Supply Chain. Quels KPIs pour les managers en ?

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1 Supply Chain Quels KPIs pour les managers en ? Rapport d'étude Novembre 2013

2 A propos de Kurt Salmon Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises. La vocation des 1400 consultants de Kurt Salmon est d apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation. Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Nos équipes de conseil interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d évolution de leur secteur d activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d exprimer leur leadership. A propos de Generix Group Éditeur de logiciels collaboratifs pour l'écosystème du Commerce, Generix Group accompagne les distributeurs, les prestataires logistiques et les industriels, dans la gestion, la mutualisation et l'optimisation de leurs flux. Le bouquet de services Generix Collaborative Business s'appuie sur une forte expertise métier dans les domaines de l'erp, la Supply-Chain et le pilotage de la vente cross canal, l'ensemble porté par nos solutions d'intégration EDI, EAI et portails. Avec Carrefour, Gefco, Leclerc, Leroy Merlin, Nestlé, Unilever, DHL, Louis Vuitton, Sodiaal, Metro, Sara Lee, Kuehne+Nagel, Cdiscount... ce sont plus de 1500 acteurs internationaux qui ont choisi les solutions «Generix Collaborative Business», établissant Generix Group comme leader européen avec plus de 63 M de chiffre d'affaires. 2

3 A propos de l Agora du Supply Chain Management L Agora du Supply Chain Management (ASCM) est l une des 16 communautés d Agora Fonctions*, le 1er réseau français de cadres dirigeants d entreprise publiques et privées de + de 500 salariés. Avec plus de 5 ans d existence, 130 membres, tous Directeurs du Supply Chain et 80 secteurs représentés l ASCM est aujourd hui l un des principaux points de rencontres des cadres dirigeants de cette profession. Cette communauté indépendante a un comité de pilotage qui garantit en permanence des échanges pragmatiques et approfondis autour de dîners thématiques et retours d expérience sur les meilleures pratiques de la fonction. Le coeur fondamental du club : l ouverture d esprit! Au-delà des rendez-vous, les membres bénéficient d outils via internet, qui leur permettent d instaure des liens solides et d améliorer leurs performances au quotidien : La question-flash : posez votre question et recevez les retours directement. L atelier-flash : réunissez les membres au sein de votre entreprise en petit comité autour d un sujet d actualité ou stratégique. L annuaire sécurisé électronique : A propos de l Aslog L Association française pour la logistique a pour première vocation de promouvoir la logistique pour une reconnaissance à tous les niveaux (concept, méthode, métier) sur l ensemble des territoires nationaux et internationaux, les entreprises, institutions, secteurs académiques Multisectorielle et représentant plus de 600 entreprises, elle est aujourd hui la seule association qui couvre l'ensemble des activités au sein de la chaine logistique globale. Nos objectifs sont de susciter des débats en multipliant les contacts et les échanges, mesurer et évaluer la performance logistique, publier des réflexions de fonds et produire des études (avec le soutien et le concours du secteur Académique). Être adhérent à l Aslog, c est partager ses expertises et bénéficier de celles des autres. Notre ambition est de faire de la logistique un véritable «levier de performance» pour les entreprises.

4 Préambule Présentation Cette étude a été réalisée conjointement par le cabinet de conseil Kurt Salmon, l éditeur de logiciels pour la Supply Chain Generix Group, l Agora du Supply Chain Management, association professionnelle des directeurs de la Supply Chain et l Aslog, Association Française pour la Logistique. Cette étude fait suite à celle menée en 2011 sur le même thème. Objectifs Cette étude a pour objectifs : D établir un état des lieux et d étudier les évolutions depuis l étude de 2011 sur l usage des indicateurs de performance et sur leur adéquation avec les besoins des entreprises. De définir les axes prioritaires d évolution et de mise en place d indicateurs d ici De déterminer comment une démarche collaborative dans la définition et le suivi des indicateurs peut constituer un levier de performance entre partenaires. De mettre en exergue l utilisation des indicateurs dans un contexte multi et omni-canal. Méthodologie Cette étude a été administrée par mail auprès de directeurs et managers Supply Chain et Logistique d entreprises industrielles, de distribution, et de prestation logistique. Le questionnaire a été envoyé à 1900 contacts en France et 212 réponses ont été collectées. Environ un quart des répondants ont déjà participé à l étude de La réalisation du présent rapport a été assurée par Kurt Salmon 59, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine cedex, France 4

