Les clés de réussite du manager public à l heure de la modernisation de l action publique

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1 Les clés de réussite du manager public à l heure de la modernisation de l action publique Livre blanc Février 2009 En partenariat avec

2 Sommaire Editorial - pourquoi une récompense destinée aux managers publics? Remerciements Synthèse des conclusions La présentation de la démarche méthodologique retenue Une démarche méthodologique quantitative et qualitative Une évaluation des managers publics qui intègre une vision a Une analyse portant sur l ensemble des compétences manageriales, en adéquation avec les résultats du sondage La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation Résultats du sondage IFOP Caractéristiques de l échantillon Modalités de réalisation Principales conclusions du sondage réalisé sur 502 cadres Les qualités du manager public Les attentes des cadres Les leviers de réussite d une réforme La vision de la modernisation par segment Les 7 clés de réussite du manager public Allier la vision stratégique à l engagement opérationnel «Belle histoire» : le schéma numérique de la Bibliothèque Nationale de France (BNF) Développer une approche centrée sur le client/l usager «Belle histoire» : motivés par l emploi Piloter les projets par les résultats «Belle histoire» : service-public.fr Identifier et mobiliser les compétences critiques «Belle histoire» : le Programme de Recherche sur l Intégration des Services de Maintien à domicile (PRISMA) Mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance «Belle histoire» : le portail des professionnels de santé de la CNAMTS Recourir aux nouvelles technologies de l information au service des métiers, des agents et des usagers «Belle histoire» : GIP E-bourgogne Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion «Belle histoire» : pilotage de la performance au chu de strasbourg Les annexes Index des managers publics et des projets cités dans le livret A propos de BearingPoint Contact

3 Editorial Pourquoi une récompense destinée aux managers publics? Depuis la fin des années 1980, le visage de la modernisation s est singulièrement transformé, sous l effet des nouveaux paradigmes de l action publique : culture du résultat et de l évaluation, orientation clients, management des hommes, ont été autant de facteurs à l origine de cette nouvelle figure du manager public. Derrière l étiquette anonyme de chefs de projet, apparaissent de nouveaux artisans de la modernisation, sur lesquels pèse la responsabilité opérationnelle des réformes. Ils pilotent des chantiers d envergure, sur le terrain, dont le succès repose en grande partie sur leurs qualités et leur motivation. Clé de voûte de la gestion à la performance, les managers publics ne bénéficient pas toujours d une reconnaissance et d une visibilité à la hauteur de leur engagement et des risques qu ils prennent dans l accomplissement de leurs missions. Ils incarnent pourtant une vision, des qualités d écoute, de pédagogie, une capacité d innovation et d entrainement qui permettent de mener à bien les ambitions tracées. C est parce que nous pensons que leur pleine implication et leur prise de risque méritent d être valorisées, parce qu ils font figure d exemples pouvant susciter d autres vocations, que nous avons choisi de récompenser ces figures de la modernisation publique. L objet du présent recueil est double : Mettre en exergue les qualités managériales et les leviers de modernisation qui ont fait leurs preuves dans le cadre de réformes abouties, Restituer les enseignements tirés du vécu des chefs de projet étant parvenus à mener ces réformes sur le terrain, raconter leurs «belles histoires» afin que celles-ci servent d exemples et essaiment dans l ensemble de la sphère publique. Nous vous souhaitons une agréable lecture, Hughes Verdier Vice Président BearingPoint François-Daniel Migeon Directeur Général Direction Générale de la Modernisation de l Etat

4 Remerciements Remerciements Nous tenons à remercier particulièrement : Les membres du jury pour la richesse des débats et des analyses conduites, pour le voyage à travers la réforme de l Etat que leur expérience nous a permis de vivre. Monsieur Jean-Marc Sauvé, vice président du conseil d Etat Monsieur Thierry Desmarest, président du conseil d administration de Total Monsieur le Général Xavier Michel, directeur général de l Ecole Polytechnique Monsieur Richard Descoings, directeur de Sciences Po Monsieur le préfet Jacques Gérault, préfet de la région Rhône-Alpes Monsieur François-Daniel Migeon, directeur général de la modernisation de l Etat Monsieur Christian Leroux, directeur de cabinet du Médiateur de la République Monsieur Philippe Manière, Institut Montaigne Les managers des projets rencontrés et leurs équipes pour nous avoir permis de partager leur expérience, pour la qualité des échanges et de leurs contributions, pour leur motivation et leur capacité à essaimer leur sens du service public : Arnaud Beaufort, Directeur des services et des réseaux et Directeur général adjoint de la Bibliothèque nationale de France Richard Bousiges, Directeur du Centre Hospitalier de Blois, Patrick Expert, Directeur adjoint responsable du Pôle médico-administratif «DIM - qualité - évaluation et stratégie» et Michel Tossou, Président de la Commission médicale d établissement Aude Caria, Responsable de la Maison des usagers du Centre Hospitalier Sainte-Anne Général Bruno Chevassu, Chef de projet Air 2010, Armée de l air Stéphane Daguin, Directeur Général des Services de la Communauté d Agglomération des Hauts de Bièvre et Aude de Courtivron, Directrice des Ressources humaines Jean Duchet, Directeur du Centre National des Soins à l Etranger et Mohamed Azgag, Directeur de la Caisse Primaire d Assurance Maladie du Morbihan Céline Faivre, Directrice déléguée du GIP E-Megalis Louis-François Fléri, Directeur du GIP E-Bourgogne Michelle Floch, Directrice de la Coordination à la mairie de Chelles Alain Foucret, Directeur du programme Helios François Fouillet, Directeur des Systèmes d Information de la Communauté de Communes de Parthenay et chef du projet Carte Vie Quotidienne Joëlle Gantlet, Préfecture de Rhône Alpes Bernard Hélie, Directeur du GIP Modernisation des Déclarations Sociales 6 Emmanuel Hoog, Président Directeur Général de l Institut National de l Audiovisuel et Max Benoit, Directeur délégué à la présidence Dominique Ktorza, Directrice des politiques sociales à l Agence Nationale pour les Chèques- Vacances et Estelle Gaspon, Chef de projet Seniors en vacances Stéphane Lemercier, Directeur assistance et relation métier à la Caisse Nationale d Assurance Maladie des Travailleurs Salariés Patrick Lescure, Directeur régional de Pôle Emploi et Michel Delarbre, Directeur régional du Travail, de l Emploi et de la Formation Professionnelle (région Rhône Alpes) Catherine Marck, Chef du projet Votre compte AMELI à la Caisse Nationale d Assurance Maladie des Travailleurs Salariés Professeur Michel Meignan, Chef de service de médecine nucléaire au Centre Hospitalier Henri Mondor, Responsable du projet IMOTEP, réseau de télé-expertise des lymphomes Jean-Marie Palach, Directeur du GIP Info-retraites Marc Penaud, Directeur du pôle de gestion des finances, du système d'information et de la qualité au Centre Hospitalier de Strasbourg Dominique Pichon, Directrice de l'agence locale ANPE de Boissy et Isabelle Petit, Directrice de l'antenne ASSEDIC de Sucy-en-Brie Claude Perinel, Directeur de l action sociale à la Caisse Nationale d Assurance Vieillesse Bruno Perrin, Directeur des Systèmes d Information au Conseil Général du Val d Oise Michel Pot, Secrétaire Général de l AFSSAPS et Caroline Auriche, chef du projet de dématérialisation des dossiers de demande d'autorisations de mise sur le marché Frédérique Pothier, Chef du service Evaluation et amélioration des pratiques à la Haute Autorité de Santé Colonel Richez, Gendarmerie Nationale, responsable du projet Général Ripoll et Colonel Pace, Responsables du projet Concerto à l Armée de terre Sophie Rognon, Directrice des TIC et Systèmes d'information au Conseil Régional d Auvergne Xavier Rocq, Responsable du projet Liberaccès, GIE CA de Châtellerault, Poitiers, Rochefort, La Rochelle Bénédicte Roullier, Chef du projet Service-public.fr, La Documentation Française Laurent Roy, Directeur Régional de l Environnement, de l Aménagement du territoire et du Logement (Provence-Alpes-Côte d Azur) Dominique Somme, Chef du service de gériatrie mobile et chef du Programme de Recherche sur l Intégration des Services de MAintien à domicile (PRISMA) au Centre Hospitalier Georges Pompidou Philippe Vrignaud, Chef de projet DGME Jean-Paul Wyss, Président de chambre au Tribunal administratif de Lyon Professeur Olivier Ziegler, Chef du service de diabétologie au Centre Hospitalier de Nancy, responsable de la Maison du Diabète et de la Nutrition Les équipes de BearingPoint : Anne Domaizon, Audrey Forest, Laurence Boulanger, Dominique Rupied, Marie-Christine Barnaud, Jean-Pierre Le Solliec, Rozenn Guellec, Benoit Coudert, Sandra Laquelle, Caroline Perrin, Tarek Branki, Laurent Richard, Muriel Huriot, Olivia Duquesne, Axelle Paquer, Emmanuelle Teze, Aurélie Avenier, Aurélia Loustaud Olivier Chatin, Hughes Verdier, André Estignard, François Lanquetot, Jérôme de Badereau Et Frédéric Micheau, de l Institut d études IFOP 7

