Un modèle d'évaluation de l'agilité des chaînes logistiques

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1 Aurélie Charles Doctorante Université Toulouse Mines Albi CGI / INSEAD Encadrants Matthieu Lauras, Lionel Dupont, Luk Van Wassenhove GDR MACS 2009 Annecy Un modèle d'évaluation de l'agilité des chaînes logistiques

2 Les différentes étapes de notre approche 2

3 Définition issue de la revue bibliographique Agilité Réponse rapide et efficace aux changements rapides Efficacité Exhaustivité Fiabilité Vélocité Réactivité Visibilité Capacité de réponse Flexibilité Mix produit Volume Produit Livraison Agilité L agilité appliquée aux chaînes logistiques est la capacité de répondre rapidement et de façon adéquate aux changements à court terme concernant les demandes, l approvisionnement ou l environnement. Elle provient de la flexibilité, la capacité de réponse et l efficacité des chaînes logistiques Aurélie Charles,

4 Pourquoi vouloir mesurer et améliorer l agilité d une chaine logistique? «Les turbulences du marché ont tendance à augmenter pour plusieurs raisons. La demande dans presque tous les secteurs industriels semble être plus instable que ce n était le cas dans le passé.» [Christopher et Lee, 2004] «In addition to the risks of mismatch in supply and demand, disruption is an increasing risk in global supply chains even for the private sector. With longer paths and shorter clock speeds, there are more opportunities for disruption and a smaller margin for error if a disruption takes place.» [Kleindorfer et Van Wassenhove, 2004] «Fierce competition is not based any more on price alone but also on the freshness of the offer: constantly changing assortment, newest fashion and best opportunity» [Kisperska-Moron & Swierczek 2009] «En septembre 1999, les prix des semi-conducteurs avaient pratiquement doublé du fait d un tremblement de terre à Taïwan» et «sur 62 compagnies situées en Asie, seulement 21% avaient réfléchi à un plan d urgence pour faire face aux risques de ruptures.» [World Economic Forum, 2008] 4

5 Agilité, Adaptabilité quelle différence? Agilité vs. Adaptabilité [Mc Cullen et al., 2006] Adaptabilité Les chaînes logistiques adaptables «modifient leur chaîne logistique afin de suivre les fluctuations du marché et les adaptent en fonction des stratégies, des produits et des technologies.» [Lee 2004] 5

6 Agilité, Résilience quelle différence? Agilité vs. Résilience [Charles et al., to be released] inspired from Lee, Christopher, Sheffi and Peck Resilience «ability of a system to return to its original state or move to a new, more desirable state after being disturbed» [Christopher et Peck 2004] 6

7 Premier élément : une définition claire de l agilité des chaines logistique Agilité Réponse rapide et efficace aux changements rapides Efficacité Exhaustivité Fiabilité Vélocité Réactivité Visibilité Capacité de réponse Flexibilité Mix produit Volume Produit Livraison 7

8 Mesurer l agilité Etude de démarches similaires Quelques modèles d évaluation existent, mais non spécifiques à l évaluation de l agilité, encore moins à l évaluation de l agilité des chaînes logistiques Modèles de maturité Prix Qualité Performance measurement Capability Maturity Model (CMMI ) European Quality Award - European Foundation for quality management (EFQM) SCOR model 8

9 Capability Maturity Model Integration CMMI Carnegie Mellon University 9

10 European Foundation for Quality Management EFQM Quality Award 10

11 Performance Evaluation Model SCOR 11

12 Pourquoi ne pas utiliser un modèle existant? La version 2004 de l EFQM n est pas particulièrement ciblée sur la capacité des organisations à faire face aux changements de leur environnement ni aux organisations qui sont orientées projet [Meisner et Maurer 2007] Prix qualité et modèles de maturité Suivi de procédures strictes + documentation => bureaucratisation But = avoir des processus stabilisés (pas une caractéristique fondamentale pour l agilité) Modèles de maturité ISO préconise de développer des modèles de maturité spécifiques à un secteur ou un domaine application donné CMMI a plus de 500 pages => long et lourd à utiliser Modèles d évaluations de performance Focalisés sur l efficience, parfois sur l efficacité et la flexibilité, mais pas sur toutes les facettes de l agilité 12

13 Pourquoi un benchmark avec les humanitaires? Commercial Supply Chains Order Qualifier Efficiency Order Winner Flexibility, Effectiveness, Responsiveness Humanitarian Supply Chains Flexibility, Effectiveness, Responsiveness Efficiency 13

14 Model de chaine logistique humanitaire Donors Beneficiaries Implementing Partners Local NGO or National Society International Agency, NGO or Federation 1st Tier Supplier 1st Tier Supplier Legend: Humanitarian Supply Unit Physical/people flows Finance flows 2nd Tier Supplier 2nd Tier Supplier 2nd Tier Supplier Information flows Media flows 14 Charles et al MOSIM 08