5 Sommaire Introduction 6 Qualification et profil des répondants 7 Usage des indicateurs de performance et adéquation aux besoins des entreprises 9 Un suivi opérationnel hebdomadaire et un pilotage mensuel 9 Un constat mitigé pour les managers sur la pertinence des indicateurs utilisés 13 Les évolutions souhaitées par les managers sur leurs indicateurs 22 Synthèse chapitre 1 24 Le pilotage collaboratif de la performance entre partenaires constitue un levier important de développement 25 Les principaux indicateurs transverses sur la chaîne de valeur sont peu suivis 25 Le partage d indicateurs entre les partenaires existe mais reste peu développé 27 Les outils nécessaires à la production et au partage des indicateurs ne sont pas suffisamment exploités 34 Les évolutions souhaitées sur les axes collaboratifs de prévision et d approvisionnement sont de nouveau mises en avant en Synthèse du chapitre 2 37 Le pilotage des indicateurs dans un contexte omni-canal et multi-canal 38 Qui opère une distribution multi ou omni-canal? 38 Y-a-t-il des vraies spécificités en termes de suivi de performance? 39 Synthèse du chapitre 3 40 Conclusion 41 Remerciements 42 5

6 Introduction Les Supply Chain sont de plus en plus en compétition entre les entreprises. Les acteurs de la Supply Chain doivent faire face à de nouveaux défis dans un contexte évolutif. La sécurisation des marchés actuel et la gestion du multi canal nécessitent de trouver de nouveaux business models dans lesquels la recherche d innovation est prioritaire. Le choix de partenaires, fournisseurs ou prestataires, fiables et innovants est fondamental pour accompagner les entreprises. Le respect des engagements contractuels, sur la base de mesures pré établies est un facteur clé. Ces évolutions sont conditionnées par le fait que l on ne peut améliorer que ce que l on mesure. La maîtrise de la coordination de la chaîne logistique nécessite des mesures de performance internes et externes, notamment au niveau des interfaces avec les acteurs impliqués dans le processus logistique. Cette étude nous permet dans un premier temps d établir un état des lieux détaillé de l utilisation des indicateurs logistiques par les professionnels du métier. Nous analyserons la pertinence des indicateurs et la périodicité de leur suivi puis nous identifierons les sujets pour lesquels des progrès en termes de qualité de mesure sont attendus. Enfin, nous analyserons les grandes évolutions planifiées par les entreprises pour en termes de mesure de l activité logistique. Nous ferons notamment un focus particulier sur la volonté des entreprises de développer le partage d indicateurs avec leurs partenaires, et de se diriger ainsi dans une dimension de plus en plus collaborative et vers une visibilité totale de la Supply Chain. L édition précédente de l étude en 2011 avait fait un focus sur les indicateurs liés au développement durable dans le domaine logistique. L étude 2013 fera elle, un focus sur l utilisation des indicateurs dans un contexte multi/omni-canal pour répondre à une tendance qui parait de plus en plus s imposer aux managers Supply Chain. 6

