Le Magazine itsmf Chapitre Luxembourg

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1 #02 - Décembre 2005 Le Magazine itsmf Chapitre Luxembourg Enfin... Votre 2ème numéro! Conférence annuelle itsmf USA Replacer l humain au cœur de la démarche. Comment créer du sens autour d un projet qualité? Le voici le numéro 2, encore plus beau, plus coloré et plus dense que le précédent. Nous tenons à remercier toutes les sociétés qui nous ont fournit de la matière pour ce numéro. Si vous aussi vous désirez écrire un article pour le numéro 3, n'hésitez pas! Au menu de ce numéro 2, vous trouverez un article sur la conférence annuelle d'itsmf International qui s'est tenue à Chicago (USA). Un article dans la continuité de la conférence de juin 2005 sur les difficultés de gestion de changement, quelques notions d'extreme Programming, un interview en 10 questions sur itsmf et un récapitulatif de la table ronde sur "Incident & Problem Management". Bonne lecture et un grand merci pour votre soutien. Le comité itsmf Luxembourg SOMAIRE Le 16 juin dernier s est tenu la première conférence annuelle du chapitre itsmf luxembourgeois Extreme programming et processus ITIL itsmf L interview du mois Introduction to Program Management Why and how? Table ronde du 17/03/2005 Incident Management, Problem Management The goals of - to develop and promote best practice in IT Service Management - to develop and help the expansion of the Service management in Luxembourg, for both industries and government environment - to engender professionalism within IT Service Management personnel - to provide members with a relevant forum in which to exchange information and share experiences with their peers - to provide a vehicle for helping members to improve service performance and liaise with other parties that share an interest in IT Service Management

2 Conférence annuelle itsmf USA Chicago 19-23/09/2005 Chicago Ville mythique s il en est, implantée sur la rive sud-ouest du célèbre lac Michigan, Chicago accueillait cette année la 5e conférence annuelle du chapitre USA de l itsmf au centre de conférence McKormick (sud de la ville). Et comme il fallait s y attendre avec nos collègues américains, ça a été spectaculaire. Spectaculaire, tout d abord au niveau des chiffres. Jugez-en vous-mêmes : participants, plus de 110 exposants dans un hall de pratiquement mille mètres carrés, plus d une quarantaine de nationalités représentées, etc, etc De quoi nous donner le tournis. Quoiqu en y réfléchissant bien, avec plus de 130 participants à notre première conférence annuelle en juin dernier, l itsmf Luxembourg peut se targuer d une représentativité nettement supérieure. Après tout, la population du Grand-duché est quand même très nettement inférieure à 10% de celle des Etats-Unis (fin du quart d heure de chauvinisme). C est surtout par la qualité et l énorme diversité des sujets abordés au travers des 54 exposés répartis sur 2 jours demi que le comité organisateur a fait montre de ses grandes capacités. Outre les cinq «Keynote speakers» (dont certains ont eu droit à une «standing ovation» à l issue de leur exposé), ce sont de nombreux experts reconnus dans leurs disciplines respectives qui ont animé ces différentes sessions d où l humour n était pas exclu. Vu leur nombre important, ces sessions étaient réparties en sept «tracks» abordant chacune la problématique de la gestion de services IT sous un angle spécifique. Chacun selon ses centres d intérêt propres pouvait ainsi suivre les pistes suivantes : page 02 Track 1 : STARTING THE JOURNEY TO BEST PRACTICES Track 2 : DESIGNING & BUILDING PROCESS ARCHITECTURE Track 3 : GROWING YOUR ITSM IMPLEMENTATION Track 4 : SOLVING IT LEADERSHIP'S COMPLIANCE CHALLENGE Track 5 : MEASURING, METRICS AND SERVICE LEVELS Track 6 : OUTSOURCING AND ORGANIZATIONAL CHANGE Track 7 : TALKING SHOP Le thème de chacune de ces pistes est développé à l adresse

3 Conférence annuelle itsmf USA Chicago 19-23/09/2005 On regrettera seulement que cette organisation en «tracks» parallèles absolument incontournable vu le très grand nombre de participants mette parfois devant des choix douloureux quand à opter pour une session parmi deux ou trois sujets tous plus intéressants les uns que les autres. La rançon du succès en quelques sortes Venait après la conférence proprement dite l option pour les participants de suivre pendant deux jours ou deux jours et demi à des «classes» spécifiques (payantes) sur des sujets tels que «ITIL IT Service Management Essentials», «Planning to Implement IT Service Management» ou encore «Implementing Customer-Focused business/it Metrics». Pour plus d information sur l organisation générale de la conférence proprement dite et surtout sur les sujets abordés, nous vous invitons à pointer votre butineur favori (pardon, «browser» ) vers l adresse du site spécialement mis en place pour la circonstance : Sachez enfin que des contacts ont d ores et déjà été établis en vue de nous assurer de la participation de certains de ces conférenciers afin de venir vous parler de leur(s) sujet(s) favori(s) à l occasion de l un ou l autre de nos futurs évènements. Mathieu Noteris Serco / itsmf Luxembourg Assemblée Générale Annuelle itsmf International Chicago 22-23/09/2005 C est fort logiquement dans la foulée de la conférence annuelle du chapitre USA que l itsmf International tenait son AGM au même endroit. Ici aussi une participation très importante (24 chapitres représentés) et un tas de sujets abordés dont le moindre n était pas l acceptation officielle de nouveaux chapitres. C est en effet à cette occasion que les candidatures de l Inde et de la Pologne ont été officiellement acceptées. On attend avec impatience les premières conférences annuelles que ces chapitres ne manqueront pas d organiser dans les mois à venir (comment dit-on déjà «décalage horaire» en indou?) Parmi les autres points à l ordre «des» jours, on notera la discussion autour d un «Governance Framework» et du «Business Plan» associé destinés à encadrer les activités futures de l itsmfi alors que celui-ci est en plein processus de structuration suite au nombre croissant de chapitres qui rejoignent les rangs. L aide apportée par le chapitre UK ne suffit en effet plus et il est nécessaire de passer à la vitesse supérieure Le processus d élection du futur comité de gestion de l itsmfi a été détaillé et approuvé. Celui-ci se déroulera à partir de début octobre pour aboutir à la proclamation des résultats lors de la réunion prévue à Brighton dans les premiers jours de novembre. page 03 Enfin et ce n est pas la moindre des nouvelles la sortie officielle de la version 3 d ITIL prévue dans le courant 2006 (voire 2007, restons prudents..) n impliquera très probablement pas la nécessité pour ceux qui sont déjà des «Service Managers» certifiés de devoir repasser des examens (ouf! :o) ). La nouvelle structure donnée à l ensemble des livres et publications d ITIL prévoit en effet de maintenir ses deux chapitres les plus connus Service Delivery et Service Support quasiment sous leur forme actuelle (étant entendu qu ils seront malgré tout complètement révisés et adaptés en tenant compte des technologies actuelles).