5 Synthèse des conclusions Synthèse des conclusions A la lumière des expériences des managers rencontrés et des projets de réforme qu ils ont portés, sept clés de réussite apparaissent comme particulièrement cruciales pour faire aboutir une réforme : Allier la vision stratégique à l engagement opérationnel Une stratégie claire, des objectifs précis guidant et soutenant l engagement des équipes Une implication conjuguée de la hiérarchie et de l encadrement intermédiaire dans l explicitation et la déclinaison opérationnelle des réformes Développer une approche centrée sur le client/l usager Une refonte des activités et des processus selon les aspirations de l'utilisateur final, voire en les devançant Une application tant en externe (usager/citoyen/contribuable) qu'en interne (entre administrations), avec la possibilité de mutualiser les fonctions "back office" (centres de services partagés) Une valorisation des compétences et du travail des agents, redéployés vers les activités à valeur ajoutée Piloter les projets par les résultats Un programme de réformes segmenté en sous-projets clairs Un développement accru des actions d analyse de valeur, de contrôle de gestion et de quantification comme aide à la décision Une communication orientée sur les résultats dans des délais contraints Une conduite du changement intégrée à la gestion de projet prenant en compte le décalage entre temps «technique» et temps «humain» de la réforme Identifier et mobiliser les compétences critiques Une gestion des ressources humaines dépassant la logique des statuts pour identifier et allouer les compétences en fonction des besoins métiers Un pilotage anticipé et maîtrisé des réductions d effectifs et des compétences Un développement des potentiels et de l employabilité des collaborateurs à travers l accompagnement personnalisé des mobilités fonctionnelles 8 Mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance Une reconnaissance des acteurs du changement, par un dispositif de contribution/rétribution, réconciliant les enjeux de carrière et de réforme Une approche du travail responsabilisante, en mode projet Un développement de la rémunération à la «sur-performance» Recourir aux nouvelles technologies de l information au service des métiers, des agents et des usagers Une mobilisation des technologies de l information et de la communication pour améliorer le service aux usagers et décloisonner les relations avec les citoyens Des interactions offertes par les nouvelles technologies optimisant la prise de décision et les transactions entre collaborateurs Des systèmes d information conçus en fonction des besoins métiers Des référentiels métiers partagés et régulièrement actualisés Une évolution pragmatique des systèmes par opposition aux projets pharaoniques Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion Un dialogue de gestion responsabilisant dans lequel le gestionnaire propose des leviers d actions pour atteindre ses objectifs Un dialogue social pédagogique grâce aux instances paritaires devenues de véritables lieux d'échanges Un accompagnement des gestionnaires dans la maîtrise du pilotage de la masse salariale et du plafond d emploi 9

6 Les clés de réussite du manager public à l heure de la modernisation de l action publique Février 2009 La présentation de la démarche méthodologique retenue Une évaluation des managers publics qui intègre une vision à 360 1La présentation de la démarche méthodologique retenue Figure 1 : Evaluation par les usagers : le jury à partir d une grille d analyse BearingPoint Evaluation par la hiérarchie : le jury à partir d une grille d analyse BearingPoint Managers ayant piloté des projets de réforme réussis Evaluation par les pairs : le sondage et les entretiens qualitatifs Une démarche méthodologique quantitative et qualitative Notre démarche a comporté quatre grandes étapes : Source : BearingPoint Evaluation par l encadrement : le sondage et les entretiens qualitatifs La présélection des projets Travail de veille en amont pour identifier les projets les plus innovants en matière de modernisation de la sphère publique (Etat, collectivités locales, établissements de santé, organismes sociaux) selon les critères de sélection des réformes éligibles suivants : - Satisfaction «client» - Horizon temporel - Ampleur des initiatives - Thématiques d actualité Présélection des projets les plus pertinents par le jury Le sondage, complété par une approche qualitative Sondage IFOP de type 360 auprès de 500 cadres des fonctions publiques et organismes sociaux Conduite d entretiens qualitatifs auprès des porteurs de projet et de leurs collaborateurs Analyse documentaire L analyse des résultats Evaluation des compétences managériales Critères et pondération issus des résultats du sondage La délibération du jury Choix par le jury d un lauréat par catégorie (Etat, collectivités locales, établissements de santé, organismes sociaux) et d un lauréat «Mention Spéciale du Jury» toutes catégories confondues La méthode d analyse retenue se fonde sur une évaluation à 360, dans laquelle le jury d experts tient une place majeure : En amont pour présélectionner les projets éligibles Au cours de l analyse pour vérifier que les managers ont réellement contribué à l atteinte des résultats obtenus, et avec les qualités attendues par l encadrement telles que le sondage les caractérise Pour déterminer in fine les managers sélectionnés et les lauréats Le jury se compose de : Monsieur Jean-Marc Sauvé, vice président du conseil d Etat Monsieur Thierry Desmarest, président du conseil d administration de Total Monsieur le Général Xavier Michel, directeur général de l Ecole Polytechnique Monsieur Richard Descoings, directeur de Sciences Po Monsieur le préfet Jacques Gérault, préfet de la région Rhône-Alpes Monsieur François-Daniel Migeon, directeur général de la modernisation de l Etat Monsieur Christian Leroux, directeur de cabinet du Médiateur de la République Monsieur Philippe Manière, Institut Montaigne Une analyse portant sur l ensemble des compétences managériales, en adéquation avec les résultats du sondage Les critères pris en compte permettent d évaluer cinq champs d activité du manager public : réussir, piloter, être, agir et connaître «Réussir» : résultats obtenus Présenter des résultats mesurables permettant d acter la réussite du projet (quantitatifs ou qualitatifs) Utiliser des indicateurs de suivi et de résultats permettant d évaluer le projet et de l ajuster pour améliorer sa performance 10 11

7 La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation «Piloter» : vision/leadership Fixer des objectifs clairs et la stratégie pour les atteindre Concevoir et adapter une stratégie Dépasser l horizon du projet et des actions qui en découlent Innover, projeter, entraîner «Etre» : qualités humaines Fédérer des hommes autour d'un projet, constituer une équipe Donner du sens, motiver Savoir faire passer les bons messages au bon moment «Agir» : savoir-faire dans l'action Prendre des risques, s'engager personnellement Faire face à des situations de crise Faire preuve de pragmatisme Prendre des décisions difficiles «Connaître» : Compétences pratiques/techniques Planifier et suivre un projet Maîtriser la gestion de programmes, un portefeuille multi-projets Déléguer en fonction de la taille et des compétences de l équipe L évaluation sur les cinq critères permet d établir une vision globale des compétences managériales comme indiqué infra : Figure 2 : Savoir être 4 Résultats obtenus 4 3,3 Vision/leadership 2La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation Résultats du sondage IFOP 2.1 Caractéristiques de l échantillon L étude IFOP a été réalisée sur un échantillon de 502 fonctionnaires de catégorie A ou assimilés (contractuels exerçant une mission de service public) exerçant dans l une des cinq catégories suivantes : Les ministères (80 interviews) Les services déconcentrés de l'etat (181 interviews) Les collectivités territoriales (80 interviews) Les établissements de santé (81 interviews) Les organismes sociaux (80 interviews) 2.2 Modalités de réalisation Les interviews ont été réalisées par téléphone sur le lieu de travail des personnes interrogées, du 5 au 13 décembre ,7 2,8 Source : BearingPoint Savoir faire dans l action Compétences techniques 12 13

8 La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation Principales conclusions du sondage réalisé sur 502 cadres 2.3 Les qualités du manager public Indéniablement, pour les fonctionnaires, la personnalité d un manager revêt beaucoup d importance : 98% des personnes interrogées estiment qu elle a un impact important sur la réussite d une réforme ou d un projet de modernisation. Et 68% des fonctionnaires interrogés considèrent même que la personnalité du manager est «très importante». On constate que ce phénomène est davantage marqué auprès des chefs de services : 76% de ces derniers jugent «très importante» la personnalité du manager dans la réussite d un projet. Figure 3 : Selon vous, la personnalité du manager en charge d une réforme ou d un projet de modernisation dans une administration ou un service comme le vôtre a-t-elle un impact très important, assez important, peu important ou pas du tout important sur la réussite de cette réforme ou ce projet de modernisation? Le manager constitue une figure forte et dirigeante au sein de son équipe : pour 38% des personnes interrogées, le manager public est avant tout un meneur d hommes. Il est également considéré comme un décideur (28%). Dans une moindre mesure, on le voit simplement à travers une fonction unique, comme gestionnaire (17%) ou communiquant (13%). Enfin très peu (4%) l apprécient comme un expert. Dans le détail, on observe des divergences de vision sur le rôle du manager notamment selon l entité de rattachement de la personne interviewée. - Dans les établissements de santé, on considère le manager avant tout comme un gestionnaire (28%) et un décideur (25%) et non comme un meneur d hommes (20%). - Au contraire, dans les services déconcentrés de l Etat, le manager est tout d abord un meneur d hommes (47%) et non un gestionnaire (9%) ou un communiquant (9%). - Enfin, dans les ministères, le manager est davantage perçu comme un décideur (35%). Total Important : 98% Peu important 2% Figure 5 : Selon vous, un manager public, c est d abord...? Assez important 30% un meneur d hommes 38% Très important 68% un décideur 28% un gestionnaire 17% un communiquant 13% Selon les personnes interrogées, un manager doit avant tout savoir faire preuve d une bonne capacité de négociation et de sens du dialogue pour pouvoir mener à bien une réforme ou un projet de modernisation dans une administration (58%, seule qualité majoritairement citée). Il doit également démontrer un sens développé de la pédagogie (30%) et de l écoute (30%). Pour une personne sur quatre (25%), un manager public doit faire preuve de détermination et de leadership. En revanche, l expertise technique (14%), la créativité (11%) et l audace (4%) apparaissent de moindre importance. Figure 4 : Selon vous, pour mener à bien une réforme ou un projet de modernisation dans une administration ou un service comme le vôtre, de quelles qualités un manager doit-il faire preuve en priorité? d une capacité de négociation, du sens du dialogue de pédagogie d écoute de détermination de leadership d une expertise technique de créativité 58% 31% 30% 25% 25% 14% 11% 2.4 Les attentes des cadres un expert Avant tout, les cadres interrogés attendent de leur hiérarchie qu elle tienne un rôle de définition et d orientation de leur travail : ils souhaitent qu elle fixe en priorité des objectifs clairs (47%) et qu elle sache concevoir et adapter une stratégie (28%). La définition d objectifs clairs est avant tout attendue par les personnes travaillant au sein de ministères (53%) ainsi que par les chefs de bureaux, de départements ou de sections (55%), pour qui il est évident que des objectifs clairement définis contribuent à la simplification et à la réussite de leur travail. La capacité de la hiérarchie à concevoir et adapter une stratégie intervient en premier lieu dans les attentes énoncées par les personnes travaillant dans les organismes sociaux (41%). Dans les établissements de santé plus qu ailleurs, les personnes interrogées comptent sur leurs managers pour prendre des décisions (14%, soit 6 points par rapport à la moyenne observée) et pour écouter et communiquer (10%). 4% d audace 4% 14 15