7 Qualification et profil des répondants Un quart des directeurs et managers Supply Chain et logistique ayant répondu à l étude avaient déjà participé à l étude de Afin de mieux appréhender et interpréter les réponses à l enquête, il nous parait important de fournir un éclairage plus précis sur l échantillon représentatif des répondants. Couverture fonctionnelle 78% 74% 55% 50% 36% 29% 82% 64% 32% Taille d entreprises et secteur d activité 40% 32% 23% 55% des réponses concernent des entreprises de plus de 500 salariés. 5% > 5000 Absence de réponse Répartition des réponses en fonction de la taille d'entreprises (en nombre de salariés) Fonctions occupées par les managers ayant répondu à l'enquête La couverture fonctionnelle précise les fonctions qui sont rattachées aux managers Supply Chain interrogés. Les fonctions les plus représentées sont les fonctions de logistique opérationnelle pure avec le transport (82% des répondants couvrent cette fonction), la gestion des stocks (78%) et l entreposage (74%). 15% 39% 39% 44% 31% % % % 7% 10% 54% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Autre / Pas de réponse Evolution entre 2011 et 2013 de la répartition des réponses par secteur Concernant le secteur d activité des répondants, les proportions entre l étude de 2011 et l étude de 2013 sont sensiblement les mêmes. Seule la part d industriels augmente passant de 31% à 44% entre 2011 et 2013, en faisant ainsi le secteur le plus représenté. Profil des participants en termes de couverture fonctionnelle de la Supply Chain 54% des répondants couvrent 4 à 6 fonctions sachant qu il y a une grande disparité dans la représentativité de ces fonctions. Cela peut correspondre notamment à des périmètres différents entre Supply Chain amont et Supply Chain aval ou suivant le secteur. 7

8 Appartenance au Comité de Direction Sous-traitance des opérations logistiques 1% 64% 53% 62% 37% Oui Non Absence de réponse 42% 17% 41% 9% 18% 24% 21% En propre Sous-traitées Mixtes Distribution Prestation Logistique Production industrielle Sous-traitance des opérations logistiques par secteur Appartenance au CODIR 37 % des répondants sont des managers Supply Chain qui appartiennent au Comité de Direction de leur entreprise. A l inverse de la distribution où 42% des opérations logistiques, comprenant le transport et/ou l entreposage, sont traitées en propre, seuls 24% des industries gèrent leur logistique en propre, celle-ci étant jugée comme ne faisant pas partie du cœur de métier. 77% 69% 20% 29% Oui Non France International Appartenance au CODIR par périmètre géographique Le périmètre géographique influe légèrement sur l accès ou non au CODIR car plus la couverture géographique est vaste (international), plus l appartenance au Comité de Direction est importante *. * Comme en témoigne également l étude «Fonctions et Rémunérations, Logistique et Supply Chain» réalisée par Michael Page et l Aslog 8

9 Usage des indicateurs de performance et adéquation aux besoins des entreprises Pour répondre aux différents besoins des professionnels de la logistique, il existe différents niveaux de tableaux de bord : Tableaux de bord stratégiques. Tableaux de bord opérationnels. Tableaux de bord ad-hoc, constitués d indicateurs de surveillance permettant de mettre sous contrôle un élément précis pendant un laps de temps défini, par exemple pour le suivi d un projet ou d un plan d amélioration. Pour qu un tableau de bord soit efficace, il doit renfermer les indicateurs qui reflètent l activité de l entreprise vue par la fonction de celui à qui il est destiné. Un bon indicateur donne une information pertinente en lien avec la stratégie de l entreprise. Cette stratégie se décline donc en objectifs mesurables permettant d améliorer la performance et de quantifier les progrès réalisés par rapport à une valeur cible ou plancher. Un indicateur n est pertinent que si celui ci est construit sur la base de données et de mesures fiables et cohérentes. Enfin, le destinataire du tableau de bord doit avoir le bon niveau d informations, trop d informations ne permettant pas de se concentrer sur l essentiel. La fréquence d analyse des indicateurs est un paramètre important dans la justesse des décisions à prendre. Elle sera déterminée en fonction du niveau du responsable en charge de l indicateur et devra être cohérente avec la capacité de réactivité de l entreprise. Un indicateur observé à une maille trop fine ou une fréquence trop élevée peut entraîner une sur-réaction face à des événements ponctuels à considérer dans un contexte plus global. Enfin une analyse humaine, plus qualitative, reste un élément clé pour affiner l analyse des informations brutes fournies par les indicateurs. Le croisement entre indicateurs permettra ainsi d identifier les causes. Consolidation des indicateurs Performance globale Performance locale Déclinaison de la stratégie Exemple de pyramide décisionnelle Un suivi opérationnel hebdomadaire et un pilotage mensuel Les tableaux de bord opérationnels Un tableau de bord opérationnel fournit des informations plutôt orientées «terrain», en temps réel, pour permettre une meilleure réactivité dans le pilotage des activités. Ces informations sont souvent spécifiques à une étape du processus et nécessitent une fréquence d analyse plus importante. Lors de l étude 2011, nous avions constaté une différence de périodicité d analyse des tableaux de bord opérationnels en fonction des secteurs et des tailles d entreprises (en nombre de salariés). Deux ans plus tard, nous allons nous intéresser à l évolution de cette fréquence d analyse. 9

