Indicateurs de performance Tableau de bord, Benchmark De la théorie à la pratique. Thierry JOUENNE, CFPIM Supply Chain Meter

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1 Indicateurs de performance Tableau de bord, Benchmark De la théorie à la pratique Thierry JOUENNE, CFPIM Supply Chain Meter SUPPORT DE FORMATION VERSION 2012

2 Préambule Ce support de formation est proposé par Supply Chain Meter. Il s adresse aux écoles et universités dispensant des enseignements en Sciences de Gestion, particulièrement en Supply Chain Management, et vient en appui des cours et travaux dirigés sur la mesure des performances. Il s adresse aussi à toute entreprise souhaitant développer ses compétences en mesure des performances. Il peut être complété par un accès à la librairie des +400 indicateurs de performance définis par Supply Chain Meter (accès aux fiches techniques et gabarits prêts à l emploi) pour la prise en main des instruments de mesure. -> Demande à adresser à : 2

3 Questions Qu est-ce que la performance dans l entreprise? Pourquoi la mesurer? Comment se traduit la performance logistique? Qu est-ce qu un bon indicateur? Comment mesurer la performance logistique de façon précise, fiable et reproductible? Comment mettre en place un système efficace et stimulant de pilotage de la performance? 3

4 Plan 1. Définitions / Principes généraux 2. Les «bonnes» et «mauvaises» mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter : Langage commun de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration 4

5 Définitions Une entreprise est performante si elle atteint les objectifs qu elle annonce (Berrah, 2002) Un indicateur est une mesure objectivée Objectif Tout objectif doit être «SMART» : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Responsabilisant, Temporel 5

6 Principes généraux Indicateurs de performance = cadre de référence conditionnant les bons comportements (non individualistes) et les bonnes prises de décision (meilleur arbitrage) Ils doivent être alignés sur la stratégie de l entreprise et cohérents les uns avec les autres Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et non les personnes Ils permettent de comprendre les problèmes et d en supprimer les causes Trop de mesures tue la mesure 6

7 Pourquoi mesurer la performance? Finalité recherchée 1. Mesurer la performance pour : se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les écarts se comparer en interne comme en externe (benchmark) s améliorer individuellement, conjointement, collectivement 2. Communiquer ses performances à ses partenaires 3. Pour la Supply Chain, concevoir des circuits logistiques plus fiables, optimisés, réactifs et respectueux de l environnement FINALITE Améliorer la performance globale de la Supply Chain jusqu au client final 7

8 «Bonnes» et «mauvaises» mesures «Bonnes» mesures «Mauvaises» mesures Ont un lien fort avec la stratégie Centrées sur les processus Orientées «résultats» S intéressent à l impact sur l entreprise dans sa globalité Source : Clarke et al., 2008 Fondées sur la comptabilité et les budgets Toujours tournées vers le passé Centrées sur la productivité et non le besoin client Encouragent les mauvais comportements fonctionnels ou individuels (au détriment de l intérêt général) 8

9 La Supply Chain La SUPPLY CHAIN compte des milliers d entreprises TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES depuis les fournisseurs jusqu aux consommateurs en passant par les industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les détaillants 9

10 Finalité de la logistique 100% Taux de service La démarche logistique passer de la courbe du bas celle du haut! La finalité de la logistique est de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé au moindre coût Source : J. Heskett, % Coût logistique Source : L. Grégoire, 2004 La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l offre et de la demande Source : T. Jouenne,

11 4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain Service client Informations Ressources Correspondance entre : Attentes client Produits Besoins Levier Fiabilité logistique Définition Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Pour la logistique, la fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé. Indicateurs de fiabilité Taux de service client Taux de service fournisseur Taux de litige transport Taux de réclamation client Taux d exactitude des master data Taux de fiabilité des prévisions Taux d absentéisme... 11

12 4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain Economies d échelle, optimisation des ressources, collaboration interentreprises, réduction des gaspillages Levier Efficience logistique Définition L'efficience est le rapport «Efficacité / Coût». Elle désigne le fait d atteindre un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles. Indicateurs d efficience Coût de possession de stock, coût de préparation, coût de transport, coût de passage à quai, productivité des opérations, taux de remplissage des véhicules 12