9 La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation Figure 6 : Qu attendez-vous en priorité de votre hiérarchie? 2.5 Les leviers de réussite d une réforme qu elle fixe des objectifs clairs qu elle sache concevoir et adapter une stratégie qu elle maîtrise l environnement et les enjeux politiques qu elle prenne les décisions qu elle écoute et communique qu elle sache gérer les situations de crise 47% 28% 9% 8% 5% 3% Pour accompagner les agents dans la mise en œuvre d une réforme, la plupart des personnes interrogées estime qu il faut optimiser l efficacité en mettant en place des équipes transversales réunissant les meilleurs experts pour mener à bien un projet particulier : 29% jugent ainsi qu il est nécessaire de développer le travail en mode projet. Adeptes d une méthode de management plus classique, 26% déclarent que le management par les objectifs est pour eux la meilleure méthode à adopter. Une personne sur cinq (20%) privilégierait quant à elle un accompagnement plus personnalisé des agents à travers leur formation et le développement de leurs compétences durant la mise en place d un projet. Il convient d évoquer quelques disparités dans les résultats obtenus selon le profil des personnes interrogées. Ainsi, le développement du travail en mode projet est particulièrement mis en exergue par les chefs de services (36%) et les personnes exerçant au sein de services déconcentrés de l Etat (34%). Il est également encouragé par les personnes favorables à l application des méthodes du secteur public dans le cadre de la mise en œuvre d une réforme (32% contre 25% des personnes non favorables). Figure 8 : Pour accompagner les agents dans la mise en œuvre d une réforme ou d un projet de modernisation, quel moyen le manager doit-il selon vous privilégier? La pratique d un management par délégation est plébiscitée par les personnes interrogées : 52% d entre elles déclarent que pour mener à bien un projet de modernisation, un manager doit en priorité fixer de grands objectifs en accordant aux agents une marge d autonomie dans la réalisation de ces objectifs. 43% estiment qu il faut impliquer activement les agents dans la définition des objectifs afin de faciliter au maximum le consensus collectif. En revanche, les démarches plus extrêmes, que ce soit déléguer le plus possible les responsabilités (4%) ou bien prendre unilatéralement les décisions (1%), ne sont pas du tout appuyées ou sollicitées par les cadres interrogés. le développement de travail en mode projet le management par les objectifs la formation et le développement des compétences des agents un diagnostic sur l amélioration de l organisation quotidienne du travail des agents 29% 26% 20% 12% Figure 7 : Selon vous, pour mener à bien un projet de modernisation dans une administration ou un service comme le vôtre, un manager doit en priorité...? fixer de grands objectifs en accordant aux agents une marge d autonomie dans la réalisation de ces objectifs 52% la mise en place de dispositifs pilotes avant généralisation 12% faciliter le consensus collectif en impliquant activement les agents dans la définition des objectifs déléguer le plus possible la responsabiité des tâches prendre des décisions unilatéralement avant de les faire appliquer par les agents 43% 4% 1 Selon l analyse faite par les personnes interrogées, l échec des projets de réforme provient principalement d un manque d anticipation des problèmes et des risques (37%). Il serait également lié à une insuffisance dans la définition et la validation des objectifs (28%). Certains l attribuent à l engagement partiel du niveau politique (16%) et au manque de communication sur le projet (14%). Plus de la moitié des personnes travaillant dans des organismes sociaux (56%, 21 points d écart) met en cause le manque d anticipation des problèmes et des risques. Au sein des collectivités territoriales, les agents désignent avant tout une insuffisance dans la définition et la validation des objectifs (39%, soit un écart de 9 points) tandis que dans les établissements de santé, une responsabilité importante est accordée au manque de communication sur un projet dans l échec d un projet (20%, soit un écart de 6 points)

10 La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation Figure 9 : Quelles sont selon vous les principales causes d échec des projets de réforme? le manque d ancitipation des problèmes, et des risques une insuffisance dans la définition et la validation des objectifs 37% 28% telles méthodes de gestion. A l inverse, les plus hauts fonctionnaires, directeurs et directeurs adjoints, émettent plus de réserves : 59% seulement déclarent qu elle constitue un facteur de réussite. On note par ailleurs un fort décalage imputable à l entité de rattachement de la personne interrogée : 81% des agents exerçant dans des organismes sociaux voient dans les pratiques du secteur privé un facteur de réussite des projets. Ce score s établit à 72% dans les collectivités territoriales et à seulement 56% dans les services déconcentrés de l Etat. l engagement partiel du niveau politique le manque de communication sur le projet 16% 14% Figure 11 : Diriez-vous que l application de méthodes de gestion issues du secteur privé constitue un facteur de réussite pour la mise ne œuvre de réformes ou de projets de modernisation dans une administration ou un service comme le vôtre? des compétences inappropriées aux nécessités du projet Acteurs-clés au sein des structures publiques, les managers de proximité qui encadrent les équipes sont majoritairement considérés comme ceux dont dépend le plus la réussite d une réforme (53%). Un quart de la population interrogée (26%) impute cette responsabilité aux manageurs supérieurs, qui décident la stratégie et supervisent la mise en œuvre de la réforme. 14% estiment que les agents, qui mettent quotidiennement en application les modalités de la réforme, sont les principaux garants de la réussite d une réforme. Enfin, 7% des personnes interrogées déclarent, sans que cette réponse leur soit suggérée, que c est de l ensemble des parties prenantes que dépend la réussite d un projet. 4% Total Non : 34% Non, pas du tout Non, plutôt Nsp 1% 10% 24% 11% Oui, tout à fait 54% Oui, plutôt Total Oui : 54% Figure 10 : Parmi les acteurs suivants, quels sont ceux dont la réussite d une réforme ou d un projet de modernisation dépend le plus dans une administration ou un service comme le vôtre? 2.6 La vision de la modernisation par segment les managers de proximité, qui encadrent les équipes les managers supérieurs, qui décident la stratégie et supervisent la mise en œuvre de la réforme les agents, qui mettent quotidiennement en application les modalités de la réforme l ensemble des parties prenantes 53% 26% 14% 7 % Pour les fonctionnaires travaillant au sein des ministères et des services déconcentrés de l Etat, les projets de modernisation doivent en priorité améliorer le service rendu aux usagers (45%) et être évalués afin de mesurer l efficacité des actions entreprises (42%). 11% des personnes interrogées estiment que les projets de modernisation doivent en priorité mieux gérer les ressources financières de l Etat et enfin 2% seulement considèrent qu ils doivent prendre pour modèle les meilleures pratiques issues du secteur privé. Figure 12 : Selon vous, les projets de modernisation de l Etat doivent en priorité...? améliorer le service rendu aux usagers 45% Majoritairement, les personnes interrogées jugent que l application de méthodes de gestion issues du secteur privé constitue un facteur de réussite pour la mise en œuvre de réformes dans une administration : 65% se rangent derrière cette opinion, mais la plupart d entre eux (54%) restent modérés et adoptent une position assez neutre en affirmant qu il s agit «plutôt» d un facteur de réussite (11% seulement déclarent que c est «tout à fait» un facteur de réussite). Dans le détail, les agents ayant une fonction centrée sur l opérationnel, chefs de services (77%) et chefs de département, de section ou de bureau (72%) se montrent les plus ouverts à l application de 18 être évalués : l Etat doit mesurer l efficacité de ses actions mieux gérer les ressources financières de l Etat prendre pour modèle les meilleures pratiques issues du secteur privé % 11%

11 La vision et les attentes des agents publics sur le management des projets de modernisation Au sein des collectivités territoriales, les personnes interrogées se prononcent majoritairement en faveur de l adoption par leur entité d un rôle d innovation dans le processus de modernisation de la gestion publique. 54% estiment ainsi qu elles doivent initier des projets de réformes pouvant constituer des références en matière de modernisation. 22% encouragent une position d adaptation qui laisse le soin aux collectivités d interpréter puis d appliquer au niveau local des priorités définies au niveau national. 19% lui attribuent idéalement un rôle de pilote : chaque collectivité peut constituer une entité test pour la mise en œuvre de réformes destinées à être étendues. Enfin, seuls 5% évoquent un rôle d application qui confine les collectivités à la simple mise en œuvre des réformes élaborées à l échelon national. Figure 13 : Selon vous, quel rôle principal les collectivités territoriales doivent-elles jouer dans le processus de modernisation de la gestion publique? Pour moderniser le fonctionnement des établissements de santé, les fonctionnaires concernés privilégient une meilleure articulation des relations entre les différents acteurs de la chaîne du soin (37%). Un quart (26%) cite en premier lieu la territorialisation des politiques de santé qui permettrait l égal accès aux soins au meilleur coût et 24% estiment qu il faudrait davantage exploiter les complémentarités avec d autres structures, notamment privées. Essentielle pour les agents des organismes sociaux, l amélioration des structures de gouvernance n est citée que par 12% de ceux qui travaillent dans les établissements de santé. Figure 15 : Selon vous, quel est le principal changement à conduire pour moderniser le fonctionnement actuel des établissements de santé? mieux articuler les relations entre les différents acteurs de la chaîne du soin 37% un rôle d innovation : elles doivent initier des projets de réformes pouvant constituer des références en matière de modernisation 54% territorialiser les politiques de santé afin de permettre l égal accès aux soins au meilleur coût 26% un rôle d adaptation : elles doivent interpréter puis appliquer au niveau local des priorités définies au niveau national 22% exploiter davantage les complémentarités avec d autres structures, notamment privées 24% un rôle de pilote : elles doivent constituer des entités test pour la mise en œuvre de réformes destinées à être étendues 19% améliorer les structures de gouvernance des établissements de santé 12 % un rôle d application : elles doivent mettre en œuvre les réformes élaborées à l échelon national 5% L amélioration des structures de gouvernance au sein des organismes sociaux constitue, pour la majorité des personnes travaillant dans ces organismes (56%), le principal levier d action permettant de moderniser leur fonctionnement. 22% jugent que le regroupement voire la fusion des structures constitue la première action à mettre en place pour conduire à leur modernisation. 15% évoquent la mise en place d outils de contrôle plus performants et enfin 4% estiment que la modernisation du fonctionnement des organismes sociaux passe avant tout par la généralisation des points d accueil uniques pour l ensemble des branches de la sécurité sociale. Figure 14 : Selon vous, quel est le principal levier d action permettant de moderniser le fonctionnement actuel des organismes sociaux? l amélioration des structures de gouvernance 56% le regroupement voire la fusion des structures 22% la mise en place d outils de contrôle plus performants 15% la généralisation de points d accueil uniques, pour l ensemble des branches de la sécurité sociale 4 % 20 21