15 Méthodologie Literature review Case study research Documents de référence Dossiers archivés Interviews (Responsable Logistique et Mobilisation des Ressources, Responsable Logistique Terrain, Responsable Systèmes d Information, Responsable Regional Logistic Unit, Délégué Relief, etc.) Genève, Dubaï, Afrique, central, régional ou terrain Construction du modèle : Résumé des informations collectées au sein de la Fédération Internationale de la Croix Rouge et du croissant Rouge (IFRC) Validation : autres organisations approchées, comme Médecins Sans Frontières, Oxfam GB et la Croix Rouge Française. 15

16 Méthodes pour atteindre un haut niveau d agilité Capacité Pourquoi Comment Méthodes correspondantes trouvées dans la littérature Vélocité Fiabilité Plusieurs outils et méthodes ont été développés pour accélérer la mise en place de la chaîne logistique et lui permettre d évoluer avec les besoins. Fournir l aide adéquate peut être une question de vie ou de mort pour les bénéficiaires Positionnement par anticipation des articles humanitaires d urgence. Accords avec les fournisseurs qui gardent en stock une quantité déterminée de produits, à livrer instantanément sur demande de l IFRC. Développement d outils permettant une réponse plus rapide sur le terrain (entrepôts mobiles, équipes d experts entrainés avec leurs matériels spécifiques logistique, eau et sanitaire, télécommunication, hôpital, etc.) Utilisation d un catalogue d articles d urgence pour s assurer que les spécificités et les références de tous les articles sont connus et validés par les bénéficiaires potentiels Les produits sont modifiés selon la région (tentes d hiver ou juste des moustiquaires pour l abri, médicaments et vêtements en accord avec les coutumes et lois locales, etc.) Ajuster la capacité de stockage mondiale [Swafford et al. 2006] Avoir des partenaires dépendants [Lee, 2004] Collaborer avec les fournisseurs [Lee, 2004] Effectif organisé en équipes autonomes [Van Hoek et al. 2001] Centrer la politique de gestion de la chaîne logistique sur le client [Van Hoek et al. 2001] Retarder la différentiation des produits [Lee, 2004] 16

17 Mesurer l agilité extraits Vélocité 6 indicateurs Indicateur Résultat = 1 Résultat = 2 Résultat = 3 Résultat = 4 Degré de standardisation Pourcentage des effectifs travaillant en équipe autonomes Nombre de niveaux hiérarchiques Pouvoir décisionnel en cas de changement Présence/exhaustivité de plans d urgence Nombre d équipes d intervention d urgence Moins de 20% des produits peuvent être changés en cas de besoin Moins de 20% des effectifs travaillent en équipe Plus de 6 niveaux hiérarchiques Pas autorité au niveau du terrain Aucun plan d urgence n existe Aucune Entre 20% et 60% des produits peuvent être changés en cas de besoin Entre 20% et 60% des effectifs travaillent en équipe Entre 60% et 80% des produits peuvent être changés en cas de besoin Entre 60% et 80% des effectifs travaillent en équipe 5 ou 6 niveaux hiérarchiques 3 ou 4 niveaux hiérarchiques Les travailleurs de terrain doivent attendre que leur responsable direct décide avant d agir Présence d un plan d urgence, mais sommaire Quelques unes, mais pas assez pour répondre à la moitié des changements court terme Seuls les changements importants (à définir) nécessitent une décision du responsable avant action Présence d un plan d urgence détaillé, mais incomplet (à définir) Quelques unes, mais juste assez pour répondre à 50 à 80% des changements court terme Plus de 80% des produits peuvent être changés en cas de besoin Plus de 80% des effectifs travaillent en équipe Moins de 3 niveaux hiérarchiques Le travailleur peut agir en cas de nécessité absolue Présence d un plan d urgence exhaustif En nombre suffisant pour répondre aux changements rapides de situation 17

18 Mesurer l agilité extraits Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Résultats entre 10 et 15 Résultats entre 15 et 20 Vélocité Résultats < 10 Résultats >20 Travail individualisé, aucune autorité sur le terrain. Pas de possibilité de modifier ou introduire de nouveaux produits Au moins 20% des effectifs travaillent en équipes autonomes ayant autorité pour agir en cas de changement très limité. Possibilité de modifier les produits, mais de façon très limitée. Au moins 60% des effectifs travaillent en équipes autonomes ayant autorité pour agir en cas de changement limité. Possibilité de modifier les produits, mais de façon limitée. La gestion de la chaîne logistique est sous la responsabilité d équipes ; les produits sont personnalisés. Réactivité Résultat = 1 Résultat = 2 Résultat = 3 Résultat = 4 Aucune évaluation des besoins Evaluation des besoins des clients intermédiaires mensuelle Evaluation des besoins des clients finaux annuelle Evaluation des besoins des clients intermédiaires hebdomadaire Evaluation des besoins des clients finaux mensuelle Evaluation des besoins des clients intermédiaires et finaux hebdomadaire ou quotidienne Visibilité Résultat = 1 Résultat = 2 Résultat = 3 Résultat = 4 Pas de suivi des informations Informations présentes et suivies, mais pas suffisamment diffusées/accessibles Informations présentes et suivies, mais pas suffisamment diffusées/accessibles Evaluation des besoins des clients intermédiaires et finaux hebdomadaire ou quotidien Agilité La chaîne logistique est incapable de répondre aux changements rapides La chaîne logistique est capable de répondre aux changements rapides, mais la vitesse de la réponse est très lente La chaîne logistique est capable de répondre aux changements rapides, mais la vitesse de la réponse n est pas suffisante La chaîne logistique est capable de répondre rapidement aux changements rapides 18