13 4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain Agilité, flexibilité, vitesse de réaction Levier Réactivité logistique Définition La réactivité est la capacité d adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d accélérer la mise sur le marché d un nouveau produit. Indicateurs de réactivité Time-to-market, rotation des stocks, vitesse d écoulement des produits, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit, d attente, délai de commandelivraison, cash-to-cash 13

14 4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain Levier Eco-logistique Adoption de pratiques «durables» : - ISO 14001, HQE - Eco-conduite - Energies renouvelables - Transport multimodal, véhicules hybrides - Mutualisation des infrastructures - Mutualisation du transport - Logistique inverse, recyclage des produits, etc. Définition En complément des leviers fiabilité, efficience et réactivité logistique, le levier éco-logistique se concentre sur le respect de l environnement et le développement sociétal en limitant les pollutions occasionnées par les activités logistiques et en favorisant le développement des territoires. Indicateurs éco-logistiques Consommation d énergie, Nb de tonnes de CO 2 émis par les platesformes logistiques et le transport, tonnes.kilomètres, taux d emploi industriel et logistique / territoire. 14

15 Classification des indicateurs Indicateurs de processus Facteurs influents Taux de fiabilité des prévisions de vente Taille de lot, minimum de commande Fréquence de livraison Taux de remplissage des véhicules Taux horaire, barème, coût de l énergie Indicateurs d activité Nb de commandes Nb d unités produites Nb d heures de préparation Nb de réclamations Nb de palettes hétérogènes Nb de tonnes-kilomètres Indicateurs d interface Taux de litige transport Taux de pénalité client Coût d interface Tonnes.kilomètres... Indicateurs de performance Taux de service Coût logistique Vitesse d exécution Tonnes CO2 15

16 Plan 1. Définitions / Principes généraux 2. Les «bonnes» et «mauvaises» mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter : Langage commun de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration 16

17 Point de départ et dates clés de Supply Chain Meter Né en 2008 d un partenariat entre la chaire de Logistique du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) et les Syndicats des Surgelés et Glaces (SDS-SFIG) : Définition du langage commun de la performance pour tous les acteurs de la Supply Chain selon une démarche rigoureuse et pragmatique s appuyant sur les standards et normes AFNOR, ADEME, APICS, ECR, GS1, Oliver Wight, Supply Chain Council, etc : Lancement de site unique dédié au langage commun de la performance et aux benchmarks sectoriels 2011 : Lancement debenchmarks sectoriels et du portail de e-benchmarking Supply Chain Meter,

18 Fonctionnalités de Supply Chain Meter Librairie interactive de +400 indicateurs classés par maillon et fonction de la supply chain Définition précise de chaque indicateur (avec formule de calcul, facteurs influents, plan d action ) Gabarits Excel prêts à l emploi Méthodologie de sélection et de mise en œuvre des indicateurs jusqu au tableau de bord Benchmarks sectoriels 18

19 Domaines d application Tous les secteurs d activité : Agroalimentaire Biens d'équipement de la personne, de la maison Culture, multimédia, édition Automobile, ferroviaire, aéronautique, spatial Mécanique, électronique, plasturgie Energie, chimie, pharmacie, santé Emballages, recyclage, etc. Tous les acteurs de la supply chain : Industriels Prestataires logistiques (entrepôt transport) Distributeurs, grossistes Détaillants, RHD, e-commerce Toutes les fonctions : DG/Achats/Production/ Qualité/R&D/Supply Chain/Marketing/Ventes, etc. 19

20 Domaines d application (suite) Les offreurs de solutions : Cabinets conseil Editeurs de logiciel Prestataires de service Les écoles et universités IUT, Licence, Master, Doctorat Ecoles d ingénieurs Ecoles de commerce Sciences de gestion Les associations professionnelles, clubs logistiques, organismes institutionnels, etc. Supply Chain Meter,

21 Comment ça marche? La télécommande : une interface intuitive pour trouver les indicateurs en 3 clics 2 filtres de sélection : - Niveau de maturité - Leviers logistiques Modélisation de la supply chain : - Fournisseurs - Industriels - Prestataires logistiques - Distributeurs - Consommateurs Modélisation de la chaîne fonctionnelle : - Rôle des fonctions dans la chaîne de valeur - Impact sur le processus logistique 21