12 Les 7 clés de réussite du manager public clé de réussite un binôme complémentaire indispensable entre le responsable politique et le chef de projet opérationnel. 3Les 7 clés de réussite du manager public Allier la vision stratégique à l engagement opérationnel La rareté des ressources et la complexification de l environnement dans lequel évolue le manager public, renforcent l importance de la dimension stratégique. La vision tend à devenir l épine dorsale d une modernisation publique ancrée dans le réel, autour d objectifs précis, séquencés dans le temps et mesurables. Elle repose sur la complémentarité du couple formé par le sponsor politique et le responsable opérationnel du projet. Une stratégie claire, des objectifs précis guidant et soutenant l engagement des équipes A partir des orientations politiques sont élaborés des objectifs stratégiques, à moyen et long termes, auxquels sont associés des objectifs opérationnels. Le rôle du manager consiste à décrypter et traduire sur le plan opérationnel une vision globale, selon une logique de co-construction avec les autorités politiques. La généralisation, dans le champ public, des mécanismes de contractualisation, comme les Contrats d Objectifs et de Moyens ou les Contrats de projet Etat-région, est la résultante de cette dynamique. La performance de l action publique repose sur un processus auto-entretenu : la vision stratégique est déclinée en objectifs, étalons de l évaluation ; l analyse des résultats vient elle-même réajuster les objectifs et infléchir la vision stratégique. Nombre des managers rencontrés ont fait état des attributs indispensables de la stratégie : substantielle (porter sur le fond, un point d arrivée concret), positive (pas une contrainte subie), claire (compréhensible par tous) et complète (aucun point d ombre) : elle doit pouvoir être expliquée en deux minutes. C est le cas de la stratégie de la BNF «devenir le dailymotion du livre», ou de service-public.fr «être le portail de référence de l information administrative». Une implication conjuguée de la hiérarchie et de l encadrement dans l explicitation et la déclinaison opérationnelle des réformes Interrogés sur les leviers de réussite du projet dont ils avaient la charge, les managers éligibles ont à plus de 95% souligné l importance du portage politique de la réforme. Tous ont également indiqué comme facteur 22 Le GIP Modernisation des Déclarations Sociales a ainsi bâti le Portail net-entreprise.fr autour du bicéphalisme politique/opérationnel. Directeur du GIP, Bernard Hélie a cherché à démontrer la «valeur ajoutée différenciatrice» du GIP au regard de ses membres, sans chercher à se substituer à eux, et a ainsi fait primer une stratégie de transparence aux actionnaires et de gestion de la qualité de service aux clients. Pour lui, la raison d être du GIP ne pouvait se justifier que si sa valeur ajoutée était supérieure à la somme des valeurs de chacun de ses membres. Le soutien de la hiérarchie apparaît également essentiel à la bonne conduite des projets de modernisation, garantissant au manager les marges de manœuvre nécessaires à son action - qu elles soient d ordre politique, budgétaire, ou humaine. Parmi les leviers d action privilégiés par les managers publics figure en bonne place l association de l encadrement à la définition des objectifs et des modalités pour les atteindre. Ainsi, la fusion DRIRE/DIREN/DRE menée en Provence-Alpes-Côte d Azur, sous la direction de Laurent Roy, s est fondée sur une forte association de l encadrement pour identifier en amont les grands axes de synergie. Neuf groupes de travail participatifs pilotés par l encadrement ont été constitués pour réfléchir sur les modalités de la convergence et les complémentarités des structures existantes. «Belle histoire» : Le schéma numérique de la Bibliothèque Nationale de France (BNF) Incarnation exemplaire d un engagement hiérarchique et d un souci constant d associer son encadrement à la déclinaison des orientations stratégiques, Arnaud Beaufort, Directeur des services et des réseaux et Directeur général adjoint de la Bibliothèque nationale de France, s est appuyé sur des méthodes de management particulièrement novatrices pour projeter la BNF dans l avenir numérique. Responsable de la définition et de la mise en œuvre du «schéma numérique» de la BNF, Arnaud Beaufort a conçu sa stratégie autour d une ambition : «ancrer la BNF dans l ère de l internet», devenir «le dailymotion du livre patrimonial». Sa stratégie prend le contre-pied d une vision institutionnelle et marie un historique de plus de 500 ans avec les pratiques récentes du Net ; elle ouvre les collections en permettant aux internautes de s approprier les documents ; elle positionne la bibliothèque dans une approche partenariale, en faisant des services en ligne de véritables plateformes ouvertes aux autres bibliothèques et partenaires de la BNF et en mutualisant ainsi les investissements opérés. La démarche a vu le jour par percolation avec les collaborateurs pour travailler en partenariat et en transversalité. Pour ce faire, une stratégie de travail collaboratif a été suivie, allant de séances de travail en groupe restreint (8) à la tenue de séminaires réunissant jusqu à plusieurs centaines de personnes en auditorium. Un séminaire dans un théâtre avec 80 cadres a même été organisé, chacun étant invité en tant qu «acteur de la réforme» à présenter sur scène le projet dont il avait la charge, et le plan d action qu il envisageait pour le mener à bien. Sa réussite s incarne symboliquement dans l affichage dans les couloirs et les bureaux de la BNF des résultats de la réflexion collective sous forme de grand schéma de taille A0, les agents réaffirmant par la même leur fierté d appartenance à la BNF. 23

13 Les 7 clés de réussite du manager public Il a par ailleurs réussi à mobiliser les populations touchées par les évolutions numériques - bibliothécaires, conservateurs, etc. - à travers le «primus inter pares», des représentants de ces métiers étant mobilisés pour témoigner auprès de leurs pairs des possibilités d évolution et d apprentissage à travers les nouvelles technologies ou méthodes de travail. Développer une approche centrée sur le client/l usager La notion même de «client», autrefois récusée par les responsables publics au profit de celle «d usager» est désormais largement usitée par ceux-ci. Ce changement lexical témoigne d une orientation forte des services publics focalisés sur les bénéficiaires des politiques publiques, et non plus sur le seul respect des procédures. Une refonte des activités et des processus selon les aspirations de l'utilisateur final, voire en les devançant L approche client transparaît nettement de l ensemble des entretiens réalisés. Elle passe par une association des usagers aussi bien en amont, pour identifier précisément leurs besoins, voire en anticipant leurs besoins, qu au cours du projet et en aval de celui-ci, pour mesurer le taux de satisfaction et identifier les axes de progrès. Elle implique un profond changement de paradigme dans lequel l administration ne tire plus sa seule justification de l édiction et du respect des réglementations mais bel et bien du service rendu à son public. Une application tant en externe (usager/citoyen/contribuable) qu'en interne (entre administrations), avec la possibilité de mutualiser les fonctions «back office» (centres de services partagés) L orientation client se décline tant dans les relations externes qu en interne ; elle consiste à repenser les méthodes de travail et modes de fonctionnement en fonction des bénéficiaires et non plus de la justification d être d un service. Elle permet de fédérer des équipes aux hiérarchies disparates, en leur conférant une finalité commune autrement plus motivante que le seul respect de la procédure, celle du service rendu au client, et permet ainsi de dépasser la verticalité des institutions administratives. Comme le souligne les responsables du projet «Motivés par l emploi» (cf encadré) les personnels «se font plaisir à faire fonctionner autrement l administration» pour le bénéfice des publics. «Gérer le changement est beaucoup plus motivant et intéressant que de relever les compteurs [de la réglementation]». L orientation client appliquée aux fonctions internes conduit de facto à mutualiser voire fusionner les fonctions supports transversales dans des centres dédiés (centres de services partagés). 24 Une valorisation des compétences et du travail des agents, redéployés vers les activités à valeur ajoutée Recentrées sur leur cœur de métier, les fonctions transversales sont également fortement concernées par les déflations d effectifs conduites dans le cadre de la Révision Générale des Politiques Publiques. Les réformes en cours représentent une opportunité de faire évoluer les métiers en favorisant la professionnalisation des fonctions. Pour ce faire, des réseaux des professionnels publics de ces fonctions se font jour permettant le partage et l essaimage des bonnes pratiques. Les managers ont souligné l importance du dialogue «entre pairs», déconnectés des lignes de clivage hiérarchique traditionnelles, pour enrichir les pratiques et les méthodes de travail. Ils ont également appelé de leurs vœux la formation de certains personnels à des métiers particulièrement exposés dans le cadre de la gestion de projet (par exemple, contrôleur de gestion, acheteur public ) L exemple suivi par la Communauté d Agglomération des Hauts de Bièvre est exemplaire en matière de professionnalisation de la fonction RH. Conçu par Stéphane Daguin, DGS, et mis en œuvre par Aude de Courtivron, DRH, ce projet visait à créer de façon rapide et moderne une structure ex-nihilo, la DRH, en externalisant les fonctions à faible valeur ajoutée dès sa création. Le projet permet ainsi de se concentrer sur la dimension stratégique des RH, notamment le pilotage et le contrôle, tout en optimisant les moyens. Dans un contexte d intercommunalité, ce projet a également évité les doublons et créé des synergies entre les collectivités membres et l EPCI. Enfin, l externalisation de la paye a favorisé la mise en place d un outil adaptatif pérenne, capable d absorber des sauts de croissance de l agglomération, compte tenu du jeu de transferts de compétences des communes membres vers l intercommunalité (60 agents en 2006 et 320 en 2009). «Belle histoire» : Motivés par l emploi Lancé en septembre 2007, à l initiative de la direction régionale de l ANPE, de la Direction Régionale du Travail, de l Emploi et de la Formation Professionnelle, et de la préfecture, le projet Motivés par l emploi vise à favoriser une baisse significative du chômage dans le département du Rhône. Il a également pour objectif de lutter contre les discriminations à l embauche dont certains publics sont particulièrement victimes. La notion de service au public est donc le leitmotiv de sa genèse et de sa mise en musique. Il s est traduit par un protocole passé entre l'anpe, la préfecture et un club informel d'entrepreneurs privés pour, dans un premier temps, favoriser l accès à l emploi de jeunes en difficultés. L originalité de la démarche est qu elle repose sur le seul critère de motivation des demandeurs d emploi, quels que soient leur origine sociale, leur niveau d étude, leur lieu de résidence. Cette motivation est attestée et validée par l ANPE au regard de l assiduité, des relances effectuées des demandeurs et de l aide d associations. L approche novatrice de Motivés par l emploi, consistant à mobiliser les personnels de l ANPE, de la DRTEFP, de la préfecture au service des demandeurs d emploi et des entreprises s est traduite, sur le plan opérationnel, par une réduction significative du chômage des groupes pilotes pris en compte, ce qui a conduit ses instigateurs à affirmer que le «fonctionnaire n est pas fait pour fonctionner mais bien pour faire changer les choses». 25

