fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés

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1 h fiche pratique des repères pour agir #10 Préparer un accord GPEC dans les entreprises de plus de 50 salariés Octobre 2008 Le souci de se mettre en conformité avec la loi pousse un certain nombre d entreprises à aborder le sujet principalement sous l angle de la négociation et exclusivement sur un plan technique. En effet, la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 a créé une obligation triennale de négocier autour des questions de GPEC pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus. Par ailleurs, depuis le 20 janvier 2008, les organisations syndicales sont en mesure d imposer l ouverture de négociations, si cela n a pas été le cas. Le constat que l on peut faire est que la construction préalable d une matière partagée et d un objet de concertation fait souvent défaut et rend l exercice de négociation délicat, voire infructueux. Cette fiche pratique répond à la question de savoir s il ne serait pas utile, pour les acteurs de l entreprise, de faire de cette obligation légale une opportunité pour construire un projet. Projet qui permettra de concourir à la performance de l entreprise. Pour cela, les enjeux humains sont potentiellement nombreux. Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail de Basse-Normandie

2 Comment mener un diagnostic préalable à la négociation Quelles précautions prendre? i Passer par le concret d une ou plusieurs situations En théorie, les acteurs de l entreprise imaginent bien ce que recouvre le concept de GPEC. En revanche, ils peuvent rencontrer quelques difficultés à imaginer concrètement comment cela peut se traduire dans leur entreprise, qu il s agisse du dirigeant, de l encadrement ou de représentants du personnel. Ce sujet peut être perçu comme appartenant à la seule direction des ressources humaines. Ainsi, pour tenir compte de cette situation, il nous paraît important de pouvoir faire la démonstration sur un périmètre (un secteur, un métier particulièrement impacté par des modifications à venir) ou un objet restreint (anticiper un ou deux départs en retraite) de l intérêt d une telle démarche, avant ou parallèlement à un déploiement plus large de la méthode. Cet essai sur le réel doit permettre d enrôler des acteurs encore interrogatifs sur l intérêt d une telle démarche en donnant à voir les questions posées par une telle démarche, les décisions à prendre, les étapes et les acteurs concernés. Ainsi, dans cette entreprise de conception et fabrication de vannes pour l industrie, la DRH a choisi de traiter de deux départs en retraite de salariés pour donner à voir de l intérêt d une démarche plus large. Le dirigeant témoigne du fait qu au-delà du discours largement diffusé sur le sujet, il n était pas convaincu de l intérêt d investir dans celle-ci. L analyse de l emploi de l un des titulaires a permis, d une part, d interroger son équipe de direction sur des faiblesses organisationnelles auxquelles le titulaire devait palier dans son action quotidienne et, d autre part, de mettre en lumière les nombreux savoir-faire informels que l entreprise risquait de perdre avec le départ de son titulaire si un transfert n était pas organisé. Ce début de démonstration a permis de convaindre de l importance d un travail plus large sur la GPEC. Quant aux représentants du personnel qui plaidaient depuis longtemps sur les risques liés aux départs d anciens, ils ont trouvé là le moyen de formaliser leur intuition et d avancer des propositions pour y faire face. i Utiliser les outils de façon adéquate La GPEC est une démarche qui attache une importance particulière à l anticipation de l évolution des métiers et des compétences. Elle vise à mettre en cohérence les outils de gestion de la ressource humaine, en lien avec la stratégie de l entreprise. Trop souvent, les acteurs pensent qu ils ne peuvent démarrer une démarche GPEC s ils n ont pas mis en place préalablement les outils nécessaires

