Le Sablier. Pointe-au-Père. Notre-Dame-du-Portage. Rimouski LA REVUE DE L ASSOCIATION DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES MUNICIPALITÉS DU QUÉBEC

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1 Le Sablier LA REVUE DE L ASSOCIATION DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES MUNICIPALITÉS DU QUÉBEC VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010 Pointe-au-Père Notre-Dame-du-Portage Rimouski Envoi de publication Convention no : Retour ADGMQ 43, rue De Buade bureau 470 Québec G1R 4A2

2 TEKNO, pour le comptage de l eau Projets «clé en main» Compteur volumétrique avec disque à nutation Précision, fiabilité et fonctionnement silencieux assurés Solutions pour la lecture de compteurs Système de lecture à distance Compatible avec plusieurs technologies de lecture automatisée de compteurs Combine la mesure de petits et de grands débits Protection incendie Industries avec débits variables Transmetteur RF intégré au compteur sans fil Réduction des coûts d'installation Détection de fuites Martine Poirier Nouvelle technologie (TEKNO) inc , Clark Graham bureau 200 Tél. : Baie d'urfé (Québec) H9X 3T5 Téléc. :

3 Coordonnateur Jacques Alain, directeur général ADGMQ Comité aviseur Jacques Poulin, président ADGMQ Directeur général Ville de Rivière-du-Loup René Soucy, vice-président ADGMQ Directeur général Ville de Thetford Mines Jack Benzaquen, vice-président ADGMQ Directeur général Ville de Dollard-des-Ormeaux Production et impression TroisDeuxUn Publiée deux fois l an par Association des directeurs généraux des municipalités du Québec 43, rue De Buade, bureau 470 Québec (Québec) G1R 4A2 Tél. : (418) Télécopieur : (418) Courriel : Site web : Les textes publiés par Le Sablier sont la responsabilité de leurs auteurs. Les articles peuvent être reproduits à la condition d en signaler la source, à l exception des textes portant la mention «reproduction interdite». À ce moment, l autorisation écrite de l auteur est indispensable. Dépôt légal Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISSN I Imprimé sur papier recyclé Envoi de publication Convention no : LE SOMMAIRE Des membres aux services des membres 6 Par Jacques Poulin Les auteurs et les lecteurs du Sablier : qui sont-ils? 8 Par Jacques Alain Direction parallèle 8 Par Stéphane Jean Le directeur général, pilier de la gouvernance 10 et de l éthique municipale Par M e Donald Riendeau L obligation de civilité en milieu de travail 11 Par Gilles Demers Harcèlement, harceleur, harcelé : comment s y retrouver? 12 Par M e Yvan Bujold et M e Caroline Bérubé Pour retenir et fidéliser votre tête-d œuvre, 14 misez sur l engagement affectif Par Catherine Privé Pour une relève nombreuse et de qualité 14 Par David Johnstone La mise en place d un nouveau service, 16 le programme de mentorat : une approche gagnante pour les directeurs généraux Par Manon Bernard Tendance ADGMQ 18 Les stratégies locales de développement des compétences Par Nicolas Charest Les villes et les MRC, une relation complexe : 20 le cas des Cités régionales Par Marie-France Maheux et Jean-Claude Michaud L évaluation des grandes entreprises - une guerre de titans? 21 Par J-G Rousseau L évaluation municipale des grandes entreprises 21 et son impact sur le financement des villes Par Richard Chabot Une analyse pragmatique et critique des PPP 22 en milieu municipal Par Charles-Étienne Pépin Le régime de retraite, un outil pour une gestion efficace 24 Par Jocelyn Tremblay L efficacité énergétique à la portée des municipalités 25 Par Hydro-Québec Le droit à la ville, combler le fossé urbain 26 Par René Soucy et Guy Faucher L accession au grade de Secrétaire communal en Wallonie 28 Par Michel Stultiens Un nouveau pacte pour les villes 30 Par Alain Dubuc [ 3 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

4 [ Association des directeurs généraux des municipalités du Québec Conseil d administration Comité exécutif Président M. Jacques Poulin Vice-président M. René Soucy Vice-président M. Jack Benzaquen Trésorier M. Claude Périnet Secrétaire M. Christian Bellemare Président sortant M. Denis Paquet Administrateurs - Représentants de conférences Administrateur M. Guy Mailloux Saguenay-Lac Saint-Jean Administrateur M. Guy Faucher Ouest Administratrice Mme Manon Bernard Laurentides Administrateur M. Jacques Bussières Québec Administrateur M. Réal Beauchamp Mauricie Administrateur M. Léonard Castagner Estrie Administrateur M. Jean Matte Est Administratrice Mme Martine Vallières Montérégie Administrateur Poste vacant Montréal Permanence Directeur général ADGMQ M. Jacques Alain Adjointe administrative ADGMQ Mme Lise Huot [ 4 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

5 [ Organigramme de l ADGMQ Conseil d administration Président : M. Jacques Poulin, Rivière-du-Loup Vice-présidents : M. René Soucy, Thetford Mines M. Jack Benzaquen, Dollard-des-Ormeaux Trésorier : M. Claude Périnet, Lac-Mégantic Secrétaire : M. Christian Bellemare, St-Eustache Conférence de Québec Représentant : M. Jacques Bussières, Pont-Rouge Conférence de l Ouest Représentant : M. Guy Faucher, Val-d Or Conférence du Saguenay / Lac St-Jean Représentant : M. Guy Mailloux, Normandin Conférence de l Estrie Représentant : M. Léonard Castagner, North Hatley Conférence de l Est Représentant : M. Jean Matte, Rimouski Conférence de la Montérégie Représentante : Mme Martine Vallières, Beloeil Conférence des Laurentides Représentante : Mme Manon Bernard, Vaudreuil-Dorion Conférence de la Mauricie Représentant : M. Réal Beauchamp, Shawinigan Conférence de Montréal Représentant : M. Martin Houde, Sainte-Anne-de-Bellevue Comité exécutif Président : M. Jacques Poulin, Rivière-du-Loup Vice-présidents : M. René Soucy, Thetford Mines M. Jack Benzaquen, Dollard-des-Ormeaux Trésorier : M. Claude Périnet, Lac-Mégantic Secrétaire : M. Christian Bellemare, St-Eustache Président sortant : M. Denis Paquet, New Richmond Directeur général : M. Jacques Alain Adjointe administrative : Mme Lise Huot Siège social 43, rue De Buade, bureau 470 Québec (Québec) G1R 4A2 Téléphone : (418) Télécopieur : (418) Courriel : Web : [ 5 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

