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1 La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. décembre 2015 Transformation digitale Les défis de la distribution bancaire Par Olivier Cruanès, Responsable Marketing

2 SOMMAIRE 1 La révolution digitale 2 La transformation digitale pour les services financiers 2

3 La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. La Global révolution digitale Overview BUSINESS TEAM STRATEGY 1 5

4 INTRODUCTION : LA RÉVOLUTION DIGITALE La révolution digitale ou la 3 e révolution industrielle On parle d un nouveau modèle économique où l on remplace de nombreuses tâches répétitives humaines par des processus digitaux et dans lequel la quantité de travail, particulièrement dans les métiers d'intermédiation, serait en contraction profonde. Les procédures internes et les rapports avec les clients sont simplifiés grâce aux applications informatiques, de robotisation, de connections pour remplacer le rôle des collaborateurs. Internet est devenu un substitut à l'allocation géographique des facteurs de production en permettant la délocalisation et la désynchronisation des circuits de production. Certaines études indiquent que près de 40% des métiers pourraient être aspirés dans ce développement technologique. Bien sûr, d'autres métiers vont apparaître. Une logique qui s attaquera à tout type de métiers même ceux qui sont réglementés ou monopolistes : c est l «Ubérisation» de notre économie. 4

5 LE DIGITAL RÉVOLUTIONNE LE MODÈLE DE DISTRIBUTION BANCAIRE Pour le secteur bancaire, la transformation digitale du modèle de distribution est un enjeu majeur et s appuie sur des systèmes d information considérés depuis longtemps comme des outils stratégiques. Cette transformation nécessite de s engager dans un long et profond processus d adaptation aux nouvelles caractéristiques du marché. Le digital révolutionne le modèle de distribution bancaire avec l optimisation de l expérience client et la transformation du business model associé. Le modèle actuel de distribution fondé sur le maillage territorial par un réseau d agences généralistes n est plus viable pour des raisons de coûts parce qu il ne répond plus de manière satisfaisante aux attentes des clients. Le consommateur, connecté en permanence grâce à son mobile, utilisateur quotidien d au moins un réseau social, attend davantage d interactions une continuité de service une plus grande simplicité d accès et d utilisation aux services bancaires. 5

6 LA REVOLUTION DIGITALE ET LE CONCEPT DE DETTE TECHNIQUE La transposition en informatique de la notion de dette Un concept simple qui s appuie sur le principe suivant : Les développements spécifiques dans un système informatique induisent des coûts futurs, d où le parallèle avec les intérêts d une dette. Plus une organisation devient complexe et importante, plus elle génère une dette importante. Elle peut s additionner à une dette de formation, une dette d image, etc Une opposition de modèles entre l industrie des services financiers et les Fintech Longtemps, la complexité des produits financiers et la réglementation importante de ce domaine représentaient un coût d entrée très important pour les nouveaux venus. Avec les nouvelles possibilités informatiques, l évolution des technologies et une vision globale du marché, les nouveaux entrants jouent de cela et de leur agilité pour envisager de prendre position sur le marché des services financiers. Avec une stratégie de simplification des offres, de tarifs très attractifs et un ciblage de clientèle, c est l Ubérisation du secteur financier. 6

7 LA REVOLUTION DIGITALE ET LES NOUVELLES VALEURS Une stratégie basée sur les nouvelles valeurs Des valeurs porteuses de croissance sont : La simplicité L accessibilité La transparence L interactivité La personnalisation Le coût attractif Face à cela, les banques souffrent d une image dégradée surtout depuis la dernière crise. Des dettes techniques importantes de part les spécificités informatiques ainsi que des organisations trop complexe avec un manque d agilité Ce constat permet de penser que le secteur financier va connaître une vague importante de nouveaux entrants et donc une véritable Ubérisation de ce secteur 7