4 Replacer l humain au cœur de la démarche Comment créer du sens autour d un projet qualité? Faisant suite à la présentation de la conférence du 16 juin 2005, Anne Rousseau nous offre un article plus précis et détaillé concernant la gestion du changement et de la résistance au dit changement. Mettre M. Campinos-Dubernet en place (2003), Systèmes une qualité démarche et amélioration des processus qualité : savoirs, organisations, marchés, rapport commandité par la DARES dans une entreprise c'est aussi et surtout, travailler avec les hommes et les femmes qui la composent Les facteurs humains et organisationnels, chaînons manquants des démarches qualité? Ce constat s impose comme une évidence au regard des différents témoign ages portés par les responsables qualité. Prenons le cas de Martin, responsable informatique de la banque XXX : «Dès le début de la démarche, on a pensé à impliquer les gens. On s y est peut-être mal pris. Peut-être que l on a été trop pressé et qu on n a pas fait suffisamment d efforts pour tenter de les faire participer. Aujourd hui la situation est dans une impasse : les gens sont peu motivés, peu impliqués, ont d autres objectifs prioritaires et au final les résultats attendus pour trouver un processus plus orienté client ne sont pas atteints». Cette courte analyse rétrospective résume bien l écueil principal auquel se heurte bon nombre de responsables qualité. Pour réussir, les démarches qualité ne doivent pas être élaborées à côté des salariés, mais avec les salariés. «La qualité est l affaire de tous» scande un slogan bien connu. Si l implication de tous est aujourd hui présentée comme une panacée pour les démarches qualité, les questions de savoir qui impliquer, quand et comment restent quant à elles entières? Le témoignage de Martin l illustre bien : quelle méthode utiliser, quelles ressources mobiliser autour de quels objectifs fédérateurs? Un problème de méthode Participation is not everything, but without participation everything is nothing nscrivent résolument sur ce terrain et sont mises à disposition des managers désireux de réussir leur démarche. Seuls quelques consultants expérimentés intègrent cette dimension dans leur méthodologie. Or, plus que tout autre type de projet - les projets qualité étant des projets de l organisation ceux-ci demandent un effort collectif, une coopération accrue entre acteurs et la mise en place de dispositifs de coordination spécifiques. Se pose alors la question essentielle des ressources que l entreprise est prête à consentir pour placer les hommes au cœur de la démarche et susciter l adhésion. page 04 Une question de ressources Intégrer les facteurs humains et organisationnels dans la démarche qualité nécessite la mise à disposition de ressources souvent jugées trop importantes par les gestionnaires. Temps, hommes, budget, compétences, autant de ressources que les managers préfèrent mettre à disposition d autres objectifs jugés prioritaires, au moins à court terme et dont la réalisation s avère facilement mesurable. Pourtant, sur le long terme, ce calcul se révèle peu judicieux car négliger la dimension humaine constitue un risque majeur pour le projet selon Maurer, la moitié des projets qualité n aboutissent pas -, et une menace réelle pour toute l organisation.

5 Replacer l humain au cœur de la démarche Comment créer du sens autour d un projet qualité? Des objectifs fédérateurs qui n en sont pas? Lorsque l on interroge les entreprises sur les éléments qui les ont poussés à investir dans une démarche qualité, on retrouve presque toujours en tête des réponses fournies des éléments contextuels externes tels que la conquête et la fidélisation des clients ou encore l accroissement des exigences du marché, la nécessité de faire face à des concurrents certifiés par exemple. Or ce genre d arguments se révèle peu fédérateur en interne sur le long terme. Les démarches qualité conçues surtout pour le client ne suscitent guère l adhésion des salariés dans le temps et génèrent une lassitude si elles ne sont pas accompagnées de retombées positives réellement perceptibles pour le salarié dans son activité quotidienne. Les risques de conflits, de situation de blocage telles que décrites précédemment apparaissent alors très élevés. Généralement qualifié de «résistance au changement», ce phénomène traduit en fait la difficulté pour les managers à prendre en compte dans toute leur complexité des problèmes d ordre cognitif, stratégique et identitaire et cela tant au niveau individuel que collectif. De la résistance au changement à la crise L introduction d une démarche qualité dans une organisation ne constitue jamais un événement anodin. C est un processus long, dont les répercussions organisationnelles peuvent être importantes d un point de vue structurel, humain et culturel. C est pourquoi, mal, voire non traités, un conflit, une erreur, peuvent rapidement s amplifier et générer une situation de crise qui met en danger toute l organisation. «La crise c est l accumulation des fragilités + l ignorance.» Ainsi, tout responsable qualité doit s attendre à rencontrer de telles difficultés et se préparer à gérer une crise éventuelle, même si celle-ci paraît improbable. Comment éviter l amplification d un conflit? Comment sortir de l impasse lorsque la situation paraît bloquée? La solution passe par la construction collective d un sens partagé par tous les acteurs autour de la démarche qualité. En cas de situation conflictuelle, comment (re-)construire collectivement un sens partagé autour de la démarche qualité? Il ne s agit pas ici de présenter une méthodologie établie, mais de proposer quelques six pistes à l attention des responsables qualité. Identifier le(s) problème(s) Il s'agit dans un premier temps d'identifier clairement le(s) problème(s) posé(s) ainsi que les différentes personnes demandeuses de changement pour y répondre. Une évaluation des processus de l organisation peut s avérer très utile dans ce contexte pour pointer certains dysfonctionnements organisationnels et agir ainsi comme «révélateur». Le regard neuf de l évaluateur et sa rigueur d observation, de collecte des données et d analyse, constituent des atouts majeurs pour bien cerner le problème. Retracer son histoire La séance de restitution des résultats de l évaluation peut participer à présenter la situation problématique sous un jour nouveau et des lors soulever les questions suivantes : comment ces dysfonctionnements ont-ils pu apparaître et perdurer? C'est le système qu'il convient d'identifier en cernant les divers acteurs impliqués dans cette situation et l urs positions. Commence alors un travail rétrospectif au cours duquel chacun peut s exprimer et cherche à sssjustifier d une manière qui soit satisfaisante pour lui la situation actuelle. Cette construction rétrospective vise à attribuer à la situation un historique légitime. C est en reconstruisant une représentation commune du passé que l avenir peut se construire. page 05 Tenir compte des tentatives de solution déjà mises en oeuvre Dans un troisième temps, les solutions précédemment mises en œuvre par les personnes concernées font elles aussi l'objet d'un inventaire pour en dégager la direction commune. L'investigation porte alors sur les comportements adop,és par les différentes parties prenantes et leurs interactions ainsi que sur les effets obtenus.