19 Correspondance entre niveaux d agilité et niveaux des différentes capacités 19

20 Représentation de notre modèle inspiré de CMMI 20

21 Méthode pour l évaluation 1. Prepare assessment Familiarize with maturity model Select participants Develop assessment plan Select & prepare assessment team 2. Conduct assessment Conduct interviews Study records & documents Document and verify gathered information Generate and validate assessment results 3. Finalize assessment Deliver final report and document assessment 4. Plan for improvement Select & prioritize improvement initiatives Develop improvement plan 21

22 Résultats pour la réponse de l IFRC à Yogyakarta 22

23 Différentes applications possibles Deux façons pour mener l étude 1. pour une organisation, évaluer l agilité de la chaîne logistique pour différentes réponses afin d évaluer la cohérence, l évolution, les niveaux mini, maxi et moyen. 2. pour un type de réponse, évaluer et comparer les niveaux d agilité de différentes organisations. 23

24 Utilité Mesure objective, robuste et reproductible de l agilité des chaînes logistiques Permet et encourage une réflexion interne Outil de discussion commun compétitivité collaboration entre acteurs benchmarking Meilleur management des compétences Facilite le knowledge management => self-improvement 24

25 Conclusion Mesure objective, robuste et reproductible de l agilité des chaînes logistiques Définir un cadre de référence de l agilité dans les chaînes logistiques, matérialisé sous la forme d une maison de l agilité des chaînes logistiques Expliciter les méthodes utilisées dans le secteur humanitaire pour atteindre un haut niveau d agilité Positionner ces méthodes par rapport aux méthodes préconisées dans la littérature Permettre la généralisation de ces bonnes pratiques grâce à un outil d auto-évaluation destiné à mesurer l agilité des chaînes logistiques 25

26 Perspectives Soumettre le questionnaire à des organisations humanitaires ainsi qu à des compagnies du secteur privé concernées par cette étude (cosmétique, textile, etc.) Analyser les résultats Assurer un transfert de bonnes pratiques dans l autre sens, du privé vers l humanitaire 26

27

28 Les différentes composantes de l agilité Capacités Définitions Evaluation CLC Flexibilité volume Capacité à changer le niveau de production totale. [Slack, 2005] Flexibilité livraisons Capacité à changer les dates de livraisons planifiées ou présumées Flexibilité [Slack, 2005] Flexibilité mix produits Capacité à changer la gamme de produits livrés dans un temps donné [Slack, 2005] Flexibilité produits Capacité à introduire des nouveaux produits ou modifier ceux ++ + existants [Slack, 2005] Réactivité Capacité à rapidement identifier et évaluer les besoins Capacité de Vélocité Capacité à couvrir rapidement les besoins réponse Visibilité Capacité à connaître la nature, la localisation et le statut actuel et ++ + futur des entités en transit dans la chaîne logistique. [Vernon, 2008] Fiabilité (faire bien) Capacité à livrer la bonne quantité du bon produit, au bon endroit, Efficacité au bon moment, en bon état, avec la bonne documentation, à la bonne personne [Supply Chain Council, 2006] Exhaustivité (faire tout) Capacité à réaliser les objectifs Evaluation CLH Nigel Slack The flexibility of manufacturing systems. International Journal of Operations and Production Management, 2005 Supply-Chain Council Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version 8.0, 2006 Francis Vernon Suppy chain Visibility lost in translation? Supply Chain Management: An International Journal,

29 Supply chain humanitaire et agilité : un exemple Crise alimentaire en Afrique du sud, 2002 Donations du gouvernement américain : OGM => Refus de certains pays africains Des milliers de palettes de céréales en transit Stock (congestion des ports, entrepôts + coût) Gaspillage (humidité ) Coût pour le remplacement de des céréales Solution trouvée = moudre le grain génétiquement modifié Sacs hermétiquement scellés, mode de transport adéquat Ajout de vitamines et minéraux Remise en service de moulins, donc création d emplois 29

30 Pourquoi un benchmark avec les humanitaires? T Infrastructures détruites Contexte politique Communication Moyens de transport Respect des coutumes locales 30 Tomasini and Van Wassenhove 2006

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