6 [ Des membres aux services des membres Par Jacques Poulin, directeur général de Rivière-du-Loup, président de l ADGMQ L ADGMQ est impliquée dans plusieurs grands chantiers au Québec, que ce soit à l invitation de l UMQ, du MAMROT, du MDDEP, d autres ministères ou d autres associations professionnelles ou de sa base de rencontres de conférences. L ADGMQ est une association dynamique grâce à l implication de ses membres qui sont cependant fort peu nombreux pour l ampleur de la tâche. Cette absence du nombre de membres est fortement compensée par la qualité de ceux-ci, de leur expertise et surtout par l importance du travail en réseau. Les différents échanges possibles autant au niveau des conférences que via le site internet, le secteur des appels à tous et les liens privilégiés que nous avons avec certains collègues et qui atteignent leur paroxysme lors du congrès annuel, facilitent la réalisation de ces différents mandats. La relève Il est donc important que les directeurs généraux puissent également soutenir les nouveaux venus dans notre association et dans notre monde municipal, et ce, à partir de leur expertise et de leur expérience. L implication de chacun dans le devenir de ces nouveaux joueurs permet non seulement de soutenir ceux-ci, mais de partager notre expérience et notre savoir collectif afin d améliorer les organisations municipales à la grandeur du Québec. Ce partage d expérience, qu il soit officialisé dans le cadre d une formation comme celles qui furent données ces deux dernières années ou strictement dans le cadre d un échange d information, suite à un appel téléphonique ou un courriel d un collègue, est une des marques distinctives de notre association et de l importance de notre réseau. Le dossier de la relève nous amène à nous pencher effectivement non seulement sur ce soutien à la fois formel et informel, mais également prémisse à l implantation d un éventuel système de mentorat pour lequel notre collègue, Manon Bernard, possède l expertise exceptionnelle et qui fera l objet d un texte dans le présent numéro du Sablier. Ainsi, je vous invite fortement à vous impliquer auprès des nouveaux membres, non seulement pour les accueillir et leur souhaiter la bienvenue, mais également partager vos expériences, les aider à passer à travers certaines étapes cruciales de leur développement et de les encourager. C est cette relève qui pourra nous permettre un jour de profiter, beaucoup plus tard, d une retraite bien méritée et sûrement des plus actives! Et l implication au conseil d administration? Notre association est dirigée par un conseil d administration et un comité exécutif qui encadrent le travail de notre ressource, le directeur général. Démystifions donc le fonctionnement du conseil d administration de notre comité exécutif, les rôles respectifs et l importance de l implication des membres dans leurs fonctions. Vous savez déjà que les responsables de conférences siègent automatiquement à titre d administrateurs sur le CA de l association, lequel conseil tient environ quatre réunions par année. Le rôle du responsable des conférences est d animer les membres au niveau de la conférence et de faire les liens entre les attentes des membres dans les conférences et le conseil d administration, tout en rapportant les décisions du conseil d administration et les orientations de l association au niveau des conférences. Je vous invite fortement à vous impliquer auprès des nouveaux membres. Lorsque les membres désirent s impliquer davantage au sein de l association, il leur est possible de signifier leur intérêt aux membres du comité exécutif ou au directeur exécutif et de se rendre disponibles pour se faire élire au comité exécutif. Le comité exécutif lui se réunit quatre à cinq fois de plus que le conseil d administration afin de préparer ses rencontres, mais également assurer la gestion quotidienne de l association. Le comité exécutif est composé du président, des deux vice-présidents, du secrétaire, du trésorier et du président sortant. Cette structure permet de garantir la pérennité de la gouvernance de l association puisque les fonctions, clairement établies, permettent une progression dans la hiérarchie en maintenant le continuum sur le plan d action donnant toutefois la souplesse des modifications demandées par les membres, tout en préservant une mémoire corporative. Les membres du CA qui souhaitent s impliquer davantage peuvent le faire en se faisant élire sur le comité exécutif. Les gens intéressés à siéger à l exécutif participent au moins une [ 6 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

7 [ année à titre de représentants de Conférence et peuvent, par la suite, occuper l un et l autre des 2 postes de vice-président avant de devenir président. Considérant la fonction de président sortant, l implication est donc de 5 années au minimum à différentes fonctions. Le trésorier et le secrétaire sont habituellement choisis par le président qui soumet son choix à l approbation du CA. La durée est importante, mais l implication en vaut la peine puisqu à la fois nous ressortons grandis de cette expérience et nous découvrons des avantages et des appartenances pour nos organisations respectives, tout en ayant l occasion de travailler avec des collègues des autres régions. Il est important que la relève autant au niveau de notre association et de nos fonctions dans le monde municipal qu au sein même de la gouvernance de notre association, soit assurée. J invite donc chacun des membres à signifier son intérêt et à s impliquer dans le devenir de notre association. En terminant, bien que nous puissions compter entre autres sur une permanence excessivement dévouée, compétente et disponible qui ne compte plus ses heures depuis déjà plusieurs années, je comprends davantage mes prédécesseurs de se limiter à un mandat d un an à la présidence. L implication est importante, mais stimulante. La cohésion structurelle qui est implantée présentement permet de bien préparer les candidates et candidats aux différents dossiers de ce poste exigeant. HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE M. Denis Bédard En plus de ses multiples formations ponctuelles, Denis Bédard détient des certificats en administration, en relations de travail et en ressources humaines à l Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue. Ayant d abord été directeur du service des loisirs de la Ville de Macamic, il y est maintenant directeur général et secrétaire-trésorier ainsi que responsable des communications et des relations avec les médias et la communauté. En plus de ses multiples implications personnelles, Denis Bédard est copropriétaire et président des Cinémas Amos, La Sarre et Ville-Marie. [ 7 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