6 Replacer l humain au cœur de la démarche Comment créer du sens autour d un projet qualité? Définir collectivement les pistes d évolution envisageables/acceptables? Sur base de l'identification des convergences entre les diverses tentatives de résolution des problèmes rencontrés on peut alors définir une direction générale comme piste d'évolution. Pour tester celle-ci, on peut rassembler les personnels concernés afin de leur présenter la situation et initier une démarche participative de construction de sens partagé autour de la qualité. Concrètement il ne suffit pas de placer les gens autour d une table pour que ce sens émerge des discussions. Le responsable qualité doit organiser ses données, telle une «mise en scène» pour présenter la situation et le problème sous un nouvel angle afin de surprendre et de susciter les échanges entre collaborateurs tout en tenant compte de l historique des évènements. Mesurer l évolution Il est opportun dans ce type de démarche d'analyse, de réfléchir aux indicateurs qui vont permettre de cerner les évolutions en cours. Il importe ici aussi de concevoir des systèmes ou dispositifs permettant de faire valider ces indicateurs par les personnes concernées afin que les résultats mesurés ne fassent pas l objet d interprétations contradictoires. Favoriser un apprentissage collectif Ce travail collectif participatif destiné à traiter les problèmes rencontrés, peut constituer l amorce d un processus d apprentissage organisationnel, dont les bénéfices pourraient être perçus tant par les salariés que par l entreprise. En guise de conclusion Outre la mise en place de structures organisationnelles spécifiques, les démarches qualité, pour réussir, nécessitent davantage qu un accompagnement des hommes, une collaboration forte et continue avec les salariés de l entreprise, la mise en œuvre d un processus d apprentissage organisationnel. Ce n est que sur cette base qu elle parviendra à atteindre ses objectifs en termes d amélioration continue et donc à contribuer à la performance de l entreprise. Et vous, où en êtes-vous? Différents projets du CRP Henri Tudor abordent cette problématique. Dans ce cadre, nous cherchons à recueillir vos témoignages et retours d expérience en matière de mises en œuvre de démarches qualité. Si vous souhaitez alimenter les débats, vous pouvez prendre contact avec Christelle Mallet ou Anne Rousseau (cf coordonnées ci-dessous). Christelle Mallet - Anne Rousseau - Centre de Recherche Public Henri Tudor page 06

7 Le 16 juin dernier s est tenu la première conférence annuelle du chapitre itsmf luxembourgeois SMF. Joli succès! Pas moins de 140 inscriptions et presque autant de participants. Les activités se sont déroulées au Centre de Recherche Public Henri Tudor qui soutient l initiative itsmf et a mis à disposition les salles de conférence ainsi que la salle du déjeuner. A noter que lors de cet événement, des stands d exposants ont été mis en place, citons notamment ABC Luxembourg, Computacenter, Sextan-IT, Primesphère, CRP Henri Tudor et EXIN. Après un déjeuner buffet, riche en variétés et en qualité, qui s est a eu lieu dans la salle des exposants, la conférence a commencé sur la musique tonitruante de la Guerre des Etoiles, «la marche de l empire». Au programme de cette après-midi de retours d expérience et de partage d information : - la gestion du changement et la résistance au changement par Anne Rousseau du CRP Henri Tudor. Dans quelles mesures la mise en oeuvre d'une démarche qualité vient-elle affecter le fonctionnement et la culture des organisations?quels types de résistances soulève-t-elle? Quels dispositifs de gestion mettre en place pour accompagner les démarches qualité? Telles sont les questions que nous nous poserons pour sensibiliser les managers aux défis inhérents aux projets qualité, notamment en termes de changement pour l'organisation et les individus qui la composent. - Ivan Kristo, membre du comité itsmf International et responsable du marketing, nous a fait un exposé sur les évolutions de ITIL vers la version 3.0 qui sera disponible dans les prochains mois Lors de la conférence, chaque participant s est vu remettre un porte-document contenant toutes les présentations du jour, et un petit pointeur laser sur lesquels le logo itsmf Luxembourg avait été imprimé. Visiblement, ce choix de petits cadeaux a été fortement apprécié! N oublions pas de remercier BCE (Broadcast Center Europe) qui a offert des tours de cours permettant d accrocher les badges des participants, Serco et EXIN nous ayant sponsorisé grâce à de belles parures de stylos. Il reste encore à remercier les membres du comité qui ont bien travaillé à cette organisation et Claire Merche, dont vous connaissez le nom, et dont vous connaissez désormais le visage (pour les membres présents lors de la conférence). La prochaine conférence annuelle du chapitre itsmf Luxembourg se tiendra normalement début mai 2006 en co-orgnisation avec l événement international SPICE2006 (SPICE = Software Process Improvement Capability Determination). Sylvie Prime Van Parys - On the road to ITIL par Pierre Van Wanbeke de l hôpital Kirchberg. Pierre nous a exposé la structure technique, résolument moderne et de pointe de l hôpital Kirchberg qui a ouvert ses portes en S en est suivi une appréciation sur le fonctionnement des services IT et les orientations ITIL qui se profilent. Pierre s est permis d insister sur le fait que «la bretelle de l autoroute ITIL est empruntée, reste à se mettre dans le flot de la circulation». La pause café s est tenue dans l Atrium du CRP Henri Tudor, elle aura donné lieu à de grandes discussions entre membres et à des visites chez les exposants. - La méthodologie Six Sigma par John Vegelahn. John a exposé les grands principes de la méthodologie Six Sigma page 07 - Building blocks for success. Par Roger Clarke (MIS Support Manager - S.W.I.F.T), Jurgen Strijkers et Jean-Francois Vandenberg (Computacenter).