10 41% 42% 31% 47% Afin d approfondir ces premières observations, nous allons détailler la fréquence d analyse des tableaux de bord opérationnels par secteur puis par taille d entreprise. 14% 19% Evolution entre 2011 et 2013 de la fréquence d'analyse destableaux de bord opérationnels Entre 2011 et 2013, la part de managers analysant quotidiennement leurs tableaux de bord opérationnels a baissé significativement (de 41% à 31%, voir graphique ci-dessus) au profit d analyses hebdomadaires et mensuelles. L hebdomadaire restant la «norme» pour ces indicateurs avec pas loin de 50% de managers analysant leurs indicateurs à cette maille. La part d analyse mensuelle nous parait toutefois assez élevée avec près de 20% (14% en 2011). Les raisons peuvent être multiples : 3% 3% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Les managers sont extrêmement sollicités et n ont pas toujours le temps d analyser la masse d informations reçues de manière plus fréquente. Dans les grandes entreprises, le manque d agilité dans les prises de décisions opérationnelles n encourage pas toujours à une analyse plus fine. La production d indicateurs quotidiens peut se révéler consommatrice de temps, faute de ressources et de moyens. Les petites entreprises sont le plus souvent touchées par ce constat. Enfin, l activité logistique n est pas toujours le cœur de métier de l entreprise et le manager considère ainsi qu il n a pas besoin d une vision plus fine qu une maille mensuelle ou hebdomadaire. 43% 41% 14% 2% 27% 45% 27% 0% 18% 53% 24% Fréquence d'analyse des tableaux de bord opérationnels par secteur La distribution est le secteur pratiquant le plus l analyse quotidienne des tableaux de bord opérationnels avec 43%. Cela s explique par le fait que les coûts et l'efficacité logistiques influent plus durement et directement sur la marge dans ce secteur ; un suivi plus fin des indicateurs est donc nécessaire de la part des managers. Les prestataires logistiques ont quant à eux la part d analyse mensuelle la plus élevée avec 27%. Cette proportion nous étonne étant donné que les indicateurs logistiques permettent de mesurer la performance du cœur de métier de ces entreprises. 29% Parmi les plus petites entreprises, 7% n utilisent aucun tableau de bord opérationnel. Est-ce la traduction d un manque de prise en compte de la fonction logistique comme élément différentiateur? La part d analyse mensuelle est la plus élevée pour les entreprises de plus de 5000 salariés (20%) et les entreprises de moins de 500 salariés (23%). Ces observations nous permettent d appuyer les raisons citées plus haut : manque d agilité dans les prises de décisions opérationnelles pour les grandes entreprises et manque de ressources et de moyens pour les petites entreprises. 5% Distribution Prestation Logistique Production industrielle 51% 20% 0% 35% 48% 15% 2% 30% 41% 23% > Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Fréquence d'analyse des tableaux de bord opérationnels par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 7% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé 10