14 Les 7 clés de réussite du manager public Une première expérimentation a été initiée fin 2007 en direction des jeunes demandeurs d emploi diplômés résidant dans les quartiers les plus exposés à la précarité. Sur les jeunes identifiés, 70,5% ont été placés en à peine 9 mois. Alors même qu'elle s'adressait à des territoires précis et en direction de publics ciblés, l'action a contribué, à elle seule, à faire baisser le chiffre du chômage des jeunes dans le Rhône de 13,92 % en un an. Depuis, l opération s est étendue à trois autres groupes cibles : Les jeunes des zones urbaines sensibles et zones de revitalisation rurales depuis le 1 er avril 2008 : 959 placements ont été réalisés sur une population initiale de 1400 jeunes. Les femmes seniors de plus de 45 ans, majoritairement cadres, depuis le 16 septembre 2008 : au 5 janvier 2009, 15 placements ont été effectués, ce qui représente un tiers du groupe initial en un peu plus de deux mois. Les seniors de toutes catégories professionnelles depuis le 20 novembre 2008 : 70 placements sur 750 ont déjà été effectués. Piloter les projets par les résultats Des résultats, des résultats, des résultats désormais leitmotiv du chef de projet investi d une réforme, ils doivent être démontrables, mesurables, et sont une véritable obsession pour le manager, les yeux rivés sur son tableau de bord. Quatre principaux leviers sont identifiés pour instaurer ce pilotage vertueux : Un programme de réformes segmenté en sous-projets clairs L affichage d un programme détaillé de réforme, segmenté en chantiers bien identifiés et animés par un responsable dédié, constitue l un des traits saillants de la gestion de projet. Une telle démarche permet d attribuer à chaque sous-projet des actions et objectifs précis, auxquels sont associés des indicateurs de suivi et de résultats, et de sérier les interdépendances entre sous-projets ; aux sous-projets spécifiques s ajoutent généralement des activités transverses, qui permettent d assurer la cohérence de l ensemble et la bonne coordination des travaux. La CNAMTS s est illustrée par une approche de ce type dans la mise en œuvre de la loi du 13 août 2004, privilégiant un programme de mise en œuvre progressif et cohérent. Le périmètre étendu de la mission supposait une mise en œuvre par palier et un mode d organisation nouveau. A partir d une typologie des actions à mener, des sous-projets et des équipes dédiées ont été identifiés, selon trois publics «cibles» (professionnels de santé, assurés, employeurs) comprenant chacun un portefeuille de réformes à mettre en œuvre. Un développement accru des actions d analyse de valeur, de contrôle de gestion et de quantification comme aide à la décision Dans tous les champs de l action publique, la gestion de la performance implique de dépasser une approche en termes de moyens alloués pour développer une culture de projet orientée vers les résultats. Cette démarche implique de mettre en place des indicateurs et des méthodes d évaluation spécifiques. 26 L apport des techniques du secteur privé est réel mais présente ses limites : la performance de l action publique ne s analyse pas seulement selon un axe quantitatif mais aussi en termes qualitatifs. L analyse de valeur MAREVA 1 labellisée par le ministère des finances et reprise notamment dans le cadre du projet «Votre compte AMELI» de la CNAMTS (portail à destination des assurés) intègre dans ses critères d évaluation celui de l intérêt général du projet, des externalités vis-à-vis des publics, des internalités vis-à-vis de l administration, des risques encourus, en plus du critère de rentabilité financière. Utilisée tant en amont au moment du choix des investissements qu en cours de projet pour vérifier le respect des ambitions tracées, elle fait partie intégrante de la gestion du projet. L ensemble des managers rencontrés a systématiquement élaboré son tableau de bord de suivi de l avancée des actions et de résultats. De nombreux chefs de projets s efforcent de construire des indicateurs synthétiques à la fois quantitatifs et qualitatifs. C est la voie retenue par Claude Perinel à la Caisse Nationale d Assurance Vieillesse (CNAV), pour le projet de Partenariat au service de la prévention avec l Union Nationale des Centres Communaux d Action Sociale (UNCCAS). Le pilotage par les résultats se traduit par la systématisation des outils d analyse des coûts, de quantification et de contrôle de gestion comme outils d aide à la décision. Une telle orientation a été suivie par le Centre hospitalier Universitaire de Strasbourg dans son projet de Pilotage de la performance avec la mise en œuvre depuis plusieurs années de différentes méthodes de comptabilité analytique, comme la méthode ABC-ABM : en garantissant aux gestionnaires une plus grande lisibilité de leurs activités, celle-ci contribue à décloisonner les organisations et à promouvoir une plus grande efficience de gestion. Sans dériver vers un «culte des indicateurs», la généralisation des outils de suivi et de résultats doit être mise au service d une véritable «culture de la performance». 2 Une communication orientée résultats dans des délais contraints L orientation résultats suppose de mettre en place un processus itératif par lequel la gestion de projet résulte d ajustements successifs en fonction des résultats obtenus et de l évaluation réalisée auprès des usagers. Confrontés aux nouvelles exigences d une gestion de projet par la preuve, les managers doivent atteindre des résultats mais aussi communiquer sur ces derniers, aussi bien en interne qu en externe. Orientations clients et résultats nécessitent d évoluer vers une organisation souple, réactive et transparente. En toute logique, les managers rencontrés ont souligné que réformer sans communiquer est voué à l échec. Le manager a pour missions de sensibiliser, accompagner, expliquer et faire adhérer les personnels aux réformes. S il n a pas vocation à se muter en professionnel de la communication (le rôle premier du manager comme communicant n est cité que par 13% des sondés), il doit intégrer cette fonction comme partie prenante de sa gestion de projet. Il tend ainsi à apparaître comme un «leader», figure traditionnellement absente de la sphère administrative. 1. MAREVA Méthode d Analyse et de Remontée de la Valeur développée par BearingPoint pour le compte du ministère des finances 2. Rapport du Sénat, LOLF, culte des indicateurs ou culture de la performance, Jean Artuis, session ordinaire

