Advision Alert 26 août

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1 Advision Alert 26 août Le marché publicitaire mondial rebat ses cartes après la naissance du nouveau mastodonte «Publicis Omnicom Group» C est la plus grande opération de fusion-acquisition jamais réalisée dans le monde de la communication (2 e et 3 e groupes publicitaires mondiaux) qui a donné naissance au plus gros groupe publicitaire mondial : «Publicis Omnicom Group» (POG). I/ Le marché de la communication se consolide : La fusion des groupes Publicis et Omnicom annoncée le 30 Juillet 2013 engendre un considérable mouvement de consolidation. Cinq groupes se partagent désormais le marché publicitaire mondial : Publicis Omnicom Group (1 er ), WPP (2 e ), Interpublic (3 e ), Dentsu/Aegis (4 e ) et Havas (5 e ). Le groupe Japonais Dentsu avait alors initié le mouvement en absorbant Aegis en mars II/ Les détails de l opération de fusion «Publicis Omnicom Group»: 1/ La parité retenue est de 50/50, ce qui est cohérent au regard de la capitalisation boursière des deux groupes. Même si Omnicom réalise un chiffre d affaires supérieur à Publicis (10,7 milliards d euros, contre 6,6 milliards pour le français), sa valeur en Bourse est légèrement inférieure à celle du français, plus rentable et plus présent dans le numérique. 2/ L opération devrait être clôturée au 4 e trimestre 2013 ou 1 er trimestre / Maurice Levy et John Wren (CEO d'omnicom Group) deviendront co-ceo pendant 30 mois. À cette issue, M.Levy deviendra chairman et M.Wren seul CEO. Le conseil d'administration sera composé de 16 membres, les deux CEO et 7 membres nommés par chaque groupe. Pas d indication à ce stade sur les autres postes de management (CFO, COO etc.) 4/ Des synergies de coûts attendues à 500 M$ (377 M ) d ici 5 ans, pour un coût de 400 M$ (301 M ) 6/ Le nouveau groupe devrait réaliser une marge brute de 18 Md. Il comptera salariés et l Amérique du Nord restera sa première zone (50%) de sa MB, l Europe (20%) et le reste du monde (30%). Sa marge opérationnelle ressortirait à 14,4% sur la base des données consolidées 2012 (vs 16,1% pour Publicis seul). III/ Les raisons de ce rapprochement : 1/ Les hommes La volonté de laisser derrière lui un leader mondial, couplée à la difficulté du patron de Publicis a trouver son successeur en interne et un sentiment d injustice envers le «système Français» (politique et financier) après l Affaire des Bonus de 2012 ont certainement contribué à l initiative de fusion. Informaticien de formation, lorsque Lévy débarque en 1971 chez Publicis, il s'attelle en priorité à une tâche : l'enregistrement sur disquettes des archives et des recettes secrètes de l'entreprise. Bien lui en a pris, puisque un an plus tard, un incendie ravage les bureaux de la firme de publicité. Un coup d'éclat qui vaut au jeune Lévy de se faire remarquer par son patron Bleustein Blanchet, le fondateur de Publicis, qui lui témoigne sa reconnaissance en le nommant secrétaire général de Publicis Conseil. Dès lors, Maurice Lévy s'emploie à tisser ses réseaux et à décrocher des 1

2 contrats publicitaires de plus en plus importants. Son obsession : l'expansion de Publicis. Pour cela, faisant fi des scepticismes, il crée à New York l'agence Intermarco et convainc l'oréal de lui confier sa communication. Quinze ans plus tard, Publicis réalise la moitié de son chiffre d'affaires en Amérique. En 1988, Maurice Lévy est nommé président du directoire de Publicis. En 2002, Publicis fusionne avec le groupe américain Bcom3 et se propulse quatrième mondial. Lobbyiste acharné, Maurice Lévy s'attache à entretenir ses réseaux et laisse la création des slogans à ses équipes. Maurice Lévy sort par la grande porte et matérialise sans doute son rêve américain grâce à cette opération d envergure sans précédent sur le marché de la communication. John Wren quant à lui brille surtout par sa discrétion. C'est ainsi qu'il a fait toute sa carrière, loin des médias et près des chiffres. Il va diriger le numéro un mondial du secteur, d'abord avec Maurice Lévy, ensuite seul. De lui, on