ECOLE DES MINES DE PARIS Collège doctoral Centre de Gestion Scientifique T H E S E

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1 ECOLE DES MINES DE PARIS Collège doctoral Centre de Gestion Scientifique N attribué par la bibliothèque T H E S E pour obtenir le grade de Docteur de l Ecole des Mines de Paris Spécialité Sciences de Gestion présentée et soutenue publiquement par Patrick GENIN le 18 décembre 2003 PLANIFICATION TACTIQUE ROBUSTE AVEC USAGE D UN A.P.S. PROPOSITION D UN MODE DE GESTION PAR PLAN DE REFERENCE Directeurs de thèse : Pr. Hugues MOLET et Pr. Alain BERNARD Jury Pr. Alain BERNARD IRCCyN, Centrale Nantes, Directeur de thèse Pr. Vincent GIARD LAMSADE, Paris, Rapporteur M. Samir LAMOURI LISMMA ISMEP, Paris, Examinateur Pr. Colette MERCE LAAS, Toulouse, Rapporteur Pr. Hugues MOLET CAOR, ENSMP, Paris, Directeur de thèse M. André THOMAS CRAN UHP-Nancy I, Nancy, Examinateur

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3 AVERTISSEMENT Avertissement L Ecole des Mines de Paris n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propre à l auteur.

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5 AVANT PROPOS Avant-propos Ces travaux ont été menés dans le cadre de la convention CIFRE n 477/2000. Cette convention a permis l étroite collaboration entre : l équipe Systèmes de Production et Logistique du C.A.O.R. (Centre de CAO et Robotique), qui s inscrit dans l école doctorale du Centre de Gestion Scientifique de l Ecole des Mines de Paris l équipe Organisation et Dynamique des Flux du C.R.A.N. (Centre de Recherche en Automatique de Nancy) de l université de Nancy I la division Gestion des Flux et Supply Chain Management du cabinet d ingénieurs conseil PROCONSEIL i

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7 REMERCIEMENTS Remerciements Je tiens tout d'abord à exprimer mes remerciements les plus vifs aux Professeurs Alain BERNARD et Hugues MOLET, directeurs de cette recherche. J ai particulièrement apprécié leur rigueur scientifique et leur disponibilité. En tant que rapporteurs, les Professeurs Colette MERCE et Vincent GIARD ont accepté d évaluer ce travail et ont apporté une lecture attentive à ce mémoire. Leurs remarques pertinentes et leurs conseils avisés m ont été d une aide précieuse. Qu ils trouvent ici l expression de ma profonde gratitude. Cette thèse n'aurait pas vu le jour sans l'impulsion décisive qu'ont su lui donner M. Samir LAMOURI et André THOMAS. Qu'ils soient remerciés de leur constante disponibilité et de leur encadrement exemplaire, tant scientifique qu humain qui ont été pour moi un atout précieux tout au long de cette thèse. Je voudrais exprimer ma reconnaissance à Mlle Francesca COMPAGNONI et M. Roberto CRIPPA de Bticino, M. Igor NIKONOFF de 3M, M. Gaspard AESCHIMANN de Cartier Suisse, M. Michel LEGRAND et Pierre-Olivier SADOUL de Guerbet, ainsi que M. Bernard FAVRE de Vallourec Précision Etirage qui m ont aimablement ouvert leur entreprise et aider à enrichir ce mémoire de leurs expériences personnelles. J adresse de sincères remerciements à M. Georges COTONNEC, Directeur des Opérations de Proconseil, pour m avoir accueilli au sein de son cabinet et pour l'intérêt qu'il a porté à mes travaux tout au long de cette thèse. J ai également beaucoup apprécié les rencontres avec M. Pierre-Marie GALLOIS, directeur de Proconseil, qui a su, par sa faculté d'analyse, me faire réfléchir à l'évolution des travaux en cours. Je remercie également M. François MARCOTTE qui a participé à l encadrement de cette thèse, ses nombreux conseils et encouragements m ont été d un précieux secours. Je tiens également à adresser des remerciements sincères à M. Eric BALLOT et Patrick CHARPENTIER pour l'intérêt réel qu'il ont manifesté à cette recherche et pour l'aide concrète qu'il m ont apportée sur des points techniques particuliers. Je ne saurais oublier mes amis, Florence de POULPIQUET, Thérèse SEPULCHRE et Florent AUBRY pour leur difficile travail de relecture. Enfin, je ne peux clore cette page de remerciements sans évoquer mes proches et tous ceux avec qui, de près ou de loin, j ai passé ces dernières années ; je leur suis très redevable. ii

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9 A mes parents et à mon frère qui ont consacré beaucoup d efforts et sacrifié de leur temps à mon éducation et ma réussite. A Martine, Cécile et Corinne qui ont si chaleureusement supporté mon indisponibilité.