8 Extreme programming et processus ITIL Extreme Programming (XP) est une méthodologie destinée à des équipes de taille réduite qui développent des logiciels dans un contexte où les besoins sont mal connus ou susceptibles d'évoluer rapidement. Coût du changement Gestion du changement Une des hypothèses quasi-universelles en matière de génie logiciel est l'augmentation exponentielle du coût du changement avec le temps. Les démarches traditionnelles (séquence spécification >conception > réalisation > validation) concentrent donc la plupart des décisions en début de projet dans le but de donner au client des garanties sur ce qu'il obtiendra en fin de projet. Cependant, la réalité de cette approche est souvent semée de changements stratégiques, d'évolution des besoins, d'erreurs de spécification/conception constituant des perturbations coûteuses dans une démarche traditionnelle qui suppose la stabilité des spécifications. Le changement devient alors la source de dépassements de budgets et de délais, voire de l'abandon du projet. Dans un projet XP, les changements sont au contraire acceptés et intégrés comme des éléments de l'organisation. XP met en œuvre des pratiques d'organisation d'équipe et de programmation qui permettent de rendre le logiciel extrêmement flexible. Sur base de cycles itératifs très courts, avec XP il devient plus intéressant de prendre les décisions le plus tard possible, en fonction des résultats issus du développement lui-même. En conséquence, le coût du changement dans un projet XP augmente lentement avec le temps, et non plus de façon exponentielle. Implication du client Dans un projet XP, plutôt que de voir son intervention traditionnellement limitée à la seule phase de recueil des exigences fonctionnelles, le client retrouve le rôle de pilote dans le développement. XP propose de mettre très rapidement le logiciel en phase de production (au départ avec des fonctionnalités forcément très réduites) afin de garantir au client un retour sur investissement le plus précoce possible, puis de livrer des versions successives selon un cycle itératif très court (typiquement 2 semaines). page 08 Extreme Programming, une méthodologie de développement logiciel ouverte au changement

9 Extreme programming et processus ITIL La communication est une valeur fondamentale de XP. La priorité est donnée à la collaboration avec le client plutôt qu'aux négociations contractuelles. Les développeurs communiquent directement avec les utilisateurs plutôt que d'essayer d'interpréter des spécifications. C'est le logiciel lui-même qui sert de support pour la définition des fonctionnalités à implémenter au cours des prochaines itérations. Ainsi, il devient possible de détecter et corriger très rapidement les erreurs de concept et d'orienter le développement en fonction du retour d'expérience des utilisateurs. Enfin, la priorité d'implémentation des fonctionnalités n'est pas guidée par des contraintes techniques, mais par leur valeur métier. Les efforts des développeurs sont focalisés sur les apports métier les plus importants dès le début du projet, ce qui permet au client d'optimiser l'utilisation de son budget. Exemples choisis de pratiques XP Les principes mis en œuvre dans XP sont pour la plupart des bonnes pratiques mises au point et éprouvées par des développeurs et chefs de projets expérimentés, certaines même dans le contexte de développements traditionnels. Aucune de ces pratiques n'est fondamentalement révolutionnaire. La nouveauté dans l'approche XP consiste à organiser des pratiques éprouvées en un tout allégé et cohérent ou chaque pratique renforce les autres, et de pousser l'ensemble à l'extrême (d'où le nom de la méthode). Planning Game > Release Management > les pilotes XP part du principe que l'on ne peut pas avoir une vue complète de l'ensemble des besoins dès le début du projet. Le client et les développeurs vont tous apprendre des choses au cours du projet, et cette expérience sera la source de changements et de nouveaux besoins auxquels XP est adapté. Tests -> Release management Les programmeurs écrivent en permanence des tests unitaires automatisés dont la l'exécution sans erreur conditionne tout nouveau développement. On n'écrit pas de code sans avoir d'abord écrit un ou plusieurs tests qui prouvent que le code fait ce qu'il est censé faire (testdriven development). On ne code ensuite que le minimum nécessaire pour faire passer les tests (simplicité). Les tests unitaires permettent aux programmeurs d'avoir un haut niveau de confiance dans le code produit, ils garantissent la robustesse du logiciel et la non-régression des versions successives. Refactoring On entend par refactoring le processus qui consiste à modifier du code existant sans en altérer les fonctionnalités. Le but du refactoring est d'éliminer la duplication de code, de le simplifier dans le but de le rendre plus clair, plus lisible ou d'augmenter sa flexibilité (et donc sa pérennité). Dans un projet XP, le refactoring est un processus permanent, appliqué avant et après chaque implémentation d'une nouvelle fonctionnalité. Conception simple XP fait le pari qu'il vaut mieux faire quelque de chose de simple aujourd'hui et payer un peu plus demain pour l'adapter si nécessaire, que de faire quelque chose de plus compliqué aujourd'hui dont on n'aura peut-être jamais l'usage dans le futur. Vouloir à tout prix réfléchir à ce qui va arriver c'est écouter notre peur des courbes exponentielles et du coût du changement (Kent Beck, Extreme Programming Explained). Il ne faut cependant pas confondre conception simple avec simpliste. Ecrire du code qui soit à la fois clair, facilement testable, sans duplication et concis est un processus difficile, souvent le fruit de nombreux refactorings. A chaque itération le client choisit les prochaines fonctionnalités à implémenter, collabore avec les développeurs pour définir le détail de ses besoins, et reçoit rapidement une nouvelle version du logiciel qui intègre ces évolutions. Il garde une visibilité permanente sur l'état d'avancement du développement. Dans le Planning Game, il s'agit de déterminer rapidement le périmètre de la prochaine livraison en tenant compte des priorités métier («business value», déterminée par le client) et de la difficulté technique (qualifiée et estimée en durée de développement par les développeurs). Le planning est refait au début de chaque itération, en se concentrant sur les besoins immédiats. Le planning à plus long terme n'est jamais détaillé car il est le plus susceptible d'être modifié. page 09 Extreme programming overview