8 [ Les auteurs et les lecteurs du Sablier : qui sont-ils? Par Jacques Alain Directeur général ADGMQ Le Sablier existe depuis déjà depuis 14 ans. À raison de 2 éditions par année (mai et décembre), il traite de sujets qui concernent le monde municipal. Ses auteurs sont des directeurs généraux, des officiers gouvernementaux, des professionnels oeuvrant dans l univers municipal et, parfois, des collègues étrangers. Qui sommes-nous? L ADGMQ est une association qui regroupe les directeurs généraux, les directeurs généraux adjoints, les directeurs d arrondissement et les directeurs d arrondissement adjoint de la quasi-totalité des villes de habitants et plus du Québec, incluant Québec et Montréal. [ Direction parallèle Par Stéphane Jean IDE Conseil Fruit d un partenariat IDE Conseil et l ADGMQ, c est une longue et heureuse histoire de collaboration. Cette nouvelle chronique offerte par IDE Conseil vise à mettre en lumière des leaders rassembleurs et cohérents avec les défis de demain. Les principaux mandats de cet organisme sont de briser l isolement de ces dirigeants de haut niveau, et de favoriser les échanges professionnels et le réseautage. Il offre également des formations pertinentes et adaptées aux besoins de ses membres et les informe de ce qui se passe un peu partout dans le municipal. De plus, l ADGMQ représente ses membres sur les différents comités gouvernementaux ou autres qui interviennent dans l évolution du domaine. Elle entretient un réseau de contacts avec certains intervenants privilégiés, tels le MAMROT, le MDDEP, l UMQ, la COMAQ, les autres associations de professionnels municipaux et de nombreux partenaires économiques. L Association entretient également des liens avec des collègues européens et canadiens. Qui êtes-vous? Le Sablier est publié en exemplaires. Il est également disponible sur notre site internet en version numérique (www.adgmq.qc.ca). Par Deux directeurs généraux, deux réalités : le premier œuvre au public et le second, au privé. Leur rôle, leur vision et leurs préoccupations sont-ils si différents? Parole à Mario Lazure de la Ville de Sorel-Tracy et Jacques Alain de Teknion Roy & Breton. Qu en est-il de l exercice de leur rôle dans des univers en apparence contrastants? Au quotidien, tous deux se perçoivent comme des aiguilleurs et des rassembleurs. Jacques Alain se dit là pour donner des orientations et guider les gens. Il catalyse leurs efforts et séquence les événements de gestion pour atteindre les résultats souhaités. Il est aussi là pour la poste, il est envoyé à toutes les municipalités membres (maires et directeurs généraux), aux municipalités régionales de comté (préfets et directeurs généraux), aux ministères provinciaux, aux organismes parapublics, aux sociétés d État, aux différentes associations de professionnels municipaux, à nos commanditaires et supporteurs, sans oublier les collègues français, belges et canadiens des autres provinces. En somme, une clientèle très ciblée, particulièrement intéressée par ce qui se passe dans le milieu municipal, par les courants de pensée qui s y retrouvent et par les innovations qui y surviennent ou qui sont pressenties. Voilà donc ce qu il faut savoir lorsque l on écrit dans le Sablier ou lorsque l on y place une publicité. Les commanditaires intéressés à en savoir davantage peuvent consulter notre site Internet à l adresse déjà mentionnée à l onglet Revue Le Sablier / Publicité. Bonne lecture! rassembler en usant d observation et d écoute autour de lui. Mario Lazure abonde dans le même sens : «On ne doit pas être un bon homme-orchestre, mais bel et bien un chef d orchestre, dit-il. On se doit d être un bon aiguilleur et un bon collaborateur médian entre les membres de l équipe. Je n ai pas à jouer les instruments. Je n ai qu à les écouter et les faire se synchroniser.» En équipe autour de la vision Certes, leur vision diffère étant donné le terrain d action. Alors que l un doit propulser une entreprise, l autre doit [ 8 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

