate of Business Administration Programme francophone 1. Présentation du programme DBA(F) Le programme Doctorate of Business Administration (DBA) assuré à distance par l American

Plus en détail

Rédiger et administrer un questionnaire

Rédiger et administrer un questionnaire Rédiger et administrer un questionnaire Ce document constitue une adaptation, en traduction libre, de deux brochures distinctes : l une produite par l American Statistical Association (Designing a Questionnaire),

Plus en détail

OPTION MIXTE DÉVELOPPEMENT DURABLE B.A.A. HEC Montréal. Responsable: Martine Vézina, prof. Service de l enseignement du management 9 décembre 2013

OPTION MIXTE DÉVELOPPEMENT DURABLE B.A.A. HEC Montréal. Responsable: Martine Vézina, prof. Service de l enseignement du management 9 décembre 2013 OPTION MIXTE DÉVELOPPEMENT DURABLE B.A.A. HEC Montréal Responsable: Martine Vézina, prof. Service de l enseignement du management 9 décembre 2013 «Le développement durable est un développement qui répond

Plus en détail

Management Interculturel

Management Interculturel Management Interculturel La mondialisation et l ouverture des marchés ont permis l interconnexion des mondes. Ces phénomènes ont en même temps accéléré la mutation des modes de pensée et de consommation.

Plus en détail

L'Autonomie des Jeunes en question. Youg People's autonomy / Junge leute autonomie. Contact / Contact / Berührung

L'Autonomie des Jeunes en question. Youg People's autonomy / Junge leute autonomie. Contact / Contact / Berührung Ján Figel Commissaire européen en charge de l Education, de la Formation, de la Culture et du Multilinguisme Bruxelles p. 2 L'Autonomie des Jeunes en question Youg People's autonomy / Junge leute autonomie

Plus en détail

Gérer en mode transversal

Gérer en mode transversal Gérer en mode transversal Complément d information Table ronde colloque CII-CIR OIIQ Réal Jacob, HEC Montréal 7 mai 2014 http://expertise.hec.ca/pole_sante FORMA TION ( Diplômante et non diplômante ) Microprogramme,

Plus en détail

Recommandation n 195 sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004

Recommandation n 195 sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004 Recommandation n 195 sur la mise en valeur des ressources humaines, 2004 Annexe La Conférence générale de l Organisation internationale du Travail, convoquée à Genève par le Conseil d administration du

Plus en détail

Guide du programme Transition vers l'après-secondaire

Guide du programme Transition vers l'après-secondaire Guide du programme Juin 2008 Attributs du diplômé de la Colombie-Britannique Au cours de consultations qui se sont échelonnées sur toute une année dans l ensemble de la province, des milliers de citoyens

Plus en détail

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel EN QUOI LES DONNÉES LONGITUDINALES PERMETTENT-ELLES DE MIEUX ÉVALUER LES RETOURS SUR LES INVESTISSEMENTS EN FORMATION AU SEIN DES ORGANISATIONS? Amélie Bernier * * TÉLUQ (Université du Québec), bernier.amelie@teluq.ca

Plus en détail

Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance

Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance Ce Sondage sur la volonté d améliorer la gouvernance a été adapté, avec la permission de Quantum Transformation Technologies, de son Governance & Managerial

Plus en détail

Analyse des pratiques d évaluation de la formation et de son rendement dans des entreprises performantes

Analyse des pratiques d évaluation de la formation et de son rendement dans des entreprises performantes Analyse des pratiques d évaluation de la formation et de son rendement dans des entreprises performantes L ENTREPRISE CG-1 Alain Dunberry Maryse Larivière CIRDEP Table des matières Résumé... 2 1. Le portrait

Plus en détail

Etudes de Marché à l Internationale

Etudes de Marché à l Internationale Etudes de Marché à l Internationale Hofstede / Mesurer la culture via 5 indices : - Individualisme vs. Collectivisme - Masculinité vs. Féminité - Incertainty avoidance - Power distance - Court terme vs.