15 Les 7 clés de réussite du manager public Une prise en compte du décalage entre temps «technique» et temps «humain» de la réforme Le management des projets de réforme accorde une place croissante à la dimension de conduite du changement. Soulignée comme l une des principales difficultés rencontrées par les porteurs de projet, l adhésion des agents justifie une attention particulière. Elle suppose d intégrer la conduite du changement comme composante à part entière de la gestion de projet. Ainsi, dans le cadre du projet de dématérialisation des dossiers de demande d'autorisations de mise sur le marché, la conduite du changement menée par l AFSSAPS a débuté dès la phase d expérimentation, favorisant l adéquation entre temps technique et humain. Elle a fait l objet d une concertation et de groupes de travail tant en interne, auprès des agents, qu en externe, auprès d un panel d industriels associés à l expérimentation de l outil. Ce sont les différents groupes qui ont contribué à faire évoluer l outil et à définir l évolution des pratiques qui en résultait. La proximité est également mise en exergue par de nombreux managers, comme Alain Foucret, directeur du programme HELIOS, qui se rend une fois par semaine sur le terrain à la rencontre des agents utilisateurs de l'application Hélios et périodiquement des élus et juges des comptes. Enfin, nombreux sont les chefs de projet à reconnaitre la vertu d une mise sous tension de leurs équipes pour parvenir à des résultats. Néanmoins tous soulignent que la mise sous tension ne peut être un mode de management perpétuel, que le «retour à la normale» suppose d être préparé, et est l occasion de réinventer les méthodes. «Belle histoire» : Service-public.fr Avec plus de 48 millions de visites en 2008, le portail service-public.fr, créé par la Documentation française, illustre de façon exemplaire un management orienté par les résultats. Piloté depuis 2000 par Bénédicte Roullier, ce projet est le fruit d une double ambition : faire de service-public.fr le site public de référence en matière d information administrative et simplifier les relations de l administration avec les usagers. La segmentation du programme en sous projets se lit sur le site lui-même, dans son découpage en rubriques : annuaire de l administration, rubrique «vos droits et démarches», formulaires, démarches en ligne, accès pour les PME Plusieurs indicateurs de suivi et de résultats ont été retenus pour piloter la performance du site, deux étant retranscrits dans les rapports parlementaires, à savoir le nombre de visites satisfaites (97%) et le coût unitaire de la visite pour l Etat (6,5 centimes d Euro par visite). Par ailleurs, la gestion de projet mise en œuvre intègre une approche clients, par le biais d enquêtes de notoriété et de mesures de satisfaction. Depuis 1 an, 39% de la population française internautes et non internautes a entendu parler de Service-public.fr. La logique de transparence structure le projet, avec notamment la publication en ligne d un ensemble d indicateurs régulièrement demandés de façon à répondre aux questions posées. 28 La réussite du projet repose aussi sur la prise en compte permanente de l environnement : il s agit en effet de positionner au mieux la mission de service public du site par rapport au rôle du secteur privé, d identifier les acteurs afin de savoir qui mobiliser, qui associer et d utiliser des réseaux. Elle se traduit concrètement dans le comarquage pratiqué avec les services locaux et les collectivités qui peuvent personnaliser les pages d information du site mises à leur disposition. Fait notable dans l histoire du site, depuis fin 2008, les internautes arrivent en plus grand nombre sur service-public.fr depuis les forums, les communautés d internautes et les sites publics institutionnels. Identifier et mobiliser les compétences critiques Un manager est souvent comparé à un chef d orchestre, chargé de coordonner le jeu des instrumentistes, de le rendre cohérent par sa gestuelle, notamment en leur imposant une pulsation commune. Il règle par ailleurs l'équilibre des diverses masses sonores et, c'est à lui que revient la tâche d'orienter l'interprétation des œuvres, un processus qui s'étend à partir du choix du répertoire, de la première répétition jusqu'à la représentation finale. Cette métaphore reflète le rôle crucial joué par les managers publics, tant dans l identification et l allocation des compétences nécessaires à l aboutissement de leur projet, qu aux ajustements qu ils doivent opérer en période de déflation structurelle des effectifs, et aux accompagnements qu ils mettent en œuvre dans les projets de restructuration. Une gestion des ressources humaines dépassant la logique des statuts pour identifier et allouer les compétences en fonction des besoins métiers Bien que tardive au regard des pratiques étrangères, l apparition de la notion de métiers dans la fonction publique française, en substitution à une logique de corps, contribue à l individualisation de la gestion des ressources humaines. Le secteur public, à l image du privé, cherche à gérer sur le moyen et long termes les compétences nécessaires à ses missions, proposant à ses agents des perspectives d évolution en lien avec des trajectoires professionnelles. Les parcours professionnels deviennent plus ouverts et la possibilité de changer de métier est reconnue. La réduction du nombre de corps dans la fonction publique d Etat, le décloisonnement des statuts et la mobilité croissante entre fonctions publiques, sont non seulement indispensables à l évolution des fonctions publiques, mais également décisives pour la gestion des projets de réforme. Interrogés sur le type de réformes qu il souhaiterait mettre en œuvre si on lui laissait le choix, Louis-François Fléri met ainsi l accent sur l assouplissement de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale, en assurant une réelle mobilité fonctionnelle. Laurent Roy a quant à lui offert la possibilité à tout agent désireux de changer de métier dans le cadre de la préfiguration de la DREAL de bénéficier d'une formation prioritaire et d'un accompagnement individuel. La déconcentration de la GRH et l autonomie accordée aux responsables de services apparaissent comme des leviers privilégiés de réussite des projets de réforme. Parmi les premières actions à mener en tant que chefs de projet, figurent, selon les managers interrogés, le recrutement ou la mobilisation des compétences nécessaires à la réalisation de la réforme. L autonomie accordée en matière de «recrutement» est positive pour la majorité d entre eux, leur permettant de constituer des équipes 29

16 Les 7 clés de réussite du manager public pluridisciplinaires aux profils complémentaires. Par essence généraliste, le chef de projet sait s entourer des expertises nécessaires à la conduite du projet et les mettre en synergie. Ainsi, l équipe de la Documentation française constituée autour de Bénédicte Roullier fédère des profils complémentaires pluridisciplinaires : autour des experts des métiers de l édition et de la documentation (Bénédicte Roullier est elle-même documentaliste de formation) se sont adjoints des profils spécialistes du web, de la gestion de site, de la traçabilité. Par ailleurs, l appui sur des compétences externes, notamment le recours à des prestataires, est perçu comme un facteur de souplesse, permettant d acquérir de nouvelles méthodes de travail et de «challenger» le porteur de projet. Cet appui est jugé positif par 65% des agents interrogés. Les complémentarités entre secteurs public et privé ont été explorées dans le projet Auvergne Haut Débit. Celui-ci vise à fournir aux opérateurs locataires de l'infrastructure déployée les moyens d'offrir aux utilisateurs finaux, citoyens et entreprises, une couverture intégrale du territoire auvergnat en haut débit (99,6% en ADSL) et à désenclaver certaines zones dans une région où 75% de la population vit en milieu rural. Pour ce faire, un partenariat public-privé a été signé entre France-Télécom et le conseil régional, assorti d'un partenariat exemplaire associant les quatre départements de l'auvergne et du soutien de l'etat et de l'europe. Directrice des TIC et Systèmes d'information au conseil régional d Auvergne, Sophie Rognon souligne les atouts du partenariat public-privé, qui a constitué une solution innovante, moins onéreuse et plus performante. Celui-ci a permis d équilibrer le partage des risques techniques et économiques et d adjoindre aux compétences internes à la collectivité l expertise technique du prestataire. Un pilotage anticipé et maîtrisé des réductions d effectifs Le manager public est la «première victime» des réductions d effectifs : confronté à la nécessité de mobiliser les profils adéquats, il fait souvent appel aux mêmes, déjà fortement sollicités par ailleurs. Pour sortir de cette impasse, il ne peut que s appuyer sur la conduite d une véritable Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC), destinée à recentrer les services sur les métiers en croissance et à les doter des compétences critiques, tout en inscrivant l efficacité de l action publique dans le temps. Les managers rencontrés ont insisté sur la nécessité de s affranchir d une gestion collective des ressources humaines devenue trop rigide, pour remettre la notion de savoir-faire au cœur des organisations publiques. Le développement des potentiels et de l employabilité des collaborateurs à travers l accompagnement personnalisé des mobilités fonctionnelles Outre la réussite de son projet et les résultats qu il doit démontrer, le manager se voit désormais confier une mission nouvelle : développer le potentiel de ses collaborateurs et accroître leur employabilité au regard des besoins prévisionnels des services publics et de leurs aspirations professionnelles. Cette mission est particulièrement relevée et appréciée par ses collaborateurs directs, qui avouent un engagement sans borne dès lors qu ils perçoivent l appétence de leur manager à enrichir leur parcours professionnel. Le manager gère non seulement un projet mais des équipes. Elle s illustre parfaitement dans les projets de restructuration, fermetures de sites, rationalisation des structures administratives impliquant des redéploiements de ressources sur les plans fonctionnels, organisationnel et géographique. Le rejet par les agents concernés constituant le risque majeur des réorganisations administratives, tout projet de réorganisation repose sur un cadre, des méthodes de travail transversales et la mobilisation des agents comme partie prenante d équipes reconstituées. La réussite de telles réformes implique, au-delà de la préservation des conditions statutaires et pécuniaires, du respect de l équité entre agents publics, de mettre en place un dispositif d accompagnement personnalisé, reposant sur la réalisation d un bilan de compétences et la définition d un projet professionnel. Le manager saura guider les agents concernés dans le choix des formations nécessaires pour mettre en adéquation leur profil et les besoins métiers. Sophie Rognon, responsable du projet Auvergne Haut débit pratique un mode de management qui encourage les collaborateurs désireux de progresser. Par exemple, son assistante de direction a développé des compétences en matière de communication : entrée au Conseil régional comme hôtesse d accueil, elle occupe un poste d assistante de direction mais se rapproche du point de vue métier d un poste de chargé de communication. «Belle histoire» : le Programme de Recherche sur l Intégration des Services de Maintien à domicile (PRISMA) Le Programme de Recherche sur l'intégration des Services de Maintien à domicile (PRISMA), piloté par le Docteur Dominique Somme du service de Gériatrie de l'hôpital Européen Georges Pompidou, vise à implanter de façon expérimentale en France un modèle d'intégration des soins et des services pour les personnes en perte d'autonomie, fondé sur la gestion de cas. Sur trois sites contrastés (méga-urbain, urbain et rural), l'objectif est d'évaluer l'implantation du modèle d'intégration des soins et des services, en identifiant les facteurs de succès et d'échec de cette mise en place, selon trois axes de recherche : L'évaluation qualitative de l'implantation en France du modèle PRISMA issu du Québec La modification des pratiques professionnelles des personnes exerçant la fonction de gestion de cas Le vécu et la satisfaction des personnes prises en charge dans le cadre de la gestion de cas L'un des caractères innovants de PRISMA est son mode de management, essentiellement partenarial et participatif. La posture du «help it happen» retenue est un intermédiaire entre une stratégie très directive de type «make it happen» nécessitant une chaîne de commandement très claire et forte, incompatible avec le système de soins et d'aide français, et une position de type «let it happen», où la mise en œuvre est totalement laissée à l'initiative des utilisateurs de l'innovation sans prise de position de gouverne du niveau stratégique, position jusqu'à présent la plus classique dans la gestion de l'innovation dans le système de soins et d'aide français