9 [ servir les intérêts de la collectivité et non pas les intérêts particuliers. Or, la réalisation de la vision amène les deux directeurs généraux à miser sur les mêmes valeurs, notamment la confiance et la latitude. Pour sa part, Mario Lazure souhaite se montrer rassurant pour l équipe et leur laisser l espace nécessaire pour agir. «Je garde l équipe en ligne avec la vision en maintenant des liens de confiance. Un directeur général doit toujours se montrer au-dessus de la mêlée, ajoutet-il. Il importe de projeter l image Mario Lazure Ville de Sorel-Tracy que l on a une vision claire du futur et des enjeux. Il faut être un modèle pour l équipe.» Jacques Alain, lui, affirme que la vision est une chose et la façon de la déployer en est une autre. «L importance de rassembler les gens prend toute sa valeur dans l architecture du déploiement. Comme l intelligence collective compte pour beaucoup, il faut laisser place aux échanges et aux débats. Une vision non débattue pourrait à la limite être une vision dangereuse. Quand on a une vision commune, endossée et comprise par tous, le mandat de la faire arriver appartient à tous. Pour que chacun se l approprie, on doit s organiser. Je dis souvent que nous sommes douze PDG à nous partager la fonction.» Leurs champs de préoccupation Fait peu étonnant : leur centre de préoccupations suit des directions différentes. Comme directeur général d une ville, tout le volet du développement durable interpelle Mario Lazure. D autant que la ville de Sorel- Tracy représente un acteur important dans la province en ce domaine. Il s interroge donc sur l aménagement des villes dans le futur en regard des nouvelles balises que les principaux thèmes du développement durable amènent. Sa grande question : doit-on continuer à faire du développement domiciliaire aux confins du territoire en ajoutant des routes et des services qui seront difficiles à maintenir en état plus tard? Et qu adviendra-t-il du fonctionnement des villes compte tenu des limites des ressources naturelles comme le pétrole? Puis, la relève dans les villes pose un autre défi de taille puisqu il ne s agit pas nécessairement d un acquis en raison de la pénurie et de la cote actuelle du milieu municipal. Autre secteur, autre contexte. Jacques Alain se soucie davantage de la période économique qui tarde un peu à se relever. Conserver les clients et en gagner d autres demeure la préoccupation première. «Je me sens quand même en confiance, car on n a pas sacrifié l entreprise au détriment de la situation à court terme. On a encore une vision et des morceaux de cassetête bien alignés pour aspirer à un retour au volume passé et même à la croissance. On a posé différents gestes en ce sens comme nos investissements Jacques Alain Teknion Roy & Breton au cours de la dernière année.» En somme, les propos des deux directeurs illustrent une réalité différente. N empêche, plusieurs aspects de leur rôle stratégique s apparentent. Car leur esprit rassembleur ainsi que la confiance et la latitude accordées à leur équipe pour faire vivre la vision se rejoignent. Stéphane Jean, Ide Conseil, en collaboration avec Annie Boutet, rédactrice. HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE M. Patrice Boileau Détenteur d un baccalauréat en construction civile et d une maîtrise en administration des Affaires (MBA), Patrice Boileau est entré sur le marché du travail en 1982 en tant qu estimateur pour Construction Canamont. Depuis 1988, Patrice Boileau a occupé divers postes, tels qu adjoint technique au directeur des Travaux publics et directeur des Travaux publics à la Ville de Beaconsfield ainsi que directeur de l arrondissement Beaconsfield/ Baie d Urfé à la Ville de Montréal. Depuis 2004, ce membre de l Ordre des ingénieurs du Québec évolue à la Ville de Beaconsfield en tant que directeur général. HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE Mme. Ava Couch Détentrice d un baccalauréat en génie civil de l Université Concordia, Anna Couch se joint d abord à l équipe de la Ville de Mont-Royal, où elle agit à titre d ingénieure de projet, d ingénieure adjointe et finalement de directrice adjointe des Services techniques, ingénierie. En raison des fusions municipales de 2002, elle est ensuite promue aux postes de directrice de l Aménagement urbain et des services aux entreprises, puis de directrice d arrondissement. Lors de la reconstitution de la Ville de Mont-Royal, en 2006, elle devient directrice générale, poste qu elle occupe à ce jour. [ 9 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

10 [ Le directeur général, pilier de la gouvernance et de l éthique municipale Par Me Donald Riendeau, conseiller en éthique et gouvernance, IVA Conseils & Solutions Les récents scandales, les projets de loi ainsi que le Rapport Gagné ont contribué à ce que les mots éthique et gouvernance soient perçus par plusieurs comme des enjeux associés, avant tout, aux élus municipaux. Sans rien enlever aux élus qui doivent assumer d importantes responsabilités et faire preuve d un grand leadership, le directeur général est un acteur incontournable dans la mise en œuvre de bonnes pratiques de gouvernance et la construction d une véritable culture de l éthique municipale. D une part, le directeur général s assure que les élus bénéficient des outils et de l encadrement facilitant la prise de décisions. Il devra les accompagner afin qu ils atteignent rapidement un haut niveau d efficacité leur permettant de diriger les dossiers qui leur sont confiés et qu ils assimilent des notions telles que «intérêt de la Ville», «reddition de compte», «politique de gestion contractuelle», «conflit d intérêts», «transparence», «communications d influence». D autre part, son implication quotidienne sur le terrain lui permettra de recommander des actions et des encadrements adaptés à l environnement dans lequel évolue la municipalité et ainsi éviter que des décisions politiques ou opportunistes ne soient prises par les élus. En voici deux exemples : Alors que plusieurs élus sont d avis qu il devrait exister un code d éthique unique pour toutes les villes, un grand nombre de directeurs généraux sont d avis que chaque ville devrait adopter un code personnalisé à ses valeurs et à sa réalité. Une interdiction de deux ans, pour un élu, applicable à la fin d un mandat, lui empêchant d occuper un poste au sein d une entreprise pub_jellybeans_mars2010:layout :43 Page 1 ayant fait des affaires avec la municipalité, serait totalement irréaliste pour une municipalité ne comptant qu une poignée d entreprises. Très souvent le directeur général est le mieux placé pour comprendre les attentes des employés et des citoyens puisqu il survit, généralement, à plusieurs élections et occupe des fonctions à temps plein. Comme me l a énoncé le directeur général d une ville : «À l heure où les familles, la confiance et les valeurs sont érodées, les directeurs généraux qui sauront, par leur leadership, créer une culture de l éthique au sein de leur organisation ainsi qu auprès des citoyens, connaîtront beaucoup de succès». Bon. Bons. DROIT MUNICIPAL ENVIRONNEMENT URBANISME Marc-André LeChasseur est avocat et professeur à la maîtrise en urbanisme à l'école d'urbanisme de l Université McGill. Il a publié en 2009 chez Wilson & Lafleur la seconde édition de son 4 e ouvrage consacré au droit de l urbanisme et au droit immobilier municipal. Il est actuellement l'auteur québécois le plus cité par les tribunaux dans le domaine de l'urbanisme. Il représente exclusivement des municipalités et des développeurs immobiliers. Fasken Martineau DuMoulin S.E.N.C.R.L., s.r.l. Avocats, Agents de brevets et marques de commerce Vancouver Calgary Toronto Ottawa Montréal Québec Londres Paris Johannesburg [ 10 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