Plus en détail

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR :

MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : NUMÉRO : DRH-006. Direction des ressources humaines OBJET : EN VIGUEUR : MANUEL DE POLITIQUES ET PROCÉDURES PROVENANCE : Direction des ressources humaines OBJET : Formation et développement des ressources humaines (excluant le personnel cadre) NUMÉRO : DRH-006 EN VIGUEUR :

Plus en détail

sommaire sommaire 11 introduction 13

sommaire sommaire 11 introduction 13 sommaire sommaire 11 introduction 13 première partie: théories du management des différences interculturelles le management et la culture 19 Qu est que la culture? 19 Management interculturel : un avantage

Plus en détail

Entreprises en milieu rural et gouvernance

Entreprises en milieu rural et gouvernance Mario Carrier, professeur et directeur Chaire Desjardins en développement des petites collectivités UQAT Introduction Face à la dévitalisation d un grand nombre de collectivités rurales québécoises au

Plus en détail

Table des matières. MODULE 1 Évaluation de vos talents d entrepreneur

Table des matières. MODULE 1 Évaluation de vos talents d entrepreneur Table des matières MODULE 1 Introduction. 2 Résultats visés 3 Notes à l intention du formateur. 3 Compétences en gestion. 4 Habiletés financières... 5 Compétences en marketing. 6 Compétences personnelles.

Plus en détail

Psychosociologie des organisations INTRODUCTION

Psychosociologie des organisations INTRODUCTION 1 INTRODUCTION Le phénomène de groupe a attiré plusieurs chercheurs et il a fait l objet d énormes recherches en psychosociologie des organisations vu l importance q il revêt ce phénomène ans la vie de

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

Contenu du profil de compétences. Le profil de compétences des gestionnaires immobiliers membres de l Ordre des évaluateurs agréés du Québec

Contenu du profil de compétences. Le profil de compétences des gestionnaires immobiliers membres de l Ordre des évaluateurs agréés du Québec Le profil de compétences des gestionnaires immobiliers membres de l Ordre des évaluateurs agréés du Québec Près de 15 % des membres de l Ordre des évaluateurs agréés du Québec pratiquent en gestion immobilière,

Plus en détail

Le M.B.A. professionnel

Le M.B.A. professionnel Le M.B.A. professionnel Un M.B.A. à temps partiel pour les professionnels qui travaillent un programme unique Le nouveau M.B.A. professionnel de la Faculté de gestion Desautels de l Université McGill est

Plus en détail

Alexandre Mallard, Petit dans le marché. Une sociologie de la Très Petite Entreprise, Paris, Presses des MINES, 2011, 264 p.

Alexandre Mallard, Petit dans le marché. Une sociologie de la Très Petite Entreprise, Paris, Presses des MINES, 2011, 264 p. Compte rendu Ouvrage recensé : Alexandre Mallard, Petit dans le marché. Une sociologie de la Très Petite Entreprise, Paris, Presses des MINES, 2011, 264 p. par Michel Trépanier Revue internationale P.M.E.

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

Innovation chez les PME : nécessité, diversité et facteurs de succès

Innovation chez les PME : nécessité, diversité et facteurs de succès Innovation chez les PME : nécessité, diversité et facteurs de succès Par : Josée St-Pierre 1, Ph.D., professeure titulaire Directrice du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Présidente

Plus en détail

I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e

I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e Les objectifs pédagogiques Savoir délimiter les trois phases distinctes de la recherche Savoir identifier, pour chacune des trois

Plus en détail

AVIS DE LA FÉDÉRATION QUÉBÉCOISE DE L AUTISME DANS LE CADRE DE LA CONSULTATION PUBLIQUE SUR LA LUTTE CONTRE L INTIMIDATION

AVIS DE LA FÉDÉRATION QUÉBÉCOISE DE L AUTISME DANS LE CADRE DE LA CONSULTATION PUBLIQUE SUR LA LUTTE CONTRE L INTIMIDATION AVIS DE LA FÉDÉRATION QUÉBÉCOISE DE L AUTISME DANS LE CADRE DE LA CONSULTATION PUBLIQUE SUR LA LUTTE CONTRE L INTIMIDATION NOVEMBRE 2014 La Fédération québécoise de l'autisme (FQA) est un regroupement