17 Les 7 clés de réussite du manager public La mise en œuvre opérationnelle repose ainsi sur les acteurs locaux avec lesquels a été établi un partenariat stratégique par la mise en œuvre d'une concertation pour l'offre de soins et de services au niveau départemental. Le rôle du porteur de projet est de mettre en mouvement l'ensemble des partenaires et de guider les choix stratégiques effectués au niveau local (création d'instance décisionnelle locale composée de l'ensemble des partenaires). Le manager doit s'appuyer sur les compétences de ceux qui l'entourent : face à la qualification croissante de ses collaborateurs, il n'est plus seulement un donneur d'ordre. Cette conviction forte du Docteur Somme a guidé la constitution de l'équipe projet dédiée, composée de professionnels particulièrement compétents aux profils très complémentaires, et structuré le management du projet PRISMA avec les acteurs locaux de l'expérimentation. Mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance Parce que les personnels motivés, compétents et engagés sont également les plus sollicités, parce que les efforts consentis reposent essentiellement sur leur sens aigu de l intérêt général, les managers publics insistent sur la nécessité de rétribuer à juste titre ceux dont les performances et l engagement dépassent le «juste nécessaire». Une reconnaissance des acteurs du changement, par un dispositif de contribution/rétribution, réconciliant les enjeux de carrière et de réforme La réussite des projets de réforme passe par la mise en adéquation de la rétribution avec la contribution des collaborateurs. La mise en place d un dispositif de rémunération à la performance, sans remettre en cause le principe d égalité de traitement des agents, constitue un levier RH à part entière pour attirer, retenir et motiver les compétences nécessaires à l exercice des missions de service public. Les critères d attribution intègrent usuellement les résultats globaux, les résultats opérationnels de l entité de rattachement et la performance individuelle, établie à l issue d un processus d évaluation. Utilisée comme levier de motivation ou de prise de responsabilité, la rémunération à la performance s accompagne d une amélioration du processus d évaluation, qui est l occasion d un véritable dialogue avec la hiérarchie. Compromis entre l individualisation de la gestion et la dimension nécessairement collective de l action publique, la rémunération à la performance permet de mettre en regard résultats institutionnels et individuels. Outre la dimension quantitative, elle est également l occasion d une évaluation plus qualitative, par le biais de nouveaux outils, comme le 360 par exemple. Pour avoir un réel impact managérial, le système de rémunération à la performance doit être suffisamment différenciant selon la qualité de la contribution et significatif, s appliquer à une population homogène, selon des critères transparents, et faire l objet d un ajustement chaque année. dématérialisées ; le ratio entre le nombre d appels au centre de contact et le nombre de déclarations (objectif de 1/40 dépassé en 2008). Une approche du travail responsabilisante, en mode projet L individualisation de la gestion des ressources humaines a son pendant sur le volet managérial, avec une pratique accrue de la délégation et de la responsabilisation des collaborateurs. Pour Laurent Roy, artisan de la fusion DRIRE/DRE/DIREN et directeur de la DREAL, la tendance à l augmentation de la taille des structures a des conséquences fortes sur le plan organisationnel : la diminution conjointe du nombre de services et du taux d encadrement implique une évolution vers des équipes de management supérieur. Dans ce contexte, il importe de mener un management plus déléguant, en investissant les chefs de services de responsabilités plus stratégiques dans la direction d ensemble. Un développement de la rémunération à la «sur-performance» Le recours à des mécanismes ponctuels visant à récompenser les performances exceptionnelles apparaît également pour soutenir la montée en charge de projets de réforme. Ce système de primes, répandu dans le secteur privé, est néanmoins utilisé avec parcimonie : il intervient pour récompenser un investissement et un résultat remarquables, s inscrivant dans le cadre de réformes d ampleur particulièrement difficiles à mettre en œuvre, évitant à tout prix le syndrome «école des fans» où le lissage des primes annihile le caractère exceptionnel d une performance hors norme. «Belle histoire» : le portail des professionnels de santé de la CNAMTS Piloté depuis 2006 par Stéphane Lemercier, la Plateforme de téléservices pour les professionnels de santé vise à simplifier, enrichir et personnaliser les relations des professionnels de santé avec l Assurance maladie, grâce à la création d un téléservice gratuit et sécurisé. Pour favoriser la montée en charge du dispositif, la rémunération à la performance des directeurs de caisses primaires d assurance maladie tient spécifiquement compte du nombre de professionnels de santé adoptant la dématérialisation. Ce mécanisme original a contribué à la montée en charge rapide du téléservice qui, un an après son lancement, comptait déjà plus de la moitié des professionnels de santé parmi ses utilisateurs. Une étude a en effet démontré que la montée en charge du dispositif était corrélée au système de prime mis en place. Le GIP Modernisation des Déclarations Sociales s inspire de ces principes avec la mise en place d une prime d intéressement pour son personnel, en fonction de l atteinte de quatre types d objectifs collectifs : la qualité et la disponibilité de net-entreptrises.fr ; la satisfaction clients ; le volume de déclarations 32 33

18 Les 7 clés de réussite du manager public Recourir aux nouvelles technologies de l information au service des métiers, des agents et des usagers Tous les agents sondés et les managers rencontrés l ont affirmé : le service à l usager prime sur le reste et doit guider la modernisation de l Etat (45% affirment qu il constitue la seule priorité devant l efficacité des actions et l efficience de gestion). Si le recours aux nouvelles technologies est plébiscité comme un puissant levier de réforme, il ne saurait constituer une fin en soi. Une mobilisation des technologies de l information et de la communication pour améliorer le service aux usagers et décloisonner les relations avec les citoyens L utilisation des technologies de l information et de la communication comme instrument de transparence et d amélioration de la qualité du service en direction des citoyens donne lieu à de nombreuses initiatives. C est le cas de projets visant à promouvoir l accessibilité du patrimoine et de la connaissance. Par exemple, Gallica de la Bibliothèque Nationale de France permet à plus de 2 millions de visiteurs chaque année d accéder en ligne à ouvrages et plus de documents. Dans le même sens, l'institut National de l'audiovisuel a mis en ligne documents d archives de télévision et de radio numérisés à la disposition du grand public. En parallèle a été développée une offre de service aux professionnels avec Inamédiapro, qui propose heures de programmes accessibles en ligne pour clients accrédités. Le développement des téléprocédures traduit les progrès accomplis en direction d une administration de services. Qui plus est, l offre tend à devenir personnalisée en fonction des besoins et du profil de chaque usager, comme le permet depuis janvier 2009 le portail personnalisé «mon service-public.fr», ou le portail «Votre compte AMELI» pour les assurés du Régime Général. A l avenir, la gestion de projet est amenée à évoluer vers plus d interactivité. L usager est appelé à prendre une place plus importante dans le système de décision, à tous les stades du projet (avant, pendant, après), ce qui se manifestera par la généralisation de nouveaux outils, comme les plateformes de débats participatifs par exemple. En conséquence, les méthodes de travail des collectivités publiques sont amenées à évoluer. La coproduction d idées prendra plus d ampleur, aussi bien en interne qu en relation avec les usagers ; les outils de travail collaboratifs, le Web 2.0 ou les messageries instantanées s intègreront au quotidien. Des interactions offertes par les nouvelles technologies optimisant la prise de décision et les transactions entre collaborateurs L utilisation des technologies de l information et de la communication permet d améliorer la productivité des administrations en recentrant le travail des agents sur des activités à forte valeur ajoutée. Elle permet également de décloisonner les services et de mieux coordonner l action au sein des structures. La progression de la dématérialisation accélère le processus de décision et de contrôle en allégeant le poids des règles formelles. L expérimentation de parapheurs électroniques ou la dématérialisation du contrôle de légalité illustre parfaitement cette logique dans laquelle s investissent de nombreuses 34 collectivités locales. C est le cas de Liberaccès, piloté par Xavier Rocq : celui-ci a crée un dispositif d administration électronique pour l ensemble des collectivités de la région Poitou-Charentes, améliorant l efficacité des services et la solidarité territoriale, notamment en direction des petites communes. La ville de Chelles a quant à elle mis en place, sous la coordination de Michelle Floch, un circuit totalement dématérialisé des actes, de la phase de conception à la transmission. Enfin, le développement des outils de travail collaboratifs favorise le fonctionnement en mode projet et la transversalité. Bruno Perrin, DSI au Conseil Général du Val d'oise, a notamment développé dans le projet CapwebCT un volet CapAgent comprenant un portail intranet collaboratif et un bureau virtuel. Les technologies de l'information et de la communication permettent ainsi aux collaborateurs publics de gagner en autonomie et en transversalité. Complété des volets Capinfo, Capinter et Capdémat de l'offre open source CapwebCT d'administration électronique, les collectivités valdoisiennes et hors Val d'oise bénéficient d'outils complets, efficaces et à coût marginal de possession de dématérialisation de la relation usagers/collectivité. Des systèmes d information conçus en fonction des besoins métiers Les projets de réformes des systèmes d information visent à mettre en adéquation les outils avec les besoins métiers et organisationnels, au service de ceux-ci. Le projet de la Gendarmerie nationale, piloté par le Colonel Richez, intègre ces principes, en mettant les fonctionnels au cœur du projet. Selon lui, il ne faut pas raisonner outils mais processus et «exclure le technicien d une informatique bien pensée». Cette volonté s est traduite par une association étroite des futurs utilisateurs au cours du projet et la constitution de binômes techniques/fonctionnels pour construire un outil adapté aux besoins. Dans le même ordre d idées, Alain Foucret, directeur du programme HELIOS visant à substituer aux applications diverses et souvent obsolètes de gestion comptable des collectivités du secteur public local une application de gestion unique, a fondé sa gouvernance de projet sur les besoins utilisateurs à travers deux structures ad hoc : Les comités départementaux d utilisateurs d Helios qui font remonter les difficultés rencontrées pour ajuster l outil aux besoins et diffuser les bonnes pratiques La structure nationale partenariale qui permet de répondre au mieux aux besoins des ordonnateurs locaux en matière de dématérialisation liée à Hélios. Des référentiels métiers partagés et régulièrement actualisés La constitution de référentiels régulièrement actualisés et partagés marque l affirmation de fonctions professionnalisées. Elle représente l instrument privilégié du décloisonnement des entités, de la nécessaire collaboration inter-services traditionnellement enclins à fonctionner en «silo». 35