11 [ L obligation de civilité en milieu de travail Thème de la conférence Par Gilles Demers Chef de pratique civilité Dolmen Les milieux de travail ont grandement évolué. Les travailleurs d autrefois (années 50 et 60) ne pensaient qu à nourrir leur famille. Aujourd hui, l évolution sociale nous à amené à parler de santé mentale au travail et de harcèlement. Les travailleurs d aujourd hui mettent au premier chef de leurs préoccupations la reconnaissance au travail. Les gestionnaires se sentent démunis et les organisations veulent travailler en prévention. La gestion du climat de travail (civilité) serait-elle une piste intéressante, y a-t-il une obligation légale? La gestion du climat L évolution des milieux de travail amène le travailleur d aujourd hui à ne plus avoir les mêmes besoins que les travailleurs qu il y a 30 ou 40 ans. Les gestionnaires d aujourd hui se doivent d avoir suivi cette évolution. La gestion du climat de travail est devenue une nécessité dans notre société. Les thèmes abordés lors de la conférence du 20 mai au congrès de l ADGMQ seront : Les besoins des travailleurs d aujourd hui Le gestionnaire; de la tâche au climat L obligation légale de l organisation Différencier violence, harcèlement et civilité Une responsabilité partagée; l organisation, gestionnaires et employés Conséquences de l incivilité (Coût) Comment gérer l incivilité (Climat de travail) Des outils simples; un résultat surprenant Une volonté organisationnelle [ 11 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

12 [ Harcèlement, harceleur, harcelé : comment s y retrouver? Par M e Yvan Bujold, avocat associé en droit du travail et de l emploi, Cain Lamarre Casgrain Wells Par M e Caroline Bérubé, avocate en droit du travail et de l emploi, Cain Lamarre Casgrain Wells La Commission des normes du travail s est ainsi dotée d un mécanisme de médiation rapide qui intervient avant que ne soit référée la plainte pour audition devant la Commission des relations du travail. Les statistiques confirment incontestablement l efficacité et la nécessité de ces processus de médiation. Un récent communiqué de la Commission des normes du travail établissait que 97 % des plaintes en cette matière sont réglées dans le cadre des processus de médiation. Par contre, le moyen le plus efficace de gérer le harcèlement passe par la prévention et l élaboration d une politique interne visant à le prévenir, ce qui d autre part évite d encourir les frais et les délais liés aux démarches administratives et judiciaires. Une telle politique doit contenir des clauses courtes et précises, préserver la confidentialité des parties, être diffusée et connue du personnel, et être appliquée de façon uniforme et constante par l employeur qui doit voir scrupuleusement à son respect. Ainsi, une politique révisée périodiquement par l employeur, en collaboration avec les salariés, est un moyen efficace pour éviter d être identifié comme harceleur ou harcelé! Le harcèlement, qui était autrefois un sujet presque tabou, est maintenant devenu une réalité d importance, voire une priorité dans les milieux de travail québécois et canadiens. En observant les statistiques à ce sujet, on peut constater que l efficacité des recours pour le sanctionner est aujourd hui victime de sa grande popularité. En effet, depuis juin 2004, le nombre de plaintes pour harcèlement psychologique en vertu de l article de la Loi sur les normes du travail ne cesse d augmenter, ce qui affecte sensiblement les délais de traitement pour ce type de litige. C est ainsi que grâce aux outils que notre société s est donnés pour dénoncer le harcèlement, nous devons maintenant mettre en place des moyens efficaces pour le contrer. COMPRENDRE LE PRÉSENT pour imaginer et façonner l avenir. Découvrez nos ateliers de réflexion stratégique. LA FORCE DU RÉSEAU IDE.CA IDEC035 Publicité corporative Magazine Le Sablier Format : 4,5 (L) X 3,37 (H) pouces (couleur) [ 12 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

13 PDF/X-1a:2003 [ RÉDUIRE LES COÛTS D EXPLOITATION DE MON BÂTIMENT TOUT EN PROFITANT D UN APPUI FINANCIER, C EST PLUS QU UNE BONNE AFFAIRE. Mille et une mesures d efficacité énergétique. Mille et une solutions d affaires. Pour vous aider à réaliser des économies d énergie, Hydro-Québec vous offre des appuis financiers visant l optimisation des performances énergétiques de votre entreprise, notamment en ce qui concerne : l éclairage ; le chauffage ; la climatisation ; l isolation. Programme Appui aux initiatives Optimisation énergétique des bâtiments UN CHOIX D AFFAIRES RENTABLE ET RESPONSABLE. HYQ101064M_3_OEB_Bat_LeSablier.indd 31/03/ :45 PAGE 1 [ 13 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