22 Accès aux indicateurs à partir d une interface intuitive et interactive Classification des indicateurs par maillon, par fonction, par typologie Une fiche technique par indicateur 22

23 Gabarits prêts à l emploi avec tableau de données et graphique Gabarits disponibles Exemple : Mesure de la Variabilité de La demande Sous Excel pour mettre le pied à l étrier 23

24 Membres utilisateurs SCMeter 24

25 Membres utilisateurs SCMeter (suite) Supply Chain Meter,

26 Plan 1. Définitions / Principes généraux 2. Les «bonnes» et «mauvaises» mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter : Langage commun de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration 26

27 Les 12 mesures vitales Levier Fiabilité Levier Efficience Levier Réactivité Levier Personnel & Environnement 1. Taux de service client 2. Taux de fiabilité des prévisions de vente 3. Taux de respect des programmes opérationnels 4. Taux d exactitude des master data 5. Coût de non qualité 6. Rentabilité des capitaux employés 7. Taux de rotation des stocks 8. Délai de commande-livraison 9. Vitesse d exécution 10. Taux de formation 11. Taux d absentéisme 12. Tonnes.kilomètres 27

28 Liens entre les performances opérationnelles et les résultats financiers Quel est l impact de 10 % de non qualité sur les résultats financiers? Dettes FRN Coût de non qualité Stocks Besoin en fonds de roulement Capital Créances Clients Immobilisations Coût des ventes Rentabilité des capitaux employés Taux de service client Marge nette Chiffre d affaires Quel est l impact de + 2 % de taux de service sur les résultats financiers? 29

29 Impact financier de la réduction des délais (augmentation de la vitesse) Réduction des délais Dettes FRN Stocks Créances Clients Achats Frais directs Frais indirects Besoin en fonds de roulement Immobilisations Coût des ventes Chiffre d affaires Capital Marge nette Rentabilité des capitaux employés 30

30 Zoom sur 5 principales mesures 1. Taux de service client 2. Taux de fiabilité prévisions de vente 3. Taux de litige transport 4. Coût de possession de stock 5. Coût d entrée/sortie d entrepôt Cf. gabarits Supply Chain Meter 31

31 Zoom sur le taux de service client et le coût logistique Taux de service client Coût logistique - Coût d entrée/sortie de stock - Coût de possession de stock - Coût de transport aval - Coût de mise en rayon Composantes des gabarits Supply Chain Meter : - Définition - Formule de calcul - Protocole - Tableau de données - Graphique 32

32 Mesure du coût logistique Fournisseur/Entrepôt/magasin Fournisseur Entrepôt Distributeur Magasin Prix de revient industriel (PRF) Coût possession des stocks Coût d E/S de stock Coût transport Franco? % du prix de revient fournisseur Prix d achat entrepôt (PAE) Prix de cession au magasin (PCM) Marge brute Coût de possession des stocks Coût d E/S de stock Coût transport aval Marge brute? % du prix de revient entrepôt Coût logistique total Distributeur Hors coût administratif Coût réception Coût mise en rayon Coût possession St. Marge brute 33

33 Plan 1. Définitions / Principes généraux 2. Les «bonnes» et «mauvaises» mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter : Langage commun de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration 34

34 Le pilotage de la performance Action de conduire une organisation vers l atteinte de ses objectifs stratégiques à l aide d une méthode structurée et d outils efficaces Pilotage stratégique Pilotage opérationnel Suivi physique et financier Tableau de bord stratégique Suivi mensuel Tableaux de bord opérationnels Suivi hebdomadaire Tableaux de suivi des flux Suivi quotidien 35

35 Une démarche en 5 étapes Evaluer les performances par des revues de direction Lancer des initiatives stratégiques Etablir la vision et les orientations stratégiques 2 Etablir la carte stratégique et définir les objectifs clés Déployer les mesures de performance et construire le tableau de bord 4 3 Aligner le processus logistique sur la stratégie Supply Chain Meter,

36 2.1/ Etablir la carte stratégique Quelles sont nos priorités et qu'est-ce qui doit changer pour atteindre notre vision du futur? 37