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11 INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION GENERALE La «gestion de la chaîne logistique», ou «SCM», s est imposée aujourd hui comme concept clé dans les entreprises. Quel que soit l angle sous lequel on aborde l organisation, la gestion de production, la logistique, le management, etc., le SCM est devenu incontournable. Son objectif : intégrer et optimiser globalement les fonctions, les niveaux de décision et les différents segments d activités [CHR 98]. Ce concept a donné lieu à un nombre significatif de développements informatiques ces dernières années, en particulier les Advanced Planning Systems (APS) [STA 00]. Parmi les fonctions de ces systèmes, la planification tactique traduit les informations concernant la demande des clients en propositions de planification réalistes et coordonnées pour l ensemble des activités de la chaîne logistique afin de satisfaire les besoins des clients et les enjeux financiers [WOM 92]. La difficulté réside dans la maîtrise de l incertitude inhérente aux chaînes logistiques, stigmatisée par l effet cumulatif des perturbations, connu sous l expression effet de vague [SIM 00]. L enjeu, au niveau tactique, est alors d assurer la synchronisation entre le flux d informations et de décisions et le flux matières. Cette synchronisation doit conduire à des plannings d activités stables. Or l utilisation d APS qui permettent l élaboration et la remise en cause rapides de plans tactiques, conduit à accentuer cette instabilité. Dans ce contexte, comment rendre robuste la planification tactique, c est-à-dire comment assurer sa validité dans plusieurs circonstances? Comment assurer des résultats prévisibles? Comment limiter l initiation de l effet de vague? Plusieurs approches ont été proposées pour gérer ce problème de robustesse : - organisationnelles : o gérer par bornes de planification, o gérer par exception, - mathématiques : o analyser la sensibilité des optimums des programmes linéaires, o utiliser des approches stochastiques, o traiter les problèmes en logique floue, o travailler avec la «programmation robuste». 1

12 INTRODUCTION GENERALE Nous verrons que ces approches n ont pas été étudiées sous l angle de la robustesse des décisions tactiques. Elles se révèlent aussi difficilement utilisables avec les APS actuels. Notre recherche propose, d abord, d étudier la robustesse induite par certains modes de gestion au niveau tactique. Nous analyserons différentes pratiques et nous proposerons une nouvelle approche, la gestion par plan de référence, pouvant être mise en œuvre au sein d un outil de planification avancée. Afin de présenter la suite logique des travaux décrits tout au long de ce mémoire, un schéma simplifié est proposé (Figure 1). Caractériser le contexte et définir la problématique Chap.I, II, III Effectuer l état de l art industriel sur l offre académique Monographies (Chap.III) Formation (Chap.III) Bibliographie (Chap.IV) Valider la pertinence de la problématique Plan d expériences (Chap.V) Simuler les pratiques courantes Bornes de planification Simuler une pratique émergente Gestion par exception Simuler notre nouvelle proposition Gestion par plan de référence (Chap.VI) Valider empiriquement les résultats Simulation sur un jeu de données réelles Figure 1 : Articulation de la recherche Le but du premier chapitre est de définir le champ général dans lequel nos travaux de recherche se sont inscrits : le concept de chaîne logistique au centre des préoccupations industrielles, les niveaux de planification et l enjeu de sa gestion, la maîtrise de l effet de vague. Nous proposons également une typologie des chaînes logistiques. Nous le conclurons 2