14 [ Pour retenir et fidéliser votre tête-d œuvre, misez sur l engagement affectif Par Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente Mélanie Drouin, B.A.A., conseillère Les nombreux défis qui se présentent actuellement dans la sphère de la gestion des ressources humaines du milieu municipal font en sorte que les organisations doivent revoir leurs pratiques de gestion. En effet, les municipalités doivent préparer la relève en raison des départs prochains à la retraite, rivaliser avec le secteur privé pour recruter les talents et ainsi que des jeunes travailleurs qui n ont pas toujours une image positive des organisations publiques. Afin de retenir et fidéliser leurs employés, il importe que les municipalités se soucient des facteurs qui peuvent agir sur leur engagement. L engagement correspond à l état psychologique d un employé envers [ son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. Un employé peut être engagé envers son organisation de deux façons : l engagement de cœur qui représente l attachement affectif caractérisé par l implication d un individu envers son organisation et l engagement de tête qui repose, pour sa part, sur un attachement rationnel associé aux conditions de travail et avantages de rester à l emploi. Bien qu un niveau d engagement de tête soit essentiel à la rétention du personnel, les municipalités doivent privilégier le développement de l engagement affectif puisqu il a été scientifiquement associé à davantage de conséquences positives. En effet, les organisations qui agissent sur l engagement affectif de leurs employés peuvent : accroître la productivité, offrir un climat et une qualité de vie au travail, diminuer le taux de roulement et favoriser la fidélisation du personnel, réduire le négativisme et la résistance au changement et augmenter la qualité du service à la clientèle. Pour une relève nombreuse et de qualité Par David Johnstone, coordonnateur du comité de la Relève municipale David Johnstone est le consultant principal de Johnstone et Associés. Il a œuvré pendant plus de vingt-cinq (25) ans à la direction générale dans plusieurs villes au Québec L ADGMQ, l UMQ et la COMAQ, travaillent depuis 2006 à développer des outils de communication dans le but de sensibiliser nos jeunes à la possibilité de faire carrière dans le monde municipal. Conférences, dépliants, foires de l emploi, Forums, bourses d étude, stages, ententes avec 4 universités, etc. Les 3 partenaires ont utilisé plusieurs moyens pour atteindre leurs objectifs qui sont de faire connaître le fort potentiel d emplois municipaux, les avantages de ces emplois qui ont une action immédiate sur le milieu de vie du travailleur et sur ses concitoyens. Récemment, grâce à la participation financière du MAMROT, le groupe de travail a pu mandater 2 firmes de jeunes professionnels en communication et en vidéo, soit BRAD et Bis. Le résultat du travail concerté de ces spécialistes a permis d évaluer le travail fait jusqu à maintenant et de dresser un plan d action qui nous assure d utiliser le bon langage et les bons outils pour s adresser à la clientèle très techno que constitue la relève. Le plan s appuiera sur une identification visuelle moderne et fera voir la diversité des emplois disponibles au municipal, la variété des défis qu offrent les municipalités du En tant que gestionnaire, voici quelques stratégies à mettre en œuvre pour développer l engagement affectif des employés. Tout d abord, il est essentiel d assurer la clarté en tenant par exemple régulièrement des rencontres individuelles avec les employés pour faire le suivi sur les projets en cours et discuter des obstacles rencontrés. Deuxièmement, il est important de développer les capacités et les compétences en élaborant notamment des plans de développement individuels intégrés à la démarche d appréciation du rendement. Ensuite, de l influence doit être accordée aux employés en augmentant par exemple leur latitude décisionnelle dans la réalisation des projets. Finalement, de la reconnaissance doit être démontrée aux employés pour que ceux-ci se sentent appréciés à leur juste valeur. Par exemple, la reconnaissance peut se concrétiser par une rétroaction constructive donnée aux employés. Et qu en est-il de vous? Êtes-vous engagé de cœur ou de tête? Québec et la diversité des milieux où ces emplois se retrouvent, autant en ville qu en région rurale, forestière ou minière. Un axe de communication et un slogan dynamique, qui seront dévoilés en octobre prochain, serviront de moteurs à une campagne publicitaire qui attirera l attention sur un nouveau site web conçu spécialement pour regrouper en un même lieu les outils d information sur les types d emplois municipaux, de même que les offres d emplois et les stages disponibles dans les différentes municipalités du Québec. Des hyperliens relieront ce nouveau site aux autres sites utilisés par les chercheurs d emploi, du type Jobboom, Workopolis, Emploi-Québec, etc. Un dossier vivant qui mobilise tous ceux qui ont à cœur l avenir des villes du Québec et la qualité de leurs gestionnaires, professionnels et élus. [ 14 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

15 [ HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE M. Jean Dubé Jean Dubé débute dans le secteur municipal en 1984 alors qu il occupe pendant quatre ans le poste d ingénieur municipal et directeur des Travaux publics à la Ville de Mascouche. Durant sa carrière, il travaille à titre de directeur des Travaux publics, directeur général adjoint ou directeur général pour les Villes de Repentigny, Sillery et Saint-Hubert. En 1999, Jean Dubé est embauché par la Ville de Saint-Nicolas en tant que directeur général, pour ensuite occuper ce poste à la Ville de Lévis à la suite des fusions. HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE M. Jean-Yves Forget Détenteur d une maîtrise en analyse et gestion urbaines ainsi que d un baccalauréat en éducation, Jean-Yves Forget est d abord directeur du module qualité de vie au sein de l équipe de la Ville de Mont-Laurier. Par la suite, il se joint à la Ville de Joliette, où il occupe le poste de directeur du Service des loisirs et de la culture durant neuf ans, pour ensuite être promu directeur général. En 2003, il devient directeur général de la Ville de Mont-Laurier et y œuvre toujours. HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE M. Pierre Larivée Ingénieur de formation, Pierre Larivée oeuvre successivement dans les secteurs privés de l industrie et de la construction lourde, du génie-conseil et de la construction, promotion, vente et gestion immobilières. À l emploi de la Cité de Dorval depuis janvier 1985, Pierre Larivée agit à titre de directeur général de la municipalité jusqu aux fusions de 2002, alors qu il est nommé directeur de l arrondissement Dorval / L Île-Dorval. À la suite de la reconstitution de la Cité de Dorval en 2006, il est reconduit au poste de directeur général de la Cité, qu il maintient jusqu au 16 avril 2010, date à laquelle il a pris sa retraite. [ 15 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

16 [ La mise en place d un nouveau service, le programme de mentorat. Une approche gagnante pour les directeurs généraux. Par Manon Bernard, Ph.D. Directrice générale, Ville de Vaudreuil-Dorion De plus en plus d associations professionnelles reconnaissent que le jumelage entre une personne d expérience et une autre, moins aguerrie, est un moyen efficace de développement des potentiels personnel et professionnel. Ce jumelage, appelé le mentorat, est un outil de développement de carrière fort intéressant et surtout très enrichissant autant pour les mentors que pour les mentorés. Mais qu en est-il au juste? Puisqu il s agit d une relation de soutien entre deux pairs, la relation mentorale la plus connue est celle entre un gestionnaire moins expérimenté (le mentoré) et un gestionnaire d expérience (le mentor). On assiste donc à une rencontre où le directeur général, généralement en fin de carrière, développe une relation de complicité dans laquelle le nouveau se sentira à l aise de parler de ses préoccupations. Son rôle consiste à l aider à prendre du recul et à se développer. Qui peut devenir mentor? Tous les directeurs généraux (même ceux qui ne sont pas en fin de carrière). Outre l expérience, il faut avoir de la disponibilité et le goût de partager son savoir. Et à cela, s ajoute une courte formation en mentorat qui précise les balises de la démarche. Dès que ces trois éléments sont rassemblés, le mentoré choisira son mentor en fonction de critères de sélection : l expertise et la personnalité. Comment s assure-t-on du succès d une relation mentorale? À cet égard, le succès dépendra principalement de l affinité entre les deux personnes, mais également sur l établissement d objectifs précis déterminés dès le début de la démarche. Le programme de mentorat n existe pas encore au sein de l ADGMQ. Toutefois, l Association analyse la possibilité de le mettre en place au cours des prochains mois. Les spécialistes sont unanimes, le mentorat accroît le succès des gestionnaires et les recherches démontrent qu il peut faire toute la différence. Voilà une façon valorisante de transférer ses acquis et de donner un peu de son temps à ceux qui en ont besoin. Êtes-vous intéressé à devenir le mentor d un collègue? Communiquez avec le directeur général de l Association, M. Jacques Alain ( ) pour l en informer. HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE M. Bernard Létourneau Titulaire d une licence en droit de l Université Laval, Bernard Létourneau est admis au Barreau du Québec en Il fait ses premières armes à la Commission scolaire régionale Pascal- Taché, où il occupe le poste de secrétaire général et agent de gestion du personnel. Après avoir travaillé pour le Conseil de comté général de Montmagny, Bernard Létourneau développe son expertise à la MRC de Montmagny, où il agit à titre de directeur général durant 17 ans. Depuis 1999, il est directeur général de la Ville de Montmagny. [ 16 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