3 (référentiels métiers, entretiens professionnels ). À l inverse, il est vrai que tout développement d outil non relié aux enjeux stratégiques est risqué, voire contre productif, tant que n ont pas été clairement formalisés et partagés les enjeux au service desquels la démarche GPEC devait répondre. Dans cette coopérative de l agroalimentaire, la démarche GPEC a commencé par la formalisation des référentiels métiers. Postérieurement, mais heureusement assez vite, l analyse stratégique a fait apparaître la diminution d un certain nombre d emplois administratifs, rendue possible par la mise en place de nouvelles technologies notamment et le développement d emplois à caractère plus commerciaux dans les magasins de proximité, pour répondre au développement du service attendu par les adhérents de la coopérative. Le besoin de mobilité ainsi relevé nécessite le développement de référentiels métiers qui permettent d identifier les compétences communes à des métiers différents, les passerelles ou parcours possibles pour évoluer d un métier vers un autre. Hélas, les référentiels métiers n avaient pas été choisis sur ces critères, une partie du travail de formalisation était donc à refaire Quelle méthodologie retenir pour réaliser ce diagnostic? Le pragmatisme incite à reconnaître que deux méthodes sont possibles pour réaliser un diagnostic. La première approche, «descendante», démarre par un travail avec le dirigeant et son comité de direction, pour identifier les effets d une stratégie formalisée sur la nature de l organisation du travail à mettre en place et des emplois attachés. Une fois les principales modifications organisationnelles formalisées et leurs conséquences sur les emplois, il est alors nécessaire d investir le terrain pour évaluer l écart entre des prescriptions futures et le travail réel, tel qu il est actuellement mis en œuvre. Parallèlement à ce travail de terrain, un travail sur les données de population (âges, ancienneté, éléments de santé, compétences détenues, turnover ) permet de caractériser les évolutions prévisibles. C est le croisement de cet ensemble de données qui permettra de faire ressortir les enjeux auxquels le système de GPEC doit répondre et donc de préciser ses caractéristiques qui devront faire l objet d une négociation. La seconde approche, dite «ascendante», est inverse. Elle part du terrain, c est-à-dire du travail réel tel qu il est mis en œuvre, des difficultés qu il pose, des données de population constatées, etc. C est, là aussi, le croisement de cet ensemble de données qui permet de dégager des marges de manœuvres ou de préciser des risques, pour le futur. C est à partir de ces informations que des enseignements pour l avenir sont formalisés. Ils permettent au dirigeant et à son comité de direction de nourrir les différentes options stratégiques possibles.

4 Ainsi, dans cette PME de l agroalimentaire où la croissance est forte, le diagnostic devait permettre de prendre une photographie objective du fonctionnement actuel et le confronter à l ambition stratégique. Ce dernier a montré que les prévisions de développement allaient nécessiter des évolutions organisationnelles. C est ainsi que le comité de direction a pris conscience du besoin de structuration de la ligne hiérarchique, en créant des emplois de chefs d équipes, intermédiaires entre le personnel et le responsable de production. Au-delà, il a validé l évolution à terme de l organisation de production en équipes autonomes, ce qui modifie quelque peu le contenu des métiers de production. Par ailleurs, la mise en place des référentiels métiers et des entretiens professionnels permettra à la fois d accompagner de manière plus efficace l évolution des salariés et d intégrer plus rapidement les nouvelles recrues (au moins 50 personnes) que le plan de développement nécessite. À noter que, quel que soit le sens de développement de la méthode, elle se doit d associer l ensemble des acteurs à ses différentes phases. Quels sont les apports d un diagnostic préalable? i Nourrir les enjeux fondateurs d un accord Engager une démarche de diagnostic préalablement à l engagement de négociations permet aux acteurs de disposer d une photographie de la situation et de se positionner par rapport aux enjeux majeurs. Selon les cas, il s agira en priorité de : favoriser la mobilité interne pour répondre aux attentes de parcours professionnels d un personnel jeune, lutter contre le turnover, maintenir dans l emploi des personnels rencontrant des problèmes de santé, anticiper des pertes de savoir-faire liées aux départs en nombre de salariés anciens En fonction du ou des enjeux majeurs retenus, les négociations à engager pour les actions à mettre en œuvre seront radicalement différentes. i Réaliser un état des lieux des outils existants Même s il ne s agit pas de se focaliser sur les outils comme pièce centrale d un dispositif GPEC, le diagnostic constitue le moment adéquat pour passer en revue les différents outils développés par l entreprise, qui pourraient plus tard venir s articuler dans une démarche GPEC. Quels sont leurs points forts, leurs points d amélioration? Quelle utilisation en est faite par les différents acteurs? Comment pourraient-ils être mis au service des différents enjeux préalablement identifiés?

5 i Identifier les points de convergence et divergences entre les acteurs de la négociation La restitution du diagnostic va permettre d engager le dialogue entre les acteurs autour du sujet considéré. Cette phase de débat va permettre à chacun des acteurs de mesurer les points de convergences mais aussi le chemin à parcourir pour s engager dans une future négociation. L intérêt du diagnostic pour les acteurs de l entreprise est de partager une même représentation des caractéristiques de la situation, leur permettant de s engager dans la négociation à partir d une même ligne de départ. Ce, même s ils peuvent avoir une appréciation différente des conclusions du diagnostic. i Élaborer un accord opérationnel À l issue du diagnostic, les acteurs pourront plus aisément convenir : du périmètre d un futur accord, des thématiques qui devront y être abordées, d un processus de négociation approprié. Cette démarche leur permettra de se donner toutes les chances de construire un accord véritablement partagé, qui engage de véritables projets et des programmes structurés de transformation des conditions de réalisation du travail.

6 Contactez-nous : Antenne ANACT Basse-Normandie Immeuble Paseo - Parc Athéna 12, rue Ferdinand-Buisson SAINT-CONTEST - CAEN Tél. O Conception & réalisation : Nouveau Regard - Caen / octobre 2008

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