10 Extreme programming et processus ITIL On-Site Customer Pour fonctionner de manière optimale, une équipe XP à besoin du client sur site pour clarifier les exigences (présentées dans XP sous forme de User Stories, ou scénarios) et pour prendre les décisions «business impacting» qui ne doivent en aucun cas être laissées aux développeurs seuls. La présence du client sur site permet de ne pas retarder les développements conditionnés par des choix et des priorités métier. Les développeurs peuvent aussi travailler directement sur le site du client; l'important est que le client soit disponible sans délai. Retour d'expérience Après plus de quatre ans d'utilisation de XP dans des projets informatiques de toutes tailles chez nos clients (mais toujours avec de petites équipes de 1 à 5 programmeurs), le bilan XP est pour nous «extrêmement» positif. La pratique à notre avis la plus gratifiante est celle des tests automatisés systématiques qui pilotent le développement. L'impact de cette pratique mène rapidement à une architecture très modulaire du système, avec un nombre de bugs très réduit. D'autre part cette pratique garantit sans investissement supplémentaire la non-régression des applications produites (aucune réapparition de bugs anciens dans les versions nouvelles). Des modifications importantes, même tard dans la vie du projet, deviennent possibles sans crainte de «casser», par effet de bord, d'autres fonctionnalités existantes. Les clients apprécient particulièrement le cycle itératif court qui permet de re-planifier les fonctionnalités et ré-attribuer les priorités à chaque itération. Le pilotage du projet se fait en toute transparence, par petites corrections successives, avec à chaque fois la possibilité d'intégrer des idées nouvelles issues de l'utilisation en production des dernières versions livrées. XP est une méthodologie très intuitive et naturelle de gestion de projet. Limiter les erreurs, les incidents, les problèmes Nous avons développé un outil interne de gestion des exigences et incidents/problèmes adapté aux pratiques de XP. Outre son rôle central d'organisation des itérations (description des fonctionnalités et tâches, bugs, priorités), cet outil nous permet d'estimer les vitesses d'évolution des projets XP et de mesurer la qualité des logiciels produits. Ainsi, nous constatons que les corrections d'erreurs (bugs) représentent seulement 10% des tâches de développement pour un coût (en temps) inférieur à 7% de la durée totale du projet (par comparaison, dans les méthodes traditionnelles de gestion de projet, on estime généralement à 35% le temps consacré à la détection et la correction des erreurs). L'introduction de XP dans une équipe existante n'est cependant pas un processus aisé. Il y a clairement une courbe d'apprentissage difficile, en particulier avec les programmeurs les plus expérimentés. Il est souvent difficile de remettre en question la vision à long terme et de s'astreindre à écrire systématiquement des tests avant d'écrire du code. Finalement, le problème principal de XP est plutôt lié à l'aspect «marketing». XP est difficile à vendre. Le concept est séduisant, mais il est difficile de faire accepter à des décideurs ou des financiers qu'un projet XP garantit un niveau de qualité et une adéquation du produit aux besoins réels plutôt qu'une liste de fonctionnalités (les exigences fonctionnelles) pour un prix défini. Dans un projet XP, on a une vue claire des coûts et des délais, mais rien n'est figé quant au périmètre (contenu) exact, ouvert aux changements. Notre expérience nous montre que ce problème est finalement un problème de confiance, car nos clients, sans exception, n'hésitent plus à renouveler ou prolonger des contrats XP suite à une première expérience de la méthodologie. XP reste aujourd'hui encore confidentiel au Luxembourg (mais de moins en moins en France, par exemple). Il faudra, pour que XP prenne un réel essor, le support de maîtres d'œuvre qui auront réalisé que l'ouverture au changement représente un véritable avantage compétitif dans un environnement en constante évolution. Stéphane Carré - Optima Consulting (www.optimaconsulting.lu) page 10 Note du comité Comme dans ITIL, la préoccupation principale est le client et ses besoins, placés au centre du projet. Les aspects de gestion des incidents, des problèmes et des versions semblent prédominants dans cette méthodologie de développement.