17 [ [ 17 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

18 [ Tendance ADGMQ Les stratégies locales de développement des compétences Par Nicolas Charest, Coordonnateur à la veille, L observatoire de l administration publique ENAP Dans le cadre de son Programme pour la création d emplois et le développement économique au niveau local, l OCDE s est penchée sur différentes initiatives relatives aux stratégies de développement des compétences mises de l avant par des villes et des municipalités des cinq continents. Ces villes et ces municipalités font face non seulement aux changements démographiques et à l augmentation de la demande de travailleurs qualifiés, mais aussi, selon le cas, à l immigration ou à l émigration. Afin que le bassin de travailleurs disponibles réponde à la demande locale, elles doivent s ajuster. Les décideurs politiques des villes doivent alors être en mesure d établir l ordre des priorités des besoins locaux afin d orienter efficacement leur intervention. Quelle que soit la priorité (attirer et intégrer les nouveaux talents, former les futurs travailleurs, etc.), les administrations locales influencent les politiques éducatives et de formation et travaillent en partenariat avec les différentes parties prenantes, car le développement des compétences des travailleurs fait appel à des enjeux divers : éducation, emploi, développement économique, développement social et entrepreneuriat. L ouvrage publié par l OCDE sur le sujet est construit en deux grandes parties. La première examine d abord les pays en développement qui sont principalement aux prises avec le départ de nombreux travailleurs qualifiés (émigration), forçant ainsi les administrations locales à rebâtir leur économie locale. La situation des pays industrialisés est ensuite exposée. Dans ce cas de figure, la situation est inversée (immigration). Il ne suffit pas d investir dans la formation et l éducation, il est plutôt essentiel pour les villes et les municipalités de ces pays : d attirer et de conserver les talents; d intégrer dans le système de développement de la main-d œuvre les groupes désavantagés; d augmenter les compétences des travailleurs peu qualifiés. Pour être efficace, la stratégie à adopter par les administrations locales devrait considérer ces trois éléments et intervenir de manière équilibrée entre ceux-ci. Cette façon de faire aurait pour effet de maximiser la synergie et de veiller à ce qu aucun citoyen ne soit laissé pour compte. Car le développement des compétences des travailleurs fait appel à des enjeux divers. La seconde partie de l ouvrage propose six études de cas, exposant des initiatives recensées en regard des avantages de la mise en place d une approche intégrée en lien avec le développement de la maind œuvre, de l importance de la mise à jour des compétences des travailleurs et, enfin, de la nécessité d une meilleure gestion de la migration. Deux de ces six cas sont présentés ici brièvement. Pour la mise en place d une approche intégrée de développement de la main-d œuvre, l initiative de l État du Michigan est des plus intéressantes. Conscient du fait que chaque administration locale éprouve des besoins particuliers et qu elle se trouve dans la meilleure position pour les cibler, le gouverneur de l État a accordé, avec l appui d une organisation caritative, un financement d un million de dollars pour nouer des alliances régionales avec des acteurs des administrations locales et du secteur privé concernés par une même industrie et au sein d un même district. Treize projets ont été retenus. Ces treize alliances régionales ont cerné les compétences manquant à leur main-d œuvre, elles ont planifié des stratégies en lien avec les problématiques relevées et elles ont mis en place des actions pour pallier les obstacles préalablement ciblés. Selon les auteurs, la plupart des treize projets retenus en vertu de cette initiative ont vu le jour au cours des deux premières années de l initiative. Leur caractère récent ne permet toutefois pas de mesurer les effets de leur introduction tant sur les employeurs que sur les travailleurs. Cependant, l implication de toutes les parties prenantes au sein d une alliance et l établissement de mesure de la performance sont des éléments essentiels au succès. Enfin, la pérennité de cette initiative est discutée, puisque le financement accordé par l État n est pas récurrent. Plusieurs alliances régionales craignent que les acteurs impliqués cessent d investir lorsque le financement de l État prendra fin. En matière de gestion de la migration, la ville de Malmö, en Suède, s est investie dans l intégration des nouveaux arrivants. Pour s adapter à la conjoncture économique et au taux élevé d immigration, la ville s est dotée, dès le milieu des années 1990, d une stratégie appelée Vision Deux principales difficultés avaient alors été ciblées : plusieurs citoyens n avaient pas terminé leur formation secondaire et étaient par conséquent peu qualifiés, alors que des titulaires de diplôme universitaire n intégraient pas le marché du travail en raison de [ 18 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