11 Les tableaux de bord stratégiques Un tableau de bord stratégique est constitué d indicateurs consolidés donnant une vision globale de la performance d une entreprise ou d une Business Unit. Ces indicateurs ont pour but de surveiller l atteinte des objectifs stratégiques et de sécuriser le bon déroulement des activités dans leur ensemble. La fréquence d analyse est généralement moins importante que pour les tableaux de bord opérationnels. 91% 70% 72% 12% 16% 17% 9% 11% 2% 0% 0% 0% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Lors de l étude 2011, nous avions constaté que l analyse des tableaux de bord stratégiques se faisait essentiellement mensuellement et de manière homogène quels que soient la taille ou le secteur d activité de l entreprise. De la même façon que pour les tableaux de bord opérationnels, nous allons nous intéresser à l évolution de la fréquence d analyse des tableaux de bord stratégiques entre 2011 et Nous détaillerons ensuite la répartition de cette fréquence d analyse en fonction des secteurs et des tailles d entreprises. 73% 73% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Fréquence d'analyse des tableaux de bord stratégiques par secteur L analyse par secteur montre que les acteurs de la distribution (16%) et de la production industrielle (17%) ne possèdent pas de tableau de bord stratégique, la logistique n étant peutêtre pas considérée pour eux comme un axe stratégique. A l inverse, la part la plus importante d analyses mensuelles concerne les prestataires logistiques avec plus de 90%. Dans leur cas, cela peut correspondre à un rythme mensuel de revue de contrat. 88% 2% 1% 17% 11% Evolution entre 2011 et 2013 de la fréquence d'analyse des tableaux de bord stratégiques Les résultats montrent toujours la prépondérance de la maille mensuelle (73%), considérée comme la bonne pratique et qui peut correspondre à la fréquence des comités de direction Par contre, depuis 2011, la non-utilisation de tableaux de bord stratégiques a doublé passant de 8% en 2011 à 16% 8% 16% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé % 13% 15% 13% 6% 6% 0% 0% 2% 65% > % Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Fréquence d'analyse des tableaux de bord stratégiques par taille d'entreprises (en nombre de salariés) La part la plus importante de non-utilisation d indicateurs stratégiques se situe au niveau des petites entreprises (20% contre 6% pour les entreprises de plus de 5000 salariés). Le manque de maturité de la fonction logistique dans certaines petites structures, et le manque de prise de recul des managers dans un contexte difficile peuvent expliquer en partie ce pourcentage élevé. 11

12 Les tableaux de bord de surveillance Les tableaux de bord de surveillance sont constitués d indicateurs permettant de mettre sous contrôle un élément précis pendant un laps de temps défini, pour le suivi d un projet spécifique, d un plan d amélioration ou dans le cas d une gestion de crise. Nous allons étudier la fréquence d analyse des tableaux de bord avec indicateurs de surveillance par secteurs puis par taille d entreprise. 10% 29% 42% 19% 0% 64% 36% 36% 33% 0% 19% 13% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Fréquence d'analyse des tableaux de bord avec indicateurs de surveillance par secteur La maille d analyse des indicateurs de surveillance est majoritairement mensuelle (distribution 42%, prestation logistique 64%) et hebdomadaire (production industrielle 36%). Cela laisse penser que les entreprises sont plus tournées vers de la gestion de projet ou bien de la mise sous contrôle de plans d amélioration continue qui ne nécessitent pas un suivi plus fin comme le nécessiterait un suivi de crise. 14% 37% 43% 6% 17% 43% 32% 9% Fréquence d'analyse des tableaux de bord avec indicateurs de surveillance par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 27% des managers appartenant à des petites entreprises n utilisent pas de tableaux de bord de surveillance. La mise en œuvre de ces indicateurs ponctuels peut en effet avoir un coût jugé trop important par les petites structures. 13% 23% > % 27% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Les entreprises de plus de 5000 salariés ont quant à elle des fréquences d analyse des tableaux de bord de surveillance plus élevées (hebdomadaire 37%, mensuel 43%) ceci afin de suivre des démarches d amélioration continue mises en place. Certaines grandes structures peuvent ainsi avoir des personnes dédiées à l animation de l amélioration continue, généralement rattachées à la direction qualité. 12