11 SMF. itsmf, le forum Luxembourgeois sur le Service Management L interview du mois Christophe Thebault Membre du Comité de Direction d'itsmf Luxembourg et directeur d'ams Systems S.A. itsmf est une association sans but lucratif qui a pour mission de développer et de faire la promotion des «best practices» dans le domaine du Service Management en utilisant ITIL (Information Technology Infrastructure Library) par exemple. Notre objectif est d aider les sociétés à améliorer la qualité de service de leur département informatique. (cf ITIL : quelle origine? Est-ce connu? ITIL est la référence de facto en terme de Service Management. Cela vient d Angleterre dans les années 80. Aujourd hui tout le monde s en sert. itsmf est une organisation mondiale présente dans plus de 27 pays (cf ; ). Le chapitre luxembourgeois existe depuis 1 an, compte plus de 150 membres et une quinzaine de sponsors. Que dit ITIL en bref? Le premier objectif, à mes yeux, est de faire en sorte que tout le monde parle le même langage et se comprenne clairement. ITIL, dans le cadre du Service Management, identifie 10 processus à mettre en place pour obtenir une bonne organisation pour sa production informatique. Ces processus s articulent autour d une fonction centrale : le Service Desk. Bien-sûr, tous les processus ne sont pas obligatoires, la stratégie de la société et ses objectifs business sont les critères de mises en place des processus. Pour quel type de société ITIL est-il approprié? Tout le monde est concerné, quelque soit le secteur d activité ou la taille. C est la raison pour laquelle il faut utiliser les «best practices» d ITIL et les adapter au cas par cas. Il n est pas nécessaire de réinventer la roue! Ces bonnes pratiques existent et peuvent être exploitées assez rapidement. page 11 Intéressant mais par où commencer? La première chose à faire sera d insister sur la communication ; il est impératif que toutes les personnes concernées soient «convaincues» du bien fondé d ITIL et y adhèrent. L un des problèmes majeurs à l amélioration dans la grands sens du terme est la résistance au changement. Ensuite, commencez simple, mettez en place des «quickwins» (solutions donnant des résultats rapides et visibles) pour motiver les personnes et démontrer l utilité d ITIL. N essayez pas de tout faire en même temps, ciblez un aspect précis sur lequel vous allez pouvoir vraiment apporter de la valeur ajoutée puis passez au suivant,sans oublier de communiquer sur les bons et les mauvais points.

12 itsmf, le forum Luxembourgeois sur le Service Management C est compliqué, combien de temps cela prend t il à mettre en place? ITIL n est pas un projet car il n y a pas de fin. On sait quand on commence, mais par contre cela ne s arrête jamais. En effet, on peut toujours s améliorer. Bien-sûr, des objectifs sont fixés et il faut travailler pour les atteindre mais, les avoir atteint, ne signifie pas pour autant qu il faille baisser les bras. Il s agit plus d un travail de fond et de mettre en place une politique de société tournée vers la qualité. C est un travail quotidien et sur le long terme. L erreur à éviter? Ne surtout pas se lancer dans ITIL parce que tout le monde commence à en parler, parce que cela devient à la mode, etc Un projet de ce type va certainement avoir des influences sur l organisation interne de la société, sur la façon de travailler ; il est donc indispensable d avoir le soutien (sponsor) de la direction. Il n y à mes yeux deux raisons principales pour un tel projet : l amélioration de la qualité de service et la réduction des coûts. Existe-t-il des formations, des certifications? Les deux existent, itsmf organise des formations avec ses partenaires et sponsors. La formation de base se nomme ITIL Foundation et couvre les 10 processus et la fonction du service Desk. Elle est sanctionnée par un QCM (Questionnaire à choix multiple) qui permet d obtenir le diplôme. L autre formation concerne l obtention du diplôme de Service Manager. Deux organismes, un britannique et un néerlandais permettent ces certifications. Vous pouvez trouver de plus amples informations sur et Qui peut nous aider, où trouver des informations? Chez nous évidemment! itsmf est là pour cela, nous organisons des rendez-vous régulièrement où des sociétés nous donnent un retour d expérience. Nous organisons des formations, des tables rondes qui ciblent un sujet précis et vous pouvez acheter les livres par notre intermédiaire. Il y a même un petit magazine qui est édité trimestriellement où vous trouverez des conseils, des témoignages, des interviews de sociétés. Nous partageons nos expériences en toute liberté. Pour toute demande complémentaire d informations, visitez notre site ou envoyer un à Contacts Glossaire Service MANAGEMENT : gestion des services ITIL : Information Technology Infrastructure Library ItSMF : Information technology Service Management Forum page 12 Cet article est repris dans Entreprise Magazine du mois de novembre

13 Introduction to Program Management Why and how? Allocating scarce resources to most effective tasks and activities is a basic management responsibility. A clear principle, but difficult to manage since Business management is no exact science. CIO and IT Managers have to deal with a variety of stakeholders and factors in the process of setting priorities: business requirements are diverse and ever changing, technology constraints, skills and competencies of the own organization, legacy, supplier s availability, and financial constraints and so on. This fundamental issue of the CIO being in the middle of a spider web of sometimes contradicting interests and needs is reported upon as difficulty in Business IT alignment, issues on project management and priorities, bargaining between internal (infrastructural) projects and business projects, the gap between strategy and daily operations, project priority versus processes, the never ending flow of never ended projects and small projects and, last but not least, the hostility between Production and development (isn t that all IT provision?). The basic issue in IT organizations is that three types of work need to fulfill to the satisfaction of three major originators of that work. Types of work are: support activities (daily operations), enhancements (those small projects and tasks) and the full-sized IT projects. These are originated by Business (functionalities and improved Service Levels), by IT strategy (mostly Architecture Management) or by environmental constraints (Technology). Program Management will focus mainly on enhancements and on full-sized projects, but, in our opinion, there are a lot of opportunities to integrate also Support activities. A second almost as important challenge in IT Management is that almost all noted activities will have to combine resources from various departments and third-party suppliers, because needed skills and capabilities are so diverse and complex. Two kinds of root causes for inefficacy can be identified. On the one hand, alignment and priority setting problems, with symptoms like business dissatisfaction, ever changing priorities, unprecedented workload, are an ever during management issue of a Director. On the other hand, co-ordination problems, with symptoms like unfitted deliverables, too late, out of budget, delays, are a permanent struggle of IS. One could start a discussion on whether the one is the consequence of the other, but the answer on that question does not change anything about the results produced by an organization. Both issues have their ground reasons which you can influence but never eliminate, so we better focus on their management. It is important for an organization to assess what the root cause of problems with program management is, because implementation and improvement approach will be fundamentally different. page 13