19 Les 7 clés de réussite du manager public Une évolution pragmatique des systèmes par opposition aux projets pharaoniques La volonté de construire une application simple et adaptative guide la plupart des projets de systèmes d information. Si les coûts engendrés par de tels projets sont généralement élevés, la méthode retenue privilégie le déploiement progressif, à partir des services de base, de fonctionnalités nouvelles. Cette voie pragmatique a été suivie par le projet qui a conçu un SIRH fonctionnel dans les délais prévu en respectant une logique budgétaire saine. Le projet a été réalisé avec un budget inférieur à celui initialement prévu tout en dépassant les objectifs techniques initiaux. La simplicité et l accessibilité de l application étaient nécessaires pour accompagner le développement de l intranet jusqu au niveau du gendarme exécutant. «Belle histoire» : GIP E-Bourgogne Fin 2003, le conseil régional de Bourgogne décidait à l unanimité de conduire une expérimentation de plateforme régionale d administration électronique, en réponse à une initiative de l Etat et dans le cadre des lois de décentralisation. Piloté par Louis-François Fléri, E-Bourgogne apparaît aujourd hui comme l un des emblèmes de l e-administration et de la modernisation des politiques publiques locales. Parmi les composantes du projet figurent trois volets principaux : La mise en place d une salle régionale des marchés publics ouverte à l'ensemble des entités publiques de Bourgogne et adaptée au nouveau code des marchés publics : opérationnelle depuis le 1 er janvier 2005, elle compte aujourd hui entreprises inscrites, près de consultations, retraits de dossier et réponses dématérialisées aux appels d'offres sont effectués chaque année sur la plateforme La mise en œuvre d échanges dématérialisés entre l Etat et les collectivités territoriales La création d un espace unique dédié aux entreprises. En outre, la plateforme est adaptée aux besoins de tous les usagers : acheteurs publics et entreprises notamment les PME Fort de sa réussite, le GIP a remporté un appel à projet européen pour essaimer la solution mise en œuvre en Bourgogne. Pionnier dans le développement de plateforme territoriale, E-Bourgogne inspire ainsi d autres collectivités territoriales françaises (Auvergne, Midi-Pyrénées, Guadeloupe, Aquitaine) ou européennes (Piémont, Bohème centrale ) Depuis le 18 avril 2008, E-Bourgogne est devenu le premier GIP d'administration électronique, pour une durée de 12 ans. E-Bourgogne s enrichit aujourd hui de nouveaux volets, avec le développement de nouveaux services aux citoyens et le déploiement de l archivage électronique. Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion Le manager responsabilisé par la LOLF apprend dans le cadre du dialogue de gestion à justifier et qualifier ses marges de manœuvre. Ce n est plus une enveloppe définie ex ante qu il convient de consommer «à tout prix» et notamment en fin de gestion, ce sont des budgets au premier euro, des ETP à estimer de manière pluri annuelle pour mener à bien ses missions. Un dialogue de gestion responsabilisant dans lequel le gestionnaire propose des leviers d actions pour atteindre ses objectifs La rénovation du dialogue de gestion repose sur le passage d une approche «top-down», nécessairement directive, à une double logique ascendante et descendante. A chaque niveau, un dialogue collégial prend forme, associant l autorité hiérarchique et l échelon subordonné mais aussi, de façon transversale, les partenaires. Les gestionnaires publics occupent désormais une place de premier plan dans l identification des leviers d action nécessaires à l atteinte des objectifs. Tous les managers rencontrés maitrisaient les leviers d actions pour atteindre leurs objectifs et pour justifier les ressources dont ils avaient besoin. Un dialogue social pédagogique grâce aux instances paritaires devenues de véritables lieux d'échanges Le renouvellement du dialogue social dans la fonction publique se traduit sur le plan opérationnel, les représentants syndicaux étant davantage perçus comme un pivot des réformes. La combinaison de processus de négociation informels et formels avec les syndicats est également importante pour garantir la réussite des réformes. Une discussion en amont permet de mieux préparer le dialogue formel, anticiper les points de blocage et s inscrit dans une démarche constructive. Si l approche partenariale s affirme davantage, le dialogue social «à la française» ne saurait encore s apparenter à un modèle de cogestion. Un accompagnement des gestionnaires dans la maîtrise du pilotage de la masse salariale et du plafond d emploi Avec la LOLF, les gestionnaires gagnent en marges de manœuvre en ce qui concerne le pilotage de la masse salariale et du plafond d emploi. S ils se voient confier de nouvelles capacités décisionnelles, le pendant est la nécessaire professionnalisation des acteurs et la déconcentration accrue de la gestion des ressources humaines. Or cette professionnalisation et cette déconcentration nécessitent un accompagnement, de par les méthodes et les réflexes de gestion qu elle appelle. L efficacité du pilotage de la masse salariale et des emplois repose également sur les modalités du dialogue de gestion, notamment sur une articulation fine avec d autres volets : l harmonisation et la 36 37

20 normalisation des pratiques de gestion impactant la masse salariale, la généralisation de la pluri-annualité, tout comme la coordination des calendriers de gestion sont incontournables. Il ne s agit plus de consommer ex post coûte que coûte une enveloppe de crédits définies ex ante, mais de recentrer son action sur les objectifs et publics visés pour en déduire les moyens permettant d y parvenir. 4Les Annexes C est en maîtrisant ces différents volets que le manager public devient pilote de ses marges de manœuvres. «Belle histoire» : Pilotage de la performance au CHU de Strasbourg S inscrivant en cohérence avec la loi de 2003 de modernisation du secteur hospitalier, le projet «Pilotage de la performance», au cœur du projet d'établissement rédigé par Marc Penaud, Directeur du pôle de gestion des finances, du système d'information et de la qualité au CHU de Strasbourg cherche à garantir les missions du CHU dans le respect de l équilibre financier. Le projet s inscrit dans le cadre de contraintes fortes : augmentation des coûts induite par les innovations médicales, pression des usagers, tension démographique, ouverture du mode de financement qui nécessite de positionner les activités entre complémentarité et concurrence. Parmi les objectifs du projet figure notamment la volonté d améliorer la performance globale à travers la recherche de nouveaux équilibres entre les missions du service public (prendre en charge des pathologies «non rentables» par exemple), la maîtrise des coûts et l optimisation des ressources. Une stratégie d ensemble inspirée du «balanced scorecard» a été élaborée, permettant de donner une vision à moyen et long termes, selon les quatre axes suivants : Le positionnement du centre hospitalier dans son environnement La qualité des processus internes La qualité des ressources L équilibre financier global de l établissement Sur chaque axe a été établie la liste des actions à mener. Les pôles ont été invités à faire des propositions sur chacun d entre eux. Le projet s inscrit dans le cadre de réformes de fond qui mettent nécessairement du temps à agir. Pour autant, grâce à l'implication quotidienne des équipes médicales et soignantes, et à l'engagement très fort du Directeur Général et du Conseil Exécutif, des effets positifs ont déjà été constatés : l augmentation des capacités de sortie vers l extérieur, l informatisation du processus de soins, le meilleur partage de l information, l optimisation des transports internes ou la baisse de la durée moyenne de séjour dans certains secteurs permettent aujourd hui de prendre en charge plus de patients. Manager public Projet Pages Bernard Hélie, Directeur du GIP Modernisation des déclarations sociales Portail net-entreprise Page 23 Laurent Roy, Directeur Régional de l Environnement, de l Aménagement du territoire et du Logement Fusion de la DRIRE/DRE/DIREN Pages 23, 29 et 33 Arnaud Beaufort, Directeur adjoint de la Bibliothèque Nationale de France GALLICA Pages 22, 23 et 34 Patrick Lescure, Directeur régional de Pôle Emploi et Michel Delarbre, Directeur régionale du Travail, Motivés par l emploi Page 25 de l Emploi et de la Formation Professionnelle Stéphane Daguin, Directeur Général des Services de la Communauté d Agglomération des Hauts de Bièvre et Externalisation de la paye Page 25 Aude de Courtivron, Directrice des Ressources humaines Catherine Marck, Chef du projet Votre compte AMELI à la CNAMTS Votre compte AMELI Pages 27 et 34 Claude Perinel, Directeur de l action sociale à la CNAV Partenariat au service de la prévention Page 27 Marc Penaud, Directeur du pôle de gestion des finances, du système d'information et de la qualité au CH de Strasbourg Pilotage de la performance Pages 27 et 38 Michel Pot, Secrétaire Général de l AFSSAPS et Caroline Auriche, chef de projet Dématérialisation des dépôts d AMM Page 28 Alain Foucret, Directeur du programme Helios Helios Pages 28 et 35 Bénédicte Roullier, Chef de projet Service-public.fr Pages 22, 28 et 30 Sophie Rognon, DSI au Conseil Régional d Auvergne Auvergne Haut débit Pages 30 et 31 Docteur Dominique Somme, Chef du service de gériatrie mobile au CH G. Pompidou et chef de projet Stéphane Lemercier, Directeur assistance et relation métier à la CNAMTS Programme de Recherche sur l Intégration des Services de MAintien à domicile (PRISMA) Plateforme de téléservices pour les professionnels de santé Page 31 Page 33 Xavier Rocq, Directeur de projet Liberaccès Page 35 Michelle Floch, Directrice de la coordination à la mairie de Chelles Dématérialisation des actes administratifs Page 35 Bruno Perrin, DSI au Conseil Général du Val d Oise CapwebCT Page 35 Colonel Richez, responsable de projet DGGN Page 35 Louis-François Fléri, Directeur du GIP E-Bourgogne GIP E-Bourgogne Page

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