13 Un constat mitigé pour les managers sur la pertinence des indicateurs utilisés Après avoir vu la fréquence d utilisation des différents indicateurs, nous allons maintenant nous intéresser à la qualité de ces indicateurs et étudier s ils répondent aux besoins des managers. 45% 44% Nous allons voir maintenant si ce constat reste le même suivant la typologie d indicateurs. Nous allons donc étudier les aspects suivants : Qualité des indicateurs de mesure de l activité (flux et volumes suivis tout au long de la journée). 9% 6% 35% 32% 17% 11% Indicateurs opérationnels Indicateurs stratégiques Qualité des indicateurs de mesure de la productivité (hommes / outils, occupation dans la journée). Qualité des indicateurs de mesure de la qualité (non-conformité, démarque). Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Comparaison de la qualité des indicateurs opérationnels et des indicateurs stratégiques Globalement, que les indicateurs soient opérationnels ou stratégiques, le niveau de satisfaction est le même. 60% 40% 42% 58% 58% 42% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs opérationnels (temps réel) Dans un premier temps, nous allons voir l évolution entre 2011 et 2013 de la qualité des indicateurs opérationnels. 53% 50% 50% Optimaux ou satisfaisants 47% Incomplets ou inexistants Evolution entre 2011 et 2013 de la qualité des indicateurs opérationnels Le degré de satisfaction des managers pour les indicateurs opérationnels a très légèrement évolué depuis Il reste cependant tout de même 47% de managers qui jugent leurs indicateurs comme incomplets ou inexistants. Activités Productivité Qualité Qualité des indicateurs opérationnels par type d'indicateurs Les indicateurs jugés comme étant les plus incomplets ou inexistants sont de loin ceux de mesure de la productivité (58%). La productivité peut en effet être mesurée mais à une maille trop élevée et les managers ont ainsi une vision trop macro de leur productivité ce qui rend difficile le pilotage des ressources. De plus en plus d entreprises mettent en place des standards multi-variables qui permettent d aller plus finement dans la récupération d informations et la mesure en découpant les différentes activités en tâches élémentaires. Le fait de ne pas obtenir ces indicateurs en temps réel est aussi bien souvent l une des raisons d insatisfaction des managers. Nous allons maintenant détailler la qualité des indicateurs pour les trois types de mesure (activité, productivité et qualité) par secteur. 13

14 Activité Les trois graphes ci-dessous montrent la qualité des indicateurs mesurant l activité en fonction des secteurs, de la couverture fonctionnelle des managers et enfin du périmètre (mono ou multi-sites) des entreprises. 82% important et plus les moyens de mesure sont importants. Cette insatisfaction peut s expliquer par un nombre trop élevé d indicateurs à mettre en place de par la diversité des activités à mesurer ou par le fait que les managers aient un niveau d exigence plus important dans l obtention d informations pertinentes. 68% 65% 32% 18% 55% 45% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants 35% 55% 45% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Distribution Prestation Logistique Production industrielle Qualité des indicateurs opérationnels sur les activités par secteur Un site Plusieurs sites Le manque d indicateurs mesurant l activité au niveau de la production industrielle (45% jugés incomplets ou inexistants) peut s expliquer notamment par le fait que la logistique n est pas le cœur de métier. La logistique étant encore très souvent perçue comme un centre de coûts par les managers de la production, peu d investissements seraient réalisés pour suivre cette activité. 53% 47% 65% 35% 57% 43% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs opérationnels sur les activités en fonction de si une entreprise est mono ou multi-sites Le niveau de satisfaction des managers sur les indicateurs opérationnels mesurant les activités est globalement plus élevé (65%) pour une entreprise n ayant qu un site logistique à gérer que pour une entreprise ayant plusieurs sites logistiques (55% de satisfaction). Le fait de gérer plusieurs sites rend bien souvent l homogénéisation des moyens de mesure et la consolidation des indicateurs plus difficile. De plus en plus d entreprises lancent à ce sujet des chantiers d homogénéisation de la mesure et du reporting Qualité des indicateurs opérationnels sur les activités par couverture fonctionnelle Les managers couvrant un nombre élevé de fonctions Supply Chain (7 à 9) sont tout de même 43% à juger les indicateurs mesurant les activités incomplets ou inexistants. Nous pourrions penser que plus un manager a une couverture fonctionnelle étendue, plus le poids de la Supply Chain dans l entreprise est 14