14 Introduction to Program Management Why and how? Program management is mostly defined as the management of a coordinated portfolio of projects that changes the organization to achieve benefits of strategic importance. Before entering more into detail, a quick analysis of this definition is advisable. First of all, the definition focuses on a portfolio of projects. That means that daily operations are excluded. However this mainstream definition, it is recommended not to be too dogmatic here: when you manage a program to improve overall business performance of IT, you should be managing projects like infrastructure improvements, monitoring tools and sort alike, but never neglect Service Desk response ratios for example. The genuine success of programs lays sometimes in the simple improvement of daily operations. Business benefits of IT come from the use of IT Services, not only from its implementation. Secondly, a coordinated portfolio does not mean that, at the start of a program, all projects must be defined and decided. Project portfolio management is thus one of the major responsibilities of program management. Thirdly, program management is not a kind of super project management. It is the management of the coordination of projects towards a common goal. The road to that goal is built by projects, which are, in this context, flexible tools to deliver outcomes. Fourthly, a program is oriented on achieving benefits. This looks very casual, but means result definition, measurement, deviation, risks, Business Case and expected costs. Fifthly and finally, programs are achieving results of strategic importance, meaning you cannot have too many. Programs are a management means to reach consistency and focus, so a clear and limited set of desired benefits are advised. Depending of what function most suit your organization s needs and pains, the implementation of Program Management will take different forms. However, we would like to stress the function of Integrated Management by interpreting it as the holistic management of End Results, which are Business Results. This interpretation is not innocent, because it means you will have to install the right means to steer all components of the Program comprising the complete lifecycle of IS Management. A nice epilogue to the discussion of Program Management is the question to whether or not split IS Development and IS Production. In general terms, this is rhetoric thinking. The answer is both yes and no. Yes because attitude, culture and type of work are different: development needs creativity, testing, taking risks and change; production needs stability, proven solutions and avoidance of risk. No because the split between production and development is highly arbitrary and the production of business results is the dutiful operation of an IS Service. Finally, it is again the story about horizontal versus vertical management, worse, network management. Marnik Demets MSD-PARTNERS Program Management can take different formats depending on the need and history of an organization. The main functions of Program Management are : Strategic Decision Making Business Alignment Coordination Integrated Management page 14

15 Table ronde du 17 mars 2005, Incident Management / Problem Management Avant de débuter la table ronde, un rapide récapitulatif sur les processus «Incident Management» et «Problem Management» a été fait afin d en rappeler les lignes directrices et connaître et/ou compléter les divers points de discussion que les participants voulaient voir adresser. Les principaux sujets qui ont été identifiés sont les suivants : - Frontiere/Liens entre incident et Problem Mgt. - Comment gerer le flow des calls entre IM et PM (Categorisation n est pas le meme entre IM et PM) - Quel information IM doit donner a PM? - Comment mettre en place cette gestion de l information? - IM et PM dans les petites entreprises Etant donné le nombre de participants, il a été décidé d organiser deux tables rondes (Sylvie Prime-Van Parys; Daniel Bonnans & Mathieu Notéris). Cette deuxième table a adressé : - Risques inhérents aux objectifs (apparemment) antagonistes IM / PM. - «Quick Wins» et solutions à plus long terme en vue d une collaboration harmonieuse de ces processus. Risques inhérents aux objectifs antagonistes IM / PM Objectifs respectifs : IM : Reprise de l activité normale dans les plus brefs délais PM : Découvrir les causes profondes et la solution (ou au moins une solution temporaire) à des incidents récurrents ou ayant un large impact. Risques identifiés : - «Quid» des petites structures? > Elles n ont souvent pas les moyens de financer des équipes distinctes et doivent souvent partager les ressources entre IM et PM page 15

16 Table ronde du 17 mars 2005, Incident Management / Problem Management - Le mode «multi-casquettes» > Objectifs antagonistes (mais pas toujours évitable en fonction des moyens ) - La sur-qualification du personnel de support > Risque d ennui de techniciens de haut niveau si on leur demande de traiter des incidents > Tendance à «aller plus loin» - La qualité des informations transmise par IM à PM > PM n a pas besoin du même niveau de détail, > IM doit (souvent) faire dans l urgence et ne prend quasi jamais le temps de tout noter, > L utilisateur est «ré-interviewé» par le second niveau - Choix des indicateurs (ne sont pas du tout les mêmes pour IM et PM) - Les «héros» sont souvent des «éponges à information»? court-circuits en s adressant directement à eux - Perte de visibilité de l utilisateur > L utilisateur ne «voit» pas les problèmes qui sont pris en charge et n est très souvent même pas informé. > L utilisateur est certes dépanné mais il reste le risque de nouvelle occurrence de l incident qui risque alors d entamer la confiance dans le SD/IM puisqu il ne fourni pas les «bonnes solutions», > L utilisateur s adresse d abord aux «héros» Daniel Bonnans & Mathieu Noteris «Quick Wins» et solutions à long terme page 16 - S assurer que la différence IM / PM est au moins comprise au niveau des équipes de support (surtout dans les petites structures) - Eviter que l Incident Manager et le Problem Manager ne soient la même personne; si impossible, lui donner les moyens de gérer des missions ayant des objectifs différents. - Eviter les profils surqualifiés pour des fonctions de support, surtout au Service Desk - Identifier les «héros» et leur assigner des tâches en fonction de leurs compétences techniques et aspirations, éventuellement avec des responsabilités au niveau SD / IM - Les équipes PM doivent percevoir leur fonction comme étant le «Service Desk du Service Desk» - Réunions de coordination régulières entre IM et PM > aspects techniques ET organisationnels > qualité de la communication des informations IM?? PM (pour éviter le «ping-pong») > meilleure identification des causes réelles > rétro-information des «known errors» et workarounds? IM - Tendre vers un outil unique de gestion Incidents / Problèmes (et éventuellement «Changes») - Maturité d IM doit être élevée avant de s attaquer à PM : > Information, communication aux utilisateurs > Maintenir / augmenter le niveau de confiance des utilisateurs > La transition / structuration est plus facile si la communication est bonne - De manière générale, des systèmes d alerte (manuelle ou automatique) permettent de gérer les escalations fonctionnelles (trouver le(s) bon(s) domaine(s) d expertise) et verticales (remonter l information à un manager pour prendre une décision) - Gérer les escalations fonctionnelles > Une bonne catégorisation des Incidents > Basée sur les domaines d expertise des ressources à disposition > Régulièrement évaluer les tickets qui ont plus qu un certain nombre d escalades > Alimenter la base de connaissance et étudier la nécessité de réviser le système de catégorisation > Sensibiliser sur les systèmes de priorités - Gérer les escalations verticales > Avoir une bonne connaissance des services business et des composants de l infrastructure IT qui les supportent - Partir des services business - Identifier les composants IT nécessaires à leur bon fonctionnement - Une bonne CMDB est très utile - mais pas forcément impérative! > Se focaliser sur les services les plus critiques > Définir des niveaux de service (notamment des temps de restauration) avec le business > Mettre en place des systèmes de priorité permettant de gérer les niveaux de service qui ont été négociés Fabian Heuskin -