8 DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES POUR UNE MEME REVOLUTION Les banques ont, dans un premier temps, considéré le digital comme un vecteur d évolution des processus existants. Elles ont commencé par rechercher ce que le digital pouvait procurer en termes de gain de productivité à court terme : numérisation des documents, mise en place de workflow, optimisation des processus L approche des Fintech consiste à prendre un processus métier et à le penser verticalement de bout en bout selon une interaction permanente avec le client final, telle que les technologies d information permettent de le faire. Il n est plus question ici de vouloir prouver la faculté d offrir un service technologiquement avancé, mais de montrer à quel point le client est acteur du processus. 8

9 La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. La transformation digitale dans les services financiers 2

10 LES ENJEUX 1 Accessibilité permanente des services 2 Simplification des offres Se plier aux horaires d ouverture des agences, souvent peu compatibles avec les horaires de travail, pour réaliser ses opérations ou accéder à une information personnalisée, est désormais perçue comme une contrainte inconcevable par le consommateur. Axes de transformation Des études montrent régulièrement que sur la notion de simplicité, les banques et les assurances arrivent en dernière position des marques perçues comme «simples». Elles sont considérées comme «complexes», voire «opaques». La combinaison de ces deux axes, accès en permanence et simplicité, doit donc amener les banques à repenser leur modèle de distribution à partir du concept d expérience client. Un des enjeux de la transformation digitale des banques est la continuité de la relation client, quel que soit le canal utilisé, le lieu ou l horaire d utilisation. 10

11 LES CONSÉQUENCES 1 Phénomène de désintermédiation A l instar des initiatives dans le secteur du tourisme, du voyage ou des taxis, la pénétration du digital dans le quotidien des consommateurs a abouti à un large phénomène de désintermédiation. Le client préfère gérer lui-même ses opérations courantes à faible valeur ajoutée à partir de son ordinateur, de son smartphone ou de sa tablette. La nature de la relation entre le client et la banque doit également être repensée. 2 Nouveaux entrants Les banques sont menacées par de nouveaux entrants : opérateurs télécom, géants de l informatique ou du web (Google, Amazon, Facebook, Apple ), et Fintech innovantes. Afin de réagir, les banques doivent apporter à leurs clients des conseils et des services personnalisés à forte valeur ajoutée, quel que soit le canal utilisé. Pour cela, elles doivent abandonner leur approche «produit» pour une approche «customer centric» et s adapter ainsi aux nouveaux standards d usage du digital. 11

12 LES 3 GRANDS CHANTIERS POUR LES BANQUES Les 3 grands chantiers pour les banques dans cette transformation digitale touchent l ensemble de l organisation des établissements, demandent des investissements dans les innovations pouvant être pilotés par les gains de productivité et par la diversité des canaux de distribution. Repenser le mode de distribution Rationnaliser la production, trouver des gains de production Exploiter la richesse des données gérées par la banque 12

13 QUELLES STRATÉGIES? QUELQUES PISTES Repenser le mode de distribution des services financiers Quelques pistes Optimiser le «temps commercial» du conseiller pour accroître la force commerciale Transformer les agences en point de vente Démultiplier les canaux de distribution Simplifier et personnaliser les produits Améliorer l accessibilité et la disponibilité des canaux de distribution Rationnaliser la production, trouver des gains de production Quelques pistes Optimiser et automatiser les processus métiers Mutualiser la production bancaire avec la mise en place d usine de production Sous traiter les processus à faible valeur ajoutée 13

14 QUELLES STRATÉGIES? QUELQUES PISTES Exploiter la richesse des données gérées par la banque Quelques pistes Recenser et analyser les données «clients» gérées Améliorer le profilage client avec la création de communautés Adapter et personnaliser les offres en adéquation avec les communautés constituées Digitaliser le marketing Gérer les opportunités «au bon moment» 14

15 LA DÉMARCHE GLOBALE B P M Distribution personnalisée Usine de production bancaire (HUB) Customer centric Comptabilité & reporting Comment mettre en œuvre? Quelques pistes Mettre en place une séparation «Distribution / Production» au sein du SI Optimiser et automatiser les processus métiers Mettre en place une distribution omnicanal Mettre en place des «usines de production bancaire» pour gérer des produits de canaux de distribution différents Mettre en place des outils d analyse prédictive des données («Big data») Utiliser les innovations digitales (marketing, coaching, etc ) 15

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