Channel MOR Project: MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN DES EMR : AUTO-EVALUATION POUR L AMELIORATION DES PERFORMANCES LOGISTIQUES DES PME

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1 Décembre 2014 Channel MOR Project: MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN DES EMR : AUTO-EVALUATION POUR L AMELIORATION DES PERFORMANCES LOGISTIQUES DES PME UN TERRITOIRE COMMUN, ACCÉLÉRATEUR DES PROJETS EMR «Cette publication a été réalisé dans le cadre du projet Channel MOR, grâce au soutien financier à 100% du programme Interreg IVA France (Manche) Angleterre.» Copyright 2014 Channel MOR. All Rights Reserved

2 Sommaire 3 RESUME 4 SECTION 1: Contexte de l étude 6 SECTION 2: La problématique des coûts 8 SECTION 3: Maîtrise de la chaîne logistique 10 SECTION 4: Le cas des EMR 12 SECTION 5: Le cahier des charges du projet 14 SECTION 6: Mesurer la performance logistique 16 SECTION 7: Processus de Validation 18 SECTION 8: Conclusions et Recommandations 20 ANNEXES 22 SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES

3 Resume Resume Les travaux réalisés dans le cadre de Channel Mor ont été initiés après trois années d observation et d analyse du processus de création d une nouvelle filière industrielle qui se veut innovante et solide : le grand éolien posé en mer. Bien que devenu ces dernières années, la locomotive européenne, avec en 2011, 50% des 4 GW d éolien offshore installés dans le monde, le Royaume-Uni ne possède pas à ce jour de véritable filière industrielle dédiée. En France, seuls 2 à 3 GW devraient être construits à l horizon de 2020, au lieu des 6 GW fixés initialement. Une bonne partie du marché futur (42%) devrait se situer Outre-Rhin, puisque les plus grandes capacités britanniques ont déjà été acceptées et sont pour la plupart construites ou en phase de construction. Outre l Allemagne, la décennie à venir, verra en fait le retour des Pays-Bas et l apparition de nouveaux pays : la France, La Finlande, la Suède et l Irlande. Cette période d observation et de participation à différents colloques de niveau international (EWEA, Amsterdam, Frankfort, Barcelone), à des manifestations nationale et régionale (Windustry, Thétis), aux rencontres Franco-britannique sur les énergies offshore et marines organisées chaque année par l ambassade de Grande Bretagne à Paris, la participation à de fréquentes réunions de travail organisées à Paris par le syndicat des énergies renouvelables (SER) et la réalisation de nombreux entretiens menés avec les principaux acteurs de l éolien offshore européens, nous permet de témoigner des grands défis à venir. Alors que cette filière commence lentement à se structurer en France, avec des besoins en compétences spécifiques (construction de turbines, balisage de sites, maintenance des parcs), tous les acteurs sur la chaîne de valeur, dans un marché ultra concurrentiel, s accordent à dire qu il leur faudra très rapidement réduire les coûts de production, d installation et d exploitation pour rendre l électricité éolienne plus compétitive. Pour preuve, les 3 thèmes qui devraient être abordés lors des deuxièmes Assises Nationales des Energies Marines, qui auront lieu à Nantes en mai 2015 : la structuration de filières industrielles, les conditions nécessaires au développement de ces filières et la réduction des coûts. Rapport rédigé par Emmanuel Pertin, ISEL, Université le Havre. Décembre Chef de Projets Europe:

4 Image avec l aimable autoriasation de Cornwall Marine Network SECTION 1: Aliquam auctor augue id enim vehicula Contexte de l étude Les travaux réalisés dans le cadre de Channel Mor ont été initiés après trois années d observation et d analyse du processus de création d une nouvelle filière industrielle qui se veut innovante et solide : le grand éolien posé en mer. Émergente aujourd hui en France, elle est en devenir en Angleterre. Les travaux réalisés dans le cadre de Channel Mor ont été initiés après trois années d observation et d analyse du processus de création d une nouvelle filière industrielle qui se veut innovante et solide : le grand éolien posé en mer. Émergente aujourd hui en France, elle est en devenir en Angleterre. Bien que devenu ces dernières années, la locomotive européenne, avec en 2011, 50% des 4 GW d éolien offshore installés dans le monde, le Royaume-Uni ne possède pas à ce jour de véritable filière industrielle dédiée. En France, seuls 2 à 3 GW devraient être construits à l horizon de 2020, au lieu des 6 GW fixés initialement. Une bonne partie du marché futur (42%) devrait se situer Outre-Rhin, puisque les plus grandes capacités britanniques ont déjà été acceptées et sont pour la plupart construites ou en phase de construction. Channel MOR Page: 4