Plus en détail

UN DÉFI POUR LE FUTUR ENTREPRENEUR

UN DÉFI POUR LE FUTUR ENTREPRENEUR Réseau Agriconseils RESSOURCES HUMAINES UN DÉFI POUR LE FUTUR ENTREPRENEUR LEADER en développement organisationnel LEADER EN DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL Page 1 OBJECTIFS DE LA CONFÉRENCE À la fin de

Plus en détail

Exemple : Module d enseignement et planification de l évaluation Études informatiques 10 e année (4 e secondaire)

Exemple : Module d enseignement et planification de l évaluation Études informatiques 10 e année (4 e secondaire) Exemple : Module d enseignement et planification de l évaluation Études informatiques 10 e année (4 e secondaire) Titre du cours ou module : Informatique et enjeux sociaux Résultat d apprentissage visé

Plus en détail

Rapport Annuel 2013. Nos collaborateurs. Conjuguer les talents pour créer des solutions innovantes Les Business Technologists

Rapport Annuel 2013. Nos collaborateurs. Conjuguer les talents pour créer des solutions innovantes Les Business Technologists 21 Conjuguer les talents pour créer des solutions innovantes Les Business Technologists 22 23 Développer les Talents Créer de la valeur ajoutée L innovation business est facilitée par l utilisation de

Plus en détail

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY I- Le processus de risk management selon ISO 27001(2005), NSIT : 8000 (2002) et Frosdick (1997) : Ce processus inclut

Plus en détail

Gestion industrielle alternance études/stages

Gestion industrielle alternance études/stages Gestion industrielle alternance études/stages EJN18 Objectifs du programme Former des individus aptes à agir en tant que superviseur de la production ou contremaître ou technicien en gestion industrielle.

Plus en détail

Le droit qui s écrit. Stéphanie Beauchamp *

Le droit qui s écrit. Stéphanie Beauchamp * 325 Le droit qui s écrit Stéphanie Beauchamp * Alain ROY et Violaine LEMAY, Le contrat conjugal : pour l amour ou pour la guerre?, Montréal, Éditions Thémis, 2009, 130 p. Tous le savent, le contexte social

Plus en détail

Academic genres in French Higher Education

Academic genres in French Higher Education Academic genres in French Higher Education A Cross-disciplinary Writing Research Project Isabelle DELCAMBRE Université Charles-de-Gaulle-Lille3 Equipe THEODILE «Les écrits à l université: inventaire, pratiques,

Plus en détail

Autres termes clés (Other key terms)

Autres termes clés (Other key terms) Autres termes clés (Other key terms) Norme Contrôle qualité des cabinets réalisant des missions d audit ou d examen d états financiers et d autres missions d assurance et de services connexes ( Quality

Plus en détail

Formation en conduite et gestion de projets. Renforcer les capacités des syndicats en Europe

Formation en conduite et gestion de projets. Renforcer les capacités des syndicats en Europe Formation en conduite et gestion de projets Renforcer les capacités des syndicats en Europe Pourquoi la gestion de projets? Le département Formation de l Institut syndical européen (ETUI, European Trade

Plus en détail

1. Un tsunami de changements

1. Un tsunami de changements Un modèle de développement de compétences pour l organisation innovante Conférence présentée au colloque «La formation en gestion, un défi pour l avenir!» Juin 2008 Brahim Meddeb, Ph.D. Professeur Responsable

Plus en détail

Outils technologiques hybrides et compétences transdisciplinaires des langagiers

Outils technologiques hybrides et compétences transdisciplinaires des langagiers Outils technologiques hybrides et compétences transdisciplinaires des langagiers 1 er Forum international sur la traduction spécialisée (FITE-2014) Mexico Iulia Mihalache Université du Québec en Outaouais

Plus en détail

Guide de travail pour l auto-évaluation:

Guide de travail pour l auto-évaluation: Guide de travail pour l auto-évaluation: Gouvernance d entreprise comité d audit Septembre 2014 This document is also available in English. Conditions d application Le Guide de travail pour l auto évaluation

Plus en détail

AVIS DE LA FÉDÉRATION DES CÉGEPS SUR LE DOCUMENT DE CONSULTATION POLITIQUE GOUVERNEMENTALE DE LUTTE CONTRE LE RACISME ET LA DISCRIMINATION

AVIS DE LA FÉDÉRATION DES CÉGEPS SUR LE DOCUMENT DE CONSULTATION POLITIQUE GOUVERNEMENTALE DE LUTTE CONTRE LE RACISME ET LA DISCRIMINATION AVIS DE LA FÉDÉRATION DES CÉGEPS SUR LE DOCUMENT DE CONSULTATION POLITIQUE GOUVERNEMENTALE DE LUTTE CONTRE LE RACISME ET LA DISCRIMINATION Commission de la culture Consultation en ligne Vers une politique

Plus en détail

Table des matières. Préface des auteurs... XVII. Préface à l édition française... XIX. Chapitre 1 Aux sources du management contemporain...

Table des matières. Préface des auteurs... XVII. Préface à l édition française... XIX. Chapitre 1 Aux sources du management contemporain... Table des matières Préface des auteurs.... XVII Préface à l édition française.... XIX Chapitre 1 Aux sources du management contemporain... 1 1. Management dans l ère prémoderne... 1 1.1. La révolution

Plus en détail

Résumé de l ARE Le personnel de santé en Europe Livre vert de la Commission Européenne COM(2008) 725/3 ET & OG, version modifiée le 11/02/09

Résumé de l ARE Le personnel de santé en Europe Livre vert de la Commission Européenne COM(2008) 725/3 ET & OG, version modifiée le 11/02/09 Résumé de l ARE Le personnel de santé en Europe Livre vert de la Commission Européenne COM(2008) 725/3 ET & OG, version modifiée le 11/02/09 Introduction Pourquoi cette consultation? Les systèmes de santé

Plus en détail

L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DISCIPLINAIRES ET LA PLACE DES CONNAISSANCES

L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DISCIPLINAIRES ET LA PLACE DES CONNAISSANCES L ÉVALUATION DES COMPÉTENCES DISCIPLINAIRES ET LA PLACE DES CONNAISSANCES Questions et éléments de réponse Principales références dans les encadrements ministériels Questions Éléments de réponse 1) L

Plus en détail

Le marché mondial: les trois vagues de la civilisation moderne, en quoi la mondialisation affecte-t-elle les organisations

Le marché mondial: les trois vagues de la civilisation moderne, en quoi la mondialisation affecte-t-elle les organisations MNG 100/ CHAPITRE 3 1 ère ère année francophone MANAGEMENT, LA NOUVELLE DONNE Mme. Zineb El Hammoumi SOMMAIRE Le marché mondial: les trois vagues de la civilisation moderne, en quoi la mondialisation affecte-t-elle

Plus en détail

Rôle des services nationaux de statistique concernant la mesure du développement durable

Rôle des services nationaux de statistique concernant la mesure du développement durable Nations Unies Conseil économique et social Distr. générale 27 mars 2015 Français Original: anglais ECE/CES/2015/19 Commission économique pour l Europe Conférence des statisticiens européens Soixante-troisième

Plus en détail

Profil de compétence et d expérience des administrateurs Des Violons du Roy et de La Chapelle de Québec

Profil de compétence et d expérience des administrateurs Des Violons du Roy et de La Chapelle de Québec Profil de compétence et d expérience des administrateurs Des Violons du Roy et de La Chapelle de Québec Société : Les Violons du Roy et La Chapelle de Québec Date du profil : janvier 2011 Mandat de la

Plus en détail

L innovation managériale en PME : Quand le Dirigeant réinvente la transmission des compétences par la gestion des connaissances