ne connaît pas grand-chose sinon qu'il a soixante et un ans, une épouse et deux enfants, et qu'il est un des patrons les mieux payés des Etats-Unis, autour de 15 millions de dollars par an. Né dans une famille modeste d'immigrants irlandais, à Brooklyn, John Wren a commencé à travailler à quatorze ans dans la restauration. Pour payer ses études, il lancera avec un ami une petite fabrication de tee-shirts. Plus tard, il fera une autre tentative avec des patins de hockey sur glace. Embauché par Arthur Andersen, de 1975 à 1981, il part chez Norton Simon pour superviser les comptes d'avis. C'est une fusion, déjà, qui lui met le pied à l'étrier dans la pub : Doyle Dane Bernbach et Needham Harper, qui veulent un bon financier pour sceller leur mariage, l'engagent. L'art de faire travailler plusieurs agences à forte personnalité sous une holding devient sa marque de fabrique. Omnicom en est l'aboutissement. On peut compter sur lui pour «rationaliser» sans états d'âme le nouveau groupe franco-américain. 2/ La stratégie : Cette nouvelle entité devient leader mondial, devant WPP (12Md ), avec une marge brute de l ordre de 18Md (23 Md$). La nouvelle entité s apprête à dominer le marché de l achat d espace, avec près de 40% du marché soit 200 Md$. L achat d espace, qui tend à s automatiser, constitue le métier le plus à risque à moyen/long terme dans ce nouvel environnement de la «menace logicielle» (éditeurs de logiciels et entreprises technologiques). Or c est aussi le plus profitable (marge comprise entre 15 et 20%), ce qui explique probablement la volonté des deux groupes de créer une offre/expertise de référence dans ce domaine. Le but de cette opération est la recherche d une taille beaucoup plus importante, notamment vis à vis des opérateurs technologiques (Google, Twitter, IBM, Salesforce.com, Oracle etc.) dont la taille est sans commune mesure avec celle des agences. Pour OMNICOM, l alliance avec Publicis est l occasion de rattraper le retard dans le domaine de la technologie. En effet, les agences européennes et américaines ont adopté des stratégies très différentes face aux perspectives du marché. D un côté, Publicis et surtout WPP se sont montrés résolument offensifs, en se positionnant comme des partenaires «marketing» des annonceurs, pour capturer une partie des budgets initialement réservés aux éditeurs de logiciels marketing et société de conseil. De l autre, Havas et les agences américaines (Omnicom et Interpublic) ont opté pour une stratégie plus défensive, en limitant très fortement leurs investissements technologiques. Leur objectif est de continuer à exploiter un modèle traditionnel de conseil publicitaire et marketing, technologiquement agnostique et peu consommateur de capitaux engagés. L opération présente donc un potentiel de synergies important. 2

3 IV/ L impact sur la concurrence La nouvelle entité rassemblera quelques unes des agences et des clients parmi les plus prestigieux : Omnicom compte dans ses rangs des agences comme BBDO, TBWA Worldwide, DDB et l agence media OMD, qui travaillent pour le compte de clients comme Volkswagen (18 ème annonceur mondial), McDonald's Corp. (17 ème annonceur mondial), PepsiCo Inc. (dans le TOP 30). Publicis détient de son coté Leo Burnett et Saatchi & Saatchi, ou encore les agences media ZenithOptimedia et Starcom MediaVest, sans compter une forte présence dans le numérique, dont l agence digitale Razorfish. Les clients sont notamment L'Oréal SA (3 ème annonceur mondial), Procter & Gamble Co (1 er annonceur mondial) et Renault SA (1 er annonceur européen). Un coup dur pour WPP : la perte du leadership Le groupe de Sir Martin Sorrell pourrait souffrir d une taille dorénavant intermédiaire et d une structure complexe. Rappelons tout d abord que sur la base de la marge brute (MB) de WPP (16,5 Md$), 3,9 Md$ proviennent de ses activités de Market Research (que Publicis/OMG n ont pas). Sur la base de ses activités purement publicitaires, WPP est ainsi nettement plus petit que le nouveau groupe (12,6 Md$ vs 23 Md$). Publicis/OMG pourrait également rapidement