5 Contexte de l étude Outre l Allemagne, la décennie à venir, verra en fait le retour des Pays-Bas et l apparition de nouveaux pays : la France, La Finlande, la Suède et l Irlande. Cette période d observation et de participation à différents colloques de niveau international (EWEA, Amsterdam, Frankfort, Barcelone), à des manifestations nationale et régionale (Windustry, Thétis), aux rencontres Francobritannique sur les énergies offshore et marines organisées chaque année par l ambassade de Grande Bretagne à Paris, la participation à de fréquentes réunions de travail organisées à Paris par le syndicat des énergies renouvelables (SER) et la réalisation de nombreux entretiens menés avec les principaux acteurs de l éolien offshore européens, nous permet de témoigner des grands défis à venir. Alors que cette filière commence lentement à se structurer en France, avec des besoins en compétences spécifiques (construction de turbines, balisage de sites, maintenance des parcs), tous les acteurs sur la chaîne de valeur, dans un marché ultra concurrentiel, s accordent à dire qu il leur faudra très rapidement réduire les coûts de production, d installation et d exploitation pour rendre l électricité éolienne plus compétitive. Pour preuve, les 3 thèmes qui devraient être abordés lors des deuxièmes Assises Nationales des Energies Marines, qui auront lieu à Nantes en mai 2015 : la structuration de filières industrielles, les conditions nécessaires au développement de ces filières et la réduction des coûts. Channel MOR Page: 5

6 Image avec l aimable autorisation de A & P Group SECTION 2: Aliquam auctor augue enim vehicula Laid problématique des coûts La problématique des coûts de l éolien offshore est capitale afin qu il trouve une place sur le long terme dans le mix énergétique. Alors qu aujourd hui l éolien à terre coûte environ 1 million d euros (M ) par MW installé, l éolien en mer se situe entre 2 et 3 M. Quant à l éolien flottant, les coûts sont encore flous mais devraient se situer, au début de cette filière, autour de 4 M le MW, avant de décroître lorsque les technologies gagneront en maturité. Concernant les coûts de l énergie, il sera important pour l éolien offshore, actuellement autour de /MWh de passer en dessous de la barre des 100 /MWh, afin d être compétitif par rapport à l éolien onshore, qui se situe déjà en dessous de cette barre (70-90 /MWh) et proche des moyens de pointe comme le nucléaire ( / MWh selon l âge des centrales). L innovation, la R&D, la fiabilisation des machines et des infrastructures, l amélioration du facteur de charge, l optimisation des opérations de maintenance, la standardisation, la mutualisation des ressources, la mise à disposition de moyens à la mer plus conséquents, les regroupements d industriels de l énergie et dans certains cas la sous-traitance dans les pays de l Europe centrale et plus à l est même constitueront une partie des éléments de réponse. Cette urgence concernant la réduction des coûts d investissement et d exploitation est rappelée en cette fin d année 2014 par le Renewable UK (porté par l ensemble des industriels et énergéticiens européens) au travers d une vidéo postée mi-novembre accessible en suivant le lien : Channel MOR Page: 6