L innovation managériale en PME : Quand le Dirigeant réinvente la transmission des compétences par la gestion des connaissances L innovation managériale en PME : Quand le Dirigeant réinvente la transmission des compétences par la gestion des connaissances Hervé Khider, Doctorant LARGEPA Paris II La question de la transmission des

Plus en détail

Programmes de robotique FIRST // Repères pédagogiques au Québec //

Programmes de robotique FIRST // Repères pédagogiques au Québec // Programmes de robotique FIRST // Repères pédagogiques au Québec // FIRST au Québec Favoriser l Inspiration et la Reconnaissance des Sciences et de la Technologie auprès des jeunes du Québec, en les engageant

Plus en détail

FORMATION PERFORMER LORS DE VOS PRISES DE PAROLE EN PUBLIC

FORMATION PERFORMER LORS DE VOS PRISES DE PAROLE EN PUBLIC FORMATION PERFORMER LORS DE VOS PRISES DE PAROLE EN PUBLIC Vous désirez vaincre vos petits démons qui vous font trembler, perdre le fil de vos idées et votre crédibilité dans votre communication? Cette

Plus en détail

ANALYSE D IMPACT RÉGLEMENTAIRE. Rénover l État par les technologies de l information *** Secrétariat du Conseil du trésor

ANALYSE D IMPACT RÉGLEMENTAIRE. Rénover l État par les technologies de l information *** Secrétariat du Conseil du trésor ANALYSE D IMPACT RÉGLEMENTAIRE Rénover l État par les technologies de l information *** Stratégie gouvernementale en technologies de l information Secrétariat du Conseil du trésor 15 juin 2015 1 SOMMAIRE

Plus en détail

Politique de communication citoyenne

Politique de communication citoyenne Politique de communication citoyenne Service des relations avec le milieu Décembre 2011 Table des matières Préambule... 3 Définitions... 3 1. Raisons d être de la politique... 4 2. Définition de la communication

Plus en détail

Chapitre 5. La conclusion et les recommandations

Chapitre 5. La conclusion et les recommandations Chapitre 5 La conclusion et les recommandations 5.1 L introduction Ce chapitre montre les conclusions obtenus à partir de la réalisation de l investigation littéraire ainsi que de la l investigation pratique.

Plus en détail

Analyse des pratiques de quatre enseignants spécialisés en arts plastiques en ce qui a trait au rôle de l élève dans le travail de l exposition

Analyse des pratiques de quatre enseignants spécialisés en arts plastiques en ce qui a trait au rôle de l élève dans le travail de l exposition Analyse des pratiques de quatre enseignants spécialisés en arts plastiques en ce qui a trait au rôle de l élève dans le travail de l exposition Laurence Sylvestre, Ph.D. 1 Université du Québec à Montréal

Plus en détail

CAHIER DE RECHERCHE n 2010-004 E4

CAHIER DE RECHERCHE n 2010-004 E4 CAHIER DE RECHERCHE n 2010-004 E4 Management Entrepreneurial et Orientation Entrepreneuriale : Deux concepts aussi différents? Kathleen Randerson Alain Fayolle Unité Mixte de Recherche CNRS / Université

Plus en détail

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain

Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Michael Dickmann Emma Parry Ben Emmens Christine Williamson Septembre 2010 People In Aid Cranfield University, School of Management

Plus en détail

Master européen en analyse et innovation en pratiques sociales et éducatives

Master européen en analyse et innovation en pratiques sociales et éducatives Centre d Enseignement Supérieur pour Adultes Rue de Courcelles, 10 à 6044 ROUX Tél : 071/45.11.08 Fax : 071/45.53.63 mail : cesa@cesa.be Matricule : 5.355.007 Master européen en analyse et innovation en

Plus en détail

Formation continue Programmation 2014-2015. Modalités d inscription

Formation continue Programmation 2014-2015. Modalités d inscription Formation continue Programmation 2014-2015 Modalités d inscription Pour chaque formation, une date limite d inscription est indiquée. Elle correspond aussi à la date limite au-delà de laquelle la formation