17 Devenir Sponsor itsmf Luxembourg Sponsoriser itsmf Luxembourg signifie : - avoir une représentation sur le site via le logo de la société et une redirection vers votre site Web - obtenir une visibilité dans le magzine itsmf édité 3 fois par an par le biais de votre logo inséré en pleine page (avec les logos des autres sponsors) - recevoir 10 exemplaires supplémentaires du magazine à distribuer à vos contacts ou clients - disposer d'un logo itsmf Sponsor que vous pouvez utiliser dans vos activités commerciales - bénéficier d'une réduction de 50% sur le tarif de mise à disposition d'un stand lors de la conférence annuelle - pouvoir inviter et offrir des cartes de membres à vos clients et contacts afin de les ouvrir au monde de la qualité dans les services IT - bénéficier de tarifs préférentiels si vous désirez acquérir des cartes de membre invité (50% de remise) - bénéficier du tarif réduit "membre" pour tous vos invités de la conférence annuelle - pouvoir joindre dans le dossier des documents des participants de la conférence annuelle, une plaquette commerciale sur vos activités - avoir la possibilité de de mettre à disposition des tables rondes des petits gadgets, stylos... Tarif : EUR, incluant 5 cartes d'invitation gratuites à offrir à vos clients. Le sponsoring est valable du 1er janvier au 31 décembre de l'année. Il est important que votre logo nous soit fourni (format vectorisé) ainsi que votre lien Web. page 17 Company : Address : VAT Number : Person to contact > Name : > Phone Number : > (Sponsoring annuel : EUR) Formulaire de sponsoring

18 Genèse itsmf itsmf Genèse d un chapitre itsmf... celui du Luxembourg. Il était une fois.. Au cours de l été 2004, à l initiative d employés du CRP Henri Tudor, le business case désormais nécessaire à la constitution d un chapitre itsmf local, a été constitué. Ceci a été la base de la démarche de création du chapitre luxembourgoeis, l objectif étant d obtenir l accord d itsmf international lors des réunions de Brighton de novembre. Quelle drôle d idée! Un si petit pays qui aurait envie de lancer une antenne itsmf! Fort heureusement, le lobbying du chapitre itsmf belge nous a permis d aboutir à nos fins! C est vrai, quand même! Pourquoi un chapitre itsmf luxembourgeois alors qu il y a autour la France, la Belgique et l Allemagne. Et bien, nous avons nos particularités et nous désirons les conserver et les cultiver! A partir de l accord obtenu à Brighton, s en sont suivi toute une série de manifestations de type réunions, tables rondes et conférences. Ce sont pas moins de 750 personnes qui ont participé à l une ou l autre de nos 9 réunions mensuelles, 2 tables rondes ou lors de la conférence annuelle. Si l on regarde les statistiques de fréquentation comparées à la population du pays, il faut admettre que nous pulvérisons les records mondiaux! 150 inscriptions pour la conférence de juin alors que le pays compte quelques habitants. Pour la France, 800 personnes pour 60 millions d habitants! Nous pouvons donc être fiers de nos résultats. Voici quelques chiffres : 20 sponsors, 155 personnes nominatives ayant souscrit une cotisation individuelle ou de groupe, 30 cartes de membre offertes à des clients par les sponsors, une moyenne de 60 personnes inscrites lors des réunions des jeudis soir (horaire : 17h00 -> 19h00) avec des pics de fréquentation à 90 personnes. ItSMF Luxembourg c est aussi un magazine, parfois un peu gauche et c est peut-être ce qui fait son charme! Chaque numéro est envoyé via courrier à son destinataire, un joli travail d équipe qui se réalise 3 fois l an. ItSMF Luxembourg c est surtout des orateurs qui participent à nos conférences avec des sujets très intéressants : les retours d expérience. Rien de tel pour savoir ce qui se passe ailleurs, pour éviter certains pièges, ne pas réinventer la roue! page 18 Nous profitons de ce petit article pour remercier chaleureusement nos nombreux orateurs de 2005 qui ont trouvé du temps dans leurs emplois du temps chargés et nous ont consacré quelques heures. Un grand merci à tous, c est vous qui nous permettez d exister.

19 itsmf Luxembourg... le futur! A venir... Conférence itsmf du 31 janvier 2006 Lieu : Banque de Luxembourg Horaire : 17h45 (possibilité de garer les voitures au parking souterrain à partir de 17h30) Sujets : la corporate governance, ITIL, Soax, Bâle II, quelles relations et apports pour l IT et le Business? Speaker CSSF : Davis Hagen (mot d introduction et de bienvenue) Speaker CTG : Dirk Vanoverbeke Starting from regulatory compliance, how can service management help an enterprise achieve customer alignment. Speaker SES Global : Christian Van Nedervelde Emerging trends in corporate governance US : Sarbanes-Oxley rules and lessons learned. What does it mean for the listed companies? IT controls - what can be learned from early filers. Europe : A new Sarbanes-Oxley knocking at the door? Outline of European initiatives for improving corporate governance. French example of treat of European codification on National rules. Luxembourg status. Speakers CSSF et CRP Henri TUDOR : David Hagen et Michel Picard Gestion des risques opérationnels et ITIL: alignement et contribution. Futur site web itsmf Luxembourg Mug itsmf... demandez le vôtre! page 19

20 Les sponsors itsmf.lu PARADIGMO i Nous contacter CRP Henri Tudor - 29, JFK L-1855 Luxembourg tél : (+352)

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