7 La problématique des coûts Dans le même temps, le SER, par voie de presse, annonce que «L éolien en mer peut réduire ses coûts de production et devenir plus compétitif». Il précise dans son communiqué du 1er décembre 2014 «avec plus de MW installés à travers l Europe, l industrie de l éolien offshore bénéficie déjà d un retour d expérience qui lui permet d anticiper sa courbe d apprentissage, et d identifier plusieurs leviers importants de réduction des coûts de production de cette énergie. Ainsi, d ici 2030, les professionnels estiment que les coûts d investissement (CAPEX) qui représentent environ les deux tiers du coût global, pourront être réduits de 20 à 30 %, principalement grâce à : l industrialisation de toute la chaîne de fabrication, qui en se structurant, gagnera en expérience et en compétitivité, de nombreuses améliorations technologiques, actuellement à l étude, parmi lesquelles : - des turbines plus puissantes, associées à des fondations offshore optimisées : ces deux éléments représentant à eux seuls environ 80% du CAPEX (hors raccordement), l économie d échelle réalisée aura un impact majeur sur ce dernier, - une augmentation de la taille des rotors, synonyme d un meilleur rendement et d une production accrue, une diminution du coût d installation, principalement due là aussi à l augmentation de la puissance des machines, et au retour d expérience en termes de logistique. Les coûts d exploitation (OPEX), qui représentent environ un tiers du coût global, pourront également diminuer de 20 à 30 %, grâce à l optimisation des moyens de maintenance, fruit du retour d expérience, de la mutualisation entre parcs, et de moyens maritimes spécialisés. Outre ces avancées technologiques, plusieurs autres conditions essentielles, si elles sont réunies, contribueront à la baisse des coûts de production : La simplification des procédures administratives et l encadrement des recours contentieux, qui doivent permettre d accélérer et de sécuriser la réalisation des projets, réduisant ainsi leurs coûts de développement et de financement». En marge de ces solutions à moyens et longs termes, les partenaires de Channel Mor ont fait le pari, en janvier 2014, que la maîtrise de la chaîne logistique ou le supply chain management viendra compléter avec avantage le dispositif «classique» mis en œuvre entre autres, par les industriels du secteur, supportés par des politiques locales, nationales, voire européennes. Channel MOR Page: 7

8 SECTION 3: Aliquam auctor augue id enim vehicula Maîtrise de la chaîne logistique Image avec l aimable autorisation de Falmouth Divers Depuis une trentaine d années, du fait du contexte économique, la relation entre client et fournisseur a fortement évolué : renforcement du besoin de personnalisation des produits et services, raccourcissement des délais de livraison, multiplication des canaux de distribution. De plus, l internationalisation des échanges et une concurrence exacerbée ont entraîné les entreprises à rechercher de nouvelles voies pour améliorer leurs performances, et répondre au mieux aux attentes de leurs clients. Face à ces enjeux, les entreprises doivent remettre en cause leurs organisations, en décloisonnant les différents services. Les notions de flux physiques et flux d information, tout au long de la chaîne logistique prennent alors tout leur sens, et la logistique constitue en ce sens une réponse complète et adaptée. Ce ne sont pas les plus gros qui mangent les plus petits, mais les plus rapides qui mangent les plus lents. Ce qui illustre parfaitement le regain d intérêt pour la maîtrise de la chaîne logistique ou le supply chain management, dans les entreprises de toutes tailles ne souhaitant pas être mangées par plus rapide que soi! Les opérations logistiques et les problématiques stratégiques au sein des chaînes de valeur logistiques sont aujourd hui étroitement associées.la performance logistique doit autant aux professionnels de la logistique qu aux fonctions qui interagissent avec elle, à savoir le développement des nouveaux produits, les ventes, les achats et la production. Comprendre par exemple, au sein de l entreprise, les collaborations que doivent entretenir entre Channel MOR Page: 8