37 2.2/ Construire le tableau de bord prospectif Environnement Finances Clients Processus Personnel Déployer le management par objectif Réduire les émissions CO2 Améliorer les marges Améliorer la satisfaction client Améliorer l efficacité de la Supply Chain Développer la polyvalence Indicateurs Objectifs stratégiques Tonnes CO 2-20 % Excédent Brut d Exploitation (EBE) Taux de satisfaction client Taux de service client Coût logistique global Salariés avec objectifs alignés sur la stratégie + 10 % 98 % clients A 98 % circuit GMS 8 % du CA 80 % Initiatives stratégiques Améliorer la fiabilité des prévisions Optimiser les stocks Définir les objectifs dans les fiches de fonction Budget 75 K 30 K Resp Pour chaque facteur clé de succès: Indicateurs liés aux objectifs Cibles de performance Initiatives ou plans d action stratégiques Budget alloué Nom d un responsable Brice Peter 12 K Lina 38

38 3/ Aligner le processus logistique sur la stratégie / Déterminer les ICP pertinents Exemple Améliorer l efficacité de la Supply Chain Facteur clé de succès Offrir 98 % de taux de service aux clients A Réduire les coûts logistiques à 8 % pour le circuit GMS Réduire les émissions de CO2 (- 20 %) Objectifs clés Indicateurs logistiques opérationnels Segmenter les clients et les produits Définir la politique de service et de stock Elaborer des prévisions de vente fiables Renforcer les liens avec les partenaires clés Optimiser les ressources industrielles et logistiques Servir les commandes dans le respect des accords de service Processus logistique (extrait) 39

39 Définir les modalités de mise en œuvre et de suivi des indicateurs Qui est le responsable de chaque indicateur? Indicateurs clés / KPI Facteurs de processus Indicateurs d interface Indicateurs d activité Quelles sont les modalités de collecte? Quelle fréquence de mesure? Comment représenter l indicateur? A qui sont diffusés les résultats, pour quelles décisions? Quel est le coût de l indicateur (collecte des données et production de la mesure)? 40

40 Source et qualité des données Source des données o o o Bases de données Formulaires de saisie Remontées clients Qualité des données o o Type, granularité, maille, unité de mesure, périmètre, exhaustivité, période de collecte, cas particuliers à définir précisément et sans équivoque Fiables, incontestables et vérifiables à tout instant 41

41 Qualité d un bon indicateur Est objectif (on ne triche pas!) et représentatif de la réalité Est fiable et reproductible Donne une information exacte et précise Met en évidence les évolutions Est accompagné d un commentaire décrivant l évolution, les faits marquants, le contexte Est facile à établir, à alimenter 42

42 Format de l indicateur L'indicateur peut être présenté sous différentes formes selon le nombre de critères à représenter : o courbe o diagramme o histogramme o camembert o radar o état d avancement de projet o tableau chiffré o couleurs o signes o dessins, etc. 43

43 4.1/ Déployer les mesures de performance Nommer un garant de processus clé en charge du déploiement et de l efficacité des mesures auprès des responsables opérationnels Il doit s assurer que : o les indicateurs sont cohérents, pertinents et correctement déployés o les ressources du processus sont suffisantes o les mesures et les analyses sont effectuées o les missions et les plans d action sont mis en œuvre Les mesures doivent être déléguées aux resp. opérationnels après avoir été clairement décrites et comprises 44

44 4.2/ Reporter les performances Tableau de bord : Outil de pilotage et d aide à la décision regroupant une sélection d indicateurs pertinents Source : M. Dubuc, 2010 Source : Supply Chain Meter,

45 Exemple de tableau de bord Source : A. Fernandez,

46 Affichage du tableau de bord Attention au manque de lisibilité d un panneau d affichage surchargé! Source : M. Dubuc,

47 Le tableau d affichage en 3 parties pour plus d efficacité 1/ Affichage des mesures vitales 2/ Affichage des mesures locales (ind. de processus) + liens avec les mesures vitales 3/ Plans d action Affichage clair, visuel, coloré / actions visibles / résultats mesurés 48

48 5/ Manager le processus de planification stratégique Comité exécutif 5/ Revues stratégiques mensuelles 1/ Définition objectifs stratégiques Comité exécutif Directions opérationnelles 2/ Traduction en stratégies et objectifs opérationnels DRH 4/ Déclinaison objectifs opérationnels en critères d intéressement du personnel et de rémunération des cadres 3/ Validation des stratégies et objectifs opérationnels Comité exécutif 49

