VALÉRIE DION & STEVE GAUDET

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1 OPTIMISER VOS PROCESSUS D AFFAIRES: UN INCONTOURNABLE POUR PERFORMER VALÉRIE DION & STEVE GAUDET COLLOQUE PERFORMANCE 19 FÉVRIER 2013

2 2

3 Pourquoi cherche-t-on à performer? Performer afin de Obtenir une meilleure profitabilité Demeurer un leader dans un marché concurrentiel Contenir les pressions économiques Répondre aux défis opérationnels d aujourd hui Satisfaire et fidéliser une clientèle de plus en plus exigeante Maîtriser le cadre législatif (par exemple les normes environnementales) 3

4 Symptômes de la non-performance Non-respect des échéanciers Information de gestion produite trop tard Confusion sur le plan des rôles et responsabilités des intervenants Beaucoup de temps supplémentaire Problème de qualité dans les services offerts Insatisfaction de la clientèle interne/externe Ambiguïté dans les priorités organisationnelles Collaboration interdépartementale difficile Résultats imprévisibles Production de rapports à outrance Frictions, frustration entre collègues Etc. Non-atteinte des objectifs organisationnels 4

5 Optimiser pour performer Satisfaction des clients Diminution des coûts Lean Qualité des produits/services Éliminer toute forme de gaspillage et simplifier, de façon optimale, les activités à valeur ajoutée Qualité de vie des RH Délais d attente et temps de réaction 5

6 Gestion par processus Processus: Ventes Sous-processus: Expédition outre-mer Activités Délai de livraison Environnement (douane) Intrant Appel client Saisir la commande client Préparer la commande Préparer le bon de livraison et formulaires de douane Charger le camion Vérifier la commande client Extrant Produit expédié Objectifs Indicateurs Délai de livraison Résultats Satisfaction du client: livraison en 15 jours Livraison effectuée en 10 jours seulement 6

7 Cas pratique n o 1 encerclement des chiffres

8 Les processus au cœur de la performance Des façons de faire inappropriées peuvent rendre caducs les efforts des ressources humaines Ressources humaines Processus efficients Processus défectueux Perte de qualité 8

9 Démarche méthodologique Objectifs/contexte Description du processus (propriétaire, activités incluant les contrôles, systèmes, etc.) Mesures de performance (indicateurs) Constats/problématiques/ sources de gaspillage Opportunités d amélioration Indicateurs/cibles Plan d action incluant la gestion de changement Gestion de projets Questionnaires/sondage Entrevues/ateliers Cartographie Ateliers de travail Cartographie annotée Diagnostic Plan d action détaillé Processus actuels Améliorations Plan d action Amélioration continue 9

10 Cas pratique n o 2 1)Processus actuel 2)Améliorations 3)Plan d action 10

11 Cas pratique n o 2 1)Processus actuel Cartographie Indicateurs 11

12 Cas pratique n o 2 Temps pour confirmation commande Mesures de performance Délai de livraison Nombre de plaintes client 12

13 Cas pratique n o 2 2) Améliorations Constats/problématiques/sources de gaspillage/impacts/opportunités d améliorations 13

14 Cas pratique n o 2 2) Améliorations Activités/ processus Constats/problématiques/sources de gaspillage Rôles/ responsabilités Systèmes d information Politiques/ directives Aménagement physique Constats/problématiques Impacts (coût, délai, qualité) Opportunités amélioration Référence plan d action 14

15 Cas pratique n o 2 1 Améliorations

16 Cas pratique n o 2 3) Plan d action 16

17 Cas pratique n o 2 Plan d action - quelques exemples Implanter une solution technologique en support aux processus (apport de contrôles systémiques faits initialement par une personne, design des écrans, automatisation de tâches, recherche plein texte, etc.) Impartition d un traitement auprès de partenaires Rédaction d une procédure claire et en assurer la diffusion Formation du personnel (mise à jour annuelle) 17

18 Optimisation bénéfices de la démarche Améliorer l efficacité et l efficience Réduire les coûts des activités Éliminer la duplication d activités Cibler les activités à faible valeur ajoutée et les éliminer, si possible Clarifier les responsabilités d encadrement Assurer une meilleure utilisation des ressources disponibles Conserver une mémoire organisationnelle en cartographiant les processus S assurer de l utilisation de mesures de contrôles internes adéquates Permettre l usage de solutions technologiques optimales Contribuer à l atteinte des objectifs : satisfaction de la clientèle, qualité de vie des employés, performance de l entreprise 18

19 Rôles/responsabilités des gestionnaires Véhiculer les objectifs Définir la norme, les standards Valoriser la contribution des ressources Faire preuve d écoute Reconnaître les opportunités d amélioration Appuyer les initiatives Mettre en place une structure de coordination, d appui et de maintien des améliorations Assurer une pérennité à la démarche Amélioration continue 19

20 Vers l amélioration continue Créer une structure permanente réunissant les ressources clés des différentes unités administratives Se doter d un plan d action annuel en lien avec les objectifs organisationnels Cibler les processus clés, critiques Cibler les chantiers d optimisation là où les bénéfices potentiels sont les plus importants un processus à la fois, voire un sous-processus à la fois impliquant des joueurs clés (tous niveaux, toutes personnalités) Préparer un plan de communication Planifier et réaliser les ateliers d optimisation Faire état des travaux périodiquement aux propriétaires des processus et au comité de gestion Capitaliser sur les erreurs Instaurer des pratiques d innovation 20

21 À retenir Démarche d optimisation des Gains assurés processus 21

22 Questions, commentaires 22

23 MERCI!

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