9 Maîtrise de la chaîne logistique elles les fonctions clés, c est faire un pas vers l optimisation de la performance logistique et la création parfois insoupçonnée de valeur pour l entreprise. La logistique est devenue une arme stratégique pour les entreprises qui se battent aujourd hui pour la préservation de leurs marges et le développement de leurs parts de marché sur l échiquier mondial de la concurrence. A l évidence, elle joue un rôle de premier plan qui accompagne le quotidien et les grands projets de l entreprise. Son champ d actions s est élargi, ses missions se sont diversifiées, ses compétences ont évolué, de même que la panoplie de ses méthodes et outils s est considérablement enrichie. La logistique s étend de bout en bout de la chaîne de valeur où son rôle consiste à relier les deux pôles de l économie en synchronisant efficacement et à moindre coût la chaîne de l offre avec la demande réelle des consommateurs, aussi complexe, incertaine et fluctuante soit-elle. Bien orchestrée, elle permet non seulement d aller plus vite, mais aussi de faire moins cher et mieux que la concurrence tout en réduisant son impact sur l environnement : Plus vite en réduisant les délais et en éliminant les activités inutiles qui entravent la circulation des flux ; Plus fiable en identifiants et en minimisant les conséquences des risques de rupture ; Moins cher en réduisant les stocks, les coûts de transport et les coûts de structure qui alourdissent la chaîne logistique ; Mieux en offrant des services à valeur ajoutée aux clients (personnalisation des produits, réactivité à la demande, augmentation des fréquences de livraison, suivi de commande via Internet, traçabilité des flux, réduction des émissions de gaz à effet de serre, etc.). Faisant le lien entre l offre et la demande, la maîtrise de la supply-chain a pour finalité la maîtrise des leviers suivants : amélioration de la visibilité de la demande, synchronisation de la production et de la distribution avec la demande réelle, optimisation des ressources industrielles et logistiques à l aide de techniques de massification, de mutualisation et de collaboration interentreprises, réduction des stocks tout en garantissant les objectifs de service. La logistique consiste donc de plus en plus à améliorer les flux sur une chaîne étendue ou encore la Supply Chain - qui va du fournisseur du fournisseur au client du client, autrement dit de l approvisionnement en matières premières au consommateur final. Pour atteindre le niveau de performance qui convient, il s agit de coordonner tous les processus et les fonctions de l entreprise : le transport, l approvisionnement, la production, les stocks, la distribution, le service client, le système d information, le retrait du service et le recyclage des produits en fin de vie. Quel que soit le domaine d activité : l industrie, la distribution, la santé, les transports, les EMR en l occurrence, la performance de l entreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses résultats. Une stratégie logistique pertinente permettra d établir les synergies nécessaires avec des partenaires éloignés. L entreprise doit définir et mettre en œuvre un processus destiné à assurer un dialogue avec tous ses partenaires internes et externes de l entreprise, afin de coordonner les opérations relatives aux flux de matières, de composants, de produits finis, et aux flux d informations. La logistique est donc présente à tous les niveaux de l entreprise, aussi bien au niveau opérationnel pour la gestion des flux physiques de marchandises par exemple au niveau tactique pour définir les organisations et piloter ces flux à moyen terme qu au niveau stratégique pour définir les grandes orientations à long terme. Channel MOR Page: 9

10 SECTION 4: Aliquam auctor augue id enim vehicula Le cas des EMR Planifier toute l activité de l entreprise, achats, production et distribution des produits, en se calant sur la demande des clients, telle pourrait donc être une définition synthétique de l optimisation de la supply chain. Il s agit de trouver le meilleur compromis entre les objectifs de niveau de stock, de service au client et de coûts d exploitation. L objectif est clair : réduire les stocks à tous les niveaux, améliorer la flexibilité et réactivité et utiliser de façon optimale les moyens de production et de la logistique. D autant que, l optimisation étant globale, les quelques pourcents gagnés sur des montants de près de 2 milliards d euros induisent des gains financiers très significatifs. Et dans le cadre des énergies marines renouvelables (EMR) en général et pour l éolien offshore en particulier, il est fort à parier que tout le monde sera mis à contribution. Concernant les PME notamment, force est de constater qu elles doivent dès aujourd hui se préparer sur le plan logistique à accéder à ces marchés ou à être en capacité à répondre aux appels d offre des donneurs d ordre. Même si elles n ont en général aucune expérience sur ces filières en cours de développement, ces entreprises qui possèdent généralement les savoir-faire devront se positionner dans des temps et des délais extrêmement courts concernant : Channel MOR Page: 10