13 INTRODUCTION GENERALE en justifiant notre objet d étude, la robustesse des plans tactiques d une chaîne logistique intégrée. Les trois chapitres suivants constituent l état de l art de notre recherche, la robustesse des plans tactiques dans un contexte de planification avancée. Dans le chapitre II, nous approfondissons la planification tactique traditionnelle, ses limites et son action sur la génération de l effet de vague. Le chapitre III montre les apports mais également les problématiques introduites par la mise en œuvre récente des techniques de planification avancée. Nous y faisons la synthèse d une étude menée sur plusieurs APS et soulignons leur action sur la génération de l effet de vague. Des monographies permettent également de constater, en milieu industriel, l accentuation causée par les APS de la variabilité au niveau de la planification tactique. Ces monographies résumées en Annexe 2 apportent également des éléments sur le contexte de mise en œuvre de ces outils. Dans le quatrième chapitre, une revue bibliographique de la robustesse est faite. Nous contribuons à distinguer les notions de robustesse et de stabilité qui sont souvent mélangées. Nous discutons les approches utilisées par différents auteurs en précisant les limites de ces travaux pour notre champ d étude. Dans le chapitre V, nous démontrons qu un plan robuste peut être déterminé en utilisant une approche particulière, les plans d expériences. Nous développons également notre démarche méthodologique spécifique. Nous caractérisons un benchmark industriel comme modèle de plan tactique, ainsi qu une approche pour simuler des processus de planification tactique. Le sixième chapitre présente les résultats des simulations de différents modes de gestion. Nous présentons pour chacun l impact sur la robustesse : nous simulons une pratique courante dans le monde industriel, une pratique émergeante assistée par les APS, ainsi qu un mode de gestion que nous proposons : «gestion par plan de référence». Ce mode de gestion est comparée à la gestion traditionnelle sur des données réelles. 3

14 INTRODUCTION GENERALE Enfin nous concluons nos travaux par quelques commentaires sur la place jouée par la planification avancée dans les organisations ainsi que des perspectives de recherche. Notre contribution se situe dans : - un essai de typologie, - une étude des fonctionnalités actuelles des APS (qui au début de ce travail étaient mal appréhendés par la recherche), - des monographies industrielles dans un contexte où peu de recherches sur la planification avancée et les APS en milieu industriel ont été publiées [MCK 99], - une distinction entre stabilité et robustesse, - la définition d un cas de référence («Benchmark») et l utilisation de la simulation de processus comme démarche de simulation de modes de gestion, - la proposition et l analyse de différents modes de gestion (gestion par bornes de planification, gestion par exception et gestion par plan de référence) conduisant à maîtriser l effet de vague. Remarque : Le SCM, comme la plupart des concepts, méthodes et outils relativement nouveaux, véhicule une terminologie anglo-saxonne qu il n est pas toujours aisé (ni pratique quelquefois) de traduire, surtout sans risquer d en dénaturer quelque peu le sens. Nous espérons que le lecteur ne sera ni surpris ni gêné par l usage qui sera quelquefois fait de cette terminologie dans ce mémoire. 4

15 SOMMAIRE Sommaire INTRODUCTION GENERALE...1 CHAPITRE I. GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE : BESOINS ET ENJEUX EMERGENCE DE LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE PLANIFICATION DES CHAINES LOGISTIQUES INTEGREES CAUSES DE VARIABILITE DANS LA CHAINE LOGISTIQUE ET EFFET DE VAGUE MAITRISER LE FACTEUR GENERANT L EFFET DE VAGUE, ENJEU DU PLAN TACTIQUE CHAPITRE II. LA PLANIFICATION TACTIQUE PLANIFICATION TACTIQUE TRADITIONNELLE MRP II FAIBLESSES DE SYNCHRONISATION PRINCIPAUX OUTILS LOGICIELS ASSOCIES EMERGENCE DE NOUVEAUX OUTILS : LES A.P.S CHAPITRE III. LES APPORTS DE LA PLANIFICATION AVANCEE ET DES A.P.S FONCTIONNALITES COUVERTES PAR LES A.P.S PLANIFICATION AVANCEE : UNE REPONSE POSSIBLE FAIBLESSE DES APS : LA VARIABILITE DES DECISIONS PROBLEMATIQUE : QUELS MODES DE GESTION POUR LA ROBUSTESSE DES PLANS TACTIQUES? CHAPITRE IV. ROBUSTESSE ET APPROCHES MATHEMATIQUES : REVUE DE LITTERATURE STABILITE ET ROBUSTESSE FAIBLESSES DES APPROCHES ACTUELLES PROPOSER UN MODE DE GESTION ORIGINAL CHAPITRE V. DEMARCHE METHODOLOGIQUE LA ROBUSTESSE D UN PLAN TACTIQUE EST-ELLE UNE UTOPIE? CONFIRMATION DE LA PROBLEMATIQUE PAR UN PLAN D EXPERIENCES DEMARCHE DE RECHERCHE : LA SIMULATION DE DIFFERENTS MODES DE GESTION VALIDATION SUR UN JEU DE DONNEES REELLES SIMULER POUR EXPLORER CHAPITRE VI. IMPACTS DES DIFFERENTS MODES DE GESTION SUR LA ROBUSTESSE GESTION PAR EXCEPTION : LE COMPROMIS ENTRE REACTIVITE ET ROBUSTESSE PLANS DE REFERENCE : L APPORT DE LA STABILITE AU PROFIT DE LA ROBUSTESSE COMPARAISON DES APPROCHES APPLICATION : VALIDATION DES TRAVAUX SUR LES DONNEES DE VALLOUREC PRECISION ETIRAGE PLAN DE REFERENCE : UNE APPROCHE SIMPLE MAIS ORIGINALE CONCLUSION PLAN DE REFERENCE ET ROBUSTESSE : LIMITER L EFFET DE VAGUE VERS D AUTRES MODELISATIONS DE LA DECISION AU NIVEAU TACTIQUE PLACE DES OUTILS DE GESTION ET D AIDE A LA DECISION DANS LES ORGANISATIONS ROBUSTESSE DES DECISIONS, UN MYTHE?