s affirmer sur les grands accords/partenariats technologiques, fragilisant ainsi le positionnement de WPP qui a beaucoup investi dans ce domaine. Un coup de pouce pour Havas? Le positionnement du groupe Français (plus petit, plus flexible), agence historique de DANONE, pourrait rapidement être perçu comme un atout par les annonceurs. Havas est par ailleurs resté relativement mesuré dans ses investissements technologiques, préférant opter pour un positionnement de conseil et technologiquement agnostique. Le groupe a au demeurant gagné en août 2013 le budget média monde de la compagnie EMIRATES, qui aura un impact non négligeable sur la marge. A moyen terme (1-2 ans) Certains clients de la nouvelle entité pourraient être amenés à remettre leurs budgets marketing en jeu et se tourner vers la concurrence (WPP, IPG et Havas) afin de préserver l indépendance des comptes. Le phénomène est cependant difficile à quantifier pour le moment. Certains avancent enfin la possibilité d une stratégie d acquisition large et d un rachat agressif d Interpublic ou Havas par WPP, Sir Martin Sorrell ayant un goût modéré pour les deuxièmes places. Affaire à suivre V/ L impact immédiat sur les clients : - Dans la phase de mise en place, le véritable challenge pour les annonceurs clients du conglomérat va être de maintenir la dynamique des équipes agence investis sur leurs projets. En effet, les collaborateurs se poseront de légitimes questions sur la sauvegarde de leur poste : la mise en place d une l évaluation de la relation agence/annonceur en pareille circonstance paraît encore plus stratégique pour permettre de maintenir la motivation des équipes. 3

4 VI/ Les risques induits par la fusion «Publicis OMNICOM Group»: culturels, politiques, règlementaires et commerciaux 1/ Le risque culturel : très faible. Les deux managements sont très expérimentés sur ce type d opération (surtout Publicis) et les deux groupes connaissent très bien la culture des affaires de leur partenaire (présence historique de Publicis aux US et d OMG en France). 2/ Le risque politique : faible. S il est probable (et naturel), que des questions soient posées, un blocage politique nous apparaît peu probable, au regard de la nature des activités mais aussi de la forte implication du management de Publicis (il aurait pu en être différemment en cas de cession du groupe). 3/ Le risque réglementaire : moyen/fort. Le management s est déclaré confiant sur les décisions des autorités de la concurrence à venir. Toutefois, il est possible que la part de marché du nouveau groupe dans certains pays (US, Chine et UK notamment et dans l achat d espaces) puissent conduire à certaines exigences. Le groupe pourrait alors être contraint de céder certains réseaux. 4/ Le risque commercial : moyen/fort. Il est très difficile de savoir comment les annonceurs vont réagir à cette opération, inédite quant à sa taille. Dans un contexte où les annonceurs entreprennent des revues de budgets de plus en plus fréquemment et n hésitent plus à rompre des relations historiques (ex Gillette rompant en avril 2013 ses relations avec OMG après 47 ans), cette opération constitue un risque sur la base de clients existantes. Le management a d ailleurs indiqué que des difficultés étaient possibles. Certains annonceurs pourraient alors être tentés de se tourner vers des agences plus petites et plus flexibles. VII/ L IMPACT SUR LES MEDIAS : 1/ La télévision : Concernant la télévision, cette opération devrait, conduire à la création d un duopole ou triopole dans la plupart des marchés européens : Havas Media (puissant en France et Espagne), Publicis/OMG (la plupart des pays européens) et WPP (puissant en Allemagne, Italie et au UK). En France par exemple, les trois leaders devraient afficher une part de marché cumulée de 80%. Publicis/OMG devrait afficher une part de marché de l ordre de 30%, Havas Media de 25% et Aegis aussi de 25%. La situation devrait être relativement similaire au UK (85% de part de marché cumulée pour les 3 leaders WPP étant N 1 avec 40% de part de marché) ou encore en Allemagne