15 Productivité Nous allons à présent étudier le ressenti des managers concernant les indicateurs de productivité (par secteur) ainsi que l évolution entre 2011 et 2013 du niveau de satisfaction de ces indicateurs. 42% 49% 36% 64% 30% 34% % 66% 49% 51% Distribution 36% Prestation Logistique 34% Production industrielle Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs opérationnels sur la productivité par secteur Les prestataires logistiques sont globalement satisfaits (64%) de leurs indicateurs de productivité, qui sont essentiels pour eux afin de mieux maitriser leurs coûts et marge. A l inverse, les managers du secteur de l industrie sont globalement insatisfaits (66%) de leurs indicateurs. Le niveau de maturité de ces entreprises sur la maîtrise des processus logistiques évolue et beaucoup d industriels investissent maintenant dans des moyens et outils permettant de gérer plus finement leurs activités logistiques en amont ou en aval de la production. Distribution Prestation Logistique Production industrielle Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur la productivité (opérationnels) Depuis 2011, nous observons une progression dans le niveau de satisfaction des indicateurs de productivité au global, surtout au niveau des prestataires logistiques (36% de satisfaction en 2011 et 64% de satisfaction en 2013). Dans un contexte de crise, la nécessité de piloter la productivité pour maîtriser la marge au plus près semble avoir favorisé une forte structuration de ces indicateurs et de nombreux chantiers ont été menés en ce sens. 15

16 Qualité De même que pour les indicateurs mesurant la productivité, nous allons étudier le degré de satisfaction des managers concernant les indicateurs mesurant la qualité (par secteur) puis l évolution entre 2011 et 2013 de ces indicateurs. 48% 52% 45% 55% 66% 34% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Les secteurs de la distribution et de la prestation logistique sont globalement insatisfaits de la mesure de la qualité, bien souvent du fait du manque de réactivité pour traiter et agir sur l information remontée. En effet, le manque de remontées d informations qualitatives accompagnant ces indicateurs et permettant d identifier facilement une cause et une responsabilité associées nécessite un travail important d investigation. 40% 48% 46% 45% 58% 66% 2011 Distribution Prestation Logistique Production industrielle 2013 Qualité des indicateurs opérationnels sur la qualité par secteur Distribution Prestation Logistique Production industrielle La satisfaction des managers pour les indicateurs de suivi de la qualité est la plus élevée pour la production industrielle (66% d indicateurs jugés optimaux ou satisfaisants). L industrie dispose bien souvent de moyens et outils permettant de mesurer finement la qualité de leur production. Ils ont donc pu mettre en place cette même démarche au niveau de leur logistique. Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur la qualité (opérationnels) Le niveau de satisfaction des indicateurs mesurant la qualité a légèrement évolué ; favorablement, pour les secteurs de la distribution (40% en 2011, 48% en 2013) et de l industrie (58% en 2011, 66% en 2013). 16

17 Qualité des indicateurs stratégiques (suivi périodique) Nous passons maintenant à l étude de la qualité des indicateurs stratégiques et démarrons par l observation de l évolution entre 2011 et Afin d approfondir l étude de la qualité des indicateurs stratégiques, nous allons nous focaliser sur les typologies d indicateurs suivants : 62% 50% 50% 38% La gestion des actifs (performance du réseau, des sites, des équipements/ outils, du transport, ). La gestion des effectifs (productivité, accidents du travail, turn over, polyvalence, ). Opitimaux ou satisfaisants Inccomplets ou inexistants Le service à la clientèle (taux de service, satisfaction client, traitement des litiges). Evolution entre 2011 et 2013 de la qualité des indicateurs stratégiques Le degré de satisfaction des managers pour les indicateurs stratégiques a baissé depuis 2011 : 62% d indicateurs jugés optimaux ou satisfaisants en 2011, 50% en La performance des fournisseurs (taux de service, traitement des litiges). L impact environnemental des activités de production et/ou logistiques. 66% 69% 78% 45% 55% 49% 51% 34% 31% 22% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Gestion des actifs Gestion des effectifs Service à la clientèle Performance fournisseur Impact environnemental de vos activités de production et/ou logistiques Qualité des indicateurs stratégiques par type d'indicateurs Les indicateurs dont les managers sont le moins satisfaits portent sur l impact environnemental (78% jugés incomplets ou inexistants). A l inverse la mesure du service à la clientèle est considéré à 69% comme satisfaisant. Nous allons maintenant faire un focus particulier sur ces deux indicateurs. 17