19 [ leur origine ou du peu de demandes dans leur champ de spécialisation. Nombre de discussions ont été engagées avec le gouvernement central afin que la ville puisse adopter localement différents dispositifs en matière de formation et d emploi. Une université a été ouverte avec le soutien et le financement du gouvernement central. Par ailleurs, des initiatives d intégration des groupes défavorisés dans le processus de développement du système de perfectionnement de la main-d œuvre ont été mises de l avant. De surcroît, des projets d intégration des immigrants ont été créés, des mesures pour les immigrants très qualifiés ont été élaborées et un centre de reconnaissance des acquis a vu le jour. Le projet a notamment aidé plusieurs citoyens à mettre à jour leurs compétences et à avoir à nouveau accès au marché du travail. Toutefois, malgré les Nous connaissons votre monde, nous parlons votre langage, nous partageons notre expertise. retombées positives de ces initiatives sur plusieurs plans, un fait demeure : le taux de chômage des immigrants vivant à Malmö est encore supérieur à celui des Suédois d origine. L ouvrage se termine par la présentation de cinq enjeux en lien avec la mise en œuvre de stratégies de développement des compétences : Accéder à l information et aux données pertinentes : les décideurs locaux doivent comprendre et définir correctement l offre et la demande de compétences par rapport à leur main-d œuvre locale; Établir des stratégies à long terme et atteindre un équilibre : les villes et les municipalités doivent parvenir à un juste équilibre entre l attraction des talents, l intégration des groupes défavorisés dans les systèmes de perfectionnement de la maind œuvre et la mise à jour des compétences des personnes peu qualifiées; Mieux cartographier l offre de compétences à travers les filières et les échelles de carrières : au niveau local, l éducation et la formation sont souvent mises en œuvre à la pièce, sans véritable rapprochement entre les cours et sans réelle connaissance des besoins des employeurs. Regrouper localement les systèmes de formation et d éducation est nécessaire pour aider les citoyens à mettre à profit leur apprentissage; Bâtir de solides relations avec les employeurs : pour relever les défis liés à l offre et à la demande de compétences, il est fondamental de travailler en étroite collaboration avec les acteurs du secteur public et les divers employeurs. Bien que le secteur privé puisse être un partenaire précieux pour mettre en évidence des demandes de compétences à court terme, les acteurs gouvernementaux peuvent jouer un rôle important, notamment en encourageant les employeurs à réfléchir à leurs besoins à long terme; Se tourner vers l avenir et anticiper les changements : la réussite des stratégies locales de compétences repose sur la capacité à prévoir la croissance et les demandes à venir. Les stratégies locales doivent être régulièrement révisées et ajustées en fonction de l évolution de l économie et de l industrie. OECD (2009). Designing Local Skills Strategies, Series : Local Economic and Employment Development, Paris, OECD Publishing, 276 p. Votre partenaire de solutions [ 19 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

20 [ Les villes et les MRC, une relation complexe : le cas des Cités régionales Par Marie-France Maheux, Professeure-invitée UQAR Par Jean-Claude Michaud, Ph.D. en économie, consultant Madame Maheu est professeure invitée au département Sociétés, Territoires et Développement. Elle s intéresse plus particulièrement à la gestion du développement régional et aux politiques culturelles. Le Caucus est formé de vingt-six villes situées dans onze régions du Québec et vingt-six MRC (municipalité régionale de comté). À trois exceptions près, les Cités regroupent plus de 50 % de la population des MRC concernées. C est plus de 12 % de la population du Québec et leur territoire d influence représente plus d un québécois sur quatre. Sur le plan méthodologique, l étude a retenu quarante-deux indicateurs choisis sur la base des approches utilisées par les chercheurs dans ce domaine. La réponse à la question sur le positionnement montre que ces villes jouent un rôle majeur dans le développement des régions. Elles sont la plaque tournante dans les domaines du transport, des services de proximité aux entreprises, des réseaux de vente au détail et des services publics. Au sein de ces villes, on assiste également à une migration graduelle des services à la propriété vers les services aux personnes. L étude amène à s interroger sur leur place au sein des instances de la MRC et de la CRÉ. Comme ces MRC et ces Cités régionales sont à la fois urbaines et rurales, des tensions existent entre ces deux milieux. L importance des Cités régionales dans le développement est-elle reconnue à sa juste valeur? Est-ce que l accroissement des compétences des MRC exige de plus en plus de transfert financier des Cités régionales vers les MRC. Est-ce que le système municipal local migre vers des Villes avec les compétences des MRC ou vers des MRC avec les compétences des Cités ou encore vers des agglomérations urbaines et rurales de type «Communautés métropolitaines»? Monsieur Michaud est professeur retraité de l UQAR. Il agit comme consultant auprès d organisations régionales, nationales et internationales. Il s intéresse au développement économique régional, notamment au rôle de villes et de la culture dans la dynamique économique. Une étude sur le rôle et les responsabilités des villes membres du Caucus des Cités régionales de l UMQ a été menée en Deux questions principales étaient posées: à quoi servent les cités régionales dans les MRC et dans les régions? Que devrait-on changer pour améliorer l efficacité de ces villes? Optimum Actuaires & Conseillers inc. Mme Andrée Charest nommée au poste de Présidente M. Jean-Claude Pagé, Président et chef des opérations de Groupe Optimum inc. est heureux d annoncer la nomination de Madame Andrée Charest au poste de Présidente d Optimum Actuaires & Conseillers inc. Détentrice d un baccalauréat en actuariat et membre Fellow de l Institut canadien des actuaires et de la Society of Actuaries depuis 1993, Mme Charest s est jointe à Optimum Actuaires & Conseillers inc. en Sa contribution a été essentielle à l essor qu a connu la société ces dernières années, et nous sommes assurés qu elle saura poursuivre la mission de l entreprise avec brio. Le Groupe Optimum est un groupe financier privé canadien d envergure internationale qui exerce ses activités dans les secteurs de l assurance vie, de l assurance de dommages, de la réassurance vie, de l actuariat-conseil et de la gestion d actifs. Le groupe est présent surtout au Canada, aux États-Unis et en France. Plus de 500 employés à travers le monde contribuent à son succès; son siège social est situé à Montréal. [ 20 ] VOLUME 15 - NUMÉRO 1 - MAI 2010

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