Plus en détail

L art de cultiver des savoirs des expériences des compétences et des talents CALENDRIER

L art de cultiver des savoirs des expériences des compétences et des talents CALENDRIER Centre d expertise des gestionnaires Programme de formation des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux de la Région de la Capitale-Nationale CALENDRIER 2014 2015 L art de cultiver

Plus en détail

KPI. 4 avril 2007 Montréal AGENDA. Les buzz-word. La gestion de la performance. Exemples en TI. Méthodologie et problématiques

KPI. 4 avril 2007 Montréal AGENDA. Les buzz-word. La gestion de la performance. Exemples en TI. Méthodologie et problématiques KPI 4 avril 2007 Montréal Par Anthony Gentilcore M.B.A. Président Trilogia Solutions 1 AGENDA Les buzz-word La gestion de la performance Exemples en TI Méthodologie et problématiques 2 RAPPEL IMPORTANT

Plus en détail

L Évaluation des impacts des mesures de sécurité sur les droits de la personne

L Évaluation des impacts des mesures de sécurité sur les droits de la personne L Évaluation des impacts des mesures de sécurité sur les droits de la personne Développement de mesures de sécurité respectueuses des droits de la personne Pour obtenir de plus amples renseignements sur

Plus en détail

INTELLIGENCE ECONOMIQUE : ENJEUX ET RETOUR D EXPERIENCE PILOTE DANS SEPT PMI DE BOURGOGNE

INTELLIGENCE ECONOMIQUE : ENJEUX ET RETOUR D EXPERIENCE PILOTE DANS SEPT PMI DE BOURGOGNE INTELLIGENCE ECONOMIQUE : ENJEUX ET RETOUR D EXPERIENCE PILOTE DANS SEPT PMI DE BOURGOGNE BUSINESS INTELLIGENCE : GOALS AND RESULTS OF A PILOT EXPERIMENT INVOLVING SEVEN SMEs FROM BOURGOGNE Ludovic DENOYELLE,

Plus en détail

Document entrepreneurial

Document entrepreneurial Document entrepreneurial 1. La culture entrepreneuriale Comme mentionné, la culture entrepreneuriale est présente dans les trois visées du PFEQ. L élève entreprend et mène à terme des projets qui développent

Plus en détail

PREMIÈRE SECTION : Vue d ensemble du projet ou de la leçon. Matières : Français (10231-10232), Géographie - Enjeux du monde contemporain (41411)

PREMIÈRE SECTION : Vue d ensemble du projet ou de la leçon. Matières : Français (10231-10232), Géographie - Enjeux du monde contemporain (41411) PREMIÈRE SECTION : Vue d ensemble du projet ou de la leçon Niveau : 10 e et 12 e année Matières : Français (10231-10232), Géographie - Enjeux du monde contemporain (41411) Titre de la leçon : Prendre position

Plus en détail

Quel profil et quelles compétences pour les leaders syndicaux d aujourd hui et de demain?

Quel profil et quelles compétences pour les leaders syndicaux d aujourd hui et de demain? Quel profil et quelles compétences pour les leaders syndicaux d aujourd hui et de demain? Marc Antonin Hennebert, Ph.D. Professeur agrégé HEC Montréal Chercheur CRIMT marc antonin.hennebert@hec.ca & Olivier

Plus en détail

Avant de parler de projet commun, il est important de rappeler ce qu est un projet à travers quelques indicateurs :

Avant de parler de projet commun, il est important de rappeler ce qu est un projet à travers quelques indicateurs : 2. Qu est-ce qu un projet commun? Avant de parler de projet commun, il est important de rappeler ce qu est un projet à travers quelques indicateurs : le projet a un début et une fin et se structure en

Plus en détail

Question N : 1- Comment un individu devient-il acteur dans une organisation?

Question N : 1- Comment un individu devient-il acteur dans une organisation? THÈME DE L INDIVIDU À L ACTEUR L organisation, que ce soit une association, une administration ou une entreprise, ne peut pas fonctionner sans la mise en œuvre de processus de gestion assurant la coordination

Plus en détail