18 Service à la clientèle Les deux graphes ci-dessous montrent la qualité des indicateurs stratégiques mesurant le service à la clientèle en fonction des secteurs puis l évolution entre 2011 et 2013 de ces indicateurs. 75% 57% 63% 64% 40% 79% 75% % 64% Distribution 37% 36% Prestation Logistique 25% Production industrielle Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs stratégiques sur le service à la clientèle par secteur Il est surprenant de constater que le niveau de satisfaction soit aussi inégal entre les secteurs. En effet, le taux de service est un indicateur essentiel notamment pour les prestataires logistiques (seuls 64% d entre eux considèrent leurs indicateurs comme satisfaisants). Distribution Prestation Logistique Production industrielle Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur le service clientèle (stratégique) L évolution entre 2011 et 2013 pour le secteur de la prestation logistique est frappante avec une baisse significative de 24 points de la satisfaction des managers (64% en 2011 contre 40% en 2013).Cela peut s expliquer par le fait que les activités des prestataires et leur portefeuille client aient beaucoup évolués ou se soient diversifiés (distribution multi-canal par exemple) depuis 2011 : des indicateurs jugés comme satisfaisants avant ne le sont plus en

19 Impact environnemental De la même façon que pour les indicateurs mesurant le service à la clientèle, nous allons étudier dans un premier temps la qualité des indicateurs stratégiques mesurant l impact environnemental en fonction des secteurs puis nous verrons l évolution entre 2011 et 2013 de ces indicateurs. 38% 79% 36% 28% 25% % 90% Distribution 36% 64% Prestation Logistique 25% 75% Production industrielle Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs stratégiques sur l'impact environnemental par secteur L insatisfaction pour les indicateurs mesurant l impact environnemental est très élevé, en particulier pour la distribution (90%). 10% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur l'impact environnemental (stratégiques) Là encore la baisse la plus significative concerne le secteur de la prestation logistique (79% de managers satisfaits en 2011, 36% en 2013). La baisse est aussi importante pour les distributeurs (38% en 2011, 10% en 2013). Cette insatisfaction traduit un intérêt pour la production d indicateurs environnementaux. Le renforcement de la législation sur les aspects environnementaux, telle que l écotaxe, aurait dû rendre nécessaire l évolution des indicateurs de performance dans ce domaine. Par temps de crise, la mesure de ce type d indicateurs peut ne pas être une priorité pour les entreprises, la mesure étant souvent difficile à mettre en œuvre de surcroît. Nous pouvons toutefois nuancer ce point par le fait que ces mesures peuvent être très complexes à mettre en oeuvre comme par exemple, la mesure de l impact carbone d une Supply Chain dans sa globalité. 19

20 Qualité des décisions prises sur la base des indicateurs existants La partie précédente nous a montré que globalement, les managers considèrent leurs indicateurs comme satisfaisants ou optimaux mais à une très courte majorité. Malgré cela l exploitation des informations données par ces indicateurs permet-elle de mettre en œuvre les bonnes actions? L exploitation de ces mesures permet-elle de prendre les bonnes décisions? Le graphe ci-dessous indique le niveau de satisfaction des managers vis-à-vis de l exploitation des informations données par les indicateurs. Les managers arrivent donc malgré tout à mener les actions nécessaires au pilotage de l activité et à l atteinte du niveau de qualité de service souhaité. Cependant le très faible pourcentage de managers "tout à fait satisfait" montre également que beaucoup d améliorations sont encore possibles : La consolidation des indicateurs estelle satisfaisante? Les outils décisionnels répondent-ils au besoin? 64% 25% Au-delà de la valeur même de l'indicateur, les données remontées permettent-elles de documenter l'analyse (cause / contexte) dans la mesure où la Supply Chain est encore largement fragmentée? 4% 7% Tout à fait satisfait Plutôt satisfait Plutôt pas satisfait Pas du tout satisfait Satisfaction vis-à-vis de l'exploitation des informations données par les indicateurs Plus de 60% des managers sont ainsi plutôt satisfaits ou tout à fait satisfaits de l exploitation qui est faite des informations données par les indicateurs. Malgré une qualité insuffisante des indicateurs en place, ceux-ci restent pertinents car ils permettent de prendre les bonnes décisions. 20

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