16 SOMMAIRE BIBLIOGRAPHIE TABLES DES ILLUSTRATIONS TABLES DES ABREVIATIONS ANNEXE 1. ESSAI DE TYPOLOGIE DES CHAINES LOGISTIQUES ANNEXE 2. LES MONOGRAPHIES : LES APS EN MILIEU INDUSTRIEL ANNEXE 3. QUESTIONNAIRE ANNEXE 4. MODELE DE DECISION INDICE POUR LA SIMULATION

17 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique : besoins et enjeux Ce chapitre définit le champ général dans lequel nos travaux de recherche se sont inscrits. La première partie présente le concept de chaînes logistiques au centre des préoccupations industrielles. La deuxième partie nous amène à décrire leur gestion et les prises de décisions aux différents niveaux de planification. La dernière partie présente un des enjeux de la gestion de la chaîne logistique : la maîtrise de l effet de vague. Ce cheminement nous conduira à préciser l objet de nos travaux. 1. EMERGENCE DE LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE EVOLUTION DU CONCEPT CARACTERISATIONS DES CHAINES LOGISTIQUES Définition des chaînes logistiques Structures des chaînes logistiques Proposition de typologie des chaînes logistiques PLANIFICATION DES CHAINES LOGISTIQUES INTEGREES NIVEAU STRATEGIQUE : CONCEVOIR LA STRUCTURE NIVEAU TACTIQUE : DIMENSIONNER LES ACTIVITES NIVEAU OPERATIONNEL : PILOTER LES OPERATIONS CAUSES DE VARIABILITE DANS LA CHAINE LOGISTIQUE ET EFFET DE VAGUE MAITRISER LE FACTEUR GENERANT L EFFET DE VAGUE, ENJEU DU PLAN TACTIQUE

18 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique 1. Emergence de la gestion de la chaîne logistique Dans cette partie, nous présentons la gestion de la chaîne logistique Evolution du concept Le concept n est pas vraiment nouveau. Le terme Supply Chain Management 1 a été employé pour la première fois en 1982, par deux consultants, Oliver et Webber [STA 00], [FAB 02]. Selon Croom et al., les origines du concept de la «gestion de la chaîne logistique» restent indécises [CRO 00]. Ils citent néanmoins comme point de départ des réflexions les travaux de Forrester sur la dynamique industrielle [FOR 58], [FOR 61], et ceux relatifs à l approche du coût global de distribution et de logistique [HEC 40], [LEW 56]. Ces approches, datant de la fin des années 50 pour les premières et des années 40 pour les secondes, montrent déjà que le fait de se concentrer sur un seul maillon de la chaîne ne peut garantir l efficacité de l ensemble du système. Saunders souligne également la nature fragmentée du champ de la gestion de la chaîne logistique, du fait de ses nombreux et divers antécédents : l économie industrielle, la dynamique des systèmes, le marketing, les achats et les approvisionnements, le transport et la logistique, les comportements inter organisationnels... [SAU 98]. Tan identifie, en particulier, deux grands courants qui ont contribué au développement du concept de gestion de la chaîne logistique : d une part l approche «achatapprovisionnement» et d autre part l approche «transport-logistique», la Figure 2 en résume les éléments clés [TAN 01]. 1 Le terme supply chain a été traduit en français par «chaîne logistique» ; «Chaîne logistique est certainement l une des moins mauvaises traductions de supply chain, expression aussi intéressante que difficile à transcrire en une autre langue que celle de Shakespeare : chaîne de l approvisionnement, chaîne du service» [EYM 97]. C est pourquoi, dans ce document, nous emploierons l expression «Gestion de la chaîne logistique» pour Supply Chain Management. 8