11 Le cas des EMR des besoins d investissements et des amortissements sur des durées courtes, des exigences fortes en terme de cadence de production (passage de l unitaire à la série). Elles devront donc se positionner dans un environnement fortement contraint avec des conséquences importantes sur la planification de leurs productions et sur la prévision de leurs livraisons. Le climat qui se dégrade, un incident majeur en mer sont des exemples classiques dont la conséquence peut être l arrêt partiel ou total de la chaîne. Que faire alors des encours de production, que faire des stocks de produits finis, quoi dire aux fournisseurs qui attendent pour livrer et que faire de la main d œuvre prévue? Un ensemble de questions et de problèmes qui ne manqueront pas d arriver et vis à vis desquels les entreprises doivent se préparer. Ces entreprises devront ainsi démontrer qu elles seront capables, tout en intégrant les aléas climatiques et les ruptures de chaîne et de charge, de s insérer sans générer de risque supplémentaire, dans la planification des différentes phases de construction et de montage ou dans le processus de maintien en conditions opérationnelles sans générer de risque supplémentaire et ainsi contribuer au maintien d un équilibre qui sera toujours par nature très précaire. La logistique, les capacités logistiques et surtout la maîtrise par la fiabilisation de la supply chain seront déterminantes pour ces PME dans leur accession à ces marchés et peut-être aussi pour leur survie. Channel MOR Page: 11

12 Image avec l aimable autorisation de Falmouth Divers SECTION 5: Aliquam auctor augue enim vehicula Leid cahier des charges du projet Par convention, la Supply Chain comporte 3 niveaux, figure 1. Le niveau Stratégique : Définition de l offre de produits et services, Dimensionnement de l outil industriel et logistique, Négociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients. Le niveau Tactique : Prévisions de vente, Planification, programmation et calcul des besoins, Règles d approvisionnement et règles de gestion des stocks. Le niveau Opérationnel/Exécution : Gestion des commandes clients, Ordonnancement des opérations et gestion des aléas, Exécution des commandes : production, distribution et facturation. L optimisation de la logistique interne et externe doit être réalisée à tous les niveaux de l entreprise pour : Réduire des stocks à tous les niveaux, Channel MOR Page: 12

13 Le cahier des charges du projet Améliorer la flexibilité, la réactivité, Utiliser de façon optimale les moyens de production et de la logistique. «L optimisation doit être globale, les quelques pourcents gagnés sur les masses financières injectées pour l éolien offshore induiront des gains financiers très significatifs» Figure 1 : cartographie de l entreprise Pour répondre à la problématique initiale posée dans Channel Mor «Identifier et définir des outils pour renforcer les capacités et l accès des PME aux marchés des EMR», L ISEL, s appuyant sur ses domaines d expertises, ses compétences méthodologiques et sa connaissance des problématiques industrielles a proposé au partenariat, un cahier des charges simple qui devait permettre la réalisation d un outil d évaluation qui serait pris en charge par les entreprises en toute autonomie et qui permettrait de réaliser un audit complet pour chaque niveau stratégique et sur l ensemble des liaisons entre ces niveaux. Les travaux menés ont donc eu pour principal objectif de mettre à disposition des entreprises, une grille d auto-évaluation, simple d approche, qui leur permette d améliorer les performances de leur dispositif logistique et plus précisément de : Dresser un premier bilan des pratiques logistiques de l entreprise, Mesurer globalement les forces et faiblesses, Établir un plan de progrès en fonction du niveau de maturité atteint. Channel MOR Page: 13

14 SECTION 6: Aliquam auctor augue id enim vehicula Mesurer la performance Image avec l aimable autorisation de A & P Group logistique Ainsi, la grille d auto-évaluation, permet à l entreprise qui s en saisit, d évaluer les manquements sur ses processus internes et externes, du fournisseur au client du client, autrement dit de l approvisionnement en matières premières au consommateur final, depuis la prise de commande, en passant par la gestion des stocks amonts et avals, jusqu à la livraison, voire le SAV et la gestion des retours et des produits hors service. Elle permet de traiter à la fois les flux d informations, les échanges de données, les outils du système d information et les flux physiques, depuis les matières premières jusqu aux produits finis, suivant le schéma de la figure 2. L entreprise va donc pouvoir analyser l ensemble de ses flux (figure 2), depuis la prise de commande, en passant par la gestion des stocks amonts et avals, jusqu à la livraison, voire le SAV et la gestion des retours et des produits hors service. Le développement de l outil a été réalisé en référence aux standards, normes, concepts et bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et internationaux comme Aslog, Global Evalog, Scor, ou encore SCM. La grille d auto-évaluation s articule autour de 15 thèmes (annexe 1) et 123 questions. Pour chaque réponse le système attribue des points selon un barème et des coefficients qui ne sont pas connus par l utilisateur. Channel MOR Page: 14