49 Plan 1. Définitions / Principes généraux 2. Les «bonnes» et «mauvaises» mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter : Langage commun de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration 50

50 Se benchmarker pour aller plus loin Se benchmarker pour : Se situer Se comparer S améliorer Exemple Pour vos premiers benchmarks : Solliciter l expertise de Supply Chain Meter Se réunir entre acteurs de la même filière S accorder sur les indicateurs clés Mesurer sa performance individuelle Se comparer à la performance collective 51

51 Exemples de benchmarks sectoriels «Glaces», «Surgelés» Depuis octobre entreprises 4 Mions colis / mois Suivi de 5 indicateurs Depuis janvier entreprises 3,5 Mions colis / mois Suivi de 6 indicateurs 52

52 Benchmark «Produits Frais» Depuis le 15 juillet entreprises 20 Mions colis / mois Suivi de 10 indicateurs 1. Taux de service client (rendu plate-forme) 2. Taux de litige transport 3. Taux de fiabilité des prévisions de vente 4. Fréquence de livraison 5. Délai de livraison 6. Délai de préparation de commande 7. Taux de dégagement 8. Taux de pénalité client / Chiffre d affaires 9. Taux de palettes intermédiaires 10. Poids moyen palette.sol 53

53 Autres benchmarks : Mécanique et Entreposage Benchmark Mécanique : s adresse aux industries de la métallurgie (mécaniques et tôleries fines de précision) fournissant les filières automobile, ferroviaire, construction navale, nautisme, aéronautique, spatial, exploitations agricoles, engins de manutention, travaux publics. Lancement : Avril 2012 Benchmark Entreposage : s adresse aux prestataires logistiques ambiant et température dirigée Lancement : Mai

54 Portail de e-benchmarking Supply Chain Meter Taux de service client Après l enregistrement de vos données, le système affiche votre performance et vous situe par rapport à la moyenne et aux mini/maxi du secteur selon un processus fiable et sécurisé 55

55 Conclusion 1. La performance, un concept abstrait mais vital dont l approche doit être structurée et outillée 2. Une douzaine de mesures opérationnelles conditionnent la performance financière (fort impact de la Supply Chain sur la rentabilité et la compétitivité de l entreprise) 3. Nous entrons dans l ère de la mesure des performances 4. Supply Chain Meter, langage commun et benchmarks sectoriels pour l excellence logistique dans toutes les filières 5. Le tableau de bord : boussole du manager pour prendre les bonnes décisions 56

56 Exercice dirigé (3,5 heures) Par binôme, à partir d un objectif stratégique ou d une mission de votre choix : Cartographier le processus clé et déterminer l indicateur majeur de pilotage ; fixer l objectif à atteindre Identifier l impact financier sur les composantes de la rentabilité des capitaux employés Identifier les indicateurs de processus contribuant à l objectif stratégique Définir un plan d action visant à remplir la mission Réalisation : 2,5 heures Restitution : 1 heure 57

57 Travaux pratiques Recenser les indicateurs suivis par votre entreprise Les répartir entre «bonnes» et «mauvaises» mesures selon la vision de Clarke et al. Mettre en évidence les synergies et les antagonismes entre indicateurs Commenter la situation en regard des 4 leviers logistiques, des mesures vitales et de l impact financier 58

58 Bibliographie AFNOR, FD X , Management de la logistique, de la stratégie aux indicateurs, Afnor, 2007 BERRAH L., L Indicateur de performance, concepts & applications, Cépaduès Editions, 2002 CLARKE R. et al., Doubler la performance de l entreprise ; les 7 leviers, Afnor, 2008 FERNANDEZ A., L Essentiel du tableau de bord, Editions d Organisation, 2011 JOUENNE T., Les Quatre leviers de la logistique durable, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 29, n 1, 2010 KAPLAN R., NORTON D., Tableau de bord prospectif, Editions d Organisation, 2003 LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, Editions d Organisation, 2008 LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. d Organisation,

59 Merci de votre attention! Questions? Pour devenir membre : cliquer ici Pour plus d informations : SUPPLY CHAIN METER 18, rue de la Pépinière Paris Tél : / Christian MILLET / Thierry JOUENNE 60

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