19 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique Point de vue «Achats et approvisionnements» Intégration des fournisseurs/scm Tentatives par les producteurs d intégrer et de s associer avec leurs fournisseurs pour plus d efficience et gérer efficacement les fonctions achats et approvisionnement Objectifs Réduire le nombre de fournisseurs Ingénierie concurrente Réduire le temps de cycle Réduire les stocks Satisfaire les clients Point de vue «Transport et logistique» Logistique intégrée/scm Tentatives par les grossistes et les revendeurs d intégrer les fonctions logistiques et de s associer avec leurs transporteurs pour plus d efficience et gérer efficacement les fonctions de transport et de distribution Objectifs Donner de la visibilité Réduire l incertitude de la demande Consolider les centres de distribution Réduire les coûts de transport Remplacer les stocks par de l information Figure 2 : Les deux courants structurant le concept de Gestion de la Chaîne Logistique [TAN 01] Les années 90 ont connu une phase d'internationalisation forte des entreprises : - concentration de leurs activités sur «leur cœur de métier» et forte externalisation conduisant à la fragmentation des processus et à la spécialisation des acteurs, - globalisation des échanges (élargissement de l Europe 2, ALENA 3, Mercosur 4, OMC 5, etc.), - augmentation des processus de fusion-acquisition. Ces mouvements augmentent la complexité des flux matières entre les usines et les points de consommation des biens produits. Ils rendent plus difficile la coordination des systèmes «logistiques». De nouveaux défis sont apparus pour intégrer des entreprises indépendantes et coordonner les flux matières, d informations et financiers. Tan note que c est au cours de ces années que l on semble avoir commencé à réunir les deux perspectives, décrire la gestion de la chaîne logistique telle qu on la conçoit aujourd hui, et considérer la chaîne logistique dans sa globalité, «commençant par l extraction des matières premières ou des minerais en passant par les fabricants, les grossistes, les revendeurs, et les utilisateurs finaux» [TAN 01]. 2 L Union Européenne passe de 15 à 25 membres le 1 er mai ALENA : Accord de Libre Echange Nord Américain lancé en Il regroupe le Canada, les Etats-Unis et le Mexique. 4 Mercosur : Marché commun du cône sud. Il s agit d une entente d intégration économique qui a été conclue officiellement en 1991 entre l Argentine, le Brésil, le Paraguay et l Uruguay 5 Organisation Mondiale du Commerce. 9

20 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique Il n est alors pas étonnant de constater que le terme «gestion de la chaîne logistique» est employé de trois façons distinctes dans la littérature [TAN 01] : - comme synonyme pratique pour décrire les activités d achats et d approvisionnement, - pour décrire les fonctions de transport et logistique, - pour décrire toutes les activités à valeur ajoutée depuis l extraction des matières premières jusqu aux utilisateurs finaux, en incluant le recyclage. Akbari Jokar et al. constatent également dans la gestion de la chaîne logistique des réalités différentes : «la logistique d'entreprise est apparue après la seconde guerre mondiale, notamment avec la reconversion dans les entreprises des spécialistes militaires en logistique. A l'époque, la logistique concernait les activités opérationnelles de transport, de manutention et de stockage des matières et des produits. Le concept de logistique a évolué depuis, avec les évolutions des marchés et des systèmes industriels. C'est pourquoi le terme «logistique» recouvre aujourd'hui des interprétations très diverses selon les industriels auxquels on s'adresse. Dans son acceptation la plus simple, la logistique reste synonyme de transport et de manutention. Dans son acceptation la plus large, la logistique est devenue une science interdisciplinaire combinant ingénierie, micro-économie et théories des organisations et dont le champ d'application couvre les achats, la planification, la production et la commercialisation» [AKB 02]. Il n y a pas non plus de consensus quant aux processus qu englobe la gestion de la chaîne logistique, et les visions restent éloignées les unes des autres. Ainsi, Stadtler et al. ne distinguent que 4 processus : l approvisionnement, la production, la distribution et les ventes [STA 00]. Le Supply Chain Council 6 définit également 5 processus dans le «SCOR-Model» : approvisionner, produire, distribuer et gérer les contre-flux de retours coordonnés par le processus planifier [SCC 02]. 6 Le Supply Chain Council est créé en 1996 en tant qu organisation à but non-lucratif par l Institute Advanced Manufacturing Research (AMR), par une société de conseil Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM), et par 69 grandes entreprises mondiales [SCC 02]. 10

21 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique Le GSCF 7 identifie les processus clés de la chaîne logistique suivants : - gestion de la relation client, - gestion du service client, - gestion de la demande, - traitement des commandes, - gestion des flux de production, - achats, - développement et commercialisation des produits, - retour des produits. Le point fort de cette troisième vision est qu elle intègre deux processus souvent écartés du champ de la gestion de la chaîne logistique : le développement des produits ainsi que le contre-flux de retour des produits, en vue de leur réparation, recyclage ou destruction. Ce processus de «logistique inverse» ou «reverse logistics» commence à faire l objet d études et de recherches spécifiques [CAR 98]. Il a été d ailleurs inclus dans le «SCOR-Model» qu à partir de la version 5. En raison de la diversité des disciplines et des courants qui la constituent, il n existe pas de définition unique, universellement reconnue, de la gestion de la chaîne logistique. Nous avons sélectionné les définitions suivantes pour leur caractère complémentaire : 1. «La Gestion de la Chaîne Logistique est une approche de gestion intégrée pour la planification et le suivi du flux des matières depuis les fournisseurs jusqu'aux utilisateurs finaux en passant par le canal de distribution» 8 [ELL 91] ; 2. La gestion de la chaîne logistique «est l ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au meilleur coût, d une quantité de produits, à l endroit et au moment où la demande existe. Elle concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits, telles que la localisation des usines et entrepôts, l approvisionnement, la gestion physique des encours de fabrication, l emballage, le stockage et la gestion des stocks, la manutention et préparation des commandes, les transports et tournées de livraisons.» [TIX 96]. 3. «La gestion de la chaîne logistique globale ou "supply chain management" consiste à piloter les flux de produits et d'informations en amont (fournisseurs) et en aval (clients) au moyen d'outils de planification et d'aide à la décision. Elle a pour but de diminuer les besoins en fonds de roulement de l'entreprise grâce à une réduction du niveau des stocks, associée à des capacités d'optimisation des outils de production et de distribution» 9. 7 Le GSCF (Global Supply Chain Forum) est un groupement d entreprises et d équipes de recherche qui se réunit depuis 1994 pour développer la théorie et la pratique du SCM. 8 Texte original : Supply chain management is the integrated management approach for planning and controlling the flow of materials from suppliers through the distribution channel to the end user. 9 Table ronde sur le Supply Chain Management réunissant 11 participants : éditeurs, consultants et industriels - janvier

22 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique 4. Giard rappelle que la Gestion de la chaîne logistique place la satisfaction du consommateur comme «le résultat de la performance d un enchaînement de processus à considérer dans leur ensemble et non de façon individuelle» [GIA 03]. Chaque définition souligne des fondamentaux de la gestion de la chaîne logistique : - la globalité de la gestion est mise en avant par l ensemble des définitions au travers de l étendue du flux physique et d informations qu elle couvre, généralement depuis les fournisseurs jusqu aux clients, - l intégration des prises de décisions est soulignée par les définitions [1] et [2], - la notion de performance est marquée au travers des fonctions économiques de coûts et de besoin en fonds de roulement des définitions [2] et [3] et de satisfaction client dans la définition [4], - l usage d outils de planification et d aide à la décision est explicitement décrit par la définition [3]. Nous proposons la définition suivante reprenant les attributs précédents : La gestion de la chaîne logistique est une approche intégrée de gestion qui consiste à piloter dans leur ensemble les flux des matières et d informations depuis les fournisseurs jusqu'aux utilisateurs finaux, ainsi que les flux retours au moyen d'outils de planification et d'aide à la décision. Elle a pour but de diminuer les besoins en fonds de roulement de l'entreprise ainsi que de satisfaire les clients par la mise à disposition, au meilleur coût, d une quantité de produits, à l endroit et au moment où la demande existe 10. Cette définition générique fait abstraction des réalités physiques des chaînes logistiques. Les chaînes logistiques peuvent être très différentes. La partie suivante cherche à les caractériser. 10 Nous reprenons dans notre définition le terme «besoin en fonds de roulement» utilisé dans la citation [3] et que nous réutiliserons plusieurs fois au cours de ce mémoire. Ce terme fait référence à un concept précis qui s utilise dans des conditions particulières. Il correspond au financement des créances clients et des immobilisations stockées par les créances fournisseurs établi à partir du bilan d une société. A travers ces choix de politiques, la gestion de la chaîne logistique définit des actions sur les stocks, sur le service client, sur les volumes approvisionnées aux fournisseurs, etc.. La mise en oeuvre opérationnelle de ces décisions impactent les immobilisations stockées ayant ainsi des conséquences sur le besoin en fond de roulement sur un moyen terme. c est pourquoi nous emploierons ici ce terme malgré un usage hors de son contexte habituel et préférons celui d'immobilisations stockées dans le reste de ce document. 12