15 Mesurer la performance logistique Figure 2 : organisation des flux et des niveaux de décision de la supply-chain La cotation est immédiate ; le niveau de performance sur chaque thème apparaît sur un graphique de type radar (figure 3). Elle est à comparer à un seuil de maturité que l entreprise fixe au préalable, entre 0 et 100%. La durée de l exercice est d environ 2h30. Figure 3 : mesure et seuil de maturité Cette grille d auto-évaluation (figure 4) a donc été conçue pour mesurer la performance Logistique de l entreprise. Elle permet de vérifier, de valider qu un certain nombre de processus sont bien en place et mis en œuvre, et que les moyens, les ressources, les méthodes et les outils de pilotage sont bien définis et disponibles. Channel MOR Page: 15

16 Mesurer la performance logistique Figure 4 : Grille d auto-évaluation Channel MOR Page: 16

17 SECTION 7: Processus de Validation : Les thèmes ayant été définis, les questions ont été rédigées. Ce premier référentiel a fait l objet d un long processus de validation au sein de l ISEL. En parallèle, le système de coefficients par thème et de notation a été défini. Plusieurs options, correspondant aux zones de réponse ont été proposées pour arriver à la solution choisie. La grille propose donc 2 types de réponses : Oui/Non et Jamais / Parfois / Fréquent / Souvent (Figures 5 & 6). Excel a été choisi pour accueillir la grille d évaluation. Pour chaque réponse, l entreprise obtient un score qui est comparé en fond de grille à un optimum, ce qui permet d exprimer cette note en un pourcentage, compris entre 0 et 100. Le résultat des réponses est donc présenté sur un graphique de type radar (Figure 3). L entreprise visualise alors globalement le niveau de ses performances logistique. En retour, l analyse détaillée des réponses apportées lui permet d établir un premier plan de progrès. L entreprise peut alors par exemple décider de la mise en place d actions d amélioration ciblées ou la réalisation d un diagnostic plus poussé pour un thème ou un ensemble de thèmes sur lesquels des manquements ont pu être identifiés. Cette étape de conception réalisée, il était nécessaire de tester et de valider l outil au sein d entreprises manufacturières, en leur proposant la réalisation d un audit complet. Deux entreprises françaises se sont Channel MOR Page: 17

18 Processus de Validation proposées. Elles sont toutes deux, à ce jour, intéressée par le développement de leurs activités dans le cadre notamment de l éolien offshore. La première entreprise est spécialisée dans le câblage filaire de toutes applications industrielles (médical, industrie, télécom, billettique, ferroviaire, agricole, militaire et aéronautique. La production est réalisée en France, en Normandie. L effectif est de 5O personnes. La deuxième, située également en Normandie, est spécialisée dans la fabrication sur mesure de pièces chaudronnées ou mécano-soudées pour diverses activités : industrie, navale, nucléaire, transport, accastillage. L effectif est de 40 personnes. Ces deux audits ont entre autres permis de : vérifier le réel intérêt des entreprises pour cet outil unique, valider la durée de l exercice, corriger, compléter les questions posées et les commentaires de bas de page, confirmer que le support choisi (Excel) était bien adapté pour tester la faisabilité d un tel outil et qu un développement informatique professionnel serait nécessaire afin de proposer, via un futur projet, un outil totalement optimisé. Figures 5 & 6: réponses et notations. Channel MOR Page: 18

19 SECTION 8: Conclusions et Recommandations : Les deux audits qui ont été menés ont entre autres permis de : vérifier le réel intérêt des entreprises pour cet outil unique, valider la durée de l exercice, corriger, compléter les questions posées et les commentaires de bas de page, confirmer que le support choisi (Excel) était bien adapté pour tester la faisabilité d un tel outil et qu un développement informatique professionnel serait nécessaire afin de proposer, via un futur projet, un outil totalement optimisé. En effet, dans une phase ultérieure, il serait intéressant de disposer d un outil qui puisse s adapter en temps réel à la configuration de l entreprise. Une entreprise de services opérationnels ne met pas en œuvre les mêmes processus de production qu une entreprise manufacturière. Ce qui sous entend que les systèmes de questionnement et de cotation devront s adapter à l entreprise qui souhaitera s auto-évaluer. Par ailleurs la célèbre maxime «Qui veut s améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer» nous rappelle que l entreprise ne pourra véritablement s étalonner qu en se comparant aux meilleurs. Les outils et les services de benchmarking à disposition leurs sont souvent inaccessibles car trop coûteux. Une solution consisterait à créer une plateforme d échanges, via un site internet, plus ou moins ouvert. L objectif serait alors d accueillir et d animer une communauté de PME, françaises et anglaises autour de la Channel MOR Page: 19

20 Conclusions et Recommandations performance logistique. Chacune de ces PME partenaire devrait s auto-évaluer, en toute confidentialité, ce qui permettrait de disposer à terme, d une image de la performance logistique et permettrait aux PME de s étalonner par rapport à une performance moyenne. La difficulté d un tel projet n est pas technique ; elle réside essentiellement dans la crainte des entreprises à communiquer des informations importantes voire stratégique, les concernant. Le principal challenge consistera donc à réunir suffisamment de PME partenaires, sur une période raisonnable, pour constituer un réseau et des résultats pertinents. Channel MOR Page: 20

21 Annexes Annexes Les 15 thèmes, les sujets abordés Chap. 1 Stratégie d entreprise et stratégie logistique Vision de l entreprise Objectifs et déploiement au sein de l organisation Stratégie et Processus Logistique Accords de service et partage des objectifs de performance Chap. 2 Organisation et processus logistique La fonction logistique Logistique et conception Indicateurs et performance Robustesse de la logistique Chap. 3 Système d Information Système de gestion comptable et financière Flux des données d échanges Interopérabilité du SI Chap. 5 Gestion de la demande Prévision des ventes, production et approvisionnements. Évolution de la demande, stocks et productions. Gestion de la relation clients. Chap. 6 Gestion des Approvisionnements Pré-sélection et sources d approvisionnements. Anticipation, évaluation des risques de rupture. Solutions Flux tirés/tendus/jat. Taux de service. Chap. 7 Gestion de Production Implantation des moyens de production, réduction des temps d écoulement. Postes de travail, ergonomie, simultanéité des tâches, gestuelle. Fluctuation de la demande. Prévisions de vente et lancement des fabrications. Coûts fixes, coûts variables. Productivité et autocontrôle. Chap. 8 Gestion des stocks Outil de gestion. Formation. Lissage des activités. Mouvements et maîtrise des stocks. Stocks et demandes. Coûts. Channel MOR

22 Annexes Chap. 9 Préparation & distribution Implantations lean-manufacturing, lean-supply chain. Planification des travaux, des ressources. Mesure de performance. Planification des livraisons, SI. Éléments de pilotage, fluctuation de la demande, lissage des charges, respect des engagements. Chap. 10 Gestion du soutien après la vente Disponibilité des ressources. Retour d expériences clients. Cycle de vie. Mesure du TS. Amélioration. Chap. 11 Gestion des retours Exploitation du Rex. Participation des fonctions amont. Disponibilités des rechanges, obsolescence et coûts. Traitement des réclamations. Gestion et exploitation des produits retournés, reverse logistics. Taux de Sce. Coûts des fonctions. Chap. 12 Gestion de la traçabilité Formation. Système de traçabilité. Flux entrants et sortants. Chap. 13 Gestion du service client Outils d analyse. Produits critiques. Système de mesures. Chap. 14 Efficience et réactivité logistique Outils du lean-manufacturing. Démarches d optimisation, 5S. Maîtrise des temps. Mise en ligne des processus. Chap. 15 Logistique & Environnement Préservation de l environnement. Impacts environnementaux, Écobilans. Channel MOR

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