et en Italie. Cette situation pourrait se révéler particulièrement défavorable aux télévisions, notamment celle les plus exposées aux écrans à faible valeur ajoutée (day- time), pour lesquels les prix pourraient continuer de fortement baisser (car les agences profiteront de leur puissance d achat pour négocier des prix au rabais). Le risque serait alors que les prix de ces écrans tendent vers ceux de l internet et soient achetés avec les mêmes procédés. (Chaînes de la TNT, par exemple) 2/ L affichage Pour l affichage, Jean-Charles Decaux (co-ceo de JCDecaux) a confirmé en août aux analystes financiers, son inquiétude quant à cette fusion : sur des marchés largement désintermédiés (à plus de 80% selon lui), le risque est que les agences d achat d espaces deviennent acheteuses de réseaux, et non plus d espaces individuels. Autrement dit, en prenant l exemple de JCDecaux en France, Publicis OMG n achèterait non plus un écran dans un aéroport de province individuellement, mais chercherait à devenir (de force), l acheteur exclusif de tous les panneaux de tous les aéroports français. Avec, à terme, une gestion algorithmique des panneaux numériques, JCDecaux ne conservant que son exclusivité sur les panneaux hyper premium (comme l écran géant à Roissy), équivalent d un écran prime time pour TF1. Dans ce cas, le risque 4

5 de déflation est évident : la gestion automatisée des inventaires de chaque média permettrait aux acheteurs de dicter la future politique de prix de ces supports numériques. 3/ Internet : Dans le domaine du digital, la portion des dépenses media mondiales profite aujourd hui essentiellement à Google et Facebook. Le premier vend non seulement de l espace online (search) mais possède également un outil de marché d achat d espace online automatisé. Facebook dispose de son côté d une audience extrêmement large et d une infinité de données de ciblage sans précèdent. Avec un chiffre d affaire 3 fois supérieur à WPP en 2012, Google se dresse en formidable concurrent des agences traditionnelles, dans un marché où les données et leur collecte prennent de plus en plus d importance. VII/ Et demain? Le marketing technologique : un nouveau marché et une nouvelle tentation pour les agences. Le développement du numérique a conduit à une explosion de la quantité de données publicitaires et marketing exploitables par les annonceurs. Cette nouvelle volumétrie est considérée par les agences comme une opportunité de s imposer comme des partenaires technologiques de long terme. Or le contrôle de ces données est aussi une priorité pour les éditeurs de logiciels marketing (IBM, Salesforce.com, Adobe et Oracle essentiellement) qui les considèrent comme une simple excroissance de leurs marchés historiques, celui du CRM et de la Business Intelligence. Ils multiplient ainsi les incursions sur le marché du marketing et de la publicité par le biais d importantes acquisitions. Au delà de la taille, on assiste à une mutation des rôles des acteurs de marché, au détriment probable des agences. Les entreprises technologiques se transforment en agences media et ces dernières mutent en sociétés technologiques via le développement de systèmes propriétaires visant à rivaliser avec les outils de management media proposés par les géants du web. Le rôle croissant des données pousse les agences à trouver de nouveaux profils. Certaines nouvelles recrues présentent maintenant des profils d ingénieurs passés par la NASA ou Wall Street, et ont la charge du traitement de milliards de données. Dans un univers où la digitalisation media ne cesse de croître, la fusion Publicis Omnicom Group devrait leur permettre de mieux résister à de nouveaux challengers qui n existaient pas il y a encore cinq ans. Le groupe nouvellement formé est à présent mieux armé dans la guerre des données que se livrent les géants du web et des nouvelles technologies. Dans une phase intermédiaire, le maintien sous contrôle de la qualité de la relation des annonceurs clients avec ces agences reste crucial 5

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