23 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique 1.2. Caractérisations des chaînes logistiques Nous proposons dans un premier temps une définition des chaînes logistiques, puis reconnaissons qu elles ont différentes structures pour enfin proposer un essai de typologie Définition des chaînes logistiques De nombreuses définitions ont également été proposées sur la chaîne logistique ; nous en citerons certaines pour souligner les caractéristiques que nous retiendrons pour notre recherche : «Une chaîne logistique est un réseau d'entités de production et de sites de distribution qui réalise les fonctions d'approvisionnement de matières, de transformation de ces matières en produits intermédiaires et finis, et de distribution de ces produits finis jusqu'aux clients. Les chaînes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que de production, bien que la complexité de la chaîne varie d'une industrie à l'autre et d'une entreprise à l'autre» [GAN 95] 11 ; La complexité diffère selon la chaîne étudiée. Une chaîne logistique est «le processus depuis les matières premières initiales jusqu'à la consommation finale du produit fini intégrant les fournisseurs et utilisateurs Les fonctions à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise qui permettent à la chaîne de valeur de fabriquer des produits et fournir des services au client» [API 98] 12 ; Dans sa définition, l APICS propose une double vision de la chaîne : - une chaîne «étendue» depuis les fournisseurs jusqu aux clients, - une chaîne «restreinte» à l intérieur de l entreprise. Dans les deux cas, la chaîne est intégrée. 11 Texte original : a supply chain is a network of facilities and distribution options that performs the functions of procurement of materials, transformation of these materials into intermediate and finished products, and the distribution of these finished products to customers. Supply chains exist in both service and manufacturing organizations, although the complexity of the chain may vary greatly from industry to industry and firm to firm. 12 Texte original : The processes from the initial raw materials to the ultimate consumption of finished product linking across supplier-user companies - The functions inside or outside a company that enable the value chain to make products and provide services to the customer. 13

24 CHAPITRE I. Gestion de la chaîne logistique Bel et al. précisent que le concept de chaîne logistique ne se différencie de celui de chaîne de production que lorsque les différents éléments de cette chaîne sont géographiquement répartis sur plusieurs sites. Dans ce cas, la circulation du flux de produits dans ces chaînes implique des opérations de transport entre sites [BEL 94]. La chaîne logistique est «un réseau global d'organisations qui coopèrent pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de matières et d'informations entre les fournisseurs et les clients. L'objectif de la chaîne logistique est la satisfaction du client» 13 [GOV 02]. Cette définition permet aux auteurs d insister sur l aspect coopératif et donc sur la nécessité de définir et mettre en œuvre une «politique interne» entre les partenaires du réseau, et «un processus de partage». Par ailleurs, les auteurs rappellent la notion de performance économique propre à la gestion de la chaîne logistique. Nous proposons la définition suivante de la chaîne logistique reprenant les attributs que nous avons soulignés : Une chaîne logistique est un réseau d'organisations ou de fonctions géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des processus et activités entre les fournisseurs et les clients. Si l objectif de satisfaction du client est le même, la complexité varie d une chaîne logistique à l autre. Cette définition, tout aussi générique que la précédente, doit être complétée par un approfondissement sur leurs structures. 13 Texte original : a global network of organizations that cooperate to improve the flows of material and information between suppliers and customers at the lowest cost and the highest speed. The objective of a supply chain